Bestuurders zijn van betekenis Allianties en netwerken vanuit bestuurlijk perspectief
<ul><li>John Nash won de Nobelprijs voor de economie in 1994 </li></ul><ul><li>Ph D ‘non-cooperative games’ (1950) </li></...
Aanleiding voor ons onderzoek  <ul><li>Er is heel veel bekend over allianties en netwerken </li></ul><ul><li>‘ Bedrijfskun...
De paradox van samenwerken (Hoebeke) <ul><li>“ The dilemma between competition and collaboration has its origin in the par...
Ons onderzoek naar betekenis van bestuurders
Onze focus in het onderzoek Samenwerkingsverbanden Gebouwde omgeving en Zorg ‘ Coulissen’ en ‘kleedkamer’ Gecreëerde werke...
Even een plaatsbepaling Naar Gomes-Casseres
Samenwerken is niet voor iedereen weggelegd
Het werkgebied van de ‘samenwerker’  <ul><li>Onduidelijk machtscentrum   </li></ul><ul><ul><li>Wie is hier de baas? Allebe...
Tien schoolvoorbeelden van samenwerken Bestuurder van samenhangende zorgorganisatie  Bestuurder van een projectontwikkelin...
Wat leert het onderzoek ons? (1) <ul><li>Bestuurders zijn persoonlijk van grote betekenis voor  allianties en netwerken </...
Wat leert het onderzoek ons? (2) <ul><li>Iedere bestuurder zet zijn eigen persoonlijke handtekening: </li></ul><ul><ul><li...
Wat leert het onderzoek ons? (3) <ul><li>Schoolvoorbeelden van samenwerken hebben leren opereren in complexe omgevingen en...
Voorkeurstijlen en een gemeenschappelijk rollenrepertoire De strateeg De netwerker De procesregisseur Verbindende Strateeg...
Samenwerken in allianties en netwerken is dus geen ABC’tje  ? mensen helpen Rendement Strategische positie Optimale schaal...
Reflecties <ul><li>Persoonlijke relaties zijn  bepalender  dan contingentie </li></ul><ul><li>Samenwerking als ideaal  ger...
Samenwerken als middel, maar waartoe?
Betekenis voor de praktijk: tien handreikingen <ul><li>Samenwerken vraagt  extra inspanning : is dat het waard? </li></ul>...
Smaakt naar meer?
Een aantal vragen op weg naar huis <ul><li>Wie in julie omgeving zijn: </li></ul><ul><li>De tijgers </li></ul><ul><li>De b...
Alle intellectuele eigendomsrechten met betrekking tot deze presentatie berusten bij Twynstra Gudde. Niets uit deze presen...
Bijlagen
Een effectieve samenwerking bouwen
Persoonsgebonden beweegredenen  bepalen de opstelling van bestuurders in samenwerkingsverbanden
Welke  argumenten  gebruiken bestuurders (8 belangrijkste van de in totaal 16 argumenten) <ul><li>Aanvullende competenties...
Vier basale drijfveren  (McLelland, Damen) <ul><li>Machtsmotivatie;  plezier in het beïnvloeden van mensen en gebeurteniss...
Wat vertellen bestuurders over hun  persoonlijke betekenis  in samenwerkingsverbanden? <ul><li>Het gaat vooral om persoonl...
Het gaat vooral om  machts - en prestatiemotivatie <ul><li>30% machtsmotivatie, </li></ul><ul><li>35% prestatiemotivatie <...
Opstelling van bestuurders in  verschillende contexten  verschilt
Het profiel van de samenwerkende bestuurder <ul><li>Verbindt visie met die van partners </li></ul><ul><li>Wederzijdse af h...
Dynamieken in samenwerken “ Samenwerkingsrelaties zijn  ouder  dan organisaties, maar voor veel organisaties nog een  nieu...
Persoonlijke dilemma’s  bepalen de opstelling van bestuurders in samenwerkingsverbanden
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Bestuurders Zijn Van Betekenis

1,177

Published on

Published in: Business
0 Comments
2 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
1,177
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
2
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Bestuurders Zijn Van Betekenis

  1. 1. Bestuurders zijn van betekenis Allianties en netwerken vanuit bestuurlijk perspectief
  2. 2. <ul><li>John Nash won de Nobelprijs voor de economie in 1994 </li></ul><ul><li>Ph D ‘non-cooperative games’ (1950) </li></ul><ul><li>‘ Adam Smith needs revision’ </li></ul><ul><li>Film over zijn leven is bekroond met vier Oscars; fragmenten: </li></ul><ul><ul><li>Hoe Nash worstelt met het thema van zijn onderzoek en het vindt </li></ul></ul><ul><ul><li>‘ Samenwerken in concurrentie’ </li></ul></ul>
  3. 3. Aanleiding voor ons onderzoek <ul><li>Er is heel veel bekend over allianties en netwerken </li></ul><ul><li>‘ Bedrijfskundig’ gezien is het vaak een ABC’tje </li></ul><ul><li>Toch gaat het dikwijls erg mis en is er altijd wel gedoe; wat is dat toch? </li></ul><ul><li>Vaak heeft het gedoe te maken met bestuurders </li></ul><ul><li>Is samenwerken een alternatief voor consolidatie in de zorg en vechtrelaties in de gebouwde omgeving? </li></ul><ul><li>Dubbelpromotie; Edwin Kaats (gebouwde omgeving) en Wilfrid Opheij (zorg) </li></ul>
  4. 4. De paradox van samenwerken (Hoebeke) <ul><li>“ The dilemma between competition and collaboration has its origin in the paradox of the other. My identity is socially determined by others. For this reason I am fascinated by others, they help me to discover myself. At the same time I am afraid of them, because they also signify a threat to who I am: they can reveal things about myself, which I don’t like at all. </li></ul><ul><li>The clearest way in which this paradox is expressed is by the dilemma of collaboration and competition. The paradox creates still more ambiguity, because of the fact that the real basis of collaboration is the difference between the collaborating parties, while the real basis of competition are the similarities between them.” (Hoebeke, 2004, p. 156) </li></ul>
  5. 5. Ons onderzoek naar betekenis van bestuurders
  6. 6. Onze focus in het onderzoek Samenwerkingsverbanden Gebouwde omgeving en Zorg ‘ Coulissen’ en ‘kleedkamer’ Gecreëerde werkelijkheid van bestuurders
  7. 7. Even een plaatsbepaling Naar Gomes-Casseres
  8. 8. Samenwerken is niet voor iedereen weggelegd
  9. 9. Het werkgebied van de ‘samenwerker’ <ul><li>Onduidelijk machtscentrum </li></ul><ul><ul><li>Wie is hier de baas? Allebei een beetje… </li></ul></ul><ul><li>Interdependentie </li></ul><ul><ul><li>We kunnen niet zonder, maar ook niet met elkaar… </li></ul></ul><ul><li>Nieuwe werkelijkheid </li></ul><ul><ul><li>In den beginne valt er niets te managen, behalve een betekenisvolle relatie en een kwetsbaar proces… </li></ul></ul><ul><li>Heterogeniteit </li></ul><ul><ul><li>De aantrekkingskracht van de ander zit in zijn ‘anders zijn’, maar dat is precies waarom we die ander niet echt begrijpen… </li></ul></ul>
  10. 10. Tien schoolvoorbeelden van samenwerken Bestuurder van samenhangende zorgorganisatie Bestuurder van een projectontwikkelings- bedrijf Bestuurder van een bouw- onderneming Bestuurder van een Groep woon-zorg- arrangementen voor senioren Bestuurder van een GGZ- instelling Bestuurder van een zorgverzekeraar Bestuurders van een organisatie voor wonen, welzijn en zorg Bestuurder in een grote gemeente Bestuurder van een woning- corporatie Bestuurder van een provinciale dienst voor ruimtelijke ontwikkeling
  11. 11. Wat leert het onderzoek ons? (1) <ul><li>Bestuurders zijn persoonlijk van grote betekenis voor allianties en netwerken </li></ul><ul><li>Hun beweegredenen in samenwerkingsverbanden zijn in beperkte mate gebaseerd op rationele argumentaties maar vooral op persoonlijke overtuigingen en drijfveren </li></ul><ul><li>Op ‘het podium’ zullen ze hun verhaal altijd in bedrijfskundige en rationele termen vertellen </li></ul>
  12. 12. Wat leert het onderzoek ons? (2) <ul><li>Iedere bestuurder zet zijn eigen persoonlijke handtekening: </li></ul><ul><ul><li>heeft persoonlijke en unieke overtuigingen </li></ul></ul><ul><ul><li>heeft persoonlijke dilemma’s rond samenwerkingsverbanden </li></ul></ul><ul><ul><li>en een eigen stijl van opereren . Emoties – macht, de beste willen zijn, onzekerheid, angst, spijt, aandacht, persoonlijke klik en vertrouwen – spelen altijd een belangrijke rol </li></ul></ul><ul><li>Bestuurders worden gedreven door persoonlijke drijfveren en eigenbelang: </li></ul><ul><ul><li>zij kiezen vooral die initiatieven waarbij ze ‘leuke dingen kunnen doen met leuke mensen’ </li></ul></ul>
  13. 13. Wat leert het onderzoek ons? (3) <ul><li>Schoolvoorbeelden van samenwerken hebben leren opereren in complexe omgevingen en in paradoxale omstandigheden en met een grote mate van ambiguïteit </li></ul><ul><li>Iedere bestuurder heeft een eigen stijl van opereren, maar tegelijkertijd een gemeenschappelijk rollenrepertoire </li></ul><ul><li>De bestuurder creëert speelruimte voor zijn eigenbelang en persoonlijke ambities. Hij is ' actor in context ' </li></ul><ul><li>Bestuurders die hun eigenbelang goed kennen en het op een aanvaardbare manier in de samenwerking weten in te brengen, blijken betere samenwerkers te zijn </li></ul>
  14. 14. Voorkeurstijlen en een gemeenschappelijk rollenrepertoire De strateeg De netwerker De procesregisseur Verbindende Strateeg Schakelende Zingever Charmante Veleider Geduldige Macher Rollenrepertoire Voorkeurstijlen
  15. 15. Samenwerken in allianties en netwerken is dus geen ABC’tje ? mensen helpen Rendement Strategische positie Optimale schaal Wie zijn de beste partners? Welke vorm? Machtspositie in onderhandeling Imago Onzekerheid Wie kan ik vertrouwen? Eigenbelang Autonomie & macht Zij zijn groot, ik ben klein
  16. 16. Reflecties <ul><li>Persoonlijke relaties zijn bepalender dan contingentie </li></ul><ul><li>Samenwerking als ideaal gerelativeerd </li></ul><ul><li>Het gaat om aanvullende oplossingen én conflicterende belangen </li></ul><ul><li>Waarderen van complexiteit </li></ul><ul><li>Constructivisme is van betekenis </li></ul>
  17. 17. Samenwerken als middel, maar waartoe?
  18. 18. Betekenis voor de praktijk: tien handreikingen <ul><li>Samenwerken vraagt extra inspanning : is dat het waard? </li></ul><ul><li>Werk op basis van ‘ mutual gains ’ </li></ul><ul><li>Denk vanuit mensen én vanuit inhoud </li></ul><ul><li>Wees voortdurend alert op het ‘ vertrouwensreservoir ’ </li></ul><ul><li>Samenwerken vraagt leiderschap </li></ul><ul><li>Werk aan vermindering van onzekerheid én ambiguiteit </li></ul><ul><li>Het verhaal moet strategisch kloppen én operationeel ‘rond’ zijn </li></ul><ul><li>Zorg voor proces waarbij draagvlak en daadkracht in balans zijn </li></ul><ul><li>Wees alert op het verschil tussen retoriek en realiteit </li></ul><ul><li>Elke samenwerking krijgt weer haar eigen dynamiek </li></ul>
  19. 19. Smaakt naar meer?
  20. 20. Een aantal vragen op weg naar huis <ul><li>Wie in julie omgeving zijn: </li></ul><ul><li>De tijgers </li></ul><ul><li>De buffelkudde </li></ul><ul><li>Het buffeljong </li></ul><ul><li>De krokodil </li></ul><ul><li>De touristen </li></ul><ul><li>http://nl.youtube.com/watch?v=LU8DDYz68kM (battle at Kruger) </li></ul>
  21. 21. Alle intellectuele eigendomsrechten met betrekking tot deze presentatie berusten bij Twynstra Gudde. Niets uit deze presentatie mag worden verveelvoudigd of openbaar gemaakt zonder schriftelijke toestemming van Twynstra Gudde. Wilfrid Opheij [email_address] www.twynstragudde.nl
  22. 22. Bijlagen
  23. 23. Een effectieve samenwerking bouwen
  24. 24. Persoonsgebonden beweegredenen bepalen de opstelling van bestuurders in samenwerkingsverbanden
  25. 25. Welke argumenten gebruiken bestuurders (8 belangrijkste van de in totaal 16 argumenten) <ul><li>Aanvullende competenties van partners in de waardeketen (25%); </li></ul><ul><li>Bescherming tegen competitie mede door samenwerking met concurrenten (13%); </li></ul><ul><li>Bereiken van schaalvoordelen (8%); </li></ul><ul><li>Reduceren en delen van risico’s (7%); </li></ul><ul><li>Verbeteren van de strategische positie ( 7%); </li></ul><ul><li>Leren van en met partners (7%); </li></ul><ul><li>Versnellen van de toegang tot markten (6%); </li></ul><ul><li>Ontwikkelen van macht (6%); </li></ul>(Camps, Diederen, Hofstede e.a., 2004: Contractor en Lorange, 1988; Huxham en Vangen, 2005; Child, Faulkner en Tallman, 2005; De Man, 2006).
  26. 26. Vier basale drijfveren (McLelland, Damen) <ul><li>Machtsmotivatie; plezier in het beïnvloeden van mensen en gebeurtenissen en streeft naar posities met gezag </li></ul><ul><li>Prestatiemotivatie; prestatiedrang, scoringsdrift, het verlangen om uit te blinken </li></ul><ul><li>Verantwoordelijkheidsdispositie; dit betreft het op morele en verantwoorde manier inzetten van macht in het belang van het collectief </li></ul><ul><li>Affiliatiemotivatie; graag aardig gevonden willen worden en geaccepteerd door anderen; op een prettige en coöperatieve manier willen samenwerken en sterk gericht zijn op harmonie in het onderlinge contact </li></ul>
  27. 27. Wat vertellen bestuurders over hun persoonlijke betekenis in samenwerkingsverbanden? <ul><li>Het gaat vooral om persoonlijke overtuigingen en drijfveren </li></ul><ul><li>Samenwerken wordt door persoonlijke voorkeuren, patronen en dilemma’s beïnvloed </li></ul><ul><li>Samenwerken moet, naast een zakelijke meerwaarde, ook persoonlijk iets opleveren </li></ul><ul><li>De bestuurder moet een goed verhaal hebben én wil leuke dingen doen met leuke mensen </li></ul><ul><li>De bestuurder moet ‘dealen’ met en in de context </li></ul><ul><li>De bestuurder kan omgaan met het gegeven dat hij de baas is en tegelijkertijd ook niet </li></ul><ul><li>Samenwerken is niet vanzelfsprekend en leidt tot persoonlijke reflectie over bestuurlijk denken en doen in samenwerking </li></ul><ul><li>Wat zegt dit over de persoonlijke betekenis van bestuurders voor samenwerkingsverbanden? </li></ul>
  28. 28. Het gaat vooral om machts - en prestatiemotivatie <ul><li>30% machtsmotivatie, </li></ul><ul><li>35% prestatiemotivatie </li></ul><ul><li>14% affiliatiemotivatie </li></ul><ul><li>21% verantwoordelijkheidsdispositie </li></ul><ul><li>Bij vijf bestuurders is machtsmotivatie het hoogst en bij vijf bestuurders de prestatiemotivatie </li></ul><ul><li>Bij geen enkele bestuurder is affiliatiemotivatie of verantwoordelijkheidsdispositie het hoogst </li></ul><ul><li>Nagenoeg geen verschillen tussen bestuurders in de sectoren zorg en gebouwde omgeving </li></ul>
  29. 29. Opstelling van bestuurders in verschillende contexten verschilt
  30. 30. Het profiel van de samenwerkende bestuurder <ul><li>Verbindt visie met die van partners </li></ul><ul><li>Wederzijdse af hankelijkheid, gemeenschappelijke oplossingen </li></ul><ul><li>Bewaakt het eigenbelang </li></ul><ul><li>Zorgt voor rationele argumentatie </li></ul><ul><li>Doordenkt wat de optimale samenwerkingsoptie is </li></ul><ul><li>Neemt de tijd om samen ‘het verhaal’ te maken </li></ul><ul><li>Sluit niemand met belangen uit, tenzij … </li></ul><ul><li>Onderhoudt zijn externe netwerk zorgvuldig </li></ul><ul><li>Koppelt problemen, oplossingen en draagvlak </li></ul><ul><li>Zorgt voor resultaten </li></ul><ul><li>Is vernieuwend en heeft doorzettingsmacht </li></ul><ul><li>Zorgt voor goed proces </li></ul><ul><li>Zorgt voor net voldoende controle; gebruikt macht selectief </li></ul><ul><li>Is vasthoudend, haakt bij eerste tegenslag niet af, tenzi…j </li></ul><ul><li>Vraagt om context en legt uitt; helpt de anderen daarbij </li></ul><ul><li>Onderhandelt stevig als dat nodig is </li></ul><ul><li>Gebruikt conflicten, laat ze niet uit de hand lopen </li></ul><ul><li>Kan ‘buiten’ en ‘binnen’ verbinden </li></ul><ul><li>Zorgt dat met collega-bestuurders op één lijn te komen; betrekt er tijdig interne managers bij </li></ul><ul><li>Is geduldig; heeft wel een tijdspad voor ogen; past tempo aan de anderen aan </li></ul><ul><li>Bouwt vertrouwen uitermate zorgvuldig op </li></ul><ul><li>Is empathisch; heeft zelfbeheersing </li></ul><ul><li>(H)erkent zijn eigen voorkeuren en intuïtie </li></ul><ul><li>Erkent zijn sympathie en antipathie; handelt ernaar als het niet klikt </li></ul><ul><li>Houdt de relatie ‘schoon’, ook als de samenwerking wordt beëindigd </li></ul><ul><li>Bewaakt zijn reputatie als samenwerkingspartner zorgvuldig </li></ul><ul><li>Bouwt naast functionele ook een persoonlijke relatie op </li></ul>Strategie Vertrouwen Resultaatgerichtheid
  31. 31. Dynamieken in samenwerken “ Samenwerkingsrelaties zijn ouder dan organisaties, maar voor veel organisaties nog een nieuw verschijnsel.” “ Het zijn tijdelijke verbanden, maar gebaseerd op langdurige relaties.” “ Het zijn instrumenten voor zowel co ö peratie als voor competitie. ” “ Elke samenwerkingsrelatie is uniek , maar ze hebben wel gemeenschappelijke kenmerken.” “ Ze zijn doelgericht , maar vaak is de bijvangst belangrijker.” “ Culturele, economische en technologische krachten dwingen tot samenwerken, maar elke samenwerking is het resultaat van individuele persoonlijke keuzes. ” “ Ze omvatten eenvoudige afspraken, maar zijn gebaseerd op en leiden tot complexe gedragspatronen.” Osborn en Hagedoorn, 1997
  32. 32. Persoonlijke dilemma’s bepalen de opstelling van bestuurders in samenwerkingsverbanden

×