Juntas Directivas - Tendencias globales y mejores prácticas - desafíos para Latinoamerica
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Juntas Directivas - Tendencias globales y mejores prácticas - desafíos para Latinoamerica

on

  • 851 views

Andreas Grimminger

Andreas Grimminger
PGS Advisors International

Presentación realizada durante el 1er Encuentro Jurídico Nacional de Confecámaras

Statistics

Views

Total Views
851
Views on SlideShare
485
Embed Views
366

Actions

Likes
0
Downloads
8
Comments
0

2 Embeds 366

http://www.confecamaras.org.co 345
http://www.confecamaras.co 21

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Microsoft PowerPoint

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment
  • Gobiernocorporativoesimportanteporvariastemas:Ayuda a Mejorarlaspracticas de lascompaniasparaseran mas estable y crecenmejormejoresdecisiones, mas contabililidadEstablecerconfianza en el sistema de guarantia de propiedad en un pais, que los derechos de inversores no son solamenteasseguradosperorespetados = come esta la cultura de negocios y finanzamientoCrecimiento de lascompanias y el pais en el mismotiempo con un sistema legal confiablesignificamejoraceso a los mercados de capitalesEs un buenargumentoparamejorarlaspracticas, pero no es el unico, pqbuen GC tienebeneficiostambienparacompaniasque no buscanaceso a los mercados de capitalesAreas de gobiernocorporativo con significancionDerechos de accionistasespecialmente de minoridadesRevelacion de informacion mas queresultadosfinancierosRelaciones con partesinteresadas – trabajadores, comunidadesLa Junta DirectivaHoy diavoy a enfocar a la Junta
  • Mas detailado, aquiesta la agenda de quevamos a hablar hoy dia
  • Pq la junta esta tan importante? La Junta es el vehiculo mas importante en el GC – una junta bienfuncionandoescasiunagarantiaparabien GC, pero son lo mas dificial de regular y medir – es la black box, la cajanegra del GCSin embargo, los inversoresponenmuchaatencion en los temas de la junta de unaempresa, es el parte, donde se puededistinguirunaempresa de la perspectiva del GC. Porejemplo, con el Banco Mundial, acabamos de terminar un estudio de indices de buen GC de bolsas en el mundo. La mayoria de los criterios son criterios del la Junta (indendencia, comites, separacaion del CEO y presidenteetc)Papeles claves de la junta paraguiar y monitorear: dos conceptosmuydistintos, especialmentepara el parte de monitorear se necesitadirectores con imparcialidad
  • Yahablemospq la junta esta tan importante, eslogicoque sea clave para los inversionistastambien – es el metodo de control para los inversionistasdurante el ano, hasta la proximaAssemblea Annual.Cuales son los inquitudesprincipales. Se puedehacerunadistincion entre inquitiudes con son relacionado a aspectos y temas con respecto a la Junta y inquitudesque son relacionados a la estructura y procesos de la junta. Si unoestudio los encuestas de ISS y reportes de Glass lewis, junto con hablar con los inversionistas, esclaroque en los mercadosdesarollados el marco legal no esta el problema, es mas el nivel y la calidad de los procesos.Mientras en los mercadosemergentes, todaviatienen hay muchosproblemas de primeroetablecerunaestructura y procesosquedanconfianza a “outsiders” de la companiaIncentivosEl riesgoYnuevastemas – CSRSiempretemas de Independencia, peroes mas la junta enteraque hay dudas de los directoresindividuales. Las dudasque la junta puedeserdominado de la adminstracion de unaempresa van a quedar, es el temaquenuncava a desaparecer – relacionado el tema de la separacion del CEO/presidenteNuevostemasqueesmenos structural/legal mas psicologia, es la diversidad de las juntas (experiencia, internacionalidad, sexoetc)En los mercadosemergentes, mientras, todaviaestamosmuyenfocados en problemas de estructuras y procesosCasitodo son temasrelacionados a la lndependencia de los directoresindividuales – en los mercadosdesarolladosessi la administraciondomina a la junta – en los desarollados, y espor la estructura del mercado, la concentracion de la propiedad, essi un director puedeshacer un juicioimparcial de la persona que lo nomineeTodoslasinquitudes claves de lasinversionistas son relacionado con estatema.
  • Vamos a ver con un poco mas detailelastemas con son importanteparauna junta y los quevamos a estudiar un poco en la yuxtaposiciion entre los directrices y tendenciasglobales y los realidades en America latina y colomboiaEso son muchosfactorestecnicos, peroquieroqueusted se recuerdan de unastemasmuy simple mientrasestamoshablando de mas detaillesahora. Hay dos roles de la junta comohemosdicho antes. Interno y externoSólidos procesos y estructura de la JuntaRevelación de las nominaciones y los antecedentes de los administradores Comunicación efectivaVa a resultar en que los inversores tengan confianza que el setup de la junta esta bueno, y pueden confiar el las informaciones y la estructura de la juntaSi es una junta buen funcionando es otro tema, es algo que e s mucho mas un tema de los individuales que forman la junta. El research en estas areas dice que estos factores son importante para juntas efectivas que llenan el papelDiversidad en la composición de la junta Pertinente combinación de capacidades del directorDinámica humana alineada
  • OCDEICGNinversoresinstitucionales con 18 trillion de activosbajodireccionEU Recommendation on the Role of Nonexecutive/Supervisory Directors and Supervisory Board Committees (2004) Recommendation on the Remuneration of Directors (2005)
  • Tamanoetcporqueimportante?Tamanodemasiadochico no tienesuficienteopiniones, grande no funcionaPeridodo de eleccion, modo de control de los accionisatas, Limites – se necesitaperspectivasnuevas, y tambien un distancia de la administracion de la companiaNo de puestos – que el director tiene la capacidadThe Brazilian IBGC Best Practice Code does, however, recommend that companies define and disclose the maximum period a board member can serve while still considered an independent board member. Likewise, the number of directorships a director can hold is not covered in the framework of any of the eight jurisdictions with the exception of the Código de Comercio in Colombia, which limits directorships to 5 at a time. La compisicionpq?Para llenar el papel clave de la junta: monitorear, esimportantequetienedistancia de la administracion – lo mas probable si son independiente en teoria. Otrasconsideracionesimportanteaqui: separacion, y cuatosparamejorar la diversidadLos requisitos de independencia.Pq? Porsupuestoindependencia no funciona sin una benchmark. Perotambien se imporante de considerarindependencia de verdad, de spirito, pqpuedeserindependiente en papelpero no tener el caracter, la personaje de desafiar al al administracionThe call for independent objective judgement is intended to apply to all directors, and not just those that are defined as “independent.” All directors should act in the interests of the company and its shareholders as a whole, rather than representing particular constituencies. However, considerable attention is devoted to defining what constitutes an “independent director” because of the special role such directors may play on audit committees or through other mechanisms to review sensitive issues such as related party transactions, remuneration policies, or other concerns related to ensuring equal treatment of minority shareholders.
  • From ICGN: If a director has an interest in a matter under consideration by the board, then the director should not participate in those discussions and the board should follow any further appropriate processes. Individual directors should be conscious of shareholder and public perceptions and seek to avoid situations where there might be an appearance of a conflict of interest. In Colombia, the 2008 survey on compliance of 177 issuers of securities with the Code of Best Practices found very high levels of implementation for board responsibilities. Access to relevant and sufficient information to perform a director‟s role was found to be at 83.7%. The recommendation that meeting minutes should include the analysis and rationale and other sources of information decisions were based on, was reported to have been implemented by 84.6% of companies. The recommendation demanding directors‟ access to relevant information for decision making at least 2 days before the meeting as well as ways to access/require the information, was only implemented by 66.7% of companies. However, this represented a marked improvement over 2007, when only 17.3% had implemented the recommendation.
  • SEC Proxy dislosure rulesThe SEC approved new rules to improve information about directors and nominees for director. disclosure of:Latin America: few institutionalized search processes. Professional search firms involved in case of MultilatinasInstitutional Investors: They increase the transparency of the nomination process. In Colombia, Decree 2955 of 2010 requires that where AFPs exercise their voting rights, nomination criteria have to be established, candidates need to be independent from the AFP and related parties, and AFPs need to document evaluation and reasons for their voting choice No disclosure of board nominees ahead Prerequisite to judge ID Transparency of ownership structures critical (issue for Colombia, difficult to obtain)ISS 2012/13 survey 76% of global investors will vote against election if names are not disclosed prior to el

Juntas Directivas - Tendencias globales y mejores prácticas - desafíos para Latinoamerica  Juntas Directivas - Tendencias globales y mejores prácticas - desafíos para Latinoamerica Presentation Transcript

  • Juntas Directivas Tendenciasglobales y mejores prácticas Desafios para Latinoamerica Inquietudes de los Inversores • Estructura • Procesos • Desafios Andreas Grimminger
  • Agenda • ¿Porqué son importantes las Juntas?– Funciones internas y externas • Inquietudes claves de los inversionistas con respecto a las juntas directivas • Descripción de la estructura y procesos de la Junta • Directrices y países utilizados para la comparación señalada • Análisis comparativo seleccionado: • Juntas directivas - Composición y estructura • Juntas directivas - Funciones y responsabilidades • Juntas directivas - Elección y nominación de los miembros • Juntas directivas - Comités • Juntas directivas - Evaluación y entrenamiento de miembros • Desafíos comunes en las juntas Directivas y opciones para abordarlos • Mejorando la Gobernanza de la Junta
  • ¿Porqué son importantes las Juntas?– Funciones internas y externas Rol interno – Guía y monitoreo Las juntas directivas efectivas apoyan el crecimiento y el desempeño de las empresas, las responsabilidades clave incluyen: • Revisar, aprobar y realizar seguimiento al direccionamiento estratégico • Velar por la integridad de la contabilidad y de información financiera • Garantizar un proceso formal y transparente para la elección de miembros de junta • Realizar la planificación de sucesión • Alinear las políticas de remuneración de ejecutivos y directors de la Junta con los intereses a largo plazo • Supervisar el proceso de gestión de riesgos • Controlar y gestionar los posibles conflictos de interés • Supervisar la efectividad de las prácticas de gobernanza • Realizar autoevaluaciones objetivas • Velar por la revelación de información y la comunicación, y el diálogo con los accionistas Fuenta: ICGN Global Corporate Governance Guidelines Rol externo - Señalización Proveer al inversor la seguridad de la supervisión de la gestión. Esto puede lograrse mejor a través de: • siguiendo las directrices de las mejores prácticas establecidas hasta donde sean aplicables • Proporcionar la revelación efectiva de las políticas de la junta, las prácticas y la explicación de la composición de la junta Las Juntas Directivas desempeñan un papel crucial en la gestión empresarial, la supervisión efectiva y la orientación estratégica de la empresa. Sin embargo, las juntas representan la “caja negra" de la gestión empresarial. Es difícil para los externos / inversores juzgar su eficacia, y la regulación / mejores prácticas por sí solos no pueden garantizar el buen funcionamiento de las juntas. Sin embargo, son importantes para ser tomadas en serio para ayudar a alcanzar en sus juntas dos funciones esenciales:
  • Inquietudes claves de los inversionistas con respecto a las juntas directivas Mercados Desarrollados Aspectos Estructura y Procesos Remuneracion de administradores – “Say on Pay” Monitoreo de riesgos Responsabilidad Social Empresarial / Sostenibilidad Independencia de la Junta Separacion del CEO/Presidente Diversidad de la Junta Mercados Emergentes Estructura y Procesos Aspectos La información sobre la estructura de propiedad Proceso de Nominación de miembros de Junta Divulgación del recorrido del Director (Background) Independencia de los Directores Competencias de la Junta y cualidades del Director Monitoreo de riesgos Conflicto de interés  Los principales problemas de los inversores en los mercados desarrollados en la actualidad son ​​problemas ya tratados, mientras que en los mercados emergentes, las preocupaciones relativas a las estructuras y procesos de las Juntas siguen dominando.
  • Descripción de la estructura y procesos de la Junta Funciones y responsabilidades Composición y estructura Nominación y Elección Comités Evaluación y entrenamiento • Deber de diligencia • Deber de lealtad • Monitoreo del riesgo • Tamaño • Duración del mandato • Composición de la junta • Número de miembros independientes • Cuotas • Requisitos de independencia • Contratación de Directores • proceso de Nominación • La transparencia del proceso • Elección de Directores • Auditoría • Gobernanza • Nombramiento y Retribuciones • Evaluaciones de Junta y Director • Capacitación de Junta y Director o Sólidos procesos y estructura de la Junta o Revelación de las nominaciones y los antecedentes de los administradores o Comunicación efectiva o Diversidad en la composición de la junta o Pertinente combinación de capacidades del director o Dinámica humana alineada Confianza para los Inversores Juntas Efectivas  FactorescríticosdelaJuntaparaoptimizarlaeficaciainternaylapercepciónexterna  Directrices y tendencias globales de Buenas Prácticas – Marco legal, regulatorio y practicas en American Latina
  • Directrices y países utilizados para la comparaciónseñalada Marcos de referencia internacionales USA – NYSE listing rules and SEC regulation EU – Commission Directives, Recommendations, Proposals America Latina Legal and regulatory framework, prevalent practices in Argentina, Brazil, Chile, Costa Rica, Mexico, Panama and Peru Colombia – Law, Regulation, Codigo Pais, survey information on practices Directrices Globales de Buenas Prácticas OECD Principles of Corporate Governance, revised 2004 International Corporate Governance Network – ICGN Global Corporate Governance Principles, revised 2009 Institute of International Finance (IIF) – Policies for Corporate Governance in Emerging Markets – Revised Guidelines 2003
  • Juntasdirectivas - Composición y estructura Fuente/país Tamaño, Periodo de elección, Límites, No. de puestos Composición: Independencia, cuotas, CEO / Presidente Requisitos de Independencia OECD • n/a • "La capacidad de ejercer un juicio objetivo" ; • “numero suficient de DIs” • Separación CEO/Presidente recomendado • En función del contexto y de las estructuras y propiedad • Los accionistas deben estar involucrados ICGN • Donde hay problemas de integridad la elección debe ser anual, • Max. 3 años • Liderazgo independiente y mezcla suficiente de habilidades y competencias; diversidad; cuento menos la mayoría de DI; • Separación CEO / Presidente + Director Principal Independiente • independencia de criterio crítico • vigorosa divulgación de las desviaciones • El pago de incentivos debe estar alineado con los accionistas en lugar de la gestión IIF • Re-elegidos cada 3 años, • No mas de 3 periodos para DIs • Al menos un tercio no ejecutivo, la mayoría de los cuales independiente • Práctica recomendada: Mayoría independiente • Ningún negocio o relación personal con la administración o la empresa; • Ningún accionista controlante USA • Prom. de tamaño de 11 • Practica de juntas directivas clasificadas en declive • La mayoría independientes, en la práctica el 80% • No separación de Presidente / CEO • No hay una relación significativa con la compañía • Directrices de propiedad, se alienta la propiedad por acciones Union Europea • Máx. 12 años para DI • Equilibrio del ejecutivos y no ejecutivos, ningún grupo debería dominar • Propuesta: 40% mujeres directoras • Lista de criterios, en última instancia la junta debe determinar y justificar su juicio y revelarlo Latin America • entre 3 (ARG) y 21 (MEX), máx. 3 años, sin límites de tenencia • Un DI (CHI), 20% Novo Mercado, 25% (MEX) • Chairman/CEO separación: Obligatorio en Chile, Novo Mercado Brazil • Cubierto por la ley en CHI, MEX, Novo Mercado in BRA • Código voluntario PER, CR, PAN Colombia • 5-10 miembros, 1-3 años, sin limites, 5 cargos directivos máx. • 25% Directores independientes • separación de Presidente / CEO • Cubierto por la Ley 964: la propiedad y la relación de trabajo, Aspectos Claves en Colombia • Consideración de la duración • Término unificado en la junta • Garantizar la diversidad y directores que puedan enfrentar la gestión • Definición más amplia de independencia (de negocios y contractuales)
  • Juntasdirectivas - Funciones y responsabilidades Fuente/país Deber de diligencia Deber de lealtad Administración del riesgo OECD • Actuar de buena fe, estar plenamente informados y ejercer diligencia debida • A la compañía y accionistas para prevenir conflictos de interés • Supervisar los sistemas de control interno y la política de gestión de riesgos ICGN • Una larga lista de factores que mejoran la eficacia y las responsabilidades clave de la Junta • Se debe a los accionistas como a toda la compañía. • Políticas de conflictos de interés establecidas. • Supervisar el proceso de gestión formal de riesgos, una evaluación anual del riesgo global IIF • n/a • n/a • n/a USA • Generalmente regido por la ”Regla de juicio comercial” • Para servir a los intereses de la empresa a menudo se usa una interpretación restrictiva, ya que sólo se debe a los accionistas • La mayoría de las empresas asignan esta función al Comité de Auditoría EU • Dedicar tiempo suficiente y limitar el tiempo de otros compromisos • Normas nacionales • Normas nacionales América Latina • Cubierto por la ley, invocando el "hombre de negocios honesto", el deber de estar informados y acceder a información • Cubierto por la ley a excepción de PAN • Mayormente es responsabilidad de la administración, la revelación de información es responsabilidad de la junta Colombia • La falta de mecanismos para abordar el incumplimiento de los Directores en la práctica • Los conflictos de interés tratados en AGA • Circular Jurídica que enumera la conciencia de riesgo como deber del director y requiere de directores designados a manejar el SMR Aspectos Clave en Colombia • Asegurarse que las malas acciones serán procesadas • La falta de conciencia de que los conflictos de interés constituyen una mala conducta • Sistemas de gestión de riesgos presentes sólo en las grandes corporaciones
  • Juntas directivas - Elección y nominación de los miembros Fuente/país Reclutamiento de Directores Proceso de nominación y transparencia Elección OECD • La Junta desempeña un papel fundamental • Los accionistas deben tener un papel activo, la junta debe garantizarlo • n/a • n/a ICGN • n/a • Divulgar información completa sobre los candidatos, • Antelación suficiente para tomar una decisión adecuada • Votación separada para cada candidato, elección por mayoría simple IIF • Comité de Nominación; • Mecanismos para los accionistas minoritarios necesarias • Divulgar biografía y estado de independencia • n/a US • Comité de Nominación; • Empresas de búsqueda de profesionales • SEC normas para revelación de Proxy, aviso 40 días antes de la asamblea anual • Domina la lista de candidatos EU • La Junta debe determinar los perfiles de competencias necesarias • Reglas / prácticas nacionales • Reglas / prácticas nacionales Latin America • Proceso informal dominado por el control de los accionistas • Bases de datos de Directores en BRA, CHI • Toda revelación ex-post, sólo en BRA bajo las normas de la CVM antes de las elecciones • ceñido a los estatutos, Domina la lista de candidatos Colombia • Dominado por el grupo empresarial • 25% de DI asegura un papel minoritario • Codigo - Medida 2: divulgar los candidatos antes de la AGA • Cualquier sistema, siempre y cuando la representación de minorías garantizados • lista de candidatos Aspectos Claves en Colombia • reclutamiento dentro del grupo empresarial • Falta de candidatos por DI • La falta de revelación de los nominados • Revelación determinada por la estructura de propiedad • Propiedad opaca para inversores • Mejorar el acceso a la delegación (proxy) y voto electrónico
  • Juntas directivas - Comités Fuente/país Comité de Auditoría Gobernanza y otros comités Retribucion y Nombramientos OECD • Asignar funciones independientes a los miembros no ejecutivos • n/a • Buena práctica: compensación debe manejarse por un comité especial dominado por DI ICGN • Sólo DI • Sólo miembros no ejecutivos; • Se debe considerar un Comité de riesgos • Sólo DIs IIF • Presidido por un DI calificado experiencia en temas financieros • n/a • Presidido por DI, idealmente mayoría o en su totalidad no ejecutivo /independiente USA • Obligatorio, 3 miembros todos independientes • Comité de Nominaciones / CG obligatoria, todos DI • Comité de Compensación Obligatoria, todos DIs (NYSE) EU • n/a • n/a • Debe configurarse y realizar recomendaciones,principalmente no ejecutivos, idealmente sólo DIs Latin America • Obligatoria en la mayoría de las jurisdicciones • n/a • Comité de Directores obligatorio en CHI se encarga de las compensaciones, la mayoría DI Colombia • Código: todo miembro del Comité de Auditoría debe estar conformado por mínimo 3 miembros incluyendo todos los DI; se reunirán al menos cada 3 meses • Recomendado por la Guía Colombiana de GC. Medida No.25 • Recomendado por la Guía Colombiana de GC. Medida No.24 Aspectos Clave en Colombia • Los integrantes del Comité de Auditoria deben tener conocimientos financieros • Muy pocas empresas tienen comités distintos del de auditoría de acuerdo con la encuesta de Código País 2011
  • Juntas directivas - Evaluación y entrenamiento de miembros Fuente/país Evaluación de Juntas Capacitación de la Junta y Orientación del director OECD • Evaluación interna anual de competencias individuales y rendimiento y de la junta en su conjunto • Buena práctica: tener acceso a programas de capacitación externa ICGN • Es responsabilidad de la Junta realizar una autoevaluación objetiva, individual, del comité y de la junta en su conjunto, por lo menos anualmente; asesoramiento externo recomendada; lecciones principales y procesos revelados adecuadamente • Proceso de inducción formal a los nuevos directores • Animan a participar en formación continua para ayuda en los roles que cumplen IIF • Obligatorio para las grandes empresas antes de la AGA • n/a US • Evaluaciones de la Junta y el Comité obligatorios, estándar NYSE • Director individual opcional, el 45% de las empresas lo realizan • Se obliga a las directrices de los Códigos de GC de las empresas a divulgar el mecanismo de evaluación anual de la junta y de los comités • Las instrucciones de GC deben revelar la orientación del director y la capacitacion continual EU • Evaluación anual, incluyendo los comités y el informe sobre la autoevaluación • No está cubierto Latin America • Evaluación anual sobre la base de criterios definidos recomendados en ARG, BRA, MEX, PAN • BRA CVM La instrucción 480 exige revelar los mecanismos • n/a Colombia • n/a • n/a Aspectos Clave en Colombia • Practica casi inexistente, el valor no reconocido • La evaluación se enfrenta a barreras culturales • Practica inexistente • Directores no sienten la necesidad
  • Desafíos comunes en las juntas Directivas y opciones para abordarlos • La falta de tiempo y recursos para abordar con eficacia los temas de estrategia  reservar tiempo en la sesión de la junta para los temas de estrategia, asegurarse que los directores le puedan dedicar tiempo suficiente • Los directores tienen información insuficiente o no entienden el sector lo suficientemente bien como para vigilar la gestión  instaurar un sistema para asegurar la disponibilidad de información para la administración y la contratación de directores con experiencia en el sector • Falta de debate porque las juntas son demasiado homogéneo  las investigaciones muestran que las juntas de alto rendimiento suelen constituirse por “ajenos” • Desequilibrio de poder entre la gestión/control de los accionistas y directores  la contratación de directores debe apuntar a los candidatos con cualidades comparables con el CEO • Configuración de la estructura de incentivos adecuada para directores  Ser dueño de acciones y opciones puede alinear los intereses con los accionistas, pero también llevar a considerar los intereses económicos a corto plazo. Establecer directrices para la propiedad del director son fundamentales en este contexto • Encontrar el justo equilibrio entre una junta bien informada pero independiente  Los “outsiders” resultan más eficaces cuando es relativamente fácil cerrar brecha de información, es más crítico cuando se requieren funciones de vigilancia de la junta. • Equilibrar la necesidad de continuidad vs. peligro de arraigo  Propósito de diversidad en la junta para asegurar la variedad de puntos de vista y experiencias, introducir límites a los mandatos y a la edad de los directores.
  • Mejorando la Gobernanza de la Junta – fortaleciendo y diferenciando a la empresa • Una junta que funciona bien es la base para la viabilidad a largo plazo de una empresa • Los aspectos de la Junta son fundamentales para los inversores • Exceder los estándares locales de Gobierno Corporativo de la Junta de es una forma efectiva para diferenciar a la empresa Factores claves para mejorar la gobernanza de la Junta:  Enmendar el reglamento en lo posible para hacer las prácticas permanentes  Exceder las cuotas legalmente exigidas para directores independientes  Objetivo de la independencia de espíritu  Establecer comités de gobierno, de nombramiento y retribuciones  Establecer una amplia red para contratación de directores  Tratar de lograr la diversidad de los directores  Revelar los candidatos antes de la Asamblea Anual  Revelar información sobre los candidatos  Introducir las evaluaciones del consejo y de formación de directores  Comunicar sus políticas de Gobernanza y procesos de la Junta  Ser lo más transparente posible