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Instrumente des Innovationsmanagement
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Instrumente des Innovationsmanagement

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Die Business Model Ontology, ein Framework zur Geschäftsmodellbeschreibung und -analyse, unterstützt die systematische (Weiter-)Entwicklung von Geschäftsmodellen

Die Business Model Ontology, ein Framework zur Geschäftsmodellbeschreibung und -analyse, unterstützt die systematische (Weiter-)Entwicklung von Geschäftsmodellen

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  • 1. Ontologien als innovatives Instrument zur Geschäftsmodellentwicklung Dr. Michael Wegener Hamburg, 03.11.2008
  • 2. Agenda
    • Zentrale Herausforderungen für Gründer
    • Ontologien als Beitrag der Geschäftsmodellforschung
    • Einsatzszenario Geschäftsmodellanalyse: Montreux Jazz Festvial
    • Einsatzszenario Geschäftsmodellvergleich: Skype vs. Telcos
    • Implikationen für die Gründungsphase
  • 3. Warum wurden sie erfolgreich?
  • 4. Laut Timmons… „ Die Entwicklung einer überzeugenden unternehmerischen Idee (Opportunity) kann als kreatives „Lesen“ der Marktzusammenhänge interpretiert werden. Demnach kann das Entwickeln eines neuen Unternehmenskonzepts bis zu 50.000 Einzelinformationen umfassen und bis zu 10 Jahren dauern. Mit anderen Worten kann der Prozess des Opportunity Screenings oder besser der Entwicklung des Geschäftsmodells - bis zu 10 Jahre umfassen. Innovatione Geschäftsmodell zu entwickeln erfordert von den Gründern demnach ein hohes Maß an analytischer Arbeit.“ Quelle: Timmons / Spinelli 2004
  • 5. Agenda
    • Zentrale Herausforderungen für Gründer
    • Ontologien als Beitrag der Geschäftsmodellforschung
    • Einsatzszenario Geschäftsmodellanalyse: Montreux Jazz Festvial
    • Einsatzszenario Geschäftsmodellvergleich: Skype vs. Telcos
    • Implikationen für die Gründungsphase
  • 6. Geschäftsmodell/Business Model: Buzzword or Meaningful Artifakt? Erscheinen des Begriffs « business model » in Business Journals (in Business Source Premier) im Vergleich zu NASDAQ.
  • 7. Evolution der Geschäftsmodellforschung define & classify business models list business model components describe business model elements model business model elements apply business model concept Rappa 2001 Timmers 1998 Tapscott, 2000 Linder & Cantrell 2000 Magretta 2002 Afuah & Tucci 2001 Hamel 2000 Weill & Vitale 2001 Gordijn 2002 Osterwalder & Pigneur 2004 definitions & taxonomies "shopping list" of components components as building blocks reference models & ontologies applications & conceptual tools activity outcomes authors Modelling Rigour (towards a business model ontology) Ontologie […] sucht nach den fundamentalen Strukturen der Realität (wikipedia, 2008).
  • 8. Die Business Model Ontology (BMO) Channel Value Configuration Value Proposition Capability Customer Link Activity Offering Resource Criterion Relationship Partnership Actor Mechanism Agreement Revenue Cost Profit Pricing Account INFRASTRUCTURE MANAGEMENT CUSTOMER INTERFACE PRODUCT FINANCIAL ASPECTS What? How? Who? How much?
  • 9. Computer-Aided Business Model Design computer- assisted tool visualization Indicators/measures requirements communication xy modelling & formalization layer application layer usage layer which model? which artefact? Has management improved?
  • 10. Agenda
    • Zentrale Herausforderungen für Gründer
    • Ontologien als Beitrag der Geschäftsmodellforschung
    • Einsatzszenario Geschäftsmodellanalyse: Montreux Jazz Festvial
    • Einsatzszenario Geschäftsmodellvergleich: Skype vs. Telcos
    • Implikationen für die Gründungsphase?
  • 11. Montreux Jazz Festival
    • 15-Tage Festival im Juli
    • seit 1967 (Claude Nobs)
    • 15 Millionen Schweizer Franken Budget
    • 240'000 Besucher
    • 94'300 Tickets
    • 44 DJs
    • 326 Bands.
    • 1’200 Mitarbeiter/Helfer (während des Festivals, 5 sonst)
    • 140'000 Liter Bier
    • 502 nationale und internationale Journalisten
    • Franchise-Nehmer
      • Montreux-Detroit Jazz Festival, Montreux-Atlanta Jazz Festival, Montreux Festival On Tour, Montreux Jazz Festival in Monaco
  • 12. Value proposition Core capability Value configuration Partnership Customer segment Relationship Distribution channel VALUE PROPOSITION Revenue Cost HOW? WHAT? HOW MUCH? How do we operate and deliver? How do we collaborate? What are our key competencies? What are our revenues? Our pricing? What are our costs? Who are our customers? How do we reach them? How do we get and keep them? WHO? What do we offer to our customers?
  • 13. Value proposition What do we offer?
    • Description
    • Reasoning (value, price (risk, effort))
    • Life cycle (creation, appropriation, use, renewal, transfer)
    • Value level (me-too, innovation/imitation, innovation)
    • Price level (free, economy, market, high-end)
    Value proposition Customer segment Core capabilities requires targets refined by
  • 14. Value proposition: Price/Value PRICE VALUE Value frontier Underperformers Me-too Imitative innovation excellence innovation High-end market economy free High-end Quality, comfort … Low cost Major player
  • 15. Customer segment Who are our customers? Customer segment Value proposition
    • Description
    • Reasoning (segment, community, …)
    • CRITERION (demogr., behavil., psycho.)
    • Category
    targeted by refined by
  • 16. Customer segments: Montreux Jazz Festival MJF concerts MJF off MJF frequentation MJF recordings MJF brand & franchise MJF sponsorship Festival visitors Shops Sponsors Record, TV, artists Franchisees VALUE PROPOSITION
  • 17. Value proposition: Montreux Jazz Festival
  • 18. Distribution channel How do we reach our customers? Feel and serve them? Distribution link Distribution channel Customer segment Value proposition by delivers serves Actor refined by is a
    • Description
    • Reasoning
    • Customer buying cycle (awareness, evaluation, purchase, after sale)
    • Category (network, internet, call center, …)
    precedes
  • 19. Distribution Channel: Montreux Jazz Festival
  • 20. Customer relationship How do we get and keep our customers? Relationship mechanism
    • Description
    • Reasoning (acquisition, retention, add-on selling, …)
    • Category (trust, personalization, brand…)
    Customer segment Value proposition concerns Distribution link refined by
  • 21. Relationship mechanism
    • Customer equity
      • Customer Acquisition
        • How do we get customers?
        • Growing market share
      • Customer Retention
        • How do we keep customers?
        • Nurturing customer loyalty
      • Add-on selling
        • How do we get customers to buy more? Enhancing Average Revenue Per User (ARPU)
    • Relationship mechanisms
      • Trust
      • Customization (One-to-one)
      • Recommendation …
    Certification Verification / authorization Escrow Notary, payments Expertise Guarantee of quality Rating Reputation of actors Insurance Risk management
  • 22. Relationship mechanism: Montreux Jazz Festival
    • 1. Relationship 1 with Sponsors & VIPs.
      • The MJF carefully pays attention to its relationships with sponsors and VIPs that it embraces the same way. During the Festival it makes wants them to live a unique experience. Therefore, they installed a special host and protocol service . Guests of the MJF (i.e. sponsors and VIPs) and guests of the sponsors are escorted through the venue, have access to the VIP zones and bars and even visit the backstage . … {customer equity: retention}
    • 2. Relationship 2 with the Festival's visitors.
      • The MJF maintains an address book of over 60'000 occurrences worldwide which it uses to annually distribute the MJF program . Furthermore, visitors of the MJF website can subscribe to a newsletter that allows them to keep up-to-date and get the Festival program the instance it becomes official. {customer equity: acquisition/retention}
    • 3. Relationship 3 with all customer segments.
      • Whereas the beginnings of the MJF in the 70s and 80s were characterized by focusing on acquisition and attracting new festival visitors it has today reached its capacity limits and directs all its efforts to brand building during and after the event. It aims at reinforcing its image of a superior festival and exports this image through franchising . {customer equity: retention}
      • {function: brand}
  • 23. Value configuration How do we operate and deliver? Value activity Value configuration Actor by Description Reasoning Category {Value chain, Value shop, Value network …} needs (in) implements Resource Value proposition refined by is a Category {principal, support …} creates (out)
  • 24. Value configuration: Categories Value chain Value shop Value network
  • 25. Value configuration: Montreux Jazz Festival
  • 26. Core capabilities (resources) What are our key competencies? Resource Value proposition Actor by Description Reasoning Category (generative, transformative, …) required by Core capability is a refined by
  • 27. Capability: Montreux Jazz Festival Attractive MJF Venue Mobilize volunteer staff Atmosphere & experience Contract stars Attract people MJF concerts MJF off MJF frequentation MJF recordings MJF brand & franchise MJF sponsoring Festival visitors Shops Sponsors Record, TV, artists Franchisees VALUE PROPOSITION CUSTOMER Capabilities
  • 28. Business model (Bird’s eye view) Hosts/protocol service, newsletter/Program, franchise
  • 29. Agenda
    • Zentrale Herausforderungen für Gründer
    • Ontologien als Beitrag der Geschäftsmodellforschung
    • Einsatzszenario Geschäftsmodellanalyse: Montreux Jazz Festvial
    • Einsatzszenario Geschäftsmodellvergleich: Skype vs. Telcos
    • Implikationen für die Gründungsphase
  • 30. Geschäftsmodellvergleich: Überblick SKYPE Telcos
  • 31. Geschäftsmodellvergleich: Überblick
  • 32. Agenda
    • Zentrale Herausforderungen für Gründer
    • Ontologien als Beitrag der Geschäftsmodellforschung
    • Einsatzszenario Geschäftsmodellanalyse: Montreux Jazz Festvial
    • Einsatzszenario Geschäftsmodellvergleich: Skype vs. tradtl. Telcos
    • Implikationen für die Gründungsphase
  • 33. Geschäftsmodell-Ontologien …
    • unterstützen Gründer dabei, Ideen
      • zu identifizieren
      • systematisch zu Ende zu denken
      • fundiert zu überprüfen und zielorientiert anzupassen.
    • befreien Gründer nicht davon
      • den kreativen Prozess der Ideeentwicklung
      • ein gewisses Maß an Hingabe bei der Realisierung einer Idee zu zeigen.
    • unterstützen auch in anderen Phasen des Lebenszykluses eines Geschäftsmodells dabei,
      • Marktveränderungen ganzheitlich zu bewerten
      • neu aufkommende Geschäftsmodelle zu antizipieren
      • Potenziale disruptiver Technologien zu erkennen und einzuwerten
      • die Komplexität des eigenen Geschäftsmodells im Griff zu behalten
  • 34. [email_address]