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 [Assurance & Protection sociale] Etude - Assureur numérique
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[Assurance & Protection sociale] Etude - Assureur numérique

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Dématérialisation et non matérialisation: Enjeux, état de l’art et approches pour les assureurs & les acteurs de la protection sociale.

Dématérialisation et non matérialisation: Enjeux, état de l’art et approches pour les assureurs & les acteurs de la protection sociale.


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  • 1. Vos INTERLOCUTEURS page weave blog.weave.eu@weaveconseil chaîne TV Assureur numérique Juillet 013 Dématérialisation et non matérialisation : Enjeux, état de l’art et approches pour les assureurs & les acteurs de la protection sociale Pascal Compet Directeur Pascal.compet@weave.eu +33 (0)6 89 36 93 05
  • 2. 2 Sommaire Assureur numérique : dématérialisation – non matérialisation 1. Enjeux, principes et état des lieux 2. Principales tendances observées 3. Nos retours d’expériences et facteurs clés de succès des projets 4. Présentation de weave ………….………………………………………................................ …..........…………………………………………………………..P.3 ..............………………………….……………………………...P.10 …….……….……P.20 P.24
  • 3. 3 Enjeux, principes et état des lieux 1 Assureur numérique : dématérialisation – non matérialisation
  • 4. 4 Quels enjeux pour les assureurs? Une transformation des ventes qui s’érode 1  Un contexte concurrentiel qui s’intensifie avec une volonté de la majorité des acteurs d’adresser désormais tous les marchés assuranciels  Des conclusions des ventes qui prennent plus de temps, demandent plus d’interactions et de travail de conviction dans un contexte d’hyper sollicitation des prospects, de montée en exigence et de capacité étendue à comparer les offres Une optimisation des coûts à renforcer 2 Des nouveaux usages clients à considérer 3  Des structures de coûts qui ont peu évolué depuis 10 ans alors que la rentabilité globale des activités assurancielles baisse : pression sur les prix, remise en concurrence par les clients, augmentation des prestations, coûts des contrôles et de la réglementation – Solvency 2, ORSA, …  Des revenus compensatoires en baisse : diminution des capacités contributives des vaches à lait traditionnelles et des revenus financiers  Des clients qui adoptent rapidement la mobilité, le sans papier, des parcours d’achat non linéaires  Une proportion de clients qui aspirent à une autre relation avec leur assureur, moins transactionnelle, plus équilibrée et coopérative qui conduit à repenser la posture, le rôle et l’équipement des conseillers Un enjeu d’amélioration de la transformation des ventes, de réduction de coûts dans un contexte global de diminution des marges, et d’adaptation aux exigences croissantes des clients dans un secteur où la plupart des acteurs se banalisent
  • 5. 5 Quels bénéfices pour les assureurs? Optimiser les processus métiers Améliorer la relation client Partager l’information Maîtriser les risques …gain de productivité de l’ordre de 10% en Front Office …2,5 tonnes de CO2 sont émises par tonne de papier édité Coûts Pilotage des flux MobilitéGreen IT Souplesse des organisations …délais de traitement raccourcis de 2 j en moyenne … plus de 80% des client sont favorables à la dématérialisation à la source Délais Protection de l’information Proximité Satisfaction client ……84% des salariés rencontrent des difficultés pour collaborer autour des documents …les managers passent en moyenne 3h/semaine à la recherche de documents Accessibilité Dossier Client électronique Collaboration Référentiel documentaire…sur les 7,5% des documents perdus, 8/10 sont retrouvés pour un coût de 10€, 2/10 sont à refaire pour un coût de 20€ …35% des risques opérationnels et règlementaires sont supprimés Validation TraçabilitéConformité Source : weave – retours d’expériences et observation du marché La dématérialisation / non matérialisation apporte une réponse aux assureurs aux problématiques de vente, de coûts et de relation clients et en particulier les bénéfices suivants
  • 6. 6 Qu’est ce qu’un assureur numérique ? (1/2) Un assureur numérique dématérialise au maximum les flux entrants ou sortants et limite la matérialisation des échanges Demande d’informations Avant vente Vente Gestion du contrat Gestion de sinistre / prestation • Présentation des produits, simulation et analyse des besoins clients via une tablette tactile avec une posture commerciale « côte à côte » • Pièces justificatives dématérialisées par le conseiller à l’agence ou chez le client • Vente en 1 temps [Internet, téléphone, agence ou nomade] via la signature électronique] • Disponibilité des informations du client sur son espace personnel • Services d’accès en ligne aux actes de vente et de gestion les plus simples (self care) • Emission des courriers et documents sous forme électronique • Push d’informations clients / contrats / sinistres via sms, emails, … avant que les clients ne les demandent • Déclaration de sinistres en ligne (via un PC, une application mobile ou par téléphone) • Informations poussées au client en temps réel Cycle de vie client
  • 7. 7 Qu’est ce qu’un assureur numérique ? (2/2) Pour mettre en œuvre cette dématérialisation / non matérialisation, l’assureur numérique s’appuie sur 7 dispositifs spécifiques Assureur Coffre fort électronique Dématérialisation entrante 1-Dématérialisation flux entrants 2-Dématérialisation à la source 3-Signature électronique 4-Vente par enregistrement Non matérialisation 6-Self care Transfert des actes de gestion simples vers le client 7-Coffre fort numérique Solution d’archivage client • Centralisation de l’ensemble des documents numériques du client dans un espace de stockage sécurisé • Réalisation des actes de gestion les plus simples par le client via son espace privé • Dématérialisation des documents reçus pour les gérer de façon industrielle et s’affranchir des contraintes géographiques de traitement • Dématérialisation des documents entrants – pièces justificatives, contrat – lors de l’interaction avec le client en agence ou en nomadisme • Non matérialisation de l’acceptation du contrat lors de l’accord client en face à face ou sur Internet • Vente par appel téléphonique à valeur probante Coffre fort électronique 5-Non matérialisation flux sortants Non matérialisation sortante • Transmission des courriers et documents sous forme électronique Les dispositifs identifiés font l’objet d’un descriptif détaillé en annexe
  • 8. 8 Quels principes de fonctionnement d’un assureur numérique? « Clients » Entreprise Particulier Particulier Particulier Courrier externe Courrier externe Courrier externe Courrier externe Courrier Courrier Numérisation Indexation FAX Formulaires Exécution des processus métier Gestionnaire de tâche IHM GED Application1 Application 2 Application 2 Application 3 Gestionnaire de tâche IHM GED Application 1 Application 4 activité 1 activité 2 activité 3 Processus métier Courriel • Gestion des enchainements d’activité • Notification des acteurs • Régulation de l’activité (routage et affectation) • Gestion des corbeilles de structure et individuelles • Acheminement des flux dématérialisés • Corbeille d’activités individuelle • Déclenchement d’IHMs • Gestion du contexte inter- applicatif • .. • Recherche • Gestion des enchainements d’activité (workflow documentaire) • MAJ/Suppression • Gestion de la structure de classement • Gestion des versions des documents • Intégration de tous types de documents (numérisation, intégration de fichiers électroniques, etc.) • RAD/LAD • Indexation • Enrichissement des attributs du documents • Contrôle et amélioration de la qualité des documents Moteur de Workflow métier • Gestion de l’intégrité des documents • Recherche/Restitution • Suppression des documents • Coffre-fort numérique Opérateur 1 Opérateur 2 Opérateur 3 Début Fin Courrier Gestionnaire de tâche IHM GED Gestion du document Acquisition SI Métier Référentiels Application 1 Application 2 Application 3 … GED Editique • Composition dynamique • Editions • Editions personnalisés Archivage numérique Archivage papier Archivage Edition Pièces justificatives Dématérialisation à la source • Scanner • Tablette • Pad Signature électronique Digital / self care Services self care Sur la base des différents projets que nous avons réalisés, nous avons défini le schéma de principe d’un dispositif de non matérialisation / dématérialisation de bout-en-bout
  • 9. 9 Quelle maturité des assureurs et de la protection sociale ? La plupart des acteurs de l’assurance et de la protection sociale sont équipés en dématérialisation A l’inverse, peu d’acteurs sont engagés dans la non matérialisation Maturitédesacteurs 2000 2005 Workflow Dématérialisation flux entrants Vente par enregistrement Dématérialisation à la source 2010 Signature électronique Self care Légende : la taille des colonne exprime la proportion d’acteurs de l’assurance et de la protection sociale équipés Notre vision de la maturité du marché : • La grande majorité des acteurs ont mis en place des dispositifs de dématérialisation des documents entrants en les associant à des workflow métier depuis une dizaine d’années • Les fonctionnalités de self care ont été développées par la quasi-totalité des acteurs du marché mais l’utilisation par les clients reste à ancrer dans les usages • Très peu d’acteurs se sont engagés de façon significative dans les dispositifs de non matérialisation
  • 10. 10 Principales tendances observées 2 Assureur numérique : dématérialisation – non matérialisation
  • 11. 11 Quelle approche est généralement mise en œuvre? Nouveaux services  Centre de numérisation de masse  Editique  Gestion Electronique Documents  Archivage Electronique La dématérialisation des processus de bout en bout permet de développer des nouveaux services auprès des clients, tout en étant plus efficace en interne  Equipement client  Equipement conseiller en agence  Orchestration et pilotage des processus  Outils de travail collaboratif Phase 1 : Définition et conception des infrastructures et du socle Mutualisation Un dispositif et des ressources mutualisés Mobilité, proximité, sécurité Processus optimisés et fiabilisés Efficacité opérationnelle Phase 2: Dématérialisation des processus back-office Phase 3 : Dématérialisation à la source Les phases 2 et 3 sont parallélisables
  • 12. 12 Evolution des usages de la dématérialisation par les assureurs Quelles tendances à venir ? Un périmètre des usages de la dématérialisation qui évolue des back office vers les front office et des opérations à faible valeur ajoutée vers les activités commerciales Impactsclients Impacts business A l’interlocution clients De la fiabilisation de l’activité de gestion A la maitrise des coûts Notre vision des tendances à venir : • A l’origine, la dématérialisation a été mise en place dans une logique de fiabilisation des opérations de back office et a souvent été un préalable à des réorganisations de sites de gestion : mutualisation d’activités, optimisation de l’allocation des charges aux ressources des différents centres de gestion • Désormais, la dématérialisation et la non matérialisation adressent l’ensemble de la chaîne de valeur de l’assureur et en particulier les opérations commerciales en front office, la relation client via la vente en un temps et les dispositifs de self care A l’amélioration de la performance commerciale
  • 13. 13 Quelles tendances à venir ? 1 – Développement et généralisation de la dématérialisation de bout en bout Documents contractuels Pièces d’identité Autres justificatifs Justificatifs Client Dématérialisation des pièces justificatives Dématérialisation totale des contrats Situations de travail Entrée en Relation Souscription sur le lieu d’échange avec le client Souscription en ligne Actes de gestion en ligne … Poste Agent Dossier Electronique Client Scanner Application de versement Clé USB Mail Signature Electronique Tablette Tactile / photos Processus Documents papier DématérialisationUsages Assurance en ligne Nomadisme En agence Plusieurs cas d’usages pour la dématérialisation à la source et la signature électronique permettant une vente en 1 temps en agence ou chez le client et minimisant les opérations en middle ou back office Principaux leviers de performance : - Augmentation du taux de transformation via la vente en 1 temps - Diminution de la charge de gestion (saisie du contrat, vérification des pièces et archivage du contrat signé) Agence ou nomadisme
  • 14. 14 Quelles tendances à venir ? 2 – Généralisation de l’utilisation de la tablette en front office fixe ou nomade La tablette numérique représente un vecteur d’opportunités pour une relation commerciale différenciante Mobilité (au sein et à l’extérieur de l’agence) Accueil Entretien Engager pro- activement la relation Consulter et enrichir sa base CRM Présenter les produits de manière ludique (multimédia) Accéder en mobilité à l’ensemble de sa documentation commerciale Accéder aux données client à jour et les enrichir Simuler et analyser les besoins clients Procéder aux étapes de souscription et à la signature de contrats grâce à la photo numérique et à la signature électronique • Les tablettes tactiles constituent un nouveau canal de vente : • Le grand public a adopté cette technologie et est sensible à son utilisation dans la relation commerciale (+36% de ventes de tablettes par an contre +17%pour les PC*) • La tablette permet une posture et une relation client équilibrée (entretien client « côte à côte » et non plus « face à face ») • le développement de la tablette dans la relation client vient renforcer la nécessité d'être en mesure de gérer des processus client en multicanal (ex. faire une simulation en agence sur tablette puis souscrire en ligne depuis son espace personne sur internet) • Son utilisation en contexte commercial et pour la relation client permet de : * Source : Tablet Shipments to Surpass Notebook Shipments in 2016, NDP Group, Juil. 2012
  • 15. 15 Quelles tendances à venir ? 3– Généralisation de l’utilisation du self care Couverture fonctionnelle du self care  Offres de self care internet et mobiles en général complètes et en constant développement Une augmentation de l’utilisation des services de self care si les assureurs markettent les offres et ancrent dans les usages de leurs clients leur utilisation Principaux leviers de performance : - Diminution des charges de gestion - Diminution des appels téléphoniques entrants Attractivité et usabilité de l’espace client  Une ergonomie souvent peu attractive : présentation technique et complexe Promotion interne et externe du self care  Une communication de l’offre de self care insuffisante tant auprès des clients qu’auprès des acteurs internes en relation avec les clients pour en promouvoir l’utilisation Dématérialisation des correspondances  Une dématérialisation des courriers / documents sortants qui pourrait être renforcée par la plupart des acteurs Pilotage des services de self care  Peu de pilotage de l’activité qui n’est pas appréhendée comme un centre de services générateur de ROI mais comme un poste de coûts Degré de maturité des assureurs Commentaires
  • 16. 16 Quelles tendances à venir ? 4– Industrialisation de la gestion des mails entrants Une tendance à l’augmentation rapide de la communication par mail (+ 13% par an*) des clients pour lesquels les assureurs mettent en place des dispositifs ad hoc Principaux leviers de performance : - Diminution des appels entrants à partir du moment où il y a une réactivité dans la réponse fournie (24 à 48h) Analyse sémantique et réponse automatique Réseaux sociaux d’entreprise Interaction guidée via les espaces clients Gestion des e-mails Pilotage des flux de mails Organisation de la gestion des réponses Transmission des réponses Archivage des réponses dans les espaces clients Dispositif multi-canal Modalités de gestion des e-mails * Source : Email Market Report, Radicati, Oct.2012
  • 17. 17 Quelles tendances à venir ? 5– Transformation du modèle opérationnel et du modèle économique Un impact significatif de la dématérialisation – non matérialisation sur la réduction de coûts d’une partie de la chaîne de valeur métier Demande d’infos / Réclamations Conception Distribution Production Avant-vente / Vente Emission Conception / Développement des produits Support à la vente Gestion des Contrats Gestion des prestations / rachats Amélioration du taux de transformation / diminution du nombre de RDV pour signer un contrat Taux de transformation : <+15 à + 30%> L’assureur numérique optimise ses coûts par la mise en place de la dématérialisation, de la non matérialisation et en alignant son organisation et ses processus en conséquence Charge de gestion : <-20 à -40%> Charge de gestion : <-10 à -15 %> Diminution des actes de gestion qui sont réalisés « à la source » lors de la vente Diminution du nombre de sollicitations sans valeur ajoutée via un push d’informations et les consultations de l’espace client (self care) Diminution des volumes des actes de gestion via le self care Charge de gestion : <-3 à -5%>
  • 18. 18 Un impact significatif sur l’organisation, les processus et les rôles des conseillers et gestionnaires Conseillers nomades Conseillers en agence Variation d’effectifs par fonction à activité constante Principaux impacts organisationnels • Les conseillers sont amenés à traiter la quasi-totalité du processus de souscription • En conséquence et du fait d’une utilisation accrue du self care, les charges de gestion de contrat (middle office) sont amenés à diminuer très significativement • Une augmentation des taux de transformation, notamment des ventes à distance, conduit à rentabiliser plus rapidement les campagnes d’appels sortants dans une logique d’équipement des clients Gestionnaires contrats Conseillers plateformes tel. Gestionnaires sinistres Quelles tendances à venir ? 6– Transformation du rôle des conseillers et des gestionnaires contrats
  • 19. 19 Si certaines sollicitations sont à faible valeur tant pour l’assureur que pour le client, l’enjeu consiste à investir sur les moments de vérité de la relation, créateurs de fidélisation, avec une partie des économies générées - Dématérialisation / non matérialisation ne signifie pas distance relationnelle entre l’assureur et son client Résiliation Recherche d’informations Souscription Actes de gestion Déclaration de sinistre Réclamation Multi-canalité du client Cycle de vie du client Quelles tendances à venir ? 7– Optimisation des approches relationnelles
  • 20. 20 Nos retours d’expériences et facteurs clés de succès des projets de dématérialisation – non matérialisation3 Assureur numérique : dématérialisation – non matérialisation
  • 21. 21 Quelles conditions pour réussir un projet de dématérialisation / non matérialisation? Piloter le projet de dématérialisation par les enjeux plutôt que par les moyens Points clés d’un programme de dématérialisation / non matérialisation Prioriser les travaux à forte valeur ajoutée  Identifier les processus à forte volumétrie et / ou à forte valeur ajoutée pour la dématérialisation  Etablir le retour sur investissement  Réaliser des pilotes Identifier les contraintes réglementaires pour construire une solution globale  Etudier les processus sensibles (dossier médicaux, etc.)  Identifier les évolutions technologiques ou organisationnelles pour construire une solution globale de dématérialisation Intégrer dès les phases amont la conduite du changement  Faire participer les utilisateurs représentatifs pour garantir l’adhésion des équipes (conception / maquettage de l’ergonomie du poste de travail, de la conception des écrans, etc.)  Communiquer de façon régulière pour éviter l’effet tunnel Penser processus cible plutôt qu’évolution technologique  Concevoir les projets en intégrant les équipes métiers  Utiliser une approche processus pour garantir l’adéquation entre les besoins métiers et la cible dématérialisée puis choisir les outils adaptés Identifier les règles d’archivage et anticiper les besoins d’exploitation de celles-ci  Archivage papier : règles de classement (archivage temporaire, originaux, etc.), délai de conservation, désarchivage (désarchivage et reclassement), etc.  Archivage numérique : classement, délai de conservation, consultation (rapide / lent, Dossier Client) Mesurer les impacts sur l’organisation et le poste de travail  Lecture à l’écran de documents (temps de pose visuelle plus régulier, etc.)  Utilisation de plusieurs écrans ou navigation entre les applications, etc.  Etude des impacts indirects (priorisation des tâches par le SI vs par le manager, etc.)
  • 22. 22 Risques liés à l’implémentation A travers nos expériences des projets de dématérialisation / non matérialisation, nous avons identifié les risques majeurs à maîtriser Quels risques maîtriser lors de la mise en œuvre d’un un projet de dématérialisation / non matérialisation? Risques technologiques Risques liés à l’organisation Risques liés à l’appropriation 1 3 4  Un projet de dématérialisation est avant tout un projet technologique complexe et nécessite une attention particulière : • Tests de performance des plateformes dans le cadre de la montée en charge • Disponibilité du réseau dans les conditions requises de fiabilité, performance et sécurité • Couplage technique entre la plateforme de numérisation et le reste du système (définition des formats d’échanges)  Un projet de dématérialisation est aussi un projet d’organisation • La nécessaire analyse des flux entrants dans le cadre d’un projet de dématérialisation constitue une opportunité pour en optimiser les traitements et repenser les destinataires • Des nouvelles fonctions, des nouveaux services sont à mettre en place : en particulier la numérisation et l’indexation • Les postes de travail sont transformés dans le cadre d’un projet de dématérialisation des courriers entrants  Dans ce contexte de transformation, la conduite du changement est primordiale et passe par : • Une appropriation des nouveaux circuits organisationnels par les utilisateurs impactés • Une formation suffisante des utilisateurs • Une implication des acteurs et une communication tout au long du projet  Un projet de dématérialisation comporte également des risques liés à l’implémentation • Utilisation d’un outil standard avec le minimum de développements spécifiques : les règles métiers et les règles organisationnelles ne doivent pas être implémentées dans le système de dématérialisation 2
  • 23. 23 Savoir-faire Notre double compétence, expertises et conseil, est mise à profit pour développer des solutions pérennes Opportunité business Métier et Organisation ExpertisesCompétences conseil Risk & Compliance Conduite du changement Cadrage et pilotage de projet complexe Solutions et technologies Parce que penser métier et technologie de façon dissociée ne permet pas de réussir cette typologie de projet … …la combinaison de nos compétences conseil et de nos expertises nous permet d’accompagner nos clients … … de l’émergence de l’idée jusqu’à sa mise en œuvre. Savoir-faire Dématérialisation non matérialisation
  • 24. 24 Présentation de weave 4 Assureur numérique : dématérialisation – non matérialisation
  • 25. 25 Présentation du groupe weave Le groupe en chiffres Un acteur significatif du conseil en France weave est un cabinet de conseil français multi-spécialiste à taille humaine dont la culture est fondée sur l'impertinence constructive et l'immersion dans la culture de ses clients Le cabinet fait partie des membres administrateurs du Syntec Conseil en Management, fédération qui rassemble plus de 1 250 groupes spécialisés dans le conseil, l’ingénierie et les SI weave regroupe aujourd’hui plus de 230 collaborateurs dont 40% sont des femmes et a réalisé un chiffre d’affaires de 35 M€ en 2011 En se positionnant comme un acteur significatif du conseil en France, le cabinet est également capable d’accompagner ses clients à l’international (bureaux à Paris et Bruxelles ; 20% du chiffre d’affaires global du groupe réalisé à l’international) Un cabinet de conseil jeune et dynamique Créé en 2001, le cabinet connait un essor rapide et a reçu le prix gazelle 2005 du Ministère des PME récompensant les entreprises à forte croissance weave est le 1er cabinet de conseil français diplômé EFQM en 2011, obtenant l’une des meilleures note de ce modèle de qualité totale
  • 26. 26 Présentation du groupe weave Notre positionnement et nos expertises Deux métiers complémentaires pour un cabinet multispécialiste Pour répondre aux enjeux de ses clients, weave se positionne sur deux métiers complémentaires : • Le conseil en stratégie opérationnelle • Le conseil en business technology Le cabinet dispose d’un large éventail d’expertises sectorielles de la banque de détail à l’industrie, en passant par l’agro-alimentaire et le transport Assurance Télécoms & Médias Banque Secteur Public Transport & Messagerie Stratégie opérationnelle Assurance Energie & Utilities Agro. & Distribution Business technology Une expertise complète L’intervention de weave s’effectue sur l’ensemble du cycle de vie des projets… Stratégie Cadrage Transformation Conduite du changement Conseil métier Conseil SI Pilotage de programmes complexes … pour une transformation efficace et durable de l’entreprise Une gestion étendue de la connaissance weave accorde une attention particulière à l’accroissement et à la capitalisation et de son savoir-faire, facteurs clés de succès pour un départ lancé et un apport rapide de valeur : • Formation : chaque année, la « weav’université » dispense un cursus complet de formation à chaque consultant en fonction de son grade • Capitalisation : un processus simple, normalisé et systématique permet de centraliser les documents essentiels de chaque mission au sein d’un unique outil • Benchmark : des benchmark sont réalisés régulièrement afin de connaitre l’état de l’art des pratiques de la place
  • 27. 27 Présentation du groupe weave Nos principaux clients Les compétences métiers et sectorielles du cabinet s’appuient sur des références significatives : Télécoms & Médias Disney - L’Oréal - LVMH - Orange - France Télévisions - TF1 Energies & Utilities Air Liquide - Alstom - Areva - Groupe EDF - Groupe GDF Suez - Total Agro. & Distribution Agralys - Buffalo Grill - CapSeine - Carrefour - Casino - FFB - Gamm Vert - Hédiard - Nutricia - Soufflet - Système U - Vivarte Secteur Public AFPA - INPI - Ministère de l’Intérieur - Ministère des Affaires Etrangères - Musée du Louvre - Port autonome de Paris - Ubifrance - UCANSS Transport & Messagerie Aéroports de Paris - Air France - Arianespace - Geodis - La Poste - NMPP - RATP - SNCF - Vinci Banque AXA Banque - Banque Casino - Banque Populaire - Barclays - BMS - BNP Paribas - BPCE - Caisse d’Epargne - Caisse des dépôts - Cofidis - Crédit Agricole - Crédit Mutuel - Fortis - GCB - Groupama Banque - La Banque Postale - LCL - Natixis - Société Générale Assurances AG2R - AXA - AXA Assistance - CNAM - Europ Assistance - MMA - MAIF - Mutualité Française - Unedic - Malakoff Médéric - Mondiale Assistance
  • 28. 28 Présentation du groupe weave Nos valeurs et engagements (1/3) L’ADN de weave repose sur une dynamique singulière visant à réconcilier des notions a priori opposées : Développer une intelligence collective et connective Un management de proximité facilitant les échanges et favorisant le développement des consultants Un travail optimisé par une organisation du cabinet en communautés Une culture entrepreneuriale responsabilisant les collaborateurs Construire un cercle vertueux Une recherche de partenariats durables fondés sur des valeurs humaines fortes Une co-construction de solutions avec nos clients dans un souci d’appropriation Une intégration étroite dans le dispositif de chaque projet incluant le respect de la culture des clients Bâtir le socle de relations durables Une valorisation de l’impertinence constructive et de la culture du « risque réfléchi » Une volonté de remise en cause permanente comme source de développement Un droit à l’erreur et un devoir de la reconnaître pour en tirer parti Produire de l’excellence Une culture de l’excellence alliant les meilleures pratiques du conseil à la construction d’interventions sur-mesure Une capacité à créer de la valeur et à délivrer des produits de qualité afin de contribuer fortement au développement de ses clients Une capacité à proposer différentes manières de penser et d’agir pour construire une vision innovante Vision et exécution Personnalité et expertise Clients et conseil Audace et humilité
  • 29. 29 Présentation du groupe weave Nos valeurs et engagements (2/3) La responsabilité sociale, écologique et environnementale est au cœur des préoccupations du cabinet et se traduit par des actions concrètes : Engagement entrepreneurial Une participation active auprès d’associations et fondations pour enrichir la réflexion sur une croissance responsable Engagement sociétal Un engagement vis-à-vis de la société civile et de causes humanitaires ou caritatives La signature du Pacte Global de l’ONU pour contribuer à la réalisation d’une économie plus viable et plus ouverte Ressources humaines La volonté d’améliorer les relations professionnelles et les conditions de travail ainsi que d’intégrer les contraintes personnelles et familiales dans le quotidien des collaborateurs Environnement Des gestes et des actions au quotidien pour protéger, sauvegarder et prévenir les atteintes à l’environnement POLITIQUE ACHATS
  • 30. 30 Présentation du groupe weave Nos valeurs et engagements (3/3) La culture de l’excellence du cabinet vise l’atteinte de la qualité totale ; weave est ainsi devenu en 2011 le premier cabinet de conseil français certifié EFQM (« Recognized for Excellence – 5 étoiles ») : Pourquoi cette certification ? Le modèle d’excellence « European Foundation for Quality Management » (EFQM) est une déclinaison non normative de la Gestion de la Qualité Totale (TQM) En allant plus loin que la norme ISO 9000 dédiée à la qualité du processus de production, l’EFQM intègre dans son évaluation toutes les dimensions de la vie de l’entreprise Clients Partenaires Personnel Marché Stratégie Résultats 360 ° Les concepts fondamentaux Le modèle EFQM est fondé sur 8 concepts fondamentaux… 1. Apporter une valeur ajoutée à ses clients 2. Gérer par des processus optimisés 3. Réussir grâce à son personnel 4. Obtenir des résultats équilibrés 5. Entretenir la créativité et l’innovation 6. Créer des partenariats 7. Assumer la responsabilité pour un futur durable 8. Diriger avec vision, être une source d’inspiration et d’intégrité … évalués selon 9 critères Un parcours d’excellence L’organisation et les valeurs incarnées par weave ont permis d’obtenir une certification EFQM dans des délais exceptionnellement courts autorisant le cabinet à concourir au niveau européen, 8 mois seulement après avoir déposé sa candidature
  • 31. 31 Nos offres assurance et protection sociale … nos offres pour y répondreVos problématiques… Accélérer votre développement Innover dans votre métier Optimiser votre modèle opérationnel Stratégie de positionnement1. 2. 3. 4. 5. 6. Etude d’opportunité Distribution et marketing Multicanal / digital Relation client Transformation d’activité Assurance Vie1. 2. 3. 4. 5. 6. Santé Prévoyance Retraite IARD Particulier Entreprise / Collectif Excellence Opérationnelle1. 2. 3. 4. 5. 6. Organisation Risques & Conformité Ressources Humaines Business Technology Accompagnement de programme complexe
  • 32. 32 Centricité client : Quelle matérialité pour les assureurs? Comment créer de la différenciation? Quelles sont les bonnes pratiques du secteur et hors secteur? Architecture réseaux et formats d’agence : Quels nouveaux formats d’agence en fonction des usages clients? Comment redéployer un réseau pour dynamiser l’activité commerciale et maîtriser les coûts? Stratégie digitale des assureurs : Comment évolue le marché? Quelles sont les bonnes pratiques du secteur et hors secteur? Etudes et benchmarks marketing et distribution dans le secteur de l’assurance Pour accompagner nos clients nous investissons sur la réalisation d’études et de benchmark sectoriels
  • 33. 33 Excellence opérationnelle : Quels leviers pour les assureurs? Comment générer de la productivité et des réductions de coûts dans des environnements socialement protégés? Gestion des réclamations : Comment améliorer la gestion des réclamations? Comment en faire un vecteur de fidélisation des clients? Développer les richesses humaines : Quels rôles la DRH doit jouer pour accompagner la stratégie et les mutations des assureurs? Etudes et benchmarks excellence opérationnelle, organisation et projets de transformation Pour accompagner nos clients nous investissons sur la réalisation d’études et de benchmark sectoriels