Bevindingen PPStoelendans onbekend maakt echt onbemind
Invloedfactoren op PPS Mens Cultuur Instrumenten Proces Organisatie Inzicht Publiek-Private Samenwerking Adviezen Succesfa...
Mens <ul><li>PPS is een geweldige uitdaging is voor jonge goede mensen; </li></ul><ul><li>PPS vraagt om vernieuwend Leider...
Kern <ul><li>PPS vraagt kennelijk om expliciete menselijke eigenschappen als: </li></ul><ul><li>Leiderschap; </li></ul><ul...
Cultuur <ul><li>Door de (internationale) vertegenwoordigingen in de consortia zijn er cultuurverschillen, zowel binnen de ...
Kern <ul><li>Cultuurverschillen zijn er, maar veel minder de vooroordelen bevestigend dan van te voren verwacht. Zowel bij...
Inzicht <ul><li>Private sector helpt zichzelf door zich beter te oriënteren op het maatschappelijk debat; </li></ul><ul><l...
Kern <ul><li>Publieke sector en private sector groeien langzaam maar zeker meer naar elkaar toe, door de grotere rol van d...
<ul><li>Financieringsinstrumentarium van Publieke partijen is niet toegesneden op de context waarin een project plaatsvind...
<ul><li>Momenteel moet de output van de ontwikkelaar vaak afgedekt worden door rigide contracten; </li></ul><ul><li>Men mo...
Kern <ul><li>De randvoorwaarden voor het succesvol implementeren van de instrumenten zijn nog niet voldoende aanwezig; </l...
<ul><li>Publieke partijen moeten goede selectiecriteria leren formuleren,   het mag niet een ordinaire prijzenslag worden;...
<ul><li>Je moet de publieke partijen op een rij hebben qua procedures en draagvlak, maar dit staat op gespannen voet met h...
Kern <ul><li>Het proces vraagt om inleving in de andere kant; </li></ul><ul><li>Dan is het succesvol; </li></ul><ul><li>Va...
Organisatie (1/2) <ul><li>Een project moet geborgd worden op zowel bestuurlijk als ambtelijk niveau. Het is aan private pa...
Organisatie (2/2) <ul><li>Er is een belangenverschil tussen de bestuurder en de ambtelijke organisatie; </li></ul><ul><li>...
Kern <ul><li>Een goede organisatie is de weerspiegeling van goede inbedding van beheers-instrumenten en goed ingebed uitvo...
Wat willen wij u specifiek nog teruggeven <ul><li>Drie adviezen ( zoals u mag verwachten van ons): </li></ul><ul><li>Het b...
Advies (1/3) <ul><li>1. Het belang van de relatie </li></ul><ul><li>Weten dat het om menselijke verbindingen gaat. Succesv...
Advies (2/3) <ul><li>2.   Doelen en randvoorwaarden van het PPS onderwerp moeten heel scherp zijn </li></ul><ul><li>De uit...
Advies (3/3) <ul><li>3. Begrijp elkaars context </li></ul><ul><li>Houd goed rekening met de maatschappelijke omgeving van ...
Alle intellectuele eigendomsrechten met betrekking tot deze presentatie berusten bij Twynstra Gudde. Niets uit deze presen...
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Bevindingen Stoelendans

700 views
636 views

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
700
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
13
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Bevindingen Stoelendans

  1. 1. Bevindingen PPStoelendans onbekend maakt echt onbemind
  2. 2. Invloedfactoren op PPS Mens Cultuur Instrumenten Proces Organisatie Inzicht Publiek-Private Samenwerking Adviezen Succesfactoren Stoelendans
  3. 3. Mens <ul><li>PPS is een geweldige uitdaging is voor jonge goede mensen; </li></ul><ul><li>PPS vraagt om vernieuwend Leiderschap juist ook bij de private partijen; </li></ul><ul><li>PPS job rotation, zodat je kennis kan uitwisselen en mensen kan binden/ </li></ul><ul><li> bieden van een uitdaging. Daarna terug, zodat de kennis in organisatie blijft; </li></ul><ul><li>Als je iemand gewoon leert kennen, dan neemt dat barrières weg; </li></ul><ul><li>We zoeken in PPS naar een bestuurder die zijn nek wil uitsteken, dan pas </li></ul><ul><li> stappen we in; </li></ul><ul><li>Mensen hebben het gevoel veel uit handen te moeten geven en daar komt </li></ul><ul><li> weerstand van; </li></ul><ul><li>Een dilemma is dat private partijen werk overnemen van de ambtelijke </li></ul><ul><li> organisatie. Regelmatig wordt dat door de ambtenaren ervaren als </li></ul><ul><li> broodroof. </li></ul>Terug
  4. 4. Kern <ul><li>PPS vraagt kennelijk om expliciete menselijke eigenschappen als: </li></ul><ul><li>Leiderschap; </li></ul><ul><li>Veelbelovend zijn; </li></ul><ul><li>Uitdagingen/veranderingen aan kunnen/willen; </li></ul><ul><li>Jong? </li></ul>
  5. 5. Cultuur <ul><li>Door de (internationale) vertegenwoordigingen in de consortia zijn er cultuurverschillen, zowel binnen de consortia zelf als tussen opdrachtgever en opdrachtnemer; </li></ul><ul><li>In PPS is er een spanning tussen de pretenties en het gedrag wat daarbij wordt tentoongesteld </li></ul><ul><li>Een aspect is tijd: continuïteit aan de publieke kant is een groot probleem. Na vier jaar zijn je publieke medestanders vertrokken; </li></ul><ul><li>Lange termijnfocus geeft meerwaarde aan samenwerking; </li></ul><ul><li>“ In vergelijking tot het bedrijfsleven zag ik bij de Provincie: een zelfde zakelijkheid en wijze van afwegen, onderwerpen goed voorbereid, geen controversiële zaken”; </li></ul><ul><li>Een private agenda kan ineens helemaal worden omgegooid als de prioriteiten veranderen. </li></ul>Terug
  6. 6. Kern <ul><li>Cultuurverschillen zijn er, maar veel minder de vooroordelen bevestigend dan van te voren verwacht. Zowel bij publiek als privaat. </li></ul>
  7. 7. Inzicht <ul><li>Private sector helpt zichzelf door zich beter te oriënteren op het maatschappelijk debat; </li></ul><ul><li>het samenspel – de dialoog – is heel belangrijk om op basis van elkaars belangen tot goede afspraken te komen; </li></ul><ul><li>Probeer samen ‘winst’ weten te maken, creëer win/win situaties; </li></ul><ul><li>Er is een zekere “sense of urgency” nodig. Waar die vandaan komt maakt niet uit; </li></ul><ul><li>Goed samenwerken hoeft niet gezellig te zijn; </li></ul><ul><li>Weten wat de ander doet voorkomt frustratie; </li></ul><ul><li>We zijn het erover eens dat het kweken van consensus en draagvlak bij de achterban een belangrijke gemene deler is tussen publieke en private partijen; </li></ul><ul><li>Publieke en private werkzaamheden komen nader tot elkaar: publiek organisaties worden steeds zakelijker terwijl de (maatschappelijke) omgeving van een project een steeds grotere rol gaat spelen voor private partijen </li></ul>Terug
  8. 8. Kern <ul><li>Publieke sector en private sector groeien langzaam maar zeker meer naar elkaar toe, door de grotere rol van de maatschappelijke omgeving. </li></ul>
  9. 9. <ul><li>Financieringsinstrumentarium van Publieke partijen is niet toegesneden op de context waarin een project plaatsvindt, o.m. geen toepassing van LifeCycle Management; </li></ul><ul><li>He ontbreekt aan goede output-sturing bij publieke partijen, waardoor het onmogelijk is om goed aan te bieden. Laat staan dat bij publieke zijde een goed gevoel is ontstaan dat ze hebben gekregen wat ze vroegen; </li></ul><ul><li>Er is een spanning tussen de strakheid van de contractdiscipline en optimalisatiegerichte doelstelling in het PPS-proces; </li></ul><ul><li>De kleine marges staan op gespannen voet met hoge voorbereidingskosten en de overdracht van risico’s. </li></ul>Terug Instrumenten (1/2)
  10. 10. <ul><li>Momenteel moet de output van de ontwikkelaar vaak afgedekt worden door rigide contracten; </li></ul><ul><li>Men moet niet alleen kijken naar eigen projectrisico’s, maar ook naar de risico’s van het gehele samenwerkingsverband inclusief de overheden; </li></ul><ul><li>Bij voorkeur worden de risico’s aan de voorkant (het afzet/marktrisico van het ontwikkelde vastgoed) en de achterkant (projectrisico’s) afdoende afgedekt; </li></ul><ul><li>Voorheen ging het in de politiek meer om intentieverklaringen. Tegenwoordig worden afspraken SMART gemaakt. </li></ul>Terug Instrumenten (2/2)
  11. 11. Kern <ul><li>De randvoorwaarden voor het succesvol implementeren van de instrumenten zijn nog niet voldoende aanwezig; </li></ul><ul><li>Vooral ontbreekt Life Cycle Managementbenadering aan de publieke zijde. </li></ul>
  12. 12. <ul><li>Publieke partijen moeten goede selectiecriteria leren formuleren, het mag niet een ordinaire prijzenslag worden; </li></ul><ul><li>Langjarig samenwerken, vertrouwen bouwen, het afmaken en niet in paniek raken als iets tegenzit. Hier hoort een Risk en Reward schema bij; </li></ul><ul><li>Als je een tijdje iets goed doet, gaat het daarna vanzelf. PPS kent een soort incubatietijd; </li></ul><ul><li>inhoud moet open zijn, maar het proces juist gesloten; </li></ul><ul><li>Als je de spelregels vooraf goed opstelt, gaat het goed! Maar je moet niet alles gaan opschrijven, het scheppen van kaders is belangrijk. Hoofdlijnen moeten worden opgesteld door de gemeenten waarbinnen ondernemers aan de slag kunnen. Met verstand en kennis ‘knikkeren’. </li></ul>Terug Proces (1/2)
  13. 13. <ul><li>Je moet de publieke partijen op een rij hebben qua procedures en draagvlak, maar dit staat op gespannen voet met het tijdstip waarop je de markt op gaat. Privaat heeft nog onvoldoende gevoel voor deze gevoeligheden. Vertragingen aan de publieke kant kost ook veel geld; </li></ul><ul><li>PPS-vergaderingen zijn ’s avond en ’s nachts, buiten de normale werktijd! </li></ul><ul><li>Ook private partners kiezen zelf voor wie ze willen werken; </li></ul><ul><li>PPS gaat over de balans tussen SMART maken en flexibel houden. </li></ul>Terug Proces (2/2)
  14. 14. Kern <ul><li>Het proces vraagt om inleving in de andere kant; </li></ul><ul><li>Dan is het succesvol; </li></ul><ul><li>Van onbekend maakt onbemind naar bekend maakt bemind. </li></ul>
  15. 15. Organisatie (1/2) <ul><li>Een project moet geborgd worden op zowel bestuurlijk als ambtelijk niveau. Het is aan private partijen gelegen om antennes te ontwikkelen om te weten welke van deze twee niveaus wanneer betrokken moet worden rondom de besluitvorming van een project; </li></ul><ul><li>Ontdek de business issues en business drivers van een publieke organisatie/project; </li></ul><ul><li>PPS moet je op output organiseren, met afspraken die blijven staan. Sinds de politiek meer op output stuurt, gaat de samenwerking met private patijen veel beter; </li></ul><ul><li>Banken zijn rigide, eerder non-flexibel dan flexibel. Meerwerk ten gevolge van de vraag om optimalisatie is voor de banken doorgaands geen trigger. Contractuitvoering staat voorop. </li></ul>Terug
  16. 16. Organisatie (2/2) <ul><li>Er is een belangenverschil tussen de bestuurder en de ambtelijke organisatie; </li></ul><ul><li>De besluitvorming gaat wel veel sneller bij privaat / langzamer bij publiek; </li></ul><ul><li>Hoe kan de kennis van PPS het best georganiseerd kan worden is een dilemma: centraal in het concern (goede concentratie) of per divisie (daar is de toepassing, nl. in de projecten); </li></ul><ul><li>De belangen van een publieke bestuurder en een private partij zijn vaak hetzelfde, maar het ambtelijke apparaat zit in de weg. </li></ul>Terug
  17. 17. Kern <ul><li>Een goede organisatie is de weerspiegeling van goede inbedding van beheers-instrumenten en goed ingebed uitvoeringsproces; </li></ul><ul><li>Als dit niet in orde is, zal de organisatie moeizaam verlopen. </li></ul>
  18. 18. Wat willen wij u specifiek nog teruggeven <ul><li>Drie adviezen ( zoals u mag verwachten van ons): </li></ul><ul><li>Het belang van de relatie </li></ul><ul><li>Doelen en randvoorwaarden van het PPS onderwerp moeten heel scherp zijn </li></ul><ul><li>Begrijp elkaars context </li></ul>
  19. 19. Advies (1/3) <ul><li>1. Het belang van de relatie </li></ul><ul><li>Weten dat het om menselijke verbindingen gaat. Succesvolle relaties zijn cruciaal; </li></ul><ul><li>Niet de verbinding zoeken op een te hoog aggregatieniveau, maar op een overzienbare afstand. Als je dat hebt, dan kun je chemie creëren; </li></ul><ul><li>Zoek een goede plek om met elkaar in gesprek te gaan. Net als bv. ‘de tafel’ bij het regeerakkoord: de setting is zeer belangrijk; </li></ul><ul><li>Door conflicten niet te lang op projectniveau te houden maar eerder op hoger managementniveau de oplossingen te vinden; </li></ul><ul><li>Durf te expliciteren, fouten maken mag, dat hoort bij leren; </li></ul><ul><li>Begrip krijgen voor elkaar dilemma’s; </li></ul><ul><li>Werken aan onderling vertrouwen. </li></ul>Terug
  20. 20. Advies (2/3) <ul><li>2. Doelen en randvoorwaarden van het PPS onderwerp moeten heel scherp zijn </li></ul><ul><li>De uitbestedingsstrategie zou moeten zijn: </li></ul><ul><ul><li>eenvoudige klussen: aanbesteden aan de aannemerij (prijsconcurrentie); </li></ul></ul><ul><ul><li>moeilijke ontwikkelingen: co-makership op basis van duurzame samenwerking. </li></ul></ul><ul><li>Het is slim om evenwichtige pakketten te maken van het “zoet” en het “zuur” zodat de verliesgevende projecten mee kunnen lopen met de winstgevende. </li></ul><ul><li>Ga in een vroeg stadium van ideevorming al praten met de relevante publieke organisatie, om te voorkomen dat je aan een dood paard gaat trekken en vice versa; </li></ul><ul><li>Neem bij PPS-projecten niet alleen de realisatie, maar ook beheer en onderhoud en eventueel exploitatie mee in de projectdefiniëring. </li></ul>Terug
  21. 21. Advies (3/3) <ul><li>3. Begrijp elkaars context </li></ul><ul><li>Houd goed rekening met de maatschappelijke omgeving van politieke bestuurders. Heb begrip voor de langdurigheid van processen en de zorgvuldigheid waarmee alle procedures doorlopen moeten worden, ook als dat nog extra onderzoek vraagt; </li></ul><ul><li>Het is belangrijk dat in de behandeling van een project, de publieke partij inzicht krijgt in het begrip risico aan private zijde; </li></ul><ul><li>Belangrijk is dat er goed contact gehouden wordt met de politiek; </li></ul><ul><li>Maak PPS-projecten niet complexer dan ze zijn; </li></ul><ul><li>Maak ruimte in de contractvorming om later benodigde flexibiliteit op te kunnen vangen. </li></ul>Terug
  22. 22. Alle intellectuele eigendomsrechten met betrekking tot deze presentatie berusten bij Twynstra Gudde. Niets uit deze presentatie mag worden verveelvoudigd of openbaar gemaakt zonder schriftelijke toestemming van Twynstra Gudde. Ellen Lastdrager-van der Woude [email_address] DOCSOpen nummer 468956 www.twynstragudde.nl

×