1
การประเมินผลองค์กรไม่แสวงหาผลกาไร
วีรบูรณ์ วิสารทสกุล1
บทความนี้จะทาหน้าที่สารวจความรู้ที่เกี่ยวข้องกับการประเมินผลองค์ก...
2
ซึ่งเป็นงานที่ หน่วยงานภาครัฐและเอกชนมีข้อจากัดในการดาเนินการ และนับวันการเติบโตขององค์กรเหล่านี้ก็มี
แนวโน้มเพิ่มจานวนม...
3
Charline Mouton (2010) ได้ทบทวนเอกสารที่เกี่ยวข้องและชี้ไว้ว่า ประวัติการประเมินโครงการ/แผนงาน
นั้น เริ่มในช่วงสงครามโลก...
4
กลางทศวรรษ 1970 การเกิดขึ้นของทฤษฎีสถาบัน (institutional theory) ซึ่งเน้นให้เห็นความไม่เป็นเหตุ
เป็นผลของพฤติกรรมองค์กร ...
5
 เจ้าหน้าที่และอาสาสมัครที่กระตือรือร้น : การงานที่มีคุณค่าและมีความสาคัญ ทาให้คนทางานไม่ว่าจะเป็น
เจ้าหน้าที่หรืออาสาส...
6
กรณีศึกษา ที่ตีพิมพ์ระหว่างปี 1992-2003 พบว่า องค์ประกอบที่ใช้ประเมินประสิทธิผลขององค์กรนั้น เปลี่ยนแปลงไป
ตามชนิดขององค...
7
ขนาด / ปริมาณ / จานวนของประสิทธิภาพและประสิทธิผลของการกระทา แต่ 3 ปีถัดมา Neely, A.D. (1998) ทา
การสารวจเอกสารต่างๆ อีกค...
8
ระยะปัจจุบัน : การประเมินผลตอบแทนทางสังคมจากการลงทุน (Social Return of Investment)
เนื่องจากแนวโน้มการลดลงของการสนับสนุน...
9
ในปี 2000 Roberts Enterprise Development Fund ได้ผลิตเอกสารเรื่องวิธีการคานวณ ผลตอบแทนทาง
สังคม ซึ่ง REDF เป็นผู้สนับสนุ...
10
การใช้ SROI จาเป็นต้องนาเอาพันธกิจและผู้มีส่วนเกี่ยวข้องมาพิจารณาควบคู่ไปกับผลของการ
วิเคราะห์ SROI ด้วย
 ต้องพิจารณาถ...
11
กล่าวโดยสรุป ผู้เขียนมีข้อสังเกตต่อ หลักคิดและพัฒนาการของการประเมินองค์กรฯ ดังนี้
1. การประเมินองค์กรไม่แสวงหากาไรนั้น ...
12
3. วิธีการวัด
Hideto Kawakita (2003) จาแนกการวัดประเมินในองค์กรไม่แสวงหาผลกาไร เป็น 2 ด้าน ด้านที่หนึ่ง คือ
การประเมินโ...
13
ส่วนในแนวทางที่สอง เป็นการประเมินแบบบูรณาการมิติต่างๆ เช่น Balance score card และ วิธีการประเมิน
เพื่อการวิเคราะห์อัตรา...
14
Jessica E. Sowa, Sally Coleman Selden and Jodi R. Sandfort (2004) ได้วิเคราะห์ให้เห็นว่า วิธีการ
วิเคราะห์ความสาเร็จของ...
15
บรรลุเป้าหมายไม่ใช่เรื่องง่ายที่จะทาให้มีความเห็นร่วม คุณค่าของเป้าหมายขึ้นอยู่กับบริบทและความเป็นมาทาง
ประวัติศาสตร์ ด...
บทความการประเมินผลองค์กรไม่แสวงหาผลกำไร New
บทความการประเมินผลองค์กรไม่แสวงหาผลกำไร New
บทความการประเมินผลองค์กรไม่แสวงหาผลกำไร New
บทความการประเมินผลองค์กรไม่แสวงหาผลกำไร New
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

บทความการประเมินผลองค์กรไม่แสวงหาผลกำไร New

8,035 views

Published on

0 Comments
4 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
8,035
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
8
Actions
Shares
0
Downloads
203
Comments
0
Likes
4
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

บทความการประเมินผลองค์กรไม่แสวงหาผลกำไร New

  1. 1. 1 การประเมินผลองค์กรไม่แสวงหาผลกาไร วีรบูรณ์ วิสารทสกุล1 บทความนี้จะทาหน้าที่สารวจความรู้ที่เกี่ยวข้องกับการประเมินผลองค์กรไม่แสวงหาผลกาไร (NPO – Non- profit organization) โดยพยายามจะฉายภาพให้ครอบคลุมในเรื่อง หลักคิดและพัฒนาการของการประเมินผลองค์กร ไม่แสวงหาผลกาไร วิธีการประเมินผล และบทเรียนและความท้าทายในการประเมินผลองค์กรไม่แสวงหาผลกาไรที่ เป็นอยู่และที่ต้องพัฒนาต่อในอนาคต 1. เกริ่นนา องค์กรไม่แสวงหาผลกาไร หรือ Non-profit organization ในที่นี้ใช้ในความหมายที่รวมถึงคาเรียกอื่นๆ ได้แก่ องค์กรพัฒนาเอกชน (NGOs : non-governmental organization), ภาคส่วนที่สาม (the third sector), ภาคประชา สังคม (civil society) องค์กรอาสาสมัคร (voluntary organizations) หรือ องค์กรการกุศล (charitable organizations – philanthropic organization) โดยคาเรียกข้างต้นถูกใช้อย่างหลากหลาย เพื่อชี้ให้เห็นความแตกต่างเฉพาะอย่างเมื่อเปรียบเทียบกับองค์กร ประเภทอื่น เช่น เมื่อใช้คาว่า องค์กรพัฒนาเอกชน (NGOs) จะเน้นเพื่อให้เห็นว่าเป็นองค์กรที่ไม่ใช่ภาครัฐ หรือเป็น หน่วยย่อยๆ ส่วน องค์กรไม่แสวงหาผลกาไร (NPO) นั้น เน้นเพื่อให้เห็นว่า ไม่ใช่องค์กรเอกชน (corporations) ที่ สัมพันธ์กับระบบตลาด ส่วนองค์กรภาคส่วนที่สาม ก็เพื่อแยกให้ชัดว่า ไม่ใช่ทั้งรัฐ (ภาคส่วนที่หนึ่ง) และ เอกชน (ภาค ส่วนที่สอง) หรือคาว่า ภาคประชาสังคม ก็เพื่อชี้ให้เห็นความสัมพันธ์ระหว่างประชาชนกับภาครัฐ ส่วนองค์กร อาสาสมัครนั้น ก็เน้นไปที่เป้าหมายองค์กรที่มิใช่ทาเพื่อประโยชน์ตัวเอง ทางานโดยมิได้รอรับคาสั่งใดๆ และใช้การ ทางานที่มีส่วนร่วมจากอาสาสมัคร และองค์กรการกุศล ก็เพื่อเน้นให้เห็นว่า ทุนในการดาเนินการได้รับมาจากการ บริจาคของเอกชน Keating and Frumkin (2001) กล่าวถึงลักษณะพื้นฐานสาคัญขององค์กรไม่แสวงหากาไรว่า (1) องค์กรเหล่านี้มีอยู่เพื่อเป้าหมายเพื่อการกุศล (charitable purpose) (2) องค์กรทางานอย่างเป็นอิสระ ไม่ถูกบีบบังคับใดๆ (3) องค์กรทางานโดยไม่กระจายกาไรกลับไปสู่ ผู้เกี่ยวข้อง (4) องค์กรเหล่านี้มีความซับซ้อนในความเป็นเจ้าของและความรับผิดชอบในงาน องค์กรไม่แสวงหาผลกาไรมีบทบาทสาคัญทั้งในการให้บริการสังคม โดยเฉพาะกับกลุ่มคนด้อยโอกาส งาน เคลื่อนไหวเพื่อเรียกร้องความเท่าเทียม ความยุติธรรม สิทธิและเสรีภาพ การปกป้องสิ่งแวดล้อมและทรัพยากร เป็นต้น 1 ภาควิชาการพัฒนาชุมชน คณะสังคมสงเคราะห์ศาสตร์ มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ แก้ไขใหม่ เมื่อวันที่ 7 กันยายน 2556
  2. 2. 2 ซึ่งเป็นงานที่ หน่วยงานภาครัฐและเอกชนมีข้อจากัดในการดาเนินการ และนับวันการเติบโตขององค์กรเหล่านี้ก็มี แนวโน้มเพิ่มจานวนมากขึ้น และมีความหลากหลายทั้งประเภทและรูปแบบ จานวนเจ้าหน้าที่ ขนาดของงบประมาณ โดยไม่คานึงถึงเงื่อนไขของขนาด งบประมาณและรูปแบบ องค์กรไม่แสวงหาผลกาไรที่ประสบความสาเร็จ อย่างสูง มีองค์ประกอบสาคัญๆ ที่มีส่วนในการสร้างความสามารถที่ทาให้เกิดความแตกต่างไปจากองค์กรที่มีคุณภาพ ปานกลางหรือไม่ดี และเมื่อ องค์กรเหล่านี้เป็นส่วนหนึ่งที่ทางานบริการสังคม งานพัฒนา การผลักดันนโยบายสาธารณะ ที่เป็นประโยชน์ต่อส่วนรวม การประเมินผลองค์กรไม่แสวงหาผลกาไรเพื่อยกระดับคุณภาพการทางานให้ประสบ ความสาเร็จ จึงมีความสาคัญมากยิ่งขึ้น 2. หลักคิดและพัฒนาการของการประเมินองค์กรไม่แสวงหากาไร ในการประเมิน หรือการวัดความสาเร็จการบรรลุพันธกิจขององค์กรนั้น สาหรับองค์กรไม่แสวงหาผลกาไรซึ่งมี พันธกิจแตกต่างไปจากองค์กรธุรกิจที่มุ่งแสวงหาประโยชน์หรือกาไรจากการลงทุน กล่าวโดยรวมๆ ได้ว่า ไม่ได้มีเกณฑ์ มาตรฐานที่จะใช้ชี้ความสาเร็จได้ชัดเจนเมื่อเปรียบเทียบกันระหว่างองค์กร A และ องค์กร B เช่นองค์กรธุรกิจ อีกทั้ง นักวิชาการบางท่านยังเสนอว่า ไม่มีความจาเป็นที่จะต้องเปรียบเทียบกันเพราะต่างก็มีวัตถุประสงค์ต่อชุมชนเฉพาะ และมีพันธกิจที่แตกต่างกันไป หลักคิดและพัฒนาการของการวัดความสาเร็จในองค์กรไม่แสวงหาผลกาไรนั้น เริ่มต้นจากการใช้การประเมิน ความสาเร็จของโครงการ / แผนงาน เป็นเครื่องสะท้อน ความสาเร็จขององค์กร โดยเชื่อว่าเพราะ องค์กรสามารถจัดทัพ จัดทีมงานบริหารจัดการให้โครงการ / แผนงานบรรลุผลได้ แต่ก็พบว่าวิธีคิดเช่นนี้ยังมีช่องว่าง มีคาถามว่า ระหว่าง ความสาเร็จของโครงการหรือแผนงาน กับ ประสิทธิผลโดยรวมขององค์กร มีส่วนเกี่ยวข้องกันอย่างไร และจะวัด ประเมินอย่างไร ซึ่งในระยะถัดมาเมื่อทฤษฎีองค์กรและการจัดการมีความเข้มแข็งมากขึ้น การวัดประเมินองค์กรจึง พัฒนาขึ้นตามมาลาดับ ระยะแรก : การประเมินผลโครงการ / แผนงาน (Program Evaluation) Monica Heuer (1999) อ้างว่ามีงานวิจัยที่ชี้ให้เห็นว่า ความสาเร็จของโครงการ หรือแผนงาน เกิดขึ้นอย่างมี นัยยะสาคัญกับการที่องค์กรมีการวางแผน มีการจัดกระบวนการทางานที่ดีหรือไม่ ซึ่งในงานประเมินผลองค์กรไม่ แสวงหาผลกาไรในระยะเริ่มต้น ก็ได้ให้ความสาคัญกับการประเมินโครงการหรือแผนงาน เนื่องจากแหล่งทุนต่างๆ ต้องการเห็นความสาเร็จจากการลงทุนสนับสนุนโครงการ หรือแผนงาน ซึ่งหากโครงการ / แผนงานประสบความสาเร็จ ก็มีนัยยะว่าองค์กรนั้นเป็นองค์กรที่ประสบความสาเร็จด้วย โครงการ / แผนงานพัฒนา องค์กร
  3. 3. 3 Charline Mouton (2010) ได้ทบทวนเอกสารที่เกี่ยวข้องและชี้ไว้ว่า ประวัติการประเมินโครงการ/แผนงาน นั้น เริ่มในช่วงสงครามโลกครั้งที่ 2 เมื่อรัฐบาลสหรัฐอเมริกาได้งบประมาณจานวนมากในงานพัฒนาสังคม ต้องการ ตรวจสอบการใช้จ่ายเงินที่เป็นระบบและมีความเข้มแข็ง การประเมินโครงการ/แผนงานจึงได้ถือกาเนิดขึ้น และในช่วง หลังสงครามโลกครั้งที่ 2 เมื่อมีการนาเอาศาสตร์ทางสังคมศาสตร์เข้ามาปรับใช้ ทั้งการสารวจและการใช้สถิติอ้างอิงกลุ่ม ประชากรทาให้การประเมินผลองค์กรไม่แสวงหาผลกาไรพัฒนาอย่างรวดเร็ว (Derlien, 1990, Rist & Paliokas, 2002 ) ซึ่งนั่นหมายความว่า เมื่อสหรัฐอเมริกาให้เงินช่วยเหลือกับประเทศใดแล้ว แนวคิดในการประเมินผลโครงการ/แผนงาน ที่ได้ผ่านการถกเถียงทางวิชาการอย่างเข้มข้นและตกผลึกก็จะถูกนาไปใช้ในประเทศนั้นด้วยโดยอัตโนมัติ ปัจจุบัน แนวคิดและเทคนิควิธีการของการประเมินโครงการ / แผนงาน มีความก้าวหน้าไปมากแล้ว ซึ่งจุดเน้น ของการประเมินโครงการ / แผนงานได้เริ่มที่การประเมินผลที่ได้ (output) ต่อมาเน้นที่ กระบวนการ (process) ใน ปัจจุบันเน้นที่ผลลัพธ์และผลกระทบที่เกิดขึ้น (Result-based) แต่กลับไม่ใคร่นิยมใช้เพื่อบ่งนัยยะ การมีประสิทธิผล ขององค์กรแล้ว เพราะมักต้องเผชิญกับคาถามที่ยากจะตอบได้ว่า ความสาเร็จของการทาโครงการ/แผนงานในแต่ละ ครั้ง ในแต่ละโครงการ/แผนงาน จะหมายถึง ความสาเร็จขององค์กร หรือหมายถึงการที่องค์กรมีประสิทธิผลในระยะ ยาวด้วยใช่หรือไม่ ระยะที่สอง : การประเมินผลประสิทธิผลขององค์กรไม่แสวงหาผลกาไร (NPO Effective Evaluation / Measurement of NPO Effectiveness) ข้อตกลงและข้อถกเถียงเบื้องต้น ของการประเมินประสิทธิผลขององค์กรที่น่าจะต้องทาเข้าใจก่อน ก็คือ โดย ส่วนใหญ่จะมีกรอบคิดของคาถามในเชิงการประเมินที่ว่า องค์กรสามารถบรรลุเป้าหมายได้มากน้อยเพียงใด? แน่นอน ว่า หากถามด้วยคาถามเช่นนี้ ก็ย่อมมีสมมติฐานว่า องค์กรนั้นๆ มีเป้าหมายชัดเจน ซึ่งสามารถค้นพบได้และอย่างน้อย เป้าหมายต้องเป็นรูปธรรม และหากเป็น นามธรรมก็จะต้องแปลงเป็นสิ่งที่วัดได้ และ ข้อมูลที่สัมพันธ์กับเป้าหมายนั้น ต้องสามารถเก็บรวบรวมได้อย่างเหมาะสมกับเวลาและวิธีการ และสามารถที่จะแปลงกลับมาสู่ วัตถุประสงค์ และ วิธีการได้ กรอบความคิดเช่นนี้เรียกกันในเชิงทฤษฎีองค์กรว่า “purposive-rational” (Pfeffer, 1982) ซึ่งก็มีการพัฒนา ตัวแบบที่มีการศึกษาไว้จานวนไม่น้อย เช่นที่ Cameron (1986) อธิบายว่า ควรต้องประกอบด้วย ทรัพยากรระบบ (system resource) กระบวนการภายใน (internal processes) ความหลากหลายของภาระงาน (multiple constituencies) คุณค่าในการแข่งขัน (competing values) ความถูกต้องสอดคล้องกับกฎหมาย (legitimacy) และ การขับเคลื่อนจากข้อผิดพลาด (fault-driven) ในขณะที่ Van der Heever and Coetsee (1998) ระบุองค์ประกอบ ในการประเมินไว้ 26 องค์ประกอบ ส่วน Campbell (1977) ระบุไว้ 30 องค์ประกอบ นั่นทาให้ในทางวิชาการเองก็ยัง ตั้งข้อสงสัยและถกเถียงถึงการมีอยู่ของจริงของผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นตามมาจากองค์ประกอบที่หลากหลายข้างต้น รวมถึงยัง มีความยุ่งยากที่จะวัดและสื่อสารข้อเท็จจริง ที่สาคัญในโลกของความเป็นจริงนั้น คนในแวดวงธุรกิจส่วนใหญ่ก็ยังสนใจ ที่ ผลกาไรบรรทัดสุดท้ายของกิจการ หรือในแวดวงองค์กรไม่แสวงหาผลกาไร ก็สนใจถึงการบรรลุเป้าหมาย
  4. 4. 4 กลางทศวรรษ 1970 การเกิดขึ้นของทฤษฎีสถาบัน (institutional theory) ซึ่งเน้นให้เห็นความไม่เป็นเหตุ เป็นผลของพฤติกรรมองค์กร และให้ความสนใจไปที่ยุทธศาสตร์ของการสร้างความชอบธรรมให้กับองค์กร ได้ทาให้ สิ่ง ที่เรียกว่า ประสิทธิผลขององค์กร (organizational effectiveness) ไม่ใช่เป็นความจริง (objective reality) แต่เป็น เพียงสิ่งสร้างทางสังคม (social construction) ที่คนในองค์กรและผู้มีส่วนเกี่ยวข้องต่างหาข้อตกลงและกาหนด วัตถุประสงค์และวิธีการที่ถูกต้อง ซึ่งนั่นมีนัยยะว่า ความเป็นจริงที่เกี่ยวกับประสิทธิผล และการวัด-ประเมินประสิทธิผล นั้นอาจเป็นเพียงมายาคติและไม่มีความหมายอะไร ในปี 1981 ในสหรัฐอเมริกาได้ออกกฎหมาย Omnibus Budget and Reconciliation ซึ่งเป็นกฎหมายที่ เกี่ยวข้องกับการจัดสรรงบประมาณให้แก่องค์กรไม่แสวงหากาไร และในทศวรรษนี้ยังเป็นช่วงที่รัฐบาตัดลดงบประมาณ ด้านการพัฒนาสังคมลง ซึ่งส่งผลกระทบต่อองค์กรไม่แสวงหาผลกาไร (Hall 1994) และทาให้องค์กรไม่แสวงหาผลกาไร ต้องแข่งขันกันมากยิ่งขึ้น ผลก็คือองค์กรเหล่านี้ถูกบังคับให้ต้องแสดงประสิทธิผลและคุณค่าของตัวเองที่มากกว่าเดิม และตลอดช่วงทศวรรษ 1980s และ 1990s เอกสารที่เกี่ยวข้องกับการกาหนดมาตรฐานการพัฒนาและการปรับปรุง องค์กรขององค์กรไม่แสวงผลกาไรก็ออกมาเป็นจานวนมาก โดยที่เนื้อหาส่วนใหญ่จะเป็นเรื่องเงื่อนไข การจัดการ (management) คณะกรรมการบริหาร (Board) ภาวะผู้นา (Leadership) และการตลาด (Marketing) ปี 1987 มหาวิทยาลัยเยล ในโปรแกรมวิชาองค์กรที่ไม่แสวงหาผลกาไร ได้พิมพ์หนังสือชื่อ The Nonprofit Sector: A Research Handbook (Powell 1987) ได้ระบุประเด็นที่จะมีส่วนในความสาเร็จขององค์กร ได้แก่ การ บริหารปกครอง (Governing) การนา (Leading) และ การจัดการ (Managing) และ เอกสารที่เผยแพร่ในปี 1993 ยัง เสนอประเด็นเพิ่มเติมได้แก่ การจัดการทางการเงิน ทรัพยากรมนุษย์ และข้อมูลข่าวสาร ในปี 1996 หนังสือ The 21st Century Nonprofit ของ Paul Firstenberg (1996) ชี้ว่า การจัดการ และ ภาวะผู้นา คือ กุญแจสาคัญของการบรรลุความสาเร็จขององค์กร กล่าวโดยสรุปในระยะนี้ การประเมินความสาเร็จขององค์กรไม่แสวงหาผลกาไรได้หันกลับมาพิจารณาที่ตัว องค์กรโดยตรง โดยในช่วงทศวรรษ 1980s – 1990s นั้น ลักษณะขององค์กรที่มีประสิทธิผลที่สัมพันธ์กับความสาเร็จ ขององค์กรประกอบด้วย 5 เรื่องสาคัญ  พันธกิจที่มีพลัง : องค์กรที่มีผลการปฏิบัติงานสูงนั้น พันธกิจขององค์กรต้องเป็นสิ่งที่เข้าใจง่าย กระชับ มีความ ครอบคลุมเพียงพอต่อการปรับเปลี่ยน แต่ก็ควรแคบเฉพาะเจาะจงเพียงพอที่จะนาไปสู่การพัฒนาเป้าหมาย และวัตถุประสงค์  คณะกรรมการบริหารมีการจัดการที่ดี และสร้างการมีส่วนร่วมของสมาชิกได้ : คณะกรรมการฯ กาหนดพันธ กิจและเป้าหมายที่ชัดเจนสาหรับองค์กร และทบทวนอย่างสม่าเสมอ คณะกรรมการฯ ถูกคาดหวังให้ รับผิดชอบต่อการประชุมทุกครั้ง ไม่มีผลประโยชน์ที่ขัดแย้งและทาให้โครงสร้างมีความองค์กรชัดเจน  ภาวะผู้นาที่เข้มแข็งและมีความสามารถ : องค์กรที่ประสบความสาเร็จต้องการผู้นาที่มีความเชื่อและมีแรง ปรารถนาต่อพันธกิจและวิสัยทัศน์ สามารถช่วยสนับสนุน กระตุ้นเพื่อให้เจ้าหน้าที่มีขวัญกาลังใจต่อการทางาน ที่มุ่งความสาเร็จ
  5. 5. 5  เจ้าหน้าที่และอาสาสมัครที่กระตือรือร้น : การงานที่มีคุณค่าและมีความสาคัญ ทาให้คนทางานไม่ว่าจะเป็น เจ้าหน้าที่หรืออาสาสมัครทางานอย่างเต็มกาลัง การสร้างระบบ feedback / ผู้ช่วยเหลือ / การกระตุ้น และ การประเมินที่ต่อเนื่อง จะช่วยให้ทั้งเจ้าหน้าที่และอาสาสมัครทางานได้อย่างต่อเนื่อง มีความพึงพอใจและ ทางานอย่างมีประสิทธิภาพสูง  การเงินเข้มแข็ง (แหล่งทุนหลากหลายและน่าเชื่อถือ) : เป็นเรื่องสาคัญเพราะองค์กรส่วนใหญ่ยังต้องพึ่งพาการ บริจาคเงิน ซึ่งสิ่งเหล่านี้ตั้งอยู่บนความเชื่อถือและความรับผิดชอบต่อผู้บริจาคหรือแหล่งทุน และจาเป็นต้องมี ยุทธศาสตร์การระดมทุนระยะยาวและชัดเจน ในระยะหลังมีงานศึกษาวิจัยที่พยายามค้นหาช่องว่างความสามารถขององค์กรที่จะสร้างความสาเร็จได้อย่าง ยั่งยืน และทาให้การสร้างศักยภาพขององค์กรไม่แสวงหาผลกาไร กลายเป็นกุญแจสาคัญในการสร้างองค์กรไม่แสวงหา ผลกาไรที่ยอดเยี่ยม Lett, Ryan and Grossman (1999) เขียนหนังสือชื่อ High Performance Nonprofit Organizations ระบุว่า มีองค์ประกอบสาคัญ 3 อย่างที่จะช่วยยกระความสาเร็จขององค์กร  ศักยภาพในการส่งมอบ โครงการ / แผนงานที่ประสบความสาเร็จและมีผลกระทบ  ความสามารถที่จะปฏิบัติการให้โครงการ / แผนงาน ขยายตัวสร้างผลกระทบที่กว้างขวางขึ้น  ศักยภาพที่จะปรับตัว (adaptive capacity) เพื่อเปลี่ยนแปลงโครงการ / แผนงานและการปฏิบัติการเพื่อการ บรรลุพันธกิจ โดยองค์ประกอบสุดท้าย ศักยภาพในการปรับตัว (adaptive capacity) จะส่งผลต่อความสาเร็จที่ต่อเนื่องของ องค์กร ซึ่งเกี่ยวเนื่องกับ การเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ (organizational learning) รับผิดชอบต่อกลุ่มเป้าหมาย (Responsiveness) มีความคิดสร้างสรรค์ในการพัฒนาโครงการ / แผนงานใหม่ๆ (innovativeness) และการกระตุ้น เจ้าหน้าที่และอาสาสมัคร อย่างไรก็ตาม องค์ประกอบที่แสดงถึง ประสิทธิผลขององค์กรในข้างต้น ก็ไม่ใช่องค์ประกอบที่นิยมใช้อย่างเป็น มาตรฐาน เนื่องจากยังไม่มีชุดองค์ประกอบมาตรฐานใดๆ ในการประเมินประสิทธิผลขององค์กรที่ได้รับการยอมรับ ร่วมกันทั้งจากนักปฏิบัติการและนักวิชาการ ทั้งนี้ Forbes (1998) ได้วิเคราะห์ รายงานการวิจัยเรื่องประสิทธิผลของ องค์กรไม่แสวงหาผลกาไร ตลอดช่วง 20 ปี ระหว่างปี 1977 – 1997 พบว่า มีการใช้องค์ประกอบ หรือตัวแปรเพื่อชี้ถึง ประสิทธิผลขององค์กรที่หลากหลาย แต่ก็พบสูตรการผสมองค์ประกอบ ที่ประกอบด้วยองค์ประกอบหลัก 3 องค์ประกอบ ได้แก่ 1) ให้ความสาคัญกับเป้าหมาย (Goal-attain approach) 2) ทรัพยากรระบบ (system resources approach) และ 3) ชื่อเสียงขององค์กรจากมุมมองของผู้เกี่ยวข้อง (reputational approach) และยัง พบว่า ลักษณะงานในช่วง 20 ปี สามารถแบ่งได้เป็น 3 ช่วง ได้แก่ ช่วงที่หนึ่ง จะเป็นงานศึกษาเชิงการประเมินผลประสิทธิผล ช่วงที่สอง จะเป็นงานศึกษาความสัมพันธ์กันของ ประสิทธิผล และ ช่วงที่สาม จะเป็นการศึกษาการประเมินกระบวนการของประสิทธิผล ซึ่งสอดคล้องกับงานของ Baruch and Ramalho (2006) ที่วิเคราะห์ งานศึกษาเรื่อง ประสิทธิผลขององค์กร (ทุกๆ ประเภท) จานวน 149
  6. 6. 6 กรณีศึกษา ที่ตีพิมพ์ระหว่างปี 1992-2003 พบว่า องค์ประกอบที่ใช้ประเมินประสิทธิผลขององค์กรนั้น เปลี่ยนแปลงไป ตามชนิดขององค์กร โดยเฉพาะในองค์กรไม่แสวงหาผลกาไร ที่ศึกษาจานวน 21 องค์กรนั้น พบว่าใช้องค์ประกอบที่ ไม่ใช่มิติทางการเงิน (เช่น ความพึงพอใจของลูกจ้าง, ความเอาใจใส่ลูกค้า, คุณภาพ และภาพลักษณ์ต่อสาธารณะ) พอๆ กับ มิติทางการเงิน และพบว่า องค์ประกอบที่มีการใช้กันมากที่สุดในกลุ่มองค์กรไม่แสวงหาผลกาไร คือ ประสิทธิภาพ แม้ว่าองค์ความรู้ในการศึกษาวิจัยและการประเมินประสิทธิผลขององค์กรจะยังคงเป็นประเด็นถกเถียง ทั้งใน เรื่องที่ว่า องค์ประกอบที่จะใช้ชี้บอกประสิทธิผลขององค์กร ควรมีอะไรบ้าง และคาถามต่อความเที่ยงตรงของการวัด- ประเมินความจริงที่ถูกสร้าง แต่เรื่องนี้ก็ยังคงได้รับความสนใจ เพราะว่า โดยสาระแล้วเป็นเรื่องสาคัญ นักวิชาการด้าน องค์กรไม่แสวงหาผลกาไรชี้ว่า ด้วยลักษณะพิเศษขององค์กรเหล่านี้ เช่น ลักษณะพิเศษทางการเงิน สถานภาพทาง กฎหมาย และเป้าหมายที่เป็นคุณค่าทางสังคม ยังทาให้เกิดการถกเถียงอย่างกว้างขวางว่า จะสร้างกรอบแนวคิดรวบ ยอดของประสิทธิผลขององค์กรไม่แสวงหาผลกาไรได้อย่างไรในบริบทที่ซับซ้อนมากๆ Robert D. Herman and David O.Renz (2004) ได้ทาการสังเคราะห์ความรู้ที่เป็น ลักษณะร่วมของ ประสิทธิผลขององค์กรไม่แสวงหาผลกาไร ได้ประเด็นที่เกี่ยวข้อง 9 ประเด็น ได้แก่ (1) ต้องอาศัยการเปรียบเทียบเสมอ (2) ใช้หลายมิติการประเมิน (3) สัมพันธ์กับประสิทธิผลในการทางานของคณะกรรมการบริหาร (4) สัมพันธ์กับการใช้ การปฏิบัติการด้านการจัดการที่ถูกต้อง ซึ่งไม่ใช่การเรียนรู้จากตัวแบบกรณีศึกษาที่ดีที่สุด (best practices) (5) เป็นสิ่ง สร้างทางสังคม (6) ไม่น่าจะเป็นไปได้ที่จะมีกรณีศึกษาที่ดีที่สุด (beat practice) ที่จะนาใช้ได้ครอบจักรวาล (7) การ แสดงความรับผิดชอบขององค์กร เป็นการวัด-ประเมินประสิทธิผลขององค์กรได้ดี (8) ประเภทและลักษณะที่แตกต่าง กันขององค์กรไม่แสวงหาผลกาไรเป็นเรื่องสาคัญที่ต้องเข้าใจ (9) ระดับการวิเคราะห์ ทาให้มีความแตกต่างในการศึกษา และทาความเข้าใจเรื่องประสิทธิผล มีวิธีการและมาตรฐานที่หลากหลายในการประเมินประสิทธิผลขององค์กรไม่ แสวงหาผลกาไร แม้ว่าทุกๆ วิธีการจะมีข้อจากัดก็ตาม ระยะที่สาม : การประเมินผลการปฏิบัติงานขององค์กรไม่แสวงหาผลกาไร (NPO Performance Evaluation / Measurement of NPO Performance) ในเบื้องต้น คาว่า “ผลการปฏิบัติงาน - Performance” กับ คาว่า “ประสิทธิผล - effectiveness” ถูกใช้ แทนกันเสมือนหนึ่งว่าเป็นคาๆ เดียวกัน ทั้งนี้เพราะว่ามีปัญหาที่ คานิยาม การวัดประเมิน และคาอธิบายที่มี ความสัมพันธ์กัน (March and Sutton 1997) แต่ Shenhav, Shrum and Alon (1994) ได้สารวจวารสารชั้นนาด้าน การจัดการ พบว่า ตลอด 35 ปี คาทั้งสองคานี้ มีการใช้เพื่อสื่อความหมายที่แตกต่างกัน จนกระทั่งปี 1978 ที่ทั้งสองคา นี้ถูกใช้แทนกัน และพบว่าในระยะหลังๆ มาคาว่า “Performance” นั้น ได้กลายมาเป็นแนวคิดหลักไปแล้ว แนวคิดการประเมินผลการปฏิบัติงาน (performance measurement) นั้น Neely et al. (1995) ได้อธิบาย มุมมอง 2 มิติของผลการปฏิบัติงาน ได้แก่ 1) ประสิทธิผล (Effectiveness) และ 2) ประสิทธิภาพ (Efficiency) โดยคา ว่า ประสิทธิผลนั้น อธิบายถึงผลที่เกิดขึ้นซึ่งสัมพันธ์กับความต้องการของผู้ถือหุ้น และ/หรือ ผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้อง ส่วน ประสิทธิภาพ อธิบายถึง ระดับความพึงพอใจของผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้องกับการได้รับบริการ หรือสินค้า ภายใต้คาอธิบายว่า ทรัพยากรขององค์กรถูกใช้ไปอย่างไร กล่าวโดยรวมแล้ว การประเมินผลการปฏิบัติงาน คือ กระบวนการที่จะบอก
  7. 7. 7 ขนาด / ปริมาณ / จานวนของประสิทธิภาพและประสิทธิผลของการกระทา แต่ 3 ปีถัดมา Neely, A.D. (1998) ทา การสารวจเอกสารต่างๆ อีกครั้ง พบว่า แม้ว่าความหมายที่เขาให้ไม่ได้เปลี่ยนไป แต่มีรายละเอียดอื่นๆ เพิ่มเติมเข้ามา ซึ่งทาให้ ความหมายของ การประเมินผลการปฏิบัติงานกว้างขวางออกไป เช่น  การประเมินผลการปฏิบัติงาน หมายถึง การใช้ชุดขององค์ประกอบต่างๆ ในการวัด ซึ่งหมายรวมทั้งมิติทางการเงิน และไม่ใช่มิติทางการเงิน หมายรวมถึง มิติภายในและมิติภายนอกของผลการปฏิบัติงาน และบางครั้งก็จะรวมเอา จานวน/ปริมาณของความสาเร็จที่ได้รับเพื่อใช้คาดการณ์อนาคต  การประเมินผลการปฏิบัติงาน ไม่สามารถทาได้อย่างโดดๆ แต่การประเมินผลการปฏิบัติงานนั้น อยู่ภายใต้ ความสัมพันธ์ของชุดกรอบคิดอ้างอิงบางอย่างที่พอจะใช้เปรียบเทียบกับ ประสิทธิภาพ และประสิทธิผลที่เกิดขึ้น  การประเมินผลการปฏิบัติงาน ได้รับผลกระทบจากสภาพแวดล้อมที่การประเมินดาเนินการอยู่ นับตั้งแต่จะเริ่ม ประเมินก็ต้องตัดสินใจว่าจะประเมินอะไร ด้วยวิธีการอย่างไร กลุ่มเป้าหมายไหน เหล่านี้ ล้วนเกิดขึ้นภายใต้ ความสัมพันธ์ของปัจเจก ของกลุ่มภายในองค์กร ดังนั้นการประเมินผลการปฏิบัติงานจึงเป็นส่วนหนึ่งของการวาง แผนการจัดการและระบบความคุมขององค์กร เป็นต้น การวัด หรือประเมินผลการปฏิบัติงาน (performance evaluation) มีรากฐานความรู้จากการจัดการด้าน บัญชี (management accounting) ซึ่งใช้ได้ดีในองค์กรเอกชนในยุคก่อนอุตสาหกรรม เมื่อก้าวเข้าสู่ยุคอุตสาหกรรม มิติการวัดหรือประเมินก็มีมากขึ้น แต่ก็ยังอยู่ในกรอบคิดทางการเงิน จนในทศวรรษ 1980 มีการวิจารณ์อย่างกว้างถึง การประเมินทางบัญชีอย่างที่เป็นอยู่ว่าไม่มีความเหมาะสมกับการบริการจัดการธุรกิจในปัจจุบัน โดยชี้ให้เห็นถึง พฤติกรรมขององค์กรที่ไม่เป็นไปดาเนินการตามบทบาทหน้าที่แบบเดิม โดยเฉพาะอย่างยิ่งข้อวิจารณ์ที่มองว่า การใช้มิติ ทางการเงินเป็นเครื่องมือที่สนับสนุนการตัดสินใจนั้น เป็นการมองระยะสั้นๆ และผลการประเมินมักเป็นการมองกลับไป ในอดีต ซึ่งไม่ค่อยมีประโยชน์สาหรับอนาคต ไม่เหมาะสมกับสถานการณ์ และยังนาความเสียหายมาสู่เศรษฐกิจของ ประเทศด้วย (Mike Bourne et al. ,2003) ในช่วงปลายทศวรรษ 1980 – ต้น 1990 การพัฒนาแนวคิดการประเมินผลการปฏิบัติงานได้เริ่มผนวกงาน วิชาการในสายอื่นๆ เข้ามาผสม ไม่ว่าจะเป็นเรื่อง ทฤษฎีองค์กร การจัดการการดาเนินการและการผลิต การจัดการเชิง ยุทธศาสตร์ นันทาให้ มิติการประเมินผลการปฏิบัติงานมีความสมดุลมากยิ่งขึ้น และกรอบแนวคิดใหม่ในการประเมินผล การปฏิบัติงานก็ถูกผลิตออกมาอย่างต่อเนื่อง เช่น supportive performance measures matrix, the SMART pyramid, the Results/Determinants Matrix, Balanced Scorecard หรือ Performance Prism เป็นต้น ซึ่งกรอบ แนวคิดเหล่านี้ก็มีการนามาประยุกต์ใช้กับองค์กรไม่แสวงหากาไรเช่นกัน ผลผลิตของแนวคิดและเครื่องมือการประเมินผลการปฏิบัติงานในองค์กรไม่แสวงหากาไรข้างต้น Newcomer (2008) ได้กล่าวว่า เกิดขึ้นจากแรงกดดัน 3 ด้าน 1) สัญญาและระเบียบการรับทุนที่ องค์กรไม่แสวงหา กาไรได้รับจากหน่วยงานของรัฐ ซึ่งถือว่าเป็นการใช้เงินเพื่อการลงทุนสาธารณะ 2) มูลนิธิของภาคเอกชน มองหา ผลตอบแทนจากการลงทุนในรูปทางการเงิน และความรับผิดชอบของแผนงาน และ 3) คณะกรรมการองค์กรไม่ แสวงหาผลกาไร ที่ส่วนใหญ่มาจากภาคเอกชน มีความต้องการการประเมินผลลัพธ์จากการให้บริการมากขึ้น
  8. 8. 8 ระยะปัจจุบัน : การประเมินผลตอบแทนทางสังคมจากการลงทุน (Social Return of Investment) เนื่องจากแนวโน้มการลดลงของการสนับสนุนทุนให้เปล่าจากรัฐบาล (ทั้งในอเมริกาเหนือ และยุโรป) ใน โครงการพัฒนาทางสังคมที่ให้กับองค์กรไม่แสวงหาผลกาไร โดยเปลี่ยนมาอยู่ในรูปแบบของสัญญา (contract) จ้าง ให้บริการทางสังคมและสุขภาพแทน ซึ่งเป็นแนวทางเพื่อลดภาระงบประมาณของรัฐสวัสดิการ และใช้กลไกการตลาด และภาคเอกชนเข้ามาจัดการแทน (Salamon, 1999) ยิ่งมีส่วนผลักดันให้ความคิดในการแข่งขันเรื่องประสิทธิภาพเป็น แรงกดดัน ให้เกิดการพัฒนาและประเมินผลผลการดาเนินงานทางสังคม (social performance) (Goerke, 2003; Zahra et al., 2000) ขององค์กรไม่แสวงหาผลกาไรตามมาอย่างเลี่ยงไม่ได้ Clifford, J., Kate Markey and Natasha Malpani (2013) ได้ชี้ว่ามีปัจจัยบางประการที่ผลักให้การ ประเมินผลกระทบทางสังคม (ในอังกฤษ) มีความจาเป็นมากขึ้น อาทิเช่น  ความต้องการของสังคม  การแสดงให้เห็นถึงความคุ้มค่าของการใช้เงินสาธารณะ  พัฒนาการความคิดในการวัดประเมิน  การเกิดขึ้นของกลไกการให้บริการทางสังคมแบบใหม่  การเปลี่ยนแปลงภูมิทัศน์ของผู้ให้ทุน (นักลงทุน) และ  การเติบโตของวัฒนธรรมการวัดผลในนโยบายสาธารณะ ซึ่งสอดคล้องกับ Kingston and Bolton (2004) ที่ได้อธิบายให้เห็นว่า ปัจจุบันมุมมองของผู้ลงทุน ได้ขยับมา ให้ความสนใจและให้ความสาคัญกับที่ไปของเงิน ซึ่งมีผลทาให้เงินบริจาค (donation) ถูกเปลี่ยนสภาพไปเป็นเงินเพื่อ การลงทุนทางสังคม (social investment) ที่โดยธรรมชาติแล้ว ส่วนหนึ่งของกระบวนการการลงทุน คือ การวัดรายได้ และต้นทุน ซึ่งจะทาให้ผู้ลงทุนสามารถเลือกโครงการที่จะสร้างกาไรสูงสุดได้ ตรรกะในทานองนี้เกิดขึ้นกับ การร่วม ลงทุนเชิงองค์กรเพื่อสังคม (venture philanthropy)2 หรือไม่ก็ในส่วนภาครัฐเช่นกัน Mair and Mati’ (2006) เน้นย้าว่า ประเด็นการประเมินผล หรือ การวัดผลการดาเนินงานทางสังคมหรือ ผลกระทบทางสังคม เป็นหนึ่งในประเด็นที่มีความท้าทายอย่างมาก ต่อนักปฏิบัติและนักวิจัย การประเมินผลอาจจะ ไม่ใช่สิ่งที่ยากโดยตัวมันเอง แต่สิ่งที่เป็นปัญหา คือ จะทาอย่างไร (How) จึงจะทาให้ ผลการดาเนินการและผลกระทบ ของการทางานเพื่อสังคมออกมาเป็นตัวเลข (quantify) ซึ่งมีหลายประเด็นที่ยังคงเป็นเรื่องยาก ทั้งเรื่องเศรษฐกิจ-สังคม สิ่งแวดล้อมและผลทางสังคม เช่นที่ Emerson (2003 : 40) ได้เคยวิเคราะห์ไว้ว่า สาหรับองค์กรทางสังคมที่มีความ active อย่างมากนั้น จะได้รับผลจากภาพความทรงจาในการให้แก่สังคม ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของคุณค่าทางสังคม (social value) ที่อยู่เหนือการวัด หรือการนับจานวน ไปแล้ว 2 การร่วมลงทุนเชิงองค์กรเพื่อสังคม (venture philanthropy) ซึ่ง เน้นการลงทุนเพื่อการสร้างศักยภาพองค์กรให้ทางานที่มีคุณค่าสูงขึ้นเรื่อยๆ ได้ และเกิดผลกระทบในเชิงสังคมที่ชัดเจนในระยะยาว มากกว่าการสนับสนุนเชิงโครงการแต่อย่างเดียว
  9. 9. 9 ในปี 2000 Roberts Enterprise Development Fund ได้ผลิตเอกสารเรื่องวิธีการคานวณ ผลตอบแทนทาง สังคม ซึ่ง REDF เป็นผู้สนับสนุนทุน วิธีการคานวณนี้พัฒนามาจาก การวิเคราะห์ต้นทุนกาไร (Cost-Benefit Analysis : CBA) แต่ถูกออกแบบมาเพื่อให้ ผู้บริหารองค์กรและแหล่งทุนสามารถตัดสินใจโดยให้ความสาคัญกับผลกระทบทาง สังคมและสิ่งแวดล้อม ซึ่ง CBA เน้นเฉพาะมิติทางเศรษฐกิจเท่านั้น ในปี 2002 และปี 2006 มูลนิธิ Hewlett ได้นาเอาผู้ปฏิบัติงานที่ใช้ SROI จากสหรัฐอเมริกา แคนนาดา อังกฤษ และเนเธอร์แลนด์ มาช่วยกันพัฒนาวิธีวิทยา SROI เพิ่มเติม จนได้หนังสือชื่อ Social Return on Investment: a Guide to SROI ถัดมาในปี 2007 มูลนิธิเศรษฐกิจใหม่ (New Economics Foundation) ในอังกฤษได้พัฒนาแนว ทางการนาเครื่องมือไปใช้และพัฒนาคู่มือการใช้ SROI ออกมาอีกเช่นกัน คือ DIY Guide to Social Return on Investment รัฐบาลอังกฤษ โดย สานักงานภาคส่วนที่สาม (Office of the Third Sector) และรัฐบาลสกอต์แลนด์ ได้ตก ลงใช้เครื่องมือนี้สาหรับโครงการพัฒนาที่รัฐบาลให้ทุน เพื่อใช้ตรวจสอบผลกระทบที่เกิดขึ้น และได้พัฒนา Guide to SROI ภายใต้คณะทางานชื่อ SROI Network ในปี 2009 และได้กาหนดหลักการ 7 ประการสาหรับ SROI ได้แก่ o การมีส่วนร่วมของผู้ที่เกี่ยวข้อง (Involve stakeholders) o เข้าใจการเปลี่ยนแปลง (Understand what changes-theory of change) o คุณค่าของสิ่งต่างๆ เป็นเรื่องสาคัญ (Value the things that matter) o นับรวมเฉพาะสิ่งที่เป็นวัตถุสิ่งของ (Only include what is material) o ไม่กล่าวอ้างเกินจริง (Do not over-claim) o โปร่งใส (Be transparent) o ยืนยันผล (Verify the result) ในปี 2009-2010 SROI Network ได้พัฒนาชุดเครื่องมือ คาที่ใช้ คาอธิบายถึงผลการปฏิบัติงานด้าน สิ่งแวดล้อมและสังคมขององค์กร และมีการใช้ SROI เป็นเครื่องมือเพื่อการพัฒนาองค์กรแห่งการเรียนรู้ด้วย (Millar & Hall, 2012) แต่ตัว SROI ก็มีข้อจากัดในการใช้งานเช่นกัน ได้แก่  ประโยชน์ที่เกิดขึ้นจากโครงการ/แผนงาน บางอย่างไม่สามารถแปลงเป็นเงินได้ ซึ่งก็มีข้อแนะนาว่า ใน การวิเคราะห์ SROI ไม่ควรจากัดอยู่ที่ผลวิเคราะห์ที่ได้ออกมาเป็นตัวเลขทางการเงิน แต่ควรใช้กรอบ การวิเคราะห์มองหาประโยชน์ที่เกิดขึ้นซึ่งจะครอบคลุมมากกว่า  เน้นที่ตัวเงิน ประเด็นอันตรายของ SROI ก็คือ การที่คนทั่วไปให้ความสาคัญกับ การเงิน มากกว่าสิ่ง อื่นๆ ในกระบวนการ ซึ่งเป็นเรื่องสาคัญที่จะช่วยยกระดับคุณภาพงานและพิสูจน์ผลที่เกิดขึ้นได้ ดังนั้น SROI = มูลค่าประโยชน์ต่อสังคมและสิ่งแวดล้อม เงินลงทุน
  10. 10. 10 การใช้ SROI จาเป็นต้องนาเอาพันธกิจและผู้มีส่วนเกี่ยวข้องมาพิจารณาควบคู่ไปกับผลของการ วิเคราะห์ SROI ด้วย  ต้องพิจารณาถึงความสามารถ การนา SROI มาใช้นั้น ต้องใช้เวลาและทรัพยากรค่อนข้างมาก และ การใช้งานจะง่ายมาก เมื่อองค์กรมีการดาเนินการวัด ประเมินผลงานอยู่ก่อนแล้ว  ผลลัพธ์บางอย่าง ไม่ง่ายที่จะแปลงเป็นตัวเงิน ผลลัพธ์และผลกระทบที่สาคัญ เช่น ความสัมพันธ์ของ ครอบครัวที่เพิ่มขึ้น ความมั่นใจตัวเองที่เพิ่มขึ้น ไม่ง่ายที่จะแปลงออกมาเป็นตัวเงิน ซึ่งจาเป็นสาหรับ การนามาใช้ในการคานวณประโยชน์ใน SROI ซึ่งก็เป็นความท้าทายที่มีนักวิชากาจะพัฒนาต่อ (Arvidson et al., 2010) นอกจาก SROI แล้ว องค์กรปฏิบัติงานและองค์กรสนับสนุนทุนเพื่อสังคม (venture philanthropy) อื่นๆ ก็ ยังผลิตเครื่องมือการประเมินผลกระทบทางสังคมขึ้นใช้เอง เช่น Acumen Fund (เป็น venture philanthropy fund) ที่มีการให้ทุน (หรือลงทุน) เพื่อการแก้ไขปัญหาเรื่อง น้า สุขภาพ บ้านพักและ พลังงาน ก็ใช้เครื่องมือวัดผลกระทบทาง สังคมที่เรียกว่า Acumen Scorecard และ Best Available Charitable Option (BACO) Ratio หรือ กรณีของ World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) ก็พัฒนาเครื่องมือชื่อ Measuring Impact Framework ออกมาเพื่อช่วยให้ ผู้ให้ทุน หรือบริษัทมีเครื่องมือสนับสนุนการตัดสินใจเพื่อการลงทุนทางสังคมระยะยาว แต่ Fry, L., Haklay, M and Eterhuizen, L (2007) ได้วิเคราะห์ให้เห็นว่า เครื่องมือการวัดผลกระทบทาง สังคมที่มีอยู่นั้น ทั้งหมดมีฐานคติวางอยู่บนวิธีคิดแบบ deductive ซึ่งแนวทางการประเมินผลจะตั้งอยู่บนสมมติฐาน ที่ว่าผลกระทบทางสังคมที่เกิดขึ้น จะขึ้นอยู่กับการตีความว่า การทางานเพื่อคืออะไร และจะสามารถสร้างความ แตกต่างอะไรในสังคม เมื่อนาสมมติฐานนี้ไปใช้ในการออกแบบกรอบในการวิจัย ผลกระทบ (impact) จะถูกให้ความ สนใจมากกว่าประเด็นอื่นๆ และการเก็บข้อมูลก็จะมุ่งไปสู่การพิสูจน์สมมติฐาน ซึ่งเป็นข้อจากัดในการพัฒนาองค์กรแห่ง การเรียนรู้ การเปลี่ยนแปลงที่องค์กรได้สร้างขึ้นแต่ไม่ได้อยู่ในกรอบที่สนใจ รวมถึงการสนับสนุนที่องค์กรต้องการ ซึ่ง ผู้วิจัยทั้ง 3 จึงได้เสนอว่า ในทางการประเมินผลกระทบทางสังคมนั้น ควรให้ความสาคัญกับวิธีคิดแบบ inductive มาก ขึ้น หรือเป็นผสมผสานวิธีคิดระหว่าง inductive กับ deductive เข้าด้วยกัน นอกจากนี้ Ebrahim, A. and V. Kasturi Rangan. (2010) ชี้ให้เห็นว่า ปัญหาใหญ่ของเครื่องมือในการ ประเมินผลกระทบทางสังคมที่ใช้อยู่ปัจจุบัน คือ การละเลย ไม่สนใจ ความสัมพันธ์ระหว่างปัจจัยต่างๆ ที่ใช้ในการ ดาเนินการ กับ ผล (output) และผลกระทบทางสังคม (outcome / impact) หรือกล่าวอีกอย่าง คือ ได้ละเลยความ ซับซ้อนของทฤษฎีการเปลี่ยนแปลง (theory of change) ที่ต้องใช้เพื่ออธิบายความสัมพันธ์ของกิจกรรมต่างๆ ในการ ดาเนินงานกับผลกระทบที่เกิดขึ้น ซึ่งมิใช่เกิดบนความสัมพันธ์เชิงเส้นตรง หากแต่เป็น ชุดความสัมพันธ์ที่มีความยุ่งยาก ซับซ้อน อีกทั้งในการประเมินผลกระทบทางสังคมของโครงการหรือกิจการทางสังคม ก็ยังละเลยที่จะพิจารณาว่า ผลกระทบทางสังคมที่เกิดขึ้นนั้น เกิดขึ้นจากโครงการพัฒนาหรือกิจการของตนเอง (attribution) หรือเกิดขึ้นจาก โครงการพัฒนาอื่นๆ ที่มีส่วนทาให้เกิดขึ้นด้วย (collective social impact)
  11. 11. 11 กล่าวโดยสรุป ผู้เขียนมีข้อสังเกตต่อ หลักคิดและพัฒนาการของการประเมินองค์กรฯ ดังนี้ 1. การประเมินองค์กรไม่แสวงหากาไรนั้น มีพัฒนาการทั้งในส่วนวิธีคิดและวิธีการประเมินผลมาโดยตลอด และเป็น พัฒนาการที่เดินตาม ความรู้จากฝั่งขององค์กรภาคเอกชน ที่มุ่งแสวงหาผลกาไร 2. พัฒนาการวิธีคิดและวิธีประเมินในแต่ละช่วงนั้น เกิดขึ้นมาเพื่อลดข้อจากัดของวิธีการแบบเดิมและเป็นไปตาม ความต้องการของผู้ให้ทุน ได้แก่ วิธีการประเมิน ข้อสังเกต – ข้อโต้แย้ง ประเมินโครงการ – แผนงาน เพื่อสะท้อน ความสาเร็จขององค์กร  ไม่สัมพันธ์กับ ความสาเร็จขององค์กรโดยตรง ประเมินประสิทธิผลขององค์กร (organizational effectiveness)  องค์กรไม่ได้เป็นเหมือนกลไก แต่ประกอบขึ้นจากการสร้างของคนใน องค์กร  มิติการมององค์กรในด้านต่างๆ เป็น social construct ไม่ได้มีเกณฑ์ มาตรฐานที่ยอมรับโดยทั่วกัน ประเมินผลการปฏิบัติงานขององค์กร (organizational performance)  ไม่สามารถเชื่อมโยงไปสู่การใช้จ่ายเงินได้ (performance related pay)  ตัวชี้วัดที่ไม่ใช่มิติทางการเงินมีข้ออ่อน ได้แก่ ไม่คุ้มกับการลงทุน, สามารถวัดได้หลายแบบ ไม่มีตัวแบบที่ใช้ร่วมกัน, ไม่มีคาอธิบายถึงความ เชื่อมโยงของมิติการวัดแต่ละองค์ประกอบ และ ไม่มีความน่าเชื่อถือทาง สถิติ เป็นต้น (Christopher Ittner and David Larcker, 2000) ผลตอบแทนทางสังคมจากการลงทุน วัดได้เฉพาะสิ่งที่สามารถแปลงเป็นตัวเงินได้ เพื่อให้ผู้ลงทุนสามารถตัดสินใจ เลือกโครงการที่จะลงทุนได้ 3. ตัวแบบการประเมินองค์กรไม่แสวงหาผลกาไรโดยส่วนใหญ่ จะมีลักษณะ multidimensional integrated model ที่บูรณาการเอามิติด้านต่างๆ ขององค์กรและแผนงานหรือโครงการ มาสร้างเป็นตัวแบบการประเมินผล ซึ่งทาให้ไม่มีเกณฑ์มาตรฐานร่วมที่เป็นที่ยอมรับร่วมกันทั้งในหมู่ผู้ปฏิบัติและนักวิชาการ 4. การประเมินองค์กรไม่แสวงหากาไร มีฐานมาจาก ทฤษฎีองค์กร คือ มองกลไกเป็นเครื่องจักร มีเป้าหมายหลักใน การทางาน และองค์กรทางานก็เพื่อเดินหน้าพุ่งไปสู่เป้าหมาย 5. องค์กรไม่แสวงหากาไรโดยส่วนใหญ่ มักไม่ได้ทาการประเมินผลตนเอง ส่วนแหล่งทุนภายนอก ก็ไม่ค่อยสนใจที่จะ ประเมินประสิทธิผลขององค์กร แต่สนใจที่ความสาเร็จของโครงการหรือแผนงานที่องค์กรตนเองให้ทุน ยกเว้น องค์กรที่ทาหน้าที่จัดลาดับหรือให้รางวัลเพื่อการประกวดเฉพาะกิจ เช่น กรณี Global Report ที่ทาหน้าจัดอันดับ 100 องค์กรพัฒนาเอกชน (NGO) ที่ดีที่สุดทั่วโลก (http://theglobaljournal.net/article/view/585/) หรือ กรณีในประเทศไทย Kenan Institute Asia ก็ร่วมมือกับพันธมิตรอื่นๆ จัดประกวด Thailand NGO Award (http://www.resource-alliance.org/pages/en/thailand-ngo-awards.html) การประเมินภายนอกเหล่านี้ ก็จะใช้เกณฑ์ในการวัดแบบบูรณาการหลายองค์ประกอบเข้าด้วยกัน
  12. 12. 12 3. วิธีการวัด Hideto Kawakita (2003) จาแนกการวัดประเมินในองค์กรไม่แสวงหาผลกาไร เป็น 2 ด้าน ด้านที่หนึ่ง คือ การประเมินโครงการ หรือแผนงาน (performance measurement of program) และ ด้านที่สอง คือ การประเมิน องค์กร (organizational evaluation) โดยเฉพาะในด้านที่สองนั้น Kawakita จาแนกออกเป็น 2 มุมมอง คือ มุมมอง จากภายนอก เพื่อประเมินความน่าเชื่อถือขององค์กร (organization’s credibility) เช่น การตัดสินใจที่ยุติธรรม หรือ ความยั่งยืนทางการเงิน เป็นต้น เครื่องมือที่นิยมใช้ คือ พวก Balance Score Card และ เครื่องมือวัดคุณภาพตามแนว Malcom Baldrige เป็นต้น และ มุมมองจากภายในเอง เพื่อประเมินทุนทางสังคมขององค์กร (organizational social capital) เช่น ความเป็นทีมงาน หรือ ทรัพยากรมนุษย์ เป็นต้น เครื่องมือที่นิยมใช้ คือ เครื่องมือเพื่อการประเมินตนเอง self-assessment หรือ balance score card เป็นต้น Haiyan Duan (2010) ได้ทาการสารวจเอกสารเกี่ยวกับวิธีการประเมินองค์กรไม่แสวงผลกาไร และจาแนก การประเมินองค์กรไม่แสวงผลกาไรเป็น 2 แนวทาง แนวทางหนึ่ง เป็นการประเมินองค์กรเฉพาะด้าน เช่น ด้านประเมินคุณภาพบริการ ประเด็นความอ่อนไหวทางการเงิน เป็นต้น วิธีการที่ใช้ เช่น  GET inner operating assessment model โดยอ้างงานของ Muller et al (2005) ซึ่งเสนอเครื่องมือ ชื่อ GET (Gap Evaluation Tool) เป็นวิธีในการประเมินตนเองขององค์กรไม่แสวงผลกาไร ซึ่งให้ ดาเนินการประเมินตนเองใน 6 ด้าน ได้แก่ ด้านการจัดการ, ด้านการวางแผนเชิงกลยุทธ, ความสัมพันธ์ องค์กร, กรอบเชิงสถาบัน, ธรรมาภิบาล , แหล่งทุน ซึ่งมีการนาไปใช้ในการประเมินในนิวซีแลนด์กับ Tauranga Moana Maori Tourism Inc. (TMMT) เมื่อปี 2003  Service quality evaluation model การประเมินคุณภาพการบริการ เป็นการประเมินที่ได้รับการ ยอมรับโดยทั่วไป โดยพัฒนาขึ้นมาจากฝั่งภาคเอกชนที่ใช้ประเมินด้านการตลาดจากมุมมองของลูกค้า องค์กรไม่แสวงหาผลกาไร โดยเฉพาะองค์กรที่ทางานให้บริการกับกลุ่มคนด้อยโอกาส คนพิการ ซึ่งนอกจาก จะเป็นประโยชน์ต่อการพัฒนาคุณภาพการให้บริการแล้ว ยังใช้เพื่อเครื่องมือในการวางแผนกลยุทธและการ จัดสรรทรัพยากรด้วย เครื่องมือนี้นิยมใช้มากในสหรัฐอเมริกา  Financial vulnerability assessment method ประสิทธิผลขององค์กรไม่แสวงหาผลกาไรนั้น ขึ้นอยู่ กับความเข้าใจและการใช้ประโยชน์จากทรัพยากรที่ตนเองมี โดยเฉพาะอย่างยิ่งสถานการณ์ด้านการเงิน ถ้า คนในสังคมไม่พอใจที่จะบริจาคเงินให้กับองค์กรไม่แสวงหาผลกาไร และไม่พอใจที่จะเข้าไปมีส่วนร่วมใน กิจกรรมของอาสาสมัคร งานขององค์กรอาจจะหยุดชะงัก ดังนั้นการประเมินความอ่อนไหวทางการเงินจึง เป็นเรื่องจาเป็นเพื่อให้สามารถรู้สถานการณ์ความเสี่ยงทางการเงิน รวมถึงการทาให้องค์กรยั่งยืนในระยะ ยาว เป็นต้น
  13. 13. 13 ส่วนในแนวทางที่สอง เป็นการประเมินแบบบูรณาการมิติต่างๆ เช่น Balance score card และ วิธีการประเมิน เพื่อการวิเคราะห์อัตราส่วน (ratio analysis evaluation method)  การประเมินเพื่อการวิเคราะห์อัตราส่วน (ratio analysis evaluation method) Anne Abraham (2006) ได้เสนอ วิธีการประเมินองค์กรไม่แสวงหากาไร โดยการวิเคราะห์อัตราส่วนทางการเงินที่เหมาะสม และ อัตราส่วนของการดาเนินการ เพื่อใช้ในการชี้ให้เห็นถึง ความเป็นองค์รวมขององค์กรทั้ง พันธกิจ เจ้าหน้าที่ และการเงิน การใช้อัตราส่วนเหล่านี้เป็นเรื่องง่ายต่อความเข้าใจโดยทั่วไป และมองเห็นช่องว่างในการ ยกระดับการทางานขององค์กรได้ชัดเจน ซึ่งนั่น คือ เป้าหมายที่แท้จริงของการหาอัตราส่วน  การประเมินอย่างสมดุล (Balance score card) ถูกพัฒนาโดย Robert S. Kaplan & David P. Norton เมื่อต้นทศวรรษ 1990 เพื่อนามาใช้กับองค์กรเอกชน และในปี 2003 Pual R. Niven ได้ประยุกต์และ เสนอให้นามาใช้กับองค์กรสาธารณะ เช่น หน่วยงานรัฐ หรือ องค์กรไม่แสวงหากาไร โดยได้เริ่มทดลองทา กับเมือง Charlotte รัฐ North Carolina ปัจจุบัน BSC เป็นเครื่องมือที่ได้รับการยอมรับและแนะนาให้ใช้ โดยGPRA (Government Performance and Results Act) ซึ่งมีการใช้อย่างกว้างขวางในรัฐบาลท้องถิ่น และในองค์กรไม่แสวงกาไรในสหรัฐฯ กล่าวโดยสรุป อาจจาแนกวิธีการประเมินผลองค์กรไม่แสวงหาผลกาไร โดยใช้ตารางไขว้เพื่อจาแนกวิธีการออกตาม มุมมอง (ภายในและภายนอก) และมิติในการประเมิน (เฉพาะด้าน และบูรณาการ) ได้ดังนี้ ประเมินโครงการ – แผนงาน ประเมินองค์กร (หรือ ประเมินการจัดการ) ประเมินองค์กรเฉพาะด้าน ประเมินองค์กรแบบบูรณาการ – หลากหลายมิติ มุมมองภายใน  Gap Evaluation Tool  BSC  self- assessment tools มุมมองจาก ภายนอก  Logical framework  Result Based evaluation  Service quality evaluation model  Financial vulnerability assessment method  BSC  การวิเคราะห์อัตราส่วนของการ ดาเนินการ  Performance Prism  SROI  เครื่องมือวัดคุณภาพตามแนว Malcom Baldrige และจากการทบทวนเอกสาร ผู้เขียน ยังพบว่า 1) มีงานศึกษาเรื่องกรอบการศึกษาและวิธีการอยู่จานวนมาก แต่กลับมีงานอยู่น้อยชิ้น ที่จะกล่าวถึงประเด็นวิธีการ วิเคราะห์ (analytical method) ซึ่ง Robert D. Herman and David O.Renz (2004) ชี้ว่า การใช้ระดับการ วิเคราะห์ที่แตกต่างจะทาให้ได้ผลและการทาความเข้าใจในเรื่องประสิทธิผลขององค์กรที่แตกต่างกันไป และ
  14. 14. 14 Jessica E. Sowa, Sally Coleman Selden and Jodi R. Sandfort (2004) ได้วิเคราะห์ให้เห็นว่า วิธีการ วิเคราะห์ความสาเร็จขององค์กรไม่แสวงหาผลกาไรนั้น ควรใช้วิธีการวิเคราะห์หลายระดับ เช่น Multilevel structural equation modeling (SEM) และ ต้องมองให้เห็นความเชื่อมโยงสัมพันธ์ของมิติต่างๆ ที่ใช้ในการ ประเมินองค์กร 2) ขณะเดียวกัน Thomas (2007) ได้ตั้งข้อสังเกตไว้อย่างน่าสนใจว่า แนวคิดเรื่อง performance based นั้น ประสบความสาเร็จอย่างดีในการพัฒนางาน ในการติดตามและการรายงาน แต่พบว่ามีปัญหาในการใช้ผลการ ประเมินเพื่อตัดสินใจปรับปรุงการทางาน ซึ่ง OIOS3 (2008)ระบุว่า การใช้กรอบคิด Performance ในประเทศที่ พัฒนาแล้วจานวนมาก มีปัญหาเรื่อง คุณภาพของกรอบที่พัฒนาและการเลือกใช้ตัวชี้วัดที่มีคุณภาพต่า ซึ่งสะท้อน ถึงความไม่เหมาะสมของเครื่องมือกับบริบทการพัฒนา 4.บทเรียนและประเด็นที่ท้าทาย ในหลายทศวรรษที่ผ่านมา องค์กรไม่แสวงหาผลกาไรทั่วโลกใช้เงินจานวนมากเพื่องานพัฒนาทางสังคม แต่ ทาไมจึงเป็นเรื่องยากที่จะสรุปให้เห็นผลจากการทางานขององค์กรเหล่านี้ มีบทเรียน เหตุผลและความท้าทายจานวน มากที่ได้มีการทบทวน ตรวจสอบไว้ กล่าวคือ (Fowler 1997; Riddell et al. 1997; Laybourn 2011) ตั้งความคาดหวังไว้สูงเกินกว่าที่โครงการ-แผนงานจะบรรลุได้ (Ambitious expectations) ข้อตกลงการทางานในการประเมินผลจานวนมาก (TOR) ระบุให้ประเมินผล ผลที่เกิดขึ้น (result) สูงกว่าสิ่งที่ เกิดขึ้นจริง โดยเฉพาะเมื่อกล่าวถึงผลกระทบที่เกิดจากการทางาน ซึ่งองค์กรไม่แสวงหาผลกาไรต่างก็รู้ล่วงหน้าอยู่แล้ว ในตอนที่ต้องทาสัญญารับทุนจากแหล่งทุน ความหลากหลายของกิจกรรมและผู้เกี่ยวข้อง โดยทั่วไปในโครงการหรือแผนงานพัฒนาทางสังคม มักประกอบไปด้วยกิจกรรมการพัฒนาที่หลากหลาย และ ทาร่วมกับภาคีหลากหลายภาคส่วน นั่นทาให้มีความยากลาบากในการเปรียบเทียบ หรือ รวมรวมข้อมูลผลการ ปฏิบัติงานของภาคีต่างๆ เข้ามาเป็นกลุ่มเดียวกัน วัตถุประสงค์กากวม เป็นที่รับรู้โดยทั่วกันว่า วัตถุประสงค์งานพัฒนา เช่น การเสริมพลัง, การเสริมสร้างความเข้มแข็งเชิงสถาบัน และการพัฒนาภาคประชาสังคม เป็นต้น เป็นเรื่องยากที่จะให้ความหมายไว้ล่วงหน้า หลักฐานที่จะใช้ชี้ให้เห็นถึงการ 3 OIOS คือ Office of Internal Oversight Service ขององค์การสหประชาชาติ ทาหน้าที่สนับสนุนให้กลไกต่างๆ ในองค์การสหประชาติมีความ เข้มแข็ง ในแต่ละปี OIOS ทาการศึกษาและรายงานการวิเคราะห์ งานและกลไกต่างๆ ในองค์การสหประชาชาติมากกว่า 200 รายงาน
  15. 15. 15 บรรลุเป้าหมายไม่ใช่เรื่องง่ายที่จะทาให้มีความเห็นร่วม คุณค่าของเป้าหมายขึ้นอยู่กับบริบทและความเป็นมาทาง ประวัติศาสตร์ ดังนั้นการพยายามค้นหา ตัวชี้วัดกลางที่จะใช้ให้พอเหมาะพอดีนั้น จึงเป็นเรื่องยาก งานประเมินไม่มีคุณภาพ สิ่งที่ผู้ให้ทุนและนักวิจัยเป็นกังวล ก็คือ งานประเมินผลจะสามารถสร้างความแตกต่างได้หรือไม่ และเป็น ประโยชน์หรือไม่ งานประเมินที่ด้อยคุณภาพไม่สามารถทาให้ผู้อ่านมองเห็นว่าข้อเท็จจริงหรือแนวทางที่เป็นไปได้ที่จะ บรรลุเป้าหมาย สาเหตุสาคัญที่ทาให้งานด้อยคุณภาพอาจประกอบด้วย : ความยากในการเก็บรวบรวมข้อมูล การวิเคราะห์ที่ ขาดความเฉียบคม ขาดความเข้าใจในบริบทที่โครงการหรือแผนงานดาเนินการ มีเวลาไม่มากพอ และนักประเมินขาด ประสบการณ์ หรืออาจเป็นเพราะ แผนงานหรือโครงการมีความซับซ้อน : ทาให้การเก็บรวบรวมข้อมูลทาได้ยาก และ ไม่น่าเชื่อถือ โดยเฉพาะในพื้นที่ห่างไกล หรือในสถานการณ์ที่ไม่นิ่ง ความไม่พอเพียงของทรัพยากร ซึ่งอาจหมายถึง เวลาในการฝึกอบรมน้อย การไม่มีมาตรฐานการประเมินเฉพาะของ NPO เอง หรือ เมื่อทา meta-evaluations ผลก็ ออกมาไม่ดี ทั้งนี้ ข้อมูลค่อนข้างสอดรับกับข้อมูลจาก State of Evaluation 2012 ที่เป็นการสารวจ การดาเนินการ และศักยภาพด้านการประเมินผลขององค์กรไม่แสวงหาผลกาไรในสหรัฐอเมริกา ก็พบว่า จากองค์กรที่ตอบแบบสารวจ 440 องค์กร พบว่า องค์กรเหล่านี้มีนักประเมินมืออาชีพในองค์กรอยู่ประมาณ 25% และมีเพียง 18% เท่านั้นที่เป็น เจ้าหน้าที่เต็มเวลา ขาดทรัพยากรสาหรับงานประเมิน นักพัฒนาองค์กรไม่แสวงหาผลกาไร สะท้อนว่า ขาดทรัพยากรในการทางานประเมินผล เนื่องจาก แหล่งทุนมัก จากัดงบในการดาเนินงานให้ต่าเสมอ นั่นทาให้งบที่จะใช้เพื่อการทางานติดตามประเมินผลแทบจะไม่มี อีกทั้งมักเป็น แหล่งทุนที่ให้ระยะเวลาในการทางานสั้น ซึ่งไม่สอดคล้องกับการประเมินผลกระทบที่ต้องอาศัยเวลาที่ทอดยาวออกไป ข้อมูลจาก State of Evaluation 2012 ชี้ว่าจากการสารวจองค์กรไม่แสวงหาผลกาไรจานวน 535 องค์กร มี องค์กรประมาณร้อยละ 7 ที่ไม่มีเงินเพื่อการทางานประเมินผล และมากกว่าร้อยละ 70 ใช้งบด้านการประเมินผลน้อย กว่าร้อยละ 5 ของงบองค์กร จะประเมินผลเพื่อการตรวจสอบ (prove) หรือ เพื่อการเรียนรู้ (learning) ปัญหาทั่วไปอีกประเด็นที่มีการกล่าวถึง คือ ความแย้งกันในจุดมุ่งหมายของการทางานประเมินผล แม้ว่าการ ประเมินผลจะมีความต้องการที่จะพิสูจน์ให้เห็นความสาเร็จของการทางาน ขณะเดียวกันก็ต้องการท้าทายโครงการหรือ แผนงานเพื่อยกระดับการทางานให้ดีขึ้น อย่างไรก็ตาม ในความเป็นจริง เป้าหมายการประเมินมักเป็นไปตามที่แหล่งทุน ต้องการ และทั้งนี้ก็ไม่มี รายงานหรือการตรวจสอบอย่างเป็นรูปธรรมว่า องค์กรไม่แสวงหาผลกาไรได้ยกระดับการ ทางานที่ดีขึ้นจากการใช้ประโยชน์จากการประเมินผลในมิติที่เป็นการเรียนรู้และท้าทาย

×