#NoEstimates - Warum wir mit Schätzungen nicht das erreichen, was wir glauben zu erreichen.

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Schätzungen sind für alle, die in Projekten tätig sind ein tägliches Arbeitswerkzeug zur Zusammenarbeit. Sie bilden sowohl im kleinteiligen Tagesgeschäft als bei der Arbeit im Team und in Projekten die Basis für Zeitpläne und Kostenkalkulationen. Außerdem ist es uns möglich durch sie unseren Arbeitsfortschritt zu verfolgen und wir nutzen sie außerdem als Entscheidungsgrundlage

Dabei spielt es zunächst keine Rolle, ob Agiles oder „klassische“ Projektmethodiken angewendet werden. Je nach Vorgehensmodell kommen andere Schätzmethoden z.B. Planning-Poker, 3-Punkt-Schätzungen oder auch komplizierte statistische Methoden zum Einsatz. Erfahrungsgemäß wird in Organisationen viel Zeit darauf verwendet, die eigenen Schätzmodelle zu verbessern, um genauere Schätzungen zu erreichen.

Die Diskussion, die sich hinter dem Hashtag #NoEstimates versteckt, beschäftigt sich dabei mit der Frage, ob ein Projektleben ohne Schätzung nicht besser sein könnte.

Der Vortrag zeigt zum einen eine Vielzahl der Problematiken von Schätzungen auf, die dazu führen, dass wir mit unseren Zahlenwerken nicht das erreichen, was wir glauben zu erreichen. Zum anderen stellt er die Frage, ob Kosten/Pläne als Entscheidungsgrundlage nicht der falsche Weg sind, um das richtige Produkt zu entwickeln – wer hat schon hinterfragt, ob Projektpläne nicht eher selbsterfüllende Prophezeiungen sind? oder ob die Planerfüllung in den Vordergrund gerückt ist? Und was ist wichtiger, eine möglichst genaue Vorhersage der Zukunft oder das schaffen einer richtigen Zukunft?

Und außerdem gibt es da noch #NoProjects…

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#NoEstimates - Warum wir mit Schätzungen nicht das erreichen, was wir glauben zu erreichen.

  1. 1. #NoEstimates Warum wir mit Schätzungen nicht das erreichen, was wir glauben zu erreichen. Robert Weißgraeber, aexea TechDivision TechTalk München, 30. Januar 2014 2 / 211
  2. 2. /me Robert Weißgraeber Principal @ aexea 2
  3. 3. Achenkirch – Idyllische Gemeinde mit Tiroler Atmosphäre Achenkirch ist eines der schönsten Gebiete in den Tiroler Alpen. Es wird hier alles getan, damit sich die Besucher wohlfühlen. Die Gemeinde mit über 2.000 Einwohnern liegt im Achental auf einer Höhe von 916 Metern. Das historische Heimatmuseum im Sixenhof ist Grund genug, der idyllischen Gemeinde einen Besuch abzustatten. Besonders interessant ist Achenkirch für Sportbegeisterte, Naturliebhaber sowie Familien. Wenn Sie im Winter zum Ski fahren, Snowboarden, Langlaufen, Winterwandern und Rodeln nach Achenkirch kommen, erwarten Sie im variantenreichen Skigebiet Hochalmlifte Christlum perfekt präparierte Pisten und Loipen. Mit über 100 Schneetagen im Jahr gilt das Gebiet als schneesicher. Eine besondere Attraktion ist der berühmte Achensee 3-Täler-Lauf, wofür Achenkirch weit über … x10000 3
  4. 4. #foodkoma @robert_we 4
  5. 5. (1) #NoEstimates als Hashtag 6 / 211
  6. 6. Wood Zuill Why do we "think" we "need" estimates? Its worth thinking about. @WoodyZuill 6
  7. 7. Neil Killick Is not about ditching estimates. It is about improving the way we work such that estimates become redundant. @neil_killick 7
  8. 8. Vasco Duarte The hard part with software projects is the *software* part. Stop worrying about the project part until you got that right. @duarte_vasco 8
  9. 9. 9
  10. 10. (2) Was ist „schätzen“? 10
  11. 11. Definition: Schätzung Unter Schätzung versteht man die genäherte Bestimmung von Zahlenwerten, Größen oder Parametern durch Augenschein, Erfahrung oder statistischmathematische Methoden. (Wikipedia); Photo: dorkomatic via flickr (CC) 11
  12. 12. Warum schätzen wir? „Wann wirst Du fertig sein?“ „Wann wird Feature X bereit stehen?“ „Wieviel kostet es?“ 12
  13. 13. Um zu entscheiden, ob wir ein Projekt kostengünstig genug tun, um einen Gewinn zu machen. Um zu entscheiden, wie viel Geld wir brauchen, um ein Team für ein Jahr zu besetzen. Um zu entscheiden, welche Menge an Arbeit wir denken während des "Sprints" zu erreichen. (Eine Entscheidung über Höhe) Um einen Preis, oder eine ungefähre Kostenangabe zu geben, so kann ein Kunde entscheiden, uns zu mieten, sein Projekt zu tun. Um zu entscheiden, welche Arbeit wir versuchen sollten, innerhalb des "Sprint" zu schaffen. (Eine Entscheidung über Priorität oder Wichtigkeit) So können wir Geschwindigkeit des Teams bestimmen. Um zu entscheiden, welches wertvoller für uns ist: diese Story oder die andere Story. Um zu entscheiden, welches Projekt wir tun sollten: Projekt A oder Projekt B Damit wir wissen, wann wir fertig sind. Damit das Marketing das tun kann was immer es ist - wofür sie 6 Monate vorher wissen müssen, das unser Projekt fertig sein wird. Jemand hat mir gesagt, ich soll eine Schätzung machen, ich nutze sie nicht. Um zu entscheiden, wie viele Entwickler / Personen wir einkaufen sollen und wie schnell der "ramp up" sein soll. http://zuill.us/WoodyZuill/2013/04/13/why-do-we-need-estimates/ 13
  14. 14. Abstraktes Ziel Eine Angabe zu Kosten wird benötigt. um eine Entscheidung zu treffen. Zahlen dienen als Grundlage für einen Plan. Wertschöpfung Wie soll es gemacht werden? Wie könnten wir besser arbeiten? 14
  15. 15. (3) Warum Schätzungen problematisch sind. 15
  16. 16. Menschen… 16
  17. 17. 17
  18. 18. Dauer vs. Aufwand vs. Einsatz eine Angabe von Zeit für eine Aufgabe ist nicht vergleichbar zwischen Menschen individuelle Produktivität unterliegt Schwankungen die Dauer unterliegt vielen, u.a. externen Faktoren task-switching/WiP, Ressourcenverfügbarkeit Anforderungen & Annahmen verfallen mit der Zeit 18
  19. 19. Story Points & Velocity Gummipunkte statt Zeit! Photos: DieselDemon, Kyle May, CC-by via flickr 19
  20. 20. Rea le D ate n Cycle Time vs. Story Points über 2 Jahre eines 5 Jahre Projektes Cory Foy, 2014 20
  21. 21. Rea le D ate n Cycle Time vs. Story Points über 2 Jahre eines 5 Jahre Projektes Cory Foy, 2014 21
  22. 22. Rea le D ate n ☹ Cycle Time Verteilung ohne Schätzungen, ~4 Monate, Team ~5 Personen, 22
  23. 23. „Arbeit dehnt sich in genau dem Maß aus, wie Zeit für ihre Erledigung zur Verfügung steht.“ Parkinsonsches Gesetz Cyril Northcote Parkinson, 1955 23
  24. 24. Planungsfehlschluß …ist die Tendenz von Leuten und Organisationen, zu unterschätzen, wie viel Zeit sie zur Vollendung einer Aufgabe benötigen. …wenn außenstehende Beobachter die Zeit bis zur Fertigstellung einer Aufgabe vorhersagen, zeigen sie eine pessimistische Tendenz und überschätzen die erforderliche Zeit. Kahnemann, Nobelpreis 2002: „für das Einführen von Einsichten der psychologischen Forschung in die Wirtschaftswissenschaft, besonders bezüglich Beurteilungen und Entscheidungen bei Unsicherheit“ Kahnemann/Tversky, 1979 (Wikipedia) 24
  25. 25. Lake Wobegon effect eine fiktive Stadt, in der „alle Kinder überdurchschnittlich sind“. aka „Illusory superiority“ Menschen überschätzen ihre eigenen Fähigkeiten unterschätzen ihre Defizite. 25
  26. 26. …? Noch mehr…? … 26
  27. 27. Schätzungen in Teams & Organisationen… 27
  28. 28. 28
  29. 29. Menschen verwandeln Schätzungen in Ziele. Die Erreichung des Ziels wird zum de facto Zweck und der de facto Methode. Die Erfüllung der eigentlichen Bedürfnisse rückt in den Hintergrund. http://www.estherderby.com/2012/03/estimating-is-often-helpful-estimates-are-often-not.html Bild: CC by Free Grunge Texters 29
  30. 30. Menschen legen Schätzung als Versprechen aus. Keiner kann die Zukunft vorhersagen, gleichzeitig werden Schätzungen als Garantien verstanden. Fehlgeschlagene Vorhersagen fachen Schuldzuweisungen an. Vertrauen und Offenheit leiden. http://www.estherderby.com/2012/03/estimating-is-often-helpful-estimates-are-often-not.html Bild: CC by Scott McLeod 30
  31. 31. System Gaming 31
  32. 32. 32
  33. 33. Allgemeines… 33
  34. 34. Survivorshop bias (Überlebensirrtum) „... is the logical error of concentrating on the people or things that "survived" some process and inadvertently overlooking those that did not because of their lack of visibility.“ Erfolg erzeugt größere Sichtbarkeit im Alltag, als Misserfolg. Deshalb überschätzen wir systematisch die Aussicht auf Erfolg. Vieles, was keinen Erfolg hat, ist uns weniger bekannt, aber vorhanden. Rolf Dobelli, die Kunst des klaren Denkens 34
  35. 35. Kontrollillusion Es ist die Tendenz, zu glauben, dass wir etwas kontrollieren oder beeinflussen können, über das wir objektiv keine Macht haben. Um diesen Glauben nicht aufgeben zu müssen, tun wir sehr viel. http://www.alfred-dittrich.de/ 35
  36. 36. Schätzungen sind muda (waste) Eine Zahl jeder Art hat an sich keinen intrinsischen Wert für die Software. „Vom Fragen wird die Straße länger.“ Lean: … jede menschliche Aktivität, die Ressourcen verbraucht, aber keinen Wert erzeugt. Leitsatz agiler Arbeit: „Einfachheit -- die Kunst, die Menge nicht getaner Arbeit zu maximieren -- ist essenziell.“ Wallace J. Hopp 36
  37. 37. (4) Eine Welt ohne Schätzen. 37
  38. 38. Produktivität vs. Schätzmethode 1985, Jeffery-Lawrence 38
  39. 39. Story Points + Velocity = Aussage über die Zukunft? Situation: Scrum, 24 Sprints, mit Story Points Frage: Welche Metrik hat das Ergebnis des Projektes besser vorhergesagt? nach 3 Sprints nach 5 Sprints anonymisierte Datenbasis: bit.ly/NoEstimatesProjectsDB Duarte Vasco, „A Quick Trip to the Future Land of No Estimates“ 39
  40. 40. Rea le D ate n nach 3 Sprints 500 Story Points Anzahl an Stories 418 375 349,5 +20% 250 228 -4% 220 125 0 Resultat Vorhersage Resultat Vorhersage 40
  41. 41. Rea le D ate n nach 5 Sprints 500 Story Points Anzahl an Stories 396 375 349,5 +13% 250 228 -4% 220 125 0 0 Resultat Vorhersage 0 Resultat Vorhersage 41
  42. 42. „Cost of Delay“ als Alternative zur Entscheidung/Priorisierung auf Basis von Kosten Photo: Karll Scotland 42
  43. 43. Photo: OpenXprocess 43
  44. 44. Priorisierung mit CD3 CD3: Cost of Delay Divided by Duration: Vorteile € Priorität = zeitliche Veränderung des „Wertes“ Wert von Informationsgewinn Cost of Delay Dauer Maersk Line's Agile Journey LESS 2012 44
  45. 45. Erfahrungen mit CoD (Maersk Line) weniger „hitzig“, Daten-getriebene und sichtbare Priorisierung ermöglicht qualifiziertere Entscheidungen zu trade-offs, besserer ROI Abhängigkeiten zwischen Teams können gelöst werden Fokus der Diskussion verändert sich: Delivering on time Kostendruck Maersk Line's Agile Journey LESS 2012 wie können wir „Wert“ erzeugen 45
  46. 46. (5) Schätzungen & Pläne als Hindernis 46
  47. 47. Definieren von Verhalten UC Berkeley Campus 47
  48. 48. adaptieren statt definieren when they built the University of California at Irvine, they did not put in any sidewalks the first year. Next year they came back and looked at where all the cow trails were in the grass and put the sidewalks there Dave Sharock, „big bang delivery to continual value delivery“ 48
  49. 49. Fokus auf Wertschöpfung 49
  50. 50. Customer collaboration over contract negotiation. Responding to change over following a plan 50
  51. 51. 51
  52. 52. Anforderungen verfallen mit der Zeit 52
  53. 53. Was in IT-Projekten schief läuft System erweist sich als Ungeeignet Projekt bringt keine Business-Vorteile Anwender lehnen System ab System kommt zu spät Technik funktioniert nicht Unternehmensziele haben sich geändert Notwendige Veränderungen im Business scheitern System wird nicht mehr gebraucht 0 % Forbes, Gartner, 2004 50 % 53
  54. 54. Anforderungen Annahmen, die zu Anforderungen führen, können nur am „echten Objekt“ validiert werden. 54
  55. 55. Photo: wandelweb.de 55
  56. 56. Komplexität… “Komplexität ist Ambivalenz, Unschärfe, Vielfalt, Optionalität, Dynamik, ist der Stoff, aus dem unser Leben ist.” (aus: „Musterbrecher: Führung neu leben“) „...bei komplex erscheinenden Situationen ist es besser, statt das Problem „wirklich“ verstehen zu wollen so rasch als möglich mit einem ersten Lösungsschritt zu beginnen, also „inkrementell-adaptiv“ vorzugehen.“ 56
  57. 57. Erfüllung unseres abstrakten Zieles „Wertschöpfung“ dient als Entscheidungskriterium. Verbesserung von Ergebnis, Umsetzung, Lieferung - in Vergleich zur „realen Welt“ und nicht gegenüber einem Plan arbiträrer Plan kosten-gestützte Entscheidung ignoriertes Potential 57
  58. 58. Um zu entscheiden, ob wir ein Projekt kostengünstig genug tun, um einen Gewinn zu machen. Um zu entscheiden, wie viel Geld wir brauchen, um ein Team für ein Jahr zu besetzen. Um zu entscheiden, welche Menge an Arbeit wir denken während des "Sprints" zu erreichen. (Eine Entscheidung über Höhe) Um einen Preis, oder eine ungefähre Kostenangabe zu geben, so kann ein Kunde entscheiden, uns zu mieten, sein Projekt zu tun. Um zu entscheiden, welche Arbeit wir versuchen sollten, innerhalb des "Sprint" zu schaffen. (Eine Entscheidung über Priorität oder Wichtigkeit) So können wir Geschwindigkeit des Teams bestimmen. Um zu entscheiden, welches wertvoller für uns ist: diese Story oder die andere Story. Um zu entscheiden, welches Projekt wir tun sollten: Projekt A oder Projekt B Damit wir wissen, wann wir fertig sind. Damit das Marketing das tun kann was immer es ist - wofür sie 6 Monate vorher wissen müssen, das unser Projekt fertig sein wird. Jemand hat mir gesagt, ich soll eine Schätzung machen, ich nutze sie nicht. Um zu entscheiden, wie viele Entwickler / Personen wir einkaufen sollen und wie schnell der "ramp up" sein soll. http://zuill.us/WoodyZuill/2013/04/13/why-do-we-need-estimates/ 58
  59. 59. (6) Möglichkeiten – Alternativen – Vorschläge 59
  60. 60. Einfach! 1. Auswahl des wichtigsten Elements, das als nächstes getan werden muss 2. Herunterbrechen in kleine Stücke (Risiko-neutral, commitable…) 3. Ausliefern 4. Iterieren 1-3 und Refaktoren (by Vasco Duarte) Photo: mtshaw, CC-by via flickr 60
  61. 61. beobachten und vorhersagen Beobachten & Messen Indikatoren identifizieren keine Vermutungen hinzufügen → Zukunft vorausberechnen! 61
  62. 62. Voraussetzung: Stabilität Erzeugen Sie einen stabilen (Entwicklungs-)Prozeß… „Flow“ System Beteiligte Konzentrieren Sie sich auf dessen Verbesserung. 62
  63. 63. eingebaute Selbst-Regulierung z.B. Anzahl der Stories statt Vermutungen Größe der Stories verändert sich mit der Zeit die Beobachtungsgröße (#/t) verändert sich gleichzeitig mit keine Veränderung der Vorhersage 63
  64. 64. Do n‘t Die Verweigerung von Schätzungen ist unpraktikabel. aber… Photo: jcolman, CC-by via flickr 64
  65. 65. Do n‘t monolitische Projekte & Brocken vermeiden Photo: jcolman, CC-by via flickr 65
  66. 66. Frau vor Landschaft inkrementell, iterativ, ausgeliefert. Photo: Steven Thomas 66
  67. 67. Systeme 67
  68. 68. Kanban? 68
  69. 69. new ready doing delivered done 69
  70. 70. new ready doing delivered done • lead time • cycle time • flow 70
  71. 71. Scrum? „Stories mit Größe 1“ 71
  72. 72. Chaos? Fokus auf Lieferung/Ergebnis? 72
  73. 73. Mob-Programming? 73
  74. 74. Preis? aber... was kostet es denn jetzt? 74
  75. 75. (7) Zusammenfassung #NoEstimates 75
  76. 76. Wertschöpfung Wertschöpfung bietet Orientierung. 76
  77. 77. Vertrauen 77
  78. 78. Iterieren statt Vermuten. 78
  79. 79. be Agile! 79
  80. 80. Zusammenfassung Vermutungen & Schätzungen sind nicht gut. Wertschöpfung und Kosten stehen nicht in Zusammenhang Fokus auf Wertschöpfung, Verbesserung der Ergebnisse & Arbeit, Aufbau von Vertrauen Schätzen einstellen. Eigenen Prozeß betrachten und in Richtung #BeyondEstimates entwickeln. 80
  81. 81. #NoEstimates Is not about ditching estimates. It is about improving the way we work such that estimates become redundant. 81
  82. 82. (8) #NoProjects 82
  83. 83. Projektportfolio-Management deutscher Großunternehmen 67% der Firmen haben fälschlicherweise nicht-erfolgreiche Projekte nicht abgebrochen 61% der Manager berichten von erheblichen Konflikten zwischen Projekt- und Linien-Organisation 34% der Firmen unternehmen Projekte, die nicht mit der Unternehmensstrategie konform gehen 32% der Firmen führen redundante Arbeiten aufgrund von nicht harmonisierten Projekten Art of Project Portfolio Management, by Sascha Meskendahl, Daniel Jonas, Alexander Kock, and Hans Georg Gemünden 83
  84. 84. Thesen zu #NoProjects 84
  85. 85. „Projekte sind im Sinne der übergeordneten Organisation unnatürlich.“ Projekte + „Portfoliomanagement“ „Projekte“ lebende Organisation 85
  86. 86. „Stabile Teams werden gezielt vermieden.“ 86
  87. 87. „Ziellereichung wird über Sinnhaftigkeit gestellt.“ Bewertung der Beteiligten anhand der Erfüllung des Projektziels Argumentation von „Change Requests“ wird abverlangt, statt der Change erwartet Im Zweifelsfall werden wichtige „Ziele“ werden mit Vermutungen versehen und überwacht statt fixiert (z.B. Kosten) „on time, on budget“ ist eigentlich „worst case“! 87
  88. 88. „Durch das Vehikel „Projekt“ wird Dringlichkeit und Sinnhaftigkeit weg-abstrahiert.“ „Wenn man nicht mehr weiter weiß, gründet man 'nen Arbeitskreis.“ 88
  89. 89. „Auf ,Organisationsebene‘ können keine anderen Kriterien gelten wie für das Operative.“ Prinzipien: Agile, Lean, … ,unbreakable Chunks‘ vs. Continous Delivery Abstraktion & Verzögerung vs. direktes Feedback, Transparenz 89
  90. 90. „Die Trennung ,Business‘ und IT ist künstlich und unsinnig.“ Business ist häufig IT. Trennung von Verantwortlichkeit anhand funktionaler Grenzen führt zu Problemen Konflikte „Ihr/Wir“, Ressourcen & Prioritäten beidseitige Sinnkopplung wird aufgehoben Zusammenarbeit wird durch Schnittstellen & Prozesse ersetzt 90
  91. 91. Projekte Projekte 91
  92. 92. Danke. jetzt: Diskussion! 92

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