Programa 'Rutas Competitividas'
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Programa 'Rutas Competitividas'

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1. Proceso de priorización y rutas seleionadas.

1. Proceso de priorización y rutas seleionadas.
2. Lecciones aprendidas.

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Programa 'Rutas Competitividas' Programa 'Rutas Competitividas' Presentation Transcript

  • PROGRAMA RUTAS COMPETITIVAS #RutasCompetitivas
  • AGENDA • PROCESO DE PRIORIZACIÓN Y RUTAS SELECCIONADAS • LECCIONES APRENDIDAS
  • Metodología: Criterios identificación de clusters para para poner Criterios de de iden ficación de clusters poner en marcha rutas en marcha rutas compe vas competitivas Masa crí ca en número y en agentes Cadena de valor y producto propio Negocio Especialización Concentración geográfic Demanda no local El primer paso es iden ficar potenciales clústers que cumplan estos requisitos para posteriormente poder priorizarlos con unos criterios lo más obje vos posibles aunque algunos de estos criterios deberán ser por fuerza cualita vos 3
  • Criterios de priorización de los clústers para poner en marcha Rutas Competitivas Nº Criterios Definición 1 Masa crítica empresarial Cantidad de empresas presentes en el Cluster que cumplen con características, suficientes y necesarias, de tamaño, producción e influencia socioeconómica 2 Potencial de crecimiento del negocio (masa crítica de mercado) Capacidad de desarrollo y expansión del negocio a escala global 3 Ventaja competitiva del clúster Característica a través de la cual el Cluster se encuentra en una posición competitiva frente a sus pares a nivel internacional 4 Efecto arrastre de la cadena en términos de empresas y ocupación Capacidad de generación de negocios relacionados en la cadena de valor del cluster (empresas, creación de empleos) 5 Factibilidad de la iniciativa Cluster Posibilidad de implementación del Cluster (liderazgos, receptividad,..) 4
  • Metodología de ponderación y priorización Criterio Variables Medición Número de empresas Facturación Exportaciones Número de empleados Mediana y grande Pequeña Micro 1 Dimensión del clúster 1 Tipología de las empresas 1 Importancia socioeconómica en la zona Facturación total/ PIB de la región 2 Dimensión del mercado actual Tamaño del mercado a nivel Global (Market size) 2 Crecimiento del mercado en % Tasa de crecimiento futura del negocio a nivel Global 3 Ventaja competitiva actual Número de links y actores de la cadena de valor Efecto arrastre de la creación de empresas y de ocupación Existencia de una ventaja actual y cuan sólida es 5 Receptividad y liderazgo de los agentes de la cadena de valor Percepción de empresas privadas ante la puesta en marcha de la implementación per se. Disposición a trabajar con el sector público 5 Nivel de coordinación actual de los agentes Nivel de coordinación actual de los agentes del clúster (Institucionalidad existente) del clúster 4 4 Número de links y actores de la cadena de valor Capacidad del clúster para desarrollar más eslabones 5
  • Resumen de criterios y priorización ARAUCA MASA CRITICA POTENCIAL CRECIMIENTO VENTAJA COMPETITIVA ARRASTRE DE CADENA DE VALOR FACTIBILIDAD TOTAL Carne 1 5 1 1 1 9 Plátano 2 1 2 2 3 10 Cacao 3 2 3 3 2 13 Lácteos 5 3 4 4 4 20 Servicios auxiliares petróleo 4 4 5 5 5 23 CLUSTER La lista total de potenciales clusters (en este caso 5) se ordena del 1 al 5, siendo 1 el primero en importancia en ese criterio. Los dos clusters con una menor puntuación son los priorizados. * El segundo clúster de Arauca se prioriza atendiendo a otros temas como la seguridad que puede afectar a la selección del clúster del plátano 6
  • Resumen de criterios y priorización ANTIOQUIA MASA CRITICA POTENCIAL CRECIMIENTO VENTAJA COMPETITIVA ARRASTRE DE CADENA DE VALOR FACTIBILIDAD TOTAL Café Tostado 1 1 1 1 1 5 Cacao 3 2 2 2 2 11 Lácteo 2 3 4 3 4 16 Cítricos 5 4 3 4 3 19 Cárnicos 4 5 5 5 5 24 CLUSTER La lista total de potenciales clusters (en este caso 5) se ordena del 1 al 5, siendo 1 el primero en importancia en ese criterio. Los dos clusters con una menor puntuación son los priorizados No incluye VALLE DE ABURRÁ ni ORIENTE 7
  • Resumen de criterios y priorización BOYACÁ MASA CRITICA POTENCIAL CRECIMIENTO VENTAJA COMPETITIVA ARRASTRE DE CADENA DE VALOR FACTIBILIDAD TOTAL Muebles en Madera 7 7 6 7 7 34 Minería de Carbón 4 2 7 6 2 21 Carroceros Transp.Carga y Pasajeros 2 3 2 2 3 12 Materiales de Construcción 3 1 4 3 4 15 Servicios de Transporte 5 5 3 4 5 22 Turismo de Naturaleza 6 6 5 5 6 28 Derivados Lácteos 1 4 1 1 1 8 CLUSTER La lista total de potenciales clusters (en este caso 7) se ordena del 1 al 7, siendo 1 el primero en importancia en ese criterio. Los dos clusters con una menor puntuación son los priorizados 8
  • Resumen de criterios y priorización CASANARE MASA CRITICA POTENCIAL CRECIMIENTO VENTAJA COMPETITIVA ARRASTRE DE CADENA DE VALOR FACTIBILIDAD TOTAL Servicios para la industria de Petróleo 1 2 2 1 3 9 Café 5 4 1 4 1 15 Oleoquímica 4 1 4 3 6 18 Arroz 3 6 6 5 4 24 Piña 6 5 3 6 5 25 Cárnico 2 3 5 2 2 14 CLUSTER La lista total de potenciales clusters (en este caso 6) se ordena del 1 al 6, siendo 1 el primero en importancia en ese criterio. Los dos clusters con una menor puntuación son los priorizados. 9
  • Resumen de criterios y priorización META MASA CRITICA POTENCIAL CRECIMIENTO VENTAJA COMPETITIVA ARRASTRE DE CADENA DE VALOR FACTIBILIDAD TOTAL Snacks 2 1 1 2 1 7 Piscícola 4 4 4 3 3 18 Turismo de Naturaleza 1 2 2 1 4 10 Frutas tropicales 3 3 3 4 2 15 CLUSTER La lista total de potenciales clusters (en este caso 4) se ordena del 1 al 4, siendo 1 el primero en importancia en ese criterio. Los dos clusters con una menor puntuación son los priorizados. 10
  • Resumen de criterios y priorización VALLE DEL CAUCA MASA CRITICA POTENCIAL CRECIMIENTO VENTAJA COMPETITIVA ARRASTRE DE CADENA DE VALOR FACTIBILIDAD TOTAL Frutas frescas 5 2 1 3 1 12 Confitería 2 3 2 5 2 14 Derivados caña de azúcar 1 4 3 2 5 15 Cárnicos: Pollo 3 5 5 4 4 21 Operación logística 4 1 4 1 3 13 CLUSTER TIC BPO* La lista total de potenciales clusters (en este caso 5) se ordena del 1 al 5, siendo 1 el primero en importancia en ese criterio. Los dos clusters con una menor puntuación son los priorizados. Los clusters de confitería y logística se consideran como do segundas opciones por tener unas puntuaciones muy cercanas 11
  • CLUSTERS SELECCIONADOS PARA LAS RUTAS COMPETITIVAS Primera Ruta Segunda Ruta ANTIOQUIA CAFÉ TOSTADO CACAO ARAUCA CÁRNICO CACAO BOYACÁ DERIVADOS LÁCTEOS CARROCEROS TRANSPORTE CASANARE SERVICIOS PETROLEO CÁRNICO META SNACKS SALUDABLES FRUTAS TROPICALES VALLE CAUCA FRUTAS CONFITERIA / LOGÍSTICA 12
  • AGENDA • PROCESO DE PRIORIZACIÓN Y RUTAS SELECCIONADAS • LECCIONES APRENDIDAS (hasta el momento…)
  • # PRODUCTOS Meses Plan de trabajo de la PRIMERA RUTA COMPETITIVA (Oct ‘13-Mayo ‘14) Octubre’13 Noviembre’13 Diciembre’13 Enero’14 Febrero’14 Marzo’14 Abril’14 Mayo’14 Semanas FASES de la RUTA PLAN DE ACCIÓN ,MODELO DE GESTIÓN E INDICADORES ( 8 semanas) HOJA DE RUTA (17 semanas) Ac vidades de proceso con las empresas Entrevistas clúster (25-30) Entrevistas a clientes 1ª Presentación lanzamiento (10-18 Dic) 2ª Presentación Estrategia Futuro (3-5 marzo) 3ª Presentación Plan de acción y Modelo ges ón (13-15 mayo) Elaboración BBDD Ac vidades de análisis estratégico Viaje de benchmarking (10-14 Feb) Análisis referencias internacionales Análisis información Disponible, estudios,.. Análisis del la industria y el negocio ( 5 fuerzas, Cadena valor, diamante, retos estratégicos) Documento de Mapeo y segmentación 2 Análisis industria / C. Valor 3 1 (24-27 Set) 2 (21-25 Oct) Reunión Reunión comité Presentación técnico entregables 2 3 4 Documento de 5 estrategia 6 6 Documento de viaje de benchmarking5 5 Documento Análisis de benchmarking 4 (fecha entrega) Construcción del modelo de ges ón e indicadores Reunión Presentación entregables Reunión comité técnico Elaboración del Entregable Elaboración Plan de acción Análisis de las opciones estratégicas de futuro Ac vidades de Coordinación con el cliente Formación y transferencia metodología Grupos de trabajo potenciales proyectos Documento de Plan de acción 7 Diseño del modelo de indicadores 8 3 4 (21-24 Ene) (10-14 Mar) 5 (7-10 Abr) 7 8
  • LECCIONES APRENDIDAS (hasta el momento…) “RUTA COMPETITIVA” como articulador regional “RUTA COMPETITIVA” como visión desde el mercado de los retos del negocio “RUTA COMPETITIVA” como reconstructor del espacio de confianza público-privado “RUTA COMPETITIVA” como herramienta de implementación
  • LECCIONES APRENDIDAS (hasta el momento…) “RUTA COMPETITIVA” como articulador regional ANTIOQUIA – “CASO CAFÉ” VALLE DEL CAUCA – “CASO FRUTAS” • Identificación de las iniciativas en marcha vinculadas al café (más de 10 iniciativas en paralelo en la región sin comunicación) • Articulación del trabajo conjunto entre 7 Cámaras de comercio en la región (equipo de trabajo). • Clarificación de roles y responsabilidades en la cadena de valor de cada iniciativa a través del ejercicio de la RUTA • Identificación de las iniciativas en marcha vinculadas y articulación con ellas • Articulación AGRICULTURA – INDUSTRIA a nivel regional (en proceso a nivel nacional) • RUTA COMPETITIVA, siempre se posiciona en la “visión desde el mercado del negocio” • Mayor transparencia frente a los empresarios de los alcances y objetivos de cada iniciativa
  • LECCIONES APRENDIDAS (hasta el momento…) “RUTA COMPETITIVA” como visión desde el mercado de los retos del negocio… ENFOQUE TRADICIONAL ENFOQUE RUTA COMPETITIVA • ENFOQUE SECTORIAL o desde la oferta (metalmecánico, TICs, biotecnología, construcción, alimentación) • ENFOQUE “NEGOCIO” desde la demanda (carroceros, café tostado, servicios del petróleo, ...) • TRABAJO “TOP-DOWN” (muchas veces desde la intuición o el deseo político) y SOBREDIAGNÓSTICO MACRO – MISMOS MENSAJES DESDE HACE 10 AÑOS, empresarios cansados • ENFOQUE “BOTTOM-UP”: Agenda de articulación priorizada basada en nuevos factores de crecimiento y potencialidad de la realidad local • EFECTO PENDULO: demasiado análisis estratégico (académico), muy pocos empresarios vinculados VS demasiado proceso - empoderamiento de los empresarios sin contexto estratégico. • BALANCE ENTRE LA CONTEXTUALIZACIÓN ESTRATÉGICA Y EL PROCESO DE CAMBIO EMPRESARIAL • DESARTICULACIÓN DE LOS AGENTES DE ENTORNO • NUEVOS ESPACIOS DE DIALOGO PÚBLICO PRIVADO: agenda compartida y roles y responsabilidades del entorno Muchas iniciativas que se quedan en el canal y no impactan en la realidad, frustración y desmotivación de los empresarios Acciones que impactan la cuenta de resultados de las empresas y construcción de una narrativa estratégica conjunta (publico-privado-entorno)
  • LECCIONES APRENDIDAS (hasta el momento…) Punto de partida en la mayoría de casos… Con las actividades realizadas… (entrevistas) • EJERCICIOS PREVIOS FRUSTRADOS • “Cierta desconfianza en que éste sea un programa más del gobierno que queda en el papel” • INTERVENCIÓN POCO ARTICULADA Y POCA IMPLEMENTACIÓN “CON IMPACTO” • “HAY MUCHAS INICIATIVAS PERO POCAS ACABATIVAS” – EMPRESARIO • POCA CONFIANZA DE LOS EMPRESARIOS CON LAS INICIATIVAS PÚBLICAS (hablan distintos idiomas) • MISMO IDIOMA: “SU NEGOCIO” – ENFOQUE DISTINTO • BOTTOM-UP: NUEVO MARCO DE CONFIANZA CON EL EMPRESARIO “PROYECTO EMPRESARIAL” • EXPECTATIVAS Y MOTIVACIÓN A PARTICIPAR PORQUE ES “ÚTIL” / “VAN A PASAR COSAS” “RUTA COMPETITIVA” como “reconstructor” del espacio de confianza público-privado “RUTA COMPETITIVA” como herramienta de implementación
  • ¿PARA QUE SIRVEN LAS RUTAS COMPETITIVAS? COMPETITIVIDAD “AGENDA ESTRATÉGICA DE FUTURO” Sofisticación de la estrategia de las empresas Mejorar la Calidad del entorno para hacer negocios Los clusters son una buena unidad estratégica para desarrollar políticas industriales de mejora de la competitividad (especialmente para SME’s) 19
  • ¿PARA QUE SIRVEN LAS RUTAS COMPETITIVAS? ESPACIO DE DIALOGO PÚBLICO-PRIVADO ALCALDÍA, G OBERNACIÓN ,… CENTROS TECNOLÓGICOS O DE INNOVACIÓN … Mejorar la CALIDAD DEL ENTORNO para hacer negocios EMPRESAS COMPETENCIAS ROLES Y RESPONSABILIDADES GREMIOS ORGANIZACIÓN CLUSTER UNIVERSID ADES FORMACIÓN PROFESIONAL CAMARAS 20