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[weave] Risk and Compliance - Le contrôle interne au service du pilotage de la performance
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De plus en plus de contrôles sont effectués, sous la pression des nouvelles réglementations et des nouveaux …

De plus en plus de contrôles sont effectués, sous la pression des nouvelles réglementations et des nouveaux
risques, mais aussi des exigences managériales et des habitudes… Chaque nouvelle réglementation engendre la mise
en place de nouvelles couches de contrôles, parfois sans coordination entre elles.

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  • 1. Avril 2012 Le contrôle interne au service du pilotage de la performance Retour d’expérience & convictions Vos INTERLOCUTEURS Didier Alleaume Associé chaîne TV page weave didier.alleaume@weave.eu@weaveconseil blog.weave.eu +33 (0)6 68 08 19 43
  • 2. Notre constat Un contrôle interne très présent mais sous utilisé• De plus en plus de contrôles sont effectués, sous la pression des nouvelles réglementations et des nouveaux risques, mais aussi des exigences managériales et des habitudes… Chaque nouvelle réglementation engendre la mise en place de nouvelles couches de contrôles, parfois sans coordination entre elles.• Malgré tous ces contrôles, les Directions Générales peuvent parfois avoir le sentiment de manquer d’information sur les activités opérationnelles. Les résultats de contrôles ne leur parviennent pas ou sont décorrélés de leurs objectifs stratégiques en étant majoritairement centrés sur la conformité.• Le dispositif de contrôle parait donc peu performant pour le pilotage des activités : o Manque de reporting à destination du management de proximité, o Absence de visibilité globale au niveau des Directions Générales, o Absence d’indicateurs d’alerte en cas de résultat atypique, o Et fonctionnement en « silo » limitent l’intérêt du dispositif de contrôle interne pour le management.• Pourtant le contrôle interne peut être pensé comme un élément du dispositif de management des activités : Les contrôles sont des indicateurs de fonctionnement des processus qui peuvent servir d’instruments de mesure de la réalisation des objectifs.• Les attentes des managers opérationnels et de la Direction Générale, en terme d’indicateurs, vont au-delà des attentes réglementaires : ils souhaitent piloter la performance commerciale, l’efficacité opérationnelle, la satisfaction clients… tout en maitrisant leurs risques 2
  • 3. Notre constat Des attentes qui vont au-delà du contrôle interne Vos attentes Vos besoins Veiller à la conformité réglementaire : Un dispositif de contrôle permettant de veiller à laConformité - Réponse aux exigences du régulateur conformité réglementaire - Maîtrise des risques de sanction et risques d’image associés Maitriser les risques des activités : Un dispositif de contrôle permettant de mesurer et Risques - Contrôle des points de process les plus « risqués » maîtriser les risques - Mise en place de dispositifs de maîtrise des risques Délivrer le niveau de qualité optimum attendu par Des indicateurs de suivi de la qualité délivrée et de la Qualité vos clients : satisfaction client - Respect des standards de qualité définis par l’entreprise - Démarche d’amélioration continue Piloter la performance des processus : Des indicateurs de performance des processusPerformance - Efficacité commerciale permettant de dimensionner les moyens au regard - Performance opérationnelle des objectifs 3
  • 4. Notre constat Des résultats de contrôle riches d’informations• Au-delà de la réponse à une obligation réglementaire, un contrôle permet de « monitorer » le processus sous plusieurs angles. Les contrôles envoient des « signaux » sur le fonctionnement des processus : Exemple : Processus d’entrée en relation - particulier Collecte Prise de des Questionnaire Validation RDV pièces connaissance du client justif. client Contrôle du dans SI dossier EER• Dans cet exemple, le point de contrôle répond déjà à plusieurs objectifs : o Contrôle de la conformité Les dossiers d’entrée en relation sont-ils conformes à la réglementation ? o Contrôle du niveau de risque Ces dossiers permettent-il de s’assurer que le risque de blanchiment est maîtrisé ?• Il pourrait également fournir d’autres indications selon les besoins de chaque organisation : o Indicateur de qualité Les dossiers d’entrée en relation sont-ils complets dès le premier RDV ? (principe qualité du « do it right the first time ») o Indicateur de performance du processus Quel est le délai nécessaire entre la prise de RDV et l’intégration du client dans le SI ? 4
  • 5. Nos convictions Relier les différentes dimensions du dispositif de contrôle• Il est possible d’utiliser les contrôles comme indicateurs du fonctionnement des processus et de la qualité délivrée pour les clients Zone de risques Management Dispositif de Non-conformité de la contrôle permanent conformité Management Incidents et pertes des risques de 30 à 50% des contrôles du plan de contrôle permanent peuvent être assimilés à des contrôles de qualité Management Non qualité de la qualité Les incidents opérationnels dégradent la performance des processus Management Pertes / Retards de la performance 5
  • 6. Nos convictions Traiter l’ensemble des signaux provenant des processus• Positionner les « sondes » efficaces o Collecter l’information pertinente : points de contrôles, incidents, réclamations… o Partager les résultats entre les différentes filières : commerciale, risques, conformité, qualité… o Penser des plans d’actions communs entre les filières : démarche d’amélioration continue o Mesurer l’efficacité des actions avec l’amélioration des indicateurs : traduire la stratégie en objectifs chiffrés par indicateur• Converger vers un tableau de bord unique permettant aux dirigeants d’avoir une vision consolidées des risques, de la conformité, de la qualité et de la performance globale des processus 6
  • 7. Nos interventions Faire de la gestion des risques un outil de pilotage• Nous intervenons sur tous les aspect de vos projets d’optimisation de la performance opérationnelle : du pilotage aux plans d’actions d’optimisation : o Identification des besoins du management local et de la Direction Générale en indicateurs de pilotage ; o Analyse de l’état des données disponibles et des flux d’information existants ; o Organisation de la production des données, de la distribution des indicateurs et des états de pilotage ; o Accompagnement de la mise en œuvre des solutions retenues ; o Mesure de l’efficacité du dispositif.• Les objectifs de notre intervention : o Analyser le dispositif de contrôle pour identifier les synergies avec la démarche qualité et le pilotage de la performance ; o S’assurer de la couverture des risques ayant un impact sur l’image pour les clients ; o Doter le dispositif des outils nécessaires pour traiter et distribuer les données ; o Créer la dynamique d’analyse et d’optimisation d’allocation des ressources et des moyens. 7
  • 8. Nos interventions Méthodologie : Approche d’optimisation• Notre approche pour créer les conditions de pilotage des activités est structurée autour de 4 étapes. Elle est généralement appliquée sur un périmètre « test » dans un premier temps, puis généralisée à toute l’organisation. Identification des Co-construction avec les Analyse de l’organisation Test d’efficience synergies expertsIdentification des processus Construction du pilote Lien Définition des indicateursDéfinition des objectifs qualité contrôle/qualité/performance Analyse de la performance duet performance Définition des règles et format Analyse des flux d’informations de reporting piloteIdentification des contrôles liés (incidents, réclamations) Ajustement de la cibleà ces processus Elaboration de la gouvernance du Optimisation du dispositif de dispositif et de gestion des plans Déploiement sur l’ensemble deLiaison entre les contrôles et contrôle d’actions l’organisationles risques, dont risque d’image Amélioration continue du dispositif 8
  • 9. Nos interventions Exemple d’intervention dans une banque régionale mutualiste1. Analyse de l’organisation Exemple de synergies o Analyse de 4 processus-clés de l’entreprise entre plans d’actions o Modélisation de ces processus, des risques et contrôles associés o Diagnostic de ces processus2. Identification des synergies o Mise en évidence des points d’amélioration o Revue du dispositif de contrôle en vue de monitorer les différents éléments constitutifs de la performance du processus3. Co-construction des pistes d’optimisation avec les experts-métier o Identification de 132 pistes d’amélioration o Formalisation de 45 plans d’actions sous forme de « fiches projets » permettant de mettre en œuvre les points d’amélioration les plus pertinents  28 plans d’actions relatifs à la conformité  17 plans d’actions relatifs à la réduction des risques (diminution des pertes)  29 plans d’actions relatifs à l’augmentation de la qualité et de la performance4. Accompagnement de la mise en œuvre des plans d’actions prioritaires 9
  • 10. Le Groupe Weave Un groupe de conseil multi-spécialiste à taille humaine• Un acteur significatif du conseil en France : o Créé en 2001 Une culture de l’excellence alliant un savoir faire issu o 240 consultants fin 2011 des grands cabinets à une capacité à construire des interventions sur-mesure• Un cabinet de conseil dynamique en forte croissance : o 1er cabinet de conseil français diplômé EFQM en 2011, en obtenant l’une des meilleures notes de ce modèle o Prix gazelle 2005 du Ministère des PME récompensant les entreprises à forte croissance o Capacité d’accompagnement à l’international• 2 métiers complémentaires : o Le conseil en stratégie opérationnelle o Le conseil en management des systèmes d’information• Des compétences multisectorielles : o Banque, o Assurance, o Gestion d’actifs, o Utilities, o Energie, o Agroalimentaire, o Distribution, o Secteur Public, o Télécoms. 10

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