Your SlideShare is downloading. ×
(Ict Event) Onderzoek Naar Bestuurders In Samenwerking En De Betekenis Daarvan Voor Ict V1
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

(Ict Event) Onderzoek Naar Bestuurders In Samenwerking En De Betekenis Daarvan Voor Ict V1

1,385
views

Published on

Published in: Business

0 Comments
5 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
1,385
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
5
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide
  • Transcript

    • 1. ICT-event Onderzoek naar bestuurders in samenwerking en de betekenis daarvan voor ICT
    • 2.  
    • 3.
      • Eerst was er Organiseren tussen organisaties
      • ICT en samenwerken raken elkaar
      • En toch klopt het niet!
      • Onderzoek naar beweegredenen van bestuurders in samenwerking
      • Een doorkijkje naar de resultaten
      • En wat betekent dat voor ICT?
      Opzet van de presentatie
    • 4. Even een plaatsbepaling I I Marktgedrag Conventioneel inkopen Gezamenlijke R&D Franchiseformules “ Preferred Suppliers ” “ Co - marketing ” Verkoop combinaties Zorgallianties Concern- vorming Fusies, overnames, acquisities Inkoopconbinaties Corporaties Shared service Centers Zorgketens I Mate van gezamenlijk beslissen Lengte van de relatie Gezamenlijke R&D Franchiseformules “ Preferred suppliers ” ” Co-marketing” Verkoop- combinaties Zorgallianties Inkoopcombinaties Corporaties Shared Service Centers Zorgketens Naar Gomes-Casseres
    • 5. Samenwerken is niet vanzelfsprekend “ Samenwerken vergt de moed om los te komen van het eigenbelang zonder het uit het oog te verliezen. Dát is de grote uitdaging.“ Edwin Kaats Eigen controle Opgeven deel autonomie Alignment Domeinen Kennis weggeven Trage besluitvorming Delen Vertrouwen
    • 6. Organiseren tussen organisaties Positie kiezen in een groep! Een effectieve samenwerking bouwen! Een samenwerkingsvaardige organisatie ontwikkelen! Mate van gezamenlijk beslissen Lengte van de relatie Markt- gedrag Organiseren tussen organisaties Concern Gomes-Casseres organisatie organisatie III. Organisatie II. Samenwerkings relatie organisatie organisatie organisatie organisatie I. Groep organisatie
    • 7. Een effectieve samenwerking bouwen! Consent Randvoorwaardelijk Assimilatie Onafhankelijkheid Inwisselbaar Passende partners Consensus Primair belang Coëxistentie Wederzijds afhankelijk Exclusief Unieke partners Beter Anders Stabiliteit en continuïteit Creativiteit Resultaatsbeschrijving Ambitie en doelstellingen Eerste orde oplossingen Tweede orde oplossingen Morgen Toekomst Opdrachtgever - opdrachtnemer Gelijkwaardig Stap voor stap Innovatie Transactioneel Verkennend Functioneel Ondernemend Besturing Doelgeving Gedragsafspraken Operationele uitwerking Verschillend in: Find, get, start, run, restructure!
    • 8. Samenwerking en ICT: ze raken elkaar Organisatie A Organisatie B Faciliteren van de uitwisseling van gegevens en informatie Inrichten van ICT- architectuur die samenwerking faciliteert Inrichten van ICT- architectuur die samenwerking faciliteert ICT-voorzieningen die vermogen tot samenwerking versterken ICT- voorzieningen die vermogen tot samenwerking versterken Investeren in gemeenschappelijke ICT-voorzieningen
    • 9. Samenwerking en ICT: de vragen Faciliteren van de uitwisseling van gegevens en informatie Inrichten van ICT- architectuur die samenwerking faciliteert Inrichten van ICT- architectuur die samenwerking faciliteert ICT-voorzieningen die vermogen tot samenwerking versterken ICT-voorzieningen die vermogen tot samenwerking versterken Investeren in gemeenschappelijke ICT voorzieningen 4. Wat zijn de leidende principes (accenten) bij de inrichting van mijn ICT? 3. Waar liggen de koppelvlakken met partners? 2. Welke kansen biedt ICT om als organisatie effectiever samen te werken? 1. Wat zijn de belangrijkste business-eisen? Organisatie A Organisatie B
    • 10. Niveau van samenwerking beïnvloedt ICT- faciliteiten (1) Wederzijdse toegankelijkheid ICT- infrastructuren laag hoog Samenwerken op productniveau Samenwerken op procesniveau Samenwerken op niveau van resources Samenwerken op kennisniveau Uitwisseling van kennis Uitwisseling van gegevens over producten Uitwisseling van gegevens over processen Systemen faciliteren de koppeling van processen Uitwisseling van gegevens over resources Systemen faciliteren de optimale beschikbaarheid en inzet van resources Systemen faciliteren interpersoonlijke communicatie Systemen faciliteren de uitwisseling van productgegevens Koppelvlakken
    • 11. Niveau van samenwerking beïnvloedt ICT- faciliteiten (2) Wederzijdse toegankelijkheid ICT- infrastructuren laag hoog Samenwerken op productniveau Samenwerken op procesniveau Samenwerken op niveau van resources Samenwerken op kennisniveau Beheersystemen Management informatie systemen Order management systemen Workflow management systemen E-procurement Supply chain management software Supplier Rel. management EDI Collaborative software Extranet Codesign Sharing van business applicaties-(CRM, planning, etc.) Internet Communities Functionaliteiten
    • 12. Aard van samenwerking leidt tot verschillende accenten in ICT-strategie Functioneel Samenwerken Ondernemend Samenwerken Uitwisselen van gegevens over processen en producten Delen van kennis en delen van gegevens over processen en resources Functionaliteit ter ondersteuning van het primaire proces Open architectuur voor applicatie-integratie Functionaliteit zoals collaboration software en groupware Gezamenlijke voorzieningen voor kennisdeling en samenwerking Transactioneel Samenwerken Verkennend Samenwerken
    • 13. Accenten in ICT-strategie
      • Gestandaardiseerde gegevensdefinities en transactiemodellen
      • 1-op-1-afspraken over applicatie-integratie
      • Additionele ICT-infra ten behoeve van de samenwerking
      • ICT gericht op uitwisseling van kennis en documenten
      • Internet, open omgeving, interactieve tools
      • Technologieneutrale open standaards voor berichtenverkeer en applicatie-integratie
      • Middleware & wrapping
      • Autorisatie gericht op bescherming van belangen
      • Extranet, gesloten omgeving, collaborative tools
      • Minimale standaardisatie ten behoeve van consolidatie
      • Autorisatie ten behoeve van operationele gegevensuitwisseling
      • Autorisatie gericht op identificatie
    • 14. Lessons learned over ICT in samenwerking
      • Toenemende aandacht voor samenwerking heeft ook weerslag op de ICT-strategie
      • ICT is een belangrijke stimulerende kracht voor samenwerking
      • Waar de ICT-accenten liggen, hangt samen met de aard van de samenwerking
      • Er zijn twee hoofdaccenten waar te nemen:
        • ondersteuning van de ‘aansluiting’ * (uitwisselen)
        • ondersteuning van de gezamenlijkheid (delen)
      • * Noot: samenwerkers praten niet over “de knip” maar over “de aansluiting”
    • 15. En toch klopt er iets niet ...
      • Angst voor de macht van anderen
      • Spijt: zal ik niet “overschieten”?
      • Fusiefuik: als je over samenwerken begint, weet iedereen waar het eindigt …
      • Liever een kleine baas dan een grote knecht
      • Bestuurders zijn niet te vertrouwen
    • 16. Waarom doen bestuurders wat ze doen?
    • 17. Wat zijn beweegredenen van bestuurders om samenwerkingsverbanden aan te gaan? ? Samen-werken Rendement Strategische positie Optimale schaal Wie zijn de beste partners? Welke vorm? Machtspositie in onderhandeling Imago Onzekerheid Wie kan ik vertrouwen? En ik zelf dan? Autonomie & macht Zij zijn groot, ik ben klein
    • 18. Terreinverkenning Wat is het belang van harde argumentaties in relatie tot andere beweegredenen van bestuurders in samenwerking? Zijn er bepaalde patronen herkenbaar bij bestuurders met reputatie in samenwerking, en in hoeverre zijn persoonlijke klik en vertrouwen echt doorslaggevend? Welke overtuigingen hebben bestuurders over bestuurlijke spelregels in samenwerking? Hoe belangrijk is de rol van bestuurders in samenwerkingsverbanden? Onderzoeksvragen Er is de wereld van de bedrijfskundige modellen , met principes als ratio, systeembenadering, verantwoordelijkheid en maakbaarheid Er is een wereld die de actor centraal stelt , de emotie erbij betrekt en aandacht besteedt aan macht en vertrouwen De eerste wereld domineert het debat over allianties en netwerken
    • 19. Grondslagen van het onderzoek Focus op de Zorg en de Gebouwde Omgeving in Nederland Focus op de “coulissen” en de “kleedkamer” Focus op de wijze waarop bestuurders hun werkelijkheid construeren Focus op samenwerkings- verbanden Argumenten, overtuigingen en drijfveren van bestuurders
    • 20. Tien bestuurders Schoolvoorbeelden in samenwerken Bestuurder van medisch en zorgconcern Bestuurder van een projectontwikkelings- bedrijf Bestuurder van een bouw- onderneming Bestuurder van een groep woon-zorg- arrangementen voor senioren Bestuurder van een GGZ- instelling Bestuurder van een zorgverzekeraar Bestuurders van een organisatie voor wonen, welzijn en zorg Bestuurder in een grote gemeente Bestuurder van een woning- corporatie Bestuurder van een provinciale dienst voor ruimtelijke ontwikkeling
    • 21. Opzet van het onderzoek Bestuurder Bestuurder Bestuurder Collega Bestuurder partner 2. 3b. 3a. 3c. 4. Inzicht in de opstelling van de bestuurder in specifiek samenwerkingsverband Visie bestuurder Inzicht in argumenten, motieven en drijfveren door confrontatie gesprekken 2 en 3 Opgebouwd vertrouwen Argumenten, motieven Vraag om te participeren 0. Instemming Helderheid over protocol Bestuurder Bestuurder Bestuurder Collega- bestuurder Samenwerkings- partner 2. 3b. 3a. 3c. 4. Inzicht in de opstelling van de bestuurder in specifiek samenwerkingsverband Visie bestuurder Inzicht in argumenten, motieven en drijfveren door confrontatie gesprekken 2 en 3 Opgebouwd vertrouwen Argumenten, motieven Vraag om te participeren 1. Helderheid
    • 22. Gesprek met de bestuurder Argumenten Overtuigingen Drijfveren Wat wil je bereiken en wat draagt samenwerking daar aan bij? Wat is jouw geschiedenis ten aanzien van samenwerking? Met welke mensen kun je heel goed of juist helemaal niet samenwerken? Wat is jouw beste, slechtste samenwerkingervaring? Wat is het ergste dat je kan overkomen in een samenwerking? Zou je bij een andere organisatie op dezelfde manier samenwerken? Wat zijn de lessen die je hebt geleerd over samenwerken? Wanneer heb je goed samengewerkt? Ervaring Doel - middel Geschiedenis Relatie E é n voorbeeld Schrikbeeld Context Leren Wanneer begon die? Wat doen die mensen? Kun je dat beschrijven? Wat gaat er dan mis? Wat is er dan anders? Wie was je leraar? Kun je dat beschrijven? Wat levert dat op?
    • 23. Gesprek over een specifieke samenwerkingsrelatie Argumenten Overtuigingen Drijfveren Wat was speciaal aan deze samenwerkingsrelatie? Wat waren de sleutelmomenten tijdens de samenwerking? Hoe was jouw relatie met de anderen? Wat was het verschil tussen het verhaal ‘op het podium’ en ‘in de coulissen en de kleedkamer’? Wat was jouw (formele) positie ten opzichte van anderen? Waar lag je wakker van cq. werd je euforisch van? Wat heb je van deze samenwerkingsrelatie geleerd? Wat heb je ingebracht en wat heb je eruit gehaald? Geven en nemen Uniciteit Sleutelmomenten Relatie Achter het podium Positie Emotie Leren Wat gebeurde er? Hoe ontwikkelden die relaties? Hoe ging je daarmee om? Hoe belangrijk was dat? Hoe ging je daar mee om? Wat betekent dat voor je? Ben je tevreden? Waarom deed je mee?
    • 24. Het ‘onderzoeksmateriaal’ Patronen 10 schematics met patronen 10 overzichten van dilemma’s en afwegingen 10 casebeschrijvingen 700 pagina’s gesprekken 100 uur geluidsbestanden Deel van het collectief Onafhankelijk Loyaliteit tussen mensen Organiseren tussen organisaties De samenwerking leren zichzelf op gang te houden De samenwerking op gang houden Beschouwend, pragmatisch en professioneel, rust en reflectie (Werken voor de stad) Hartstocht, intuitie en passie (onderdeel zijn van de stad) Economische logica en robuuste onderbouwing Idealen, durf en passie Maatschappelijke resultaat behalen, beinvloeden Jezelf relativeren , dienen Maatschappelijk verantwoordelijkheidsbesef Bestuurlijke verantwoordelijkheid Kunnen samenwerken Willen samenwerken Binnen mobiliseren Buiten mobiliseren Continueren en realiseren Inspireren, innoveren en mobiliseren Rekening houden met persoonlijke belangen Gaan voor het hogere doel Deel van het collectief Onafhankelijk Loyaliteit tussen mensen Organiseren tussen organisaties De samenwerking leren zichzelf op gang te houden De samenwerking op gang houden Beschouwend, pragmatisch en professioneel, rust en reflectie (Werken voor de stad) Hartstocht, intuitie en passie (onderdeel zijn van de stad) Economische logica en robuuste onderbouwing Idealen, durf en passie Maatschappelijke resultaat behalen, beinvloeden Jezelf relativeren , dienen Maatschappelijk verantwoordelijkheidsbesef Bestuurlijke verantwoordelijkheid Kunnen samenwerken Willen samenwerken Binnen mobiliseren Buiten mobiliseren Continueren en realiseren Inspireren, innoveren en mobiliseren Rekening houden met persoonlijke belangen Gaan voor het hogere doel Argumenten, overtuigingen en drijfveren 10 lijsten met argumenten, overtuigingen en drijfveren Deel van het collectief Onafhankelijk Loyaliteit tussen mensen Organiseren tussen organisaties De samenwerking leren zichzelf op gang te houden De samenwerking op gang houden Beschouwend, pragmatisch en professioneel, rust en reflectie (Werken voor de stad) Hartstocht, intuitie en passie (onderdeel zijn van de stad) Economische logica en robuuste onderbouwing Idealen, durf en passie Maatschappelijke resultaat behalen, beinvloeden Jezelf relativeren , dienen Maatschappelijk verantwoordelijkheidsbesef Bestuurlijke verantwoordelijkheid Kunnen samenwerken Willen samenwerken Binnen mobiliseren Buiten mobiliseren Continueren en realiseren Inspireren, innoveren en mobiliseren Rekening houden met persoonlijke belangen Gaan voor het hogere doel
    • 25. Onderzoeksvragen Wat is het belang van harde argumentaties in relatie tot andere beweegredenen van bestuurders in samenwerking? Zijn er bepaalde patronen herkenbaar bij bestuurders met reputatie in samenwerking, en in hoeverre zijn persoonlijke klik en vertrouwen echt doorslaggevend? Welke overtuigingen hebben bestuurders over bestuurlijke spelregels in samenwerking? Hoe belangrijk is de rol van bestuurders in samenwerkingsverbanden? Resultaten Persoonlijke overtuigingen en drijfveren spelen naast harde wetenschappelijke argumentaties een essentiële rol Bestuurders willen binnen de door henzelf en hun context bepaalde ‘speelruimte’ ‘leuke’ dingen doen met ‘leuke’ mensen Er is een gemeenschappelijke set van spelregels voor opereren in samenwerkingsverbanden De bestuurder is doorslaggevend bij samenwerkingsverbanden
    • 26. Persoonlijke overtuigingen en drijfveren spelen naast harde wetenschappelijke argumentaties een essentiële rol Slechts 15% van beweegredenen zijn ‘harde’ argumentaties Observaties Persoonlijke beweegredenen domineren Persoonlijke drijfveren worden in belangrijke mate ingegeven door prestatie- en machtsmotivatie Het ‘rationele’ verhaal heeft betekenis in de legitimatie van de samenwerking
    • 27. Er is een gemeenschappelijke set van spelregels voor opereren in samenwerkingsverbanden Er is zoiets als ‘bestuurderskunde’ Dit ondanks grote verschillen in achtergrond, opleiding, ervaring, persoonlijkheid Bestuurders hanteren een gemeenschappelijke set van spelregels in samenwerking Observaties
    • 28. Bestuurders willen binnen de door henzelf en hun context bepaalde ‘speelruimte’ ‘leuke’ dingen doen met ‘leuke’ mensen Bestuurders bakenen een gebied af waarbinnen zij relatief vrij en op basis van persoonlijke beweegredenen initiatieven nemen Daarin zijn persoonlijke patronen herkenbaar. We zien archetypen: de strateeg, de netwerker, de procesmanager Binnen die speelruimte doen ze ‘leuke’ dingen met ‘leuke’ mensen Vertrouwen en persoonlijke klik zijn doorslaggevend Observaties
    • 29. De bestuurder is doorslaggevend bij samenwerkingsverbanden De bestuurder heeft een belangrijk aandeel in het definiëren van de context, zet zijn persoonlijke netwerk in, beslist op moeilijke momenten, en is de verbinding tussen ‘binnen’ en ‘buiten’ De bestuurder kiest positie en opereert vanuit een mengeling van organisatie- en eigenbelang; hij is geen neutrale actor Als hij het niet wil , gebeurt het niet Observaties
    • 30. Reflecties na onderzoek
      • Actor én context: de spelers maken het spel
      • Retoriek én realiteit: verhalen maken de werkelijkheid
      • Bestuurderskunst én –kunde: besturen is een vak
      • Ideaal én fenomeen: samenwerking is aanlokkelijk maar zeker niet vanzelfsprekend alternatief
    • 31. Tijd voor reflectie
      • Wat betekenen deze bevindingen voor de ICT-strategie en voor de bijdrage van ICT’ers in samenwerkingsverbanden?
    • 32. Alle intellectuele eigendomsrechten met betrekking tot deze presentatie berusten bij Twynstra Gudde. Niets uit deze presentatie mag worden verveelvoudigd of openbaar gemaakt zonder schriftelijke toestemming van Twynstra Gudde. Wilfrid Opheij [email_address] Edwin Kaats [email_address] DOCSOpen nummer 472595 www.twynstragudde.nl