Professionaliseren projectmanagement ICT event 2009
Agenda <ul><li>Ronde 1 ‘De problematiek’ </li></ul><ul><li>Ronde 2 ‘De mogelijkheden’ </li></ul><ul><li>Ronde 3 ‘De prakti...
 
Problematiek; Rekenkamer onderzoeken <ul><li>In Nederland wordt ca. € 5 mrd p/j uitgegeven aan mislukte ICT projecten door...
Resultaten deel A; Oorzaken <ul><li>Projecten zijn te ambitieus en complex </li></ul><ul><ul><li>Geen balans tussen ambiti...
Resultaten deel A; Oplossingen <ul><li>Opdrachtgevers beheers uw ambitie </li></ul><ul><li>Geen politieke deadlines </li><...
Resultaten deel B (doelmatigheid en doeltreffendheid) <ul><li>Doelmatigheid is niet vast te stellen; </li></ul><ul><ul><li...
Resultaten deel B Aanbevelingen <ul><li>Kiezen voor rijksbreed gedefinieerde kostensoorten </li></ul><ul><li>Definitie sta...
Problematiek <ul><li>Wat is projectsucces? </li></ul><ul><ul><li>Binnen tijd en geld afgesproken resultaat opleveren aan d...
Invloedsfactoren op projectsucces <ul><li>Grijpbaarheid van projecten </li></ul><ul><ul><li>Tastbaarheid van het eindprodu...
Problematiek
Problematiek <ul><li>Professionaliseren van project- en programmamanagement = ‘het verbeteren van de wijze waarop projecte...
Conclusie ronde 1 <ul><li>Projectsucces is afhankelijk hoe je tegen een project aankijkt </li></ul><ul><li>Voor profession...
Ronde 2 Professionaliseren, maar hoe? <ul><li>Creëren van de (rand)voorwaarden voor professionaliseren van projectmanageme...
Professionalisering = Veranderen  <ul><li>Professionalisering projectmanagement binnen je organisatie is: </li></ul><ul><u...
Vertaling van ‘wat’ naar ‘hoe’ <ul><li>Standaard Reflex: structureren, instrumenten inzetten, etc. </li></ul><ul><li>Maar:...
Bij het ontwerpen en veranderen van een (project) organisatie moet er aandacht zijn voor drie processen <ul><li>Doelen ste...
Het ESH-model <ul><li>Evenwichtig; iedere ontwerpvariabele is even belangrijk, consistente afstemming is noodzakelijk </li...
Organiseren vereist integrale aandacht Structuur Strategie Cultuur Management- stijl Systemen Personeel E venwichtig:   el...
Niveau van projectuitvoering <ul><li>Vooraf keuzes maken welk niveau van professionaliseren van projecten nodig is; afhank...
Een organisatie moet naar het juiste platform van professionaliteit streven Elk project wordt gezien als uniek  en autonoo...
Bij organisatieveranderingen zijn vijf manieren van denken te onderkennen Spontane evolutie een handje helpt door ruimte t...
Gedachtegoed als interventie voor professionaliseren <ul><li>Gele interventie: vooraf een krachtenveldanalyse(politieke) o...
Kleurinterventies  <ul><li>Groene interventie: gedragsverandering door leren; in kaart brengen leervoorkeuren, coachingstr...
Wrap-up <ul><li>Professionalisering van project(-management) is een organisatieontwikkelingsvraagstuk </li></ul><ul><li>Ui...
Ronde 3 De praktijk <ul><li>Euro 2000 case; Hoe je het professioneel aan kunt pakken </li></ul><ul><li>Wat werkt? </li></u...
Euro 2000 <ul><li>Europese kampioenschappen voetbal in Nederland en België </li></ul><ul><ul><li>Opening  toernooi 10 juni...
Doel
De ‘Ballen’ <ul><li>Strategie:  Door middel van een projectmatige aanpak (180 deelprojecten) de gestelde doelen bereiken <...
De ‘Ballen’ <ul><li>Personeel:  Geselecteerd op: betrokkenheid, initiatiefrijk, kunnen samenwerken in teams, competentie o...
Organiseren vereist integrale aandacht Structuur Strategie Cultuur Management- stijl Systemen Personeel E venwichtig:   el...
Alle intellectuele eigendomsrechten met betrekking tot deze presentatie berusten bij Twynstra Gudde. Niets uit deze presen...
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Ict & Projectmanagement

1,381

Published on

0 Comments
3 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
1,381
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
3
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Transcript of "Ict & Projectmanagement"

  1. 1. Professionaliseren projectmanagement ICT event 2009
  2. 2. Agenda <ul><li>Ronde 1 ‘De problematiek’ </li></ul><ul><li>Ronde 2 ‘De mogelijkheden’ </li></ul><ul><li>Ronde 3 ‘De praktijk’ </li></ul><ul><li>Per ronde een korte inleiding, een voorbeeld en een reflectie door de aanwezigen. </li></ul>
  3. 4. Problematiek; Rekenkamer onderzoeken <ul><li>In Nederland wordt ca. € 5 mrd p/j uitgegeven aan mislukte ICT projecten door de overheid (er zijn ook andere schattingen) </li></ul><ul><li>Vraagstelling Deel A; </li></ul><ul><ul><li>Wat zijn belangrijkste achterliggende oorzaken </li></ul></ul><ul><ul><li>Wat is de kwaliteit van de informatievoorziening naar de tweede kamer </li></ul></ul><ul><ul><li>Aanbevelingen </li></ul></ul><ul><li>Deel B gaat over; </li></ul><ul><ul><li>de wijze waarop doelmatigheid en doeltreffendheid wordt bijgehouden in projectadministraties </li></ul></ul><ul><ul><li>Indicatie vermijdbare kosten en vertragingen </li></ul></ul>
  4. 5. Resultaten deel A; Oorzaken <ul><li>Projecten zijn te ambitieus en complex </li></ul><ul><ul><li>Geen balans tussen ambitie, beschikbare mensen, middelen en tijd. </li></ul></ul><ul><ul><li>Alle uitzonderingen worden opgenomen </li></ul></ul><ul><ul><li>Leveranciers hebben complexe projecten nodig </li></ul></ul><ul><li>Politieke factoren </li></ul><ul><ul><li>Geloof in wondermiddel ICT </li></ul></ul><ul><ul><li>Politieke deadlines </li></ul></ul><ul><ul><li>Herbezinning onderweg niet mogelijk </li></ul></ul><ul><li>Organisatorische factoren </li></ul><ul><ul><li>Geen centrale regie of doorzettingsmacht </li></ul></ul><ul><ul><li>Gericht op eigen oplossingen, niet op de keten </li></ul></ul><ul><ul><li>Geen oog voor de relatie tussen ICT en organisatie </li></ul></ul><ul><li>Techniek </li></ul><ul><ul><li>Aansluitingen op andere systemen </li></ul></ul><ul><ul><li>Onduidelijke specificaties </li></ul></ul><ul><ul><li>Onvoldoende kennis van nieuwe ontwikkelingen </li></ul></ul>
  5. 6. Resultaten deel A; Oplossingen <ul><li>Opdrachtgevers beheers uw ambitie </li></ul><ul><li>Geen politieke deadlines </li></ul><ul><li>Zorgvuldige besluitvorming </li></ul><ul><li>Opdrachtgeversrol dient versterkt te worden </li></ul><ul><li>Exit strategie is onderdeel van het plan </li></ul>
  6. 7. Resultaten deel B (doelmatigheid en doeltreffendheid) <ul><li>Doelmatigheid is niet vast te stellen; </li></ul><ul><ul><li>Inspanningen zijn niet bekend </li></ul></ul><ul><ul><li>Kostensoorten niet duidelijk </li></ul></ul><ul><ul><li>Geen duidelijk begin of eindpunt van een project </li></ul></ul><ul><li>Het is niet mogelijk vermijdbare en niet vermijdbare kosten en vertragingen uit elkaar te halen. </li></ul><ul><li>Breed onderzoek naar vermijdbare kosten en vertragingen wordt niet zinvol geacht </li></ul>
  7. 8. Resultaten deel B Aanbevelingen <ul><li>Kiezen voor rijksbreed gedefinieerde kostensoorten </li></ul><ul><li>Definitie startmomenten per project </li></ul><ul><li>Business moet altijd leidend zijn </li></ul><ul><li>Invoering van Gateway reviews, leren van elkaar </li></ul><ul><li>Niet: </li></ul><ul><li>Eén centrale persoon verantwoordelijk voor alle ICT projecten </li></ul>
  8. 9. Problematiek <ul><li>Wat is projectsucces? </li></ul><ul><ul><li>Binnen tijd en geld afgesproken resultaat opleveren aan de opdrachtgever. </li></ul></ul><ul><ul><li>Opdrachtgever tevreden met resultaat, gegeven de kosten en de levertijd. </li></ul></ul><ul><ul><li>Het resultaat voldoet aan de wensen van gebruikers </li></ul></ul><ul><ul><li>Mate waarin het projectresultaat betrokken actoren tevreden stelt (actoren gebruikers, opdrachtgever, uitvoerders en belanghebbenden) ( Van Aken ); </li></ul></ul>
  9. 10. Invloedsfactoren op projectsucces <ul><li>Grijpbaarheid van projecten </li></ul><ul><ul><li>Tastbaarheid van het eindproduct </li></ul></ul><ul><ul><li>Belanghebbenden, aantal partijen betrokken bij specificatie van het eindproduct </li></ul></ul><ul><ul><li>Disciplines; aantal betrokken vakinhoudelijke disciplines </li></ul></ul><ul><li>Instrument gebruik </li></ul><ul><ul><li>Denken </li></ul></ul><ul><ul><li>Beslissen </li></ul></ul><ul><ul><li>Doe </li></ul></ul><ul><ul><li>Bezinning (bewaking en evaluatie) </li></ul></ul><ul><li>Werkstijl (attitude) </li></ul><ul><ul><li>Doelgerichtheid; directief, strak, richtinggevend </li></ul></ul><ul><ul><li>Structurering; structuur aanbrengen, uitvoering en beheersing </li></ul></ul>
  10. 11. Problematiek
  11. 12. Problematiek <ul><li>Professionaliseren van project- en programmamanagement = ‘het verbeteren van de wijze waarop projecten en programma’s worden uitgevoerd binnen een organisatie’ </li></ul><ul><li>Met als resultaat: </li></ul><ul><ul><li>Projecten worden beheerst </li></ul></ul><ul><ul><li>Projecten zijn op tijd klaar </li></ul></ul><ul><ul><li>Projecten binnen budget </li></ul></ul><ul><ul><li>Projecten zijn vergelijkbaar binnen de organisatie </li></ul></ul><ul><ul><li>Projecten zorgen voor minimale verstoring van de lijnorganisatie </li></ul></ul><ul><ul><li>Projecten leveren op wat de opdrachtgever wil hebben </li></ul></ul><ul><ul><li>Projectresultaat wordt geaccepteerd door de organisatie </li></ul></ul>
  12. 13. Conclusie ronde 1 <ul><li>Projectsucces is afhankelijk hoe je tegen een project aankijkt </li></ul><ul><li>Voor professionaliseren moet je meerdere dingen aanpakken om een echte verandering binnen de organisatie te realiseren </li></ul><ul><li>Ambitie van de opdrachtgever speelt een belangrijke rol </li></ul><ul><li>Werkstijl van de projectleider is belangrijke factor </li></ul><ul><li>Met instrumenten red je het niet </li></ul><ul><li>Professionalisering is noodzakelijk </li></ul><ul><li>Uitvoeren van projecten zal ook in de toekomst moeilijk blijven </li></ul>
  13. 14. Ronde 2 Professionaliseren, maar hoe? <ul><li>Creëren van de (rand)voorwaarden voor professionaliseren van projectmanagement </li></ul><ul><li>Introductie ESH-model, een bruikbaar diagnose-instrument voor veranderingen binnen organisaties </li></ul><ul><li>Hoe je kunt ‘jongleren’ met ESH </li></ul><ul><li>Welke aanpak/interventies </li></ul><ul><li>Wrap-up/Conclusie </li></ul>
  14. 15. Professionalisering = Veranderen <ul><li>Professionalisering projectmanagement binnen je organisatie is: </li></ul><ul><ul><li>In essentie een organisatieontwikkelingsvraagstuk </li></ul></ul><ul><ul><li>Aangepast op de ambitie van de organisatie </li></ul></ul><ul><ul><li>Passend bij de mogelijkheden (omgeving) van de organisatie </li></ul></ul><ul><li>Professionalisering is een organisatieverandering, dus een passende benadering is het inzetten van het ESH-model </li></ul><ul><li>Bij verandering moet aandacht zijn voor alle facetten van het ESH model </li></ul>
  15. 16. Vertaling van ‘wat’ naar ‘hoe’ <ul><li>Standaard Reflex: structureren, instrumenten inzetten, etc. </li></ul><ul><li>Maar: meervoudige visie op basis van situatie kan meeste meerwaarde leveren </li></ul><ul><li>Vooraf diagnose stellen (IST-situatie) </li></ul>
  16. 17. Bij het ontwerpen en veranderen van een (project) organisatie moet er aandacht zijn voor drie processen <ul><li>Doelen stellen </li></ul><ul><li>Missie formuleren </li></ul><ul><li>Doelen bepalen </li></ul><ul><li>Realiseren </li></ul><ul><li>Verrichten (primaire werk) </li></ul><ul><li>Uitvoeren projecten </li></ul><ul><li>Beheersen van kwaliteit t/m planning </li></ul>Structuur Strategie Management- stijl Systemen Personeel Cultuur Organiseren
  17. 18. Het ESH-model <ul><li>Evenwichtig; iedere ontwerpvariabele is even belangrijk, consistente afstemming is noodzakelijk </li></ul><ul><li>Samenhangend; iedere verandering in één ‘bol’, zal ook altijd leiden tot een verandering in de andere vijf bollen </li></ul><ul><li>Heterogeen; aandacht voor zowel de ‘formele’ als de ‘informele’ invulling van strategie, structuur e.d. </li></ul><ul><li>Waarom: </li></ul><ul><li>Eenvoudig, dus toegankelijk model </li></ul><ul><li>Praktisch, en dus goed bruikbaar </li></ul>
  18. 19. Organiseren vereist integrale aandacht Structuur Strategie Cultuur Management- stijl Systemen Personeel E venwichtig: elk e variabele is even (ge)wichtig S amenhangend: wijzigen van één variabele heeft gevolgen voor de andere H eterogeen: elk e variabele heeft: - formele en informele aspecten - in- en externe facetten
  19. 20. Niveau van projectuitvoering <ul><li>Vooraf keuzes maken welk niveau van professionaliseren van projecten nodig is; afhankelijk van: </li></ul><ul><ul><li>Doelen organisatie </li></ul></ul><ul><ul><li>Huidige niveau (volwassenheid) van projecten en projectmanagement </li></ul></ul><ul><ul><li>Toepassing projectmatig werken </li></ul></ul><ul><li>Voor elk van de zeven onderdelen bepalen welk niveau benodigd is, zonder het evenwicht te verliezen </li></ul>
  20. 21. Een organisatie moet naar het juiste platform van professionaliteit streven Elk project wordt gezien als uniek en autonoom. Deadlines komen van boven zonder goede toetsing van onderaf. Iedere projectleider (als er al erkende projectleiders zijn) gebruikt een eigen aanpak en methodiek. Weinigen hebben duidelijk zicht op de objectieve voortgang in het project. Projectmanagement-technieken worden omhelsd. Zij worden ingevoerd, zonder onderlinge samenhang. Er is een scheiding tussen degenen die zich bezig houden met plannings- en registratie- procedures en formulieren en degenen die zich bezig houden met de inhoud van het project. Er is één systematiek, waar alle technieken in moeten passen. Deze is vaak terug te vinden in een (e-)project- management- handboek van de organisatie. Er vindt training plaats in de toepassing ervan. Men beschikt over Normen die op ervaring zijn gebaseerd. Bijvoorbeeld t.b.v. de urenraming. Er bestaat een lerende projecten- organisatie, waarin het overdragen van objectieve kennis van het ene naar het volgende project normaal en vanzelfsprekend is. Elementen van port- folio- en programma-management zijn aanwezig In de organisatie zijn nu tools, een systematiek, getrainde OG’érs, PL’s en Pmw’ers en databases aanwezig waarin objectieve kennis is vastgelegd. De systemen zijn aan te passen aan de situatie en aan de partners waarmee men samenwerkt. Ook portfolio- en programma- management is ver ontwikkeld. 1. Ad Hoc Incidenteel 2. Abbreviated Procedureel 3. Organized Methodisch 4. Managed Lerend 5. Adaptive Professioneel
  21. 22. Bij organisatieveranderingen zijn vijf manieren van denken te onderkennen Spontane evolutie een handje helpt door ruimte te geven waar energie zit en blokkades slecht in een dynamiserend proces Wit druk Mensen in leersituaties brengt, ze bewuster en bekwamer maakt waardoor hun vermogens toenemen op het werk in een ontwikkelproces Groendruk Mensen op de juiste manier prikkelt, zodat ze zich gewaardeerd en gezien voelen in een sociaal proces Rooddruk Onderzoekt wat de beste oplossing is en die planmatig implementeert in een rationeel proces Blauwdruk De belangen van de belangrijkste spelers bij elkaar kunt brengen tot een consensus door middel van een onderhandelingsproces Geeldruk Er verandert iets als je:… Denkwijze
  22. 23. Gedachtegoed als interventie voor professionaliseren <ul><li>Gele interventie: vooraf een krachtenveldanalyse(politieke) onderhandelingsacties; implementeren van afstemsessies met opdrachtgevers (lijnmanagers) voor meer betrokkenheid; let op: vastleggen </li></ul><ul><li>Blauwe interventie: ‘ratio’ staat centraal; beste oplossingen (best practices) implementeren en gefaseerd controleren (bijv. meten ahv dashboard); toetsen en implementeren projectmanagementmethodiek </li></ul><ul><li>Rode interventie: “aandacht geven”; benadrukken projectsucces, boter bij de vis, sociale activiteiten </li></ul>
  23. 24. Kleurinterventies <ul><li>Groene interventie: gedragsverandering door leren; in kaart brengen leervoorkeuren, coachingstrajecten, rollenspellen, intervisie </li></ul><ul><li>Witte interventie: barrières wegnemen om nieuwe idëeen en projecten te laten ‘ontstaan’; zelfsturende teams, persoonlijke groei </li></ul>
  24. 25. Wrap-up <ul><li>Professionalisering van project(-management) is een organisatieontwikkelingsvraagstuk </li></ul><ul><li>Uit het rekenkamer onderzoek bleek al dat professionalisering een samenhangend probleem is </li></ul><ul><li>Realiseer en bepaal het ‘niveau’ van professionalisering passend bij de mogelijkheden (omgeving) van de organisatie </li></ul><ul><li>Uit het proefschrift van Van Aken blijkt dat meerkleurige (blauw en rood) interventies bijdragen aan projectsucces </li></ul>
  25. 26. Ronde 3 De praktijk <ul><li>Euro 2000 case; Hoe je het professioneel aan kunt pakken </li></ul><ul><li>Wat werkt? </li></ul><ul><li>Waar loop je dan tegen aan? </li></ul><ul><li>Ambitie en opdrachtgeverschap </li></ul><ul><li>Wat is het verwachte resultaat van de rekenkamer aanpak </li></ul>
  26. 27. Euro 2000 <ul><li>Europese kampioenschappen voetbal in Nederland en België </li></ul><ul><ul><li>Opening toernooi 10 juni 2000 </li></ul></ul><ul><ul><li>Gestart in 1997 met 4 personen </li></ul></ul><ul><ul><li>Tijdens het toernooi 3000+ medewerkers </li></ul></ul><ul><ul><li>Eind 2000 opgeheven </li></ul></ul><ul><li>Missie: </li></ul><ul><ul><li>With EURO 2000 we want to show that football is a sport across boundaries. We will do that by spreading the message that cooperation is the key to success, starting with the successful joint organisation of the European Football Championships for national teams by two countries. The main aim of our activities is the promotion of football, the youth and cooperation. </li></ul></ul>
  27. 28. Doel
  28. 29. De ‘Ballen’ <ul><li>Strategie: Door middel van een projectmatige aanpak (180 deelprojecten) de gestelde doelen bereiken </li></ul><ul><li>Managementstijl: In hoge mate gebaseerd op delegeren en vertrouwen in medewerkers </li></ul><ul><li>Systemen: projectplannen, actielijsten en voortgangsrapportages. Ondersteuning door projectbureau die daar grote mate van ondersteuning in bood </li></ul>
  29. 30. De ‘Ballen’ <ul><li>Personeel: Geselecteerd op: betrokkenheid, initiatiefrijk, kunnen samenwerken in teams, competentie op vakgebied, degene die toch niet pasten werd afscheid van genomen (zelfs tijdens het toernooi) </li></ul><ul><li>Cultuur: Samenwerken, als je collega het niet redt ben je zelf ook de dupe dus help je hem/haar, iedereen wil dat dit project slaagt </li></ul><ul><li>Structuur: Ideale projectstructuur, verstoppertje was niet mogelijk </li></ul>
  30. 31. Organiseren vereist integrale aandacht Structuur Strategie Cultuur Management- stijl Systemen Personeel E venwichtig: elk e variabele is even (ge)wichtig S amenhangend: wijzigen van één variabele heeft gevolgen voor de andere H eterogeen: elk e variabele heeft: - formele en informele aspecten - in- en externe facetten
  31. 32. Alle intellectuele eigendomsrechten met betrekking tot deze presentatie berusten bij Twynstra Gudde. Niets uit deze presentatie mag worden verveelvoudigd of openbaar gemaakt zonder schriftelijke toestemming van Twynstra Gudde. Jaap Buis Rob Vink Gerben Woelders [email_address] www.twynstragudde.nl

×