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[Médias] secteur médias
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[Médias] secteur médias

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Le secteur des médias est en pleine mutation : les évolutions des technologies et des usages ont et continuent à transformer profondément ce secteur. …

Le secteur des médias est en pleine mutation : les évolutions des technologies et des usages ont et continuent à transformer profondément ce secteur.

Le contexte de ces dernières années est favorable à l’émergence de nouvelles opportunités telles que les contenus ubiquitaires, l’expérience transmedia… autant de nouveautés qui posent la question de la proposition de valeur sur chacun des supports et des impacts éventuels de ces évolutions sur le modèle économique de chaque acteur.

Notre proposition au marché : accompagner les acteurs du secteur dans cette transformation autour de 4 grands thèmes :
- Publicité : enrichir, optimiser et mesurer la performance de ses campagnes publicitaires
- Expérience utilisateur : interagir en continu avec les clients, pour créer une expérience utilisateur riche et maitrisée
- Nouveaux modèles économiques : diversifier/adapter son modèle économique, pour trouver de nouvelles sources de revenus
- Presse / TV : réinventer son modèle opérationnel pour tirer parti des opportunités du Digital


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  • 1. Le secteur des médias Vos INTERLOCUTEURS David Chemla chaîne TV page weave david.chemla@weave.eu@weaveconseil blog.weave.eu +33 6 08 86 91 76
  • 2. Préambule• Le secteur des médias est en pleine mutation. Tout particulièrement ces dernières années, il a connu d’importantes transformations, directement liées aux évolutions technologiques.• De nouvelles problématiques, telles que la guerre des contenus ou l’apparition d’un « consom’acteur », sont nées des nouveaux usages. Le modèle économique traditionnel et les acteurs historiques doivent se réinventer.• Ce support vise à décrire le secteur des médias (périmètre, chaîne de valeur, modèle économique), à analyser ses évolutions (usages, modèle économique) et expose notre vision des enjeux qui en résultent. Il présente également notre savoir-faire pour vous accompagner dans vos projets. 2
  • 3. Le secteur médias 3
  • 4. Comment définir le secteur des médias ? Entre production et consommation… • Media, pluriel du mot latin medium. Le secteur des médias Moyens impersonnels de diffusion large et collective regroupe l’ensemble des acteurs qui concourent d’informations/d’opinions, quel qu’en soit le support à la diffusion de contenu via des médias tels que : • Communément : la presse, la radio, la télévision, Internet • Selon les définitions : l’affichage, le cinéma, la production Le secteur des médias est fortement lié à la production de contenu. Création Production Valorisation Acquisition Médiatisation Programmation Diffusion Distribution& Financement & Post-production & Distribution & Agrégation & Etudes … … … … … … … 4
  • 5. Le secteur des médias en France est concentré autour de 10 grands acteurs Part du Quelques sociétés Rang Groupe secteur du groupe médias50 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2009 1 Vivendi 13% Canal +, I>Télépour le secteur médias en France … France Télévisions, Radio France, 2 Etat Français 9% Mediapost, Arte France… dont 38 milliards d’euros TF1, Eurosport, TMC, LCI, TF6 (àpour les 100 premières entreprises françaises 3 Bouygues 8% 50%), Métro (journal) Hachette, Dunod, Europe 1, Virgin 4 Lagardère 7% Radio, MCM, Gulli (à 66%) Répartition du chiffre d’affaire JCDecaux JCDecaux Mobilier 5 6% Urbain, JCDecaux Airport France des 100 premières entreprises françaises Groupe Groupe Sipa- Ouest France, Spir Communication, 6 5% Adrexo Ouest-France RTL, Fun Radio, M6, W9, TF6 (à 7 RTL Group 5% 50%), Paris Première Groupe Hersant Nice Matin, La Provence, L’Est 8 3% Républicain Média 9 Groupe KKR 2% Pages Jaunes L’équipe, L’équipe 21, France 10 Famille Amaury 2% Football, Le Parisien Sources : CSA, strategies.fr, Ministère de la Culture et de la Communication Total : 59% (≈30 milliards €) 5
  • 6. Les évolutions technologiques et règlementaires ont ouvert le marché à la concurrence& MOBILE 1993 2007 Newton iPhone MessagePad 2010 iPad 2003 2005 Les usages de l’Internet WEB MySpace font partie du quotidien 2006 des clientsRÉSEAUX 1969 1988 1998 2003 Arpanet IRC Google Google 1996 en bourse Yahoo en bourse 1931 1950 1967 1975 1997 2003 Triple play 2005 TNT TRADITIONNELS 1ère émission 1er direct TV Fin 1er plasma de Télévision à la TV couleur ORTF couleur 2007 Catch-up TV 2009 TV connectée 2010 TV 3D 1921 1939 1954 1981 2004 L’offre s’est diversifiée 1ère Radiodiffusion FM Radios Podcast sur les canaux historique émission de radio Nationale Libres gratuit de diffusionMÉDIAS 2002 Presse d’information Depuis le XVIIIème siècle gratuite XXème siècle XXIème siècle L’attention des clients n’est plus limitée à quelques supports : Des nouveaux acteurs et de nouveaux usage font partie du quotidien 6
  • 7. Les évolutions technologiques et règlementaires ont ouvert le marché à la concurrence& MOBILE 1993 2007 Newton iPhone Concurrence indirecte MessagePad 2010 iPad 2003 2005 Les usages de l’Internet WEB MySpace font partie du quotidien 2006 des clientsRÉSEAUX 1969 1988 1998 2003 Arpanet IRC Google Google 1996 en bourse Yahoo en bourse Fragmentation 1931 1950 1967 1975 1997 2003 Triple play de l’audience 2005 TNT TRADITIONNELS 1ère émission 1er direct TV Fin 1er plasma de Télévision à la TV couleur ORTF couleur 2007 Catch-up TV 2009 TV connectée 2010 TV 3D 1921 1939 1954 1981 2004 L’offre s’est diversifiée 1ère Radiodiffusion FM Radios Podcast sur les canaux historiques émission de radio Nationale Libres gratuit de diffusionMÉDIAS 2002 Presse d’information Concurrence directe Depuis le XVIIIème siècle gratuite XXème siècle XXIème siècle Un même contenu peut être disponible pour plusieurs supports : les habitudes de consommation tendent vers une croissance du phénomène de fragmentation 7
  • 8. Un contexte technologique exploité par les acteurs majeurs d’autres secteurs& MOBILE 1993 2007 Newton iPhone MessagePad 2010 iPad 2003 2005 WEB MySpace 2006RÉSEAUX 1969 1988 1998 2003 Arpanet IRC Google Google 1996 en bourse Yahoo en bourse La convergence numérique des supports « très » 1931 1950 1967 1975 1997 2003 Triple play 2005 TNT connectés ouvre la voie à des nouveaux acteurs TRADITIONNELS 1ère émission 1er direct TV Fin 1er plasma de Télévision à la TV couleur ORTF couleur 2007 Catch-up TV 2009 TV connectée capables de proposer et de diffuser des contenus 2010 TV 3D 1921 1939 1954 1981 2004 1ère Radiodiffusion FM Radios Podcast émission Nationale Libres gratuit de radioMÉDIAS 2002 Presse d’information Depuis le XVIIIème siècle gratuite XXème siècle XXIème siècle 8
  • 9. L’écosystème des médias est dépendant des annonceurs et de l’Etat Annonceurs & Subventions Redevance, taxes Etat Mécénat Publicité Consommation Subventions Publicité MécénatProducteurs Diffuseurs Clientsde Contenu médias Achat de contenu Abonnement Achat à l’unité * Distributeurs Abonnement Achat de contenu Achat à l’unité * Les annonceurs et l’Etat alimentent la majeure partie du secteur en redistribuant les revenus introduits par le client * Achat à l’unité : livre, musique, film DVD ou VOD… 9 Flux de revenus
  • 10. Les médias traditionnels ne bénéficient pas de la hausse des budgets publicitairesMalgré une hausse des investissements des annonceurs, les médias traditionnels affichent desrecettes publicitaires en très légère augmentation (voire en baisse pour la presse écrite) Montant 2009 Montant 2011 (en milliards deuros) (en milliards deuros) +5,0%Total investissements des annonceurs 29,798 31,412Recettes publicitaires -6,8%Presse 3,751 3,495TV 3,094 +13,0%(1) 3,496 +2,4% pour lesRadio 0,710 +5,4% 0,748 médias traditionnelsInternet 0,482 +27,8% 0,616 +0,7%Autres (cinéma, affichage, …) 2,288 2,303 Source : Union Des Annonceurs, Chiffres clés France Pub – Irep, Mars 2012 Les médias traditionnels doivent exploiter ces nouveaux canaux de communication privilégiés par les annonceurs (Internet, réseaux sociaux, …) (1) La multiplication des acteurs sur le canal TV engendre une baisse des recettes publicitaires des grands groupes historiques sur la même période (-6% pour TF1 et -3% pour M6) (Source: CSA, 2012) 10
  • 11. La mesure de l’audience, un enjeu à l’heure du cross- médias Les nouveaux usages cross-médias complexifient la mesure autrefois linéaire de l’audience Afin de valoriser au mieux les contenus, les besoins des annonceurs portent sur une mesure de l’audience transmédia et transcanal Des initiatives ont été lancées … mais l’accroissement des usages croisés offre à de nouveauxconjointement par Médiamétrie, acteurs (opérateurs télécoms, acteurs de l’Internet …) la Affimétrie et Audipresse… possibilité de fournir ce service aux annonceurs (TV, + Radio) (Publicité extérieure) (Presse écrite) 11
  • 12. Les médias doivent tirer partie des nouveaux usages… Une multiplication des points de contact via les La multiplication des points de contacts avec le public favorise multiples plateformes l’augmentation de l’audience puisque même en situation de mobilité, le public peut accéder à l’information. L’information étant accessible en permanence, le public devient Une expérience prolongée « accro ». accessible en permanence La vulgarisation des réseaux sociaux associée à la mobilité et aux Une expérience partagée nouveaux comportements des consom@acteurs favorisent le partage avec sa communauté avec sa communauté. L’identification de ces communautés devient une opportunité pour cibler les messages publicitaires. Les réseaux sociaux sont une opportunité extraordinaire pour relayer Un dialogue constant avec les messages. Le public est sans arrêt connecté et transmet le public grâce aux réseaux sociaux l’information à ses contacts qui les transmettent eux aussi aux leurs : l’audience est sans arrêt décuplée.Les nouveaux usages font naître de nouvelles opportunités pour les acteurs du secteur (*) ATAWAD = any time, anywhere, any device 12
  • 13. …et du nouveau rôle du consom’@cteurLes nouveaux usages du consom’acteur… Le consom’@cteur est connecté en permanence. La technologie et les moyens pour produire et diffuser du contenu sont disponibles et de moins en moins chers. Le consom’@acteur accède à l’information où il veut, quand il veut et sur le support qu’il veut*. réseau, social, Zappeur et de mieux en mieux renseigné, il devient acteur collaboratif, interactivité, du secteur. instantanéité, gratuité, personnalisation, Il génère, commente ou relaie l’information à son géolocalisation, mobilité... réseau, crée le buzz, et influence ainsi le contenu. Il est capable de construire, de diffuser, de faire la promotion de son contenu auprès des internautes. Il peut même monnayer son contenu directement auprès des annonceurs. Les acteurs du secteur média doivent prendre en compte les nouveaux usages et le nouveau rôle du consom’@acteur dans un écosystème fortement concurrentiel (*) ATAWAD = any time, anywhere, any device 13
  • 14. De nouveaux enjeux auxquels le secteur doit faire faceTrouver de nouveaux modèles économiques Se diversifier  En élargissant l’expérience utilisateur En saisissant ces nouvelles opportunités pour (ex : offre cross-médias) trouver de nouveaux moyens, de nouvelles sources de revenus  En étendant son domaine d’intervention (ex : formations) Les nouveaux usages combinés aux nouvelles technologiesRationaliser ses investissements favorisent Se différencier l’innovation  Par l’offre (spécialisation de contenus, services…)  Via la convergence technologique  Par de nouveaux mode de distribution  En mutualisant les ressources et les moyens (mobile, tablette…)  Par la notoriété (ex : présence réseaux sociaux) 14
  • 15. Weave vous accompagne 15
  • 16. Un savoir-faire centré autour de quatre gisements d’opportunités… • La digitalisation de l’économie est un phénomène à considérer comme une incontestable révolution pour les acteurs des Médias qui ne peuvent en rester les spectateurs : elles doivent y participer ! • Cette révolution continue de conférer de nouveaux « pouvoirs » aux clients qui s’accoutument de plus en plus vite à leur écosystème connecté, adoptant les multiples nouveaux usages. Notre conviction : le secteur des Médias est au cœur de cette révolution des usages Notre proposition au marché : accompagner les acteurs du secteur dans cette transformation, autour de 4 volets majeurs : Expérience Nouveaux modèles Publicité Presse / TV utilisateur économiques Interagir en continu Diversifier son modèle Réinventer son modèle Enrichir et mesurer la avec les clients, pour économique, pour opérationnel pour tirer performance de ses créer une expérience trouver de nouvelles parti des opportunitéscampagnes publicitaires utilisateur riche et sources de revenus du Digital maitrisée 16
  • 17. … et d’une démarche d’innovation continue qui favorise l’émergence de « quick wins » From idea… …to strategy... …to deliveryd’innovation Processus INVENTER EPROUVER DEPLOYER /CAPTER /AFFINER / GENERALISER  Les enjeux métier  Des nouvelles offres de service et des  Projets sur technologie récented’intervention Périmètre modèles opérationnels  Les nouvelles technologies  Projets de transformation  Des Business Case  Les besoins des utilisateurs  Conduite du changement  Des prototypes (‘Proof of Concept’)  Intégration au capital de l’entreprisePhases Veille Idées Concepts PoC Pilotes Business Case Quick wins Projets Itération Go - No go Mobilisation des équipes / budgets Détail des outils et techniques de créativité en annexe 17
  • 18. Publicité A l’heure du client multi-connecté, le transmédia décuple l’impact de la publicité Les  L’arrivée de nouvelles capacités des Nos  Le multi-device accroît de manière significative smartphones (technologie NFC, 4G) l’efficacité publicitaire en améliorant l’impacttendances vont induire une multiplication des convictions spontané, l’impact assisté et l’image usages sur mobile (vidéos, drive-to-  A travers ce constat, l’enjeu majeur pour les store, géolocalisation), autant acteurs des Médias est de transformer la d’opportunités d’interaction avec le distraction provoquée par le second écran en client attention sur les contenus publicitaires, en  Les usages numériques sur les intégrant la spécificité des différents écrans en nouveaux écrans saccélèrent au sein amont de la réflexion des foyers français, l’écosystème  Autre point majeur : les réseaux sociaux digital est de plus en plus complexe constituent une source de données clés sur les et multiple : chaque foyer français internautes (préférences, achats, réseaux…) que connecté à Internet possède en les différents acteurs doivent maîtriser afin de moyenne 5,5 écrans(1) (TV, valoriser au mieux leur audience smartphone, tablette, PC)  Néanmoins, dans ce contexte multi- écrans accompagné par une Notre proposition de valeur profusion des messages et spots  Vous aider à saisir les opportunités de la publicité digitale publicitaires, l’intérêt pour la publicité progresse (+3%(2) entre  Clarifier votre positionnement dans la chaine de valeur 2011 et 2012) et près de 3 français publicitaire sur 4 jugent la publicité utile et/ou  Vous accompagner dans l’étude des possibilités de partenariats agréable(2) (sous-régies pour les activités mobile, plates-formes de gestion des données,…) (1) Source : Etude « Screen 360 », Médiamétrie, juillet 2012 (2) Source : Etude « Publicité & Société », TNS Sofres, septembre 2012 18
  • 19. Expérience Les nouveaux usages de consultation invitent les utilisateur acteurs du secteur à repenser l’expérience utilisateur Les  Internet rend le client de plus en plus Nos  Les acteurs des Médias se doivent de construire actif face à son écosystème des stratégies cross-médias intégrées qui :tendances d’informations convictions o accompagnent l’utilisateur tout au long de  Le client est connecté en la journée ; permanence : il souhaite pouvoir o lui fournissent le bon contenu, au bon accéder à un contenu, une moment, sur le bon écran ; information ou une offre marchande o l’engagent plus fortement ; quelque soit le moment, le lieu ou le o le poussent à générer des interactions mode d’accès (ATAWAD: any time, avec les contenus anywhere, any device). En fonction du  Lutilisation différenciée de chaque écran en contexte, l’information ne sera pas fonction du moment de la journée doit permettre consommée de la même manière et des rebonds entre les messages poussés, afin de l’attention ne sera pas la même répondre à l’enjeu de fidélisation du client à  L’utilisation du mobile simultanément travers les différents contenus proposés à la télévision s’installe durablement au sein des foyers : 76% des français utilisent un second écran en Notre proposition de valeur regardant un programme TV(1)  La multiplicité des écrans offre de  Capter les nouvelles tendances pour vous permettre nouveaux terrains de jeu aux d’anticiper les usages de demain (études, benchmarks, fournisseurs de contenus et analyses prospectives,…) révolutionne l’expérience  Piloter la satisfaction client pour accroître la fidélité des utilisateur utilisateurs tout au long de leur parcours (1) Source : Etude « TV connectée », NPA Conseil, novembre 2012 19
  • 20. Nouveaux modèles Dans un environnement en pleine mutation, de économiques nouveaux gisements économiques sont à découvrir Les  La révolution numérique et l’arrivée Nos  Les acteurs du secteur se doivent de retravailler de nouveaux acteurs (pure players) leur business model par la méthode, afintendances sur le marché a fortement bouleversé convictions d’identifier les relais de croissance de demain. les acteurs des Médias  Ces relais de croissance durables ne peuvent être  A l’heure du numérique, les acteurs déterminés qu’à partir d’une remise à plat du secteur doivent constamment complète du modèle économique de l’entreprise, réinventer leur métier et diversifier et au travers d’une démarche d’innovation leur modèle économique pour rester amorcée par le top management et partagée par un dans la course à la croissance. ensemble de profils différents et complémentaires  De nombreux acteurs ont amorcé  Dans une optique de croisement des regards, la des transformations pour proposer multiplicité des points de vue constitue un élément de nouvelles offres à leurs clients clé dans la génération de nouveaux modèles (annonceurs + téléspectateurs / économiques pérennes et source de nouveaux auditeurs / lecteurs) et intégrer dans leviers business leur business model des sujets comme la délinéarisation des contenus, le second écran, le replay Notre proposition de valeur ou la catch-up TV  Injecter de l’innovation au sein de votre organisation pour  Néanmoins, l’impact de l’arrivée des faciliter la génération d’idées sources de nouveaux leviers de pure players de l’Internet oblige les croissance médias traditionnels à repenser en profondeur leur modèle  Faciliter la remise à plat de votre modèle économique par économique une approche pragmatique et via une série d’outils adaptés (canevas Osterwalder,…) 20
  • 21. Presse / TV Face à une concurrence accrue, les médias traditionnels doivent réinventer leur modèle opérationnel Les  Alors que la Diffusion France Payée Nos  L’univers du Digital pose la question de la a baissé de près de 12% sur la complémentarité des usages : le lecteur doittendances dernière décennie pour la Presse convictions pouvoir accéder à tout moment à son journal en Quotidienne Nationale(1), plus de la version papier, sur smartphone, tablette ou PC, moitié des utilisateurs de tablettes avec une expérience de lecture adaptée au affirment qu’ils lisent canal de diffusion quotidiennement les infos sur leurs  Le couplage des offres papier et digital peut tablettes. Parmi eux, 30 % indiquent constituer, dans un premier temps, un levier de qu’ils passent plus de temps à lire lutte contre l’érosion de la diffusion papier les infos depuis l’achat de leur payante tablette (2)  La télévision doit quant à elle être en mesure  A titre d’exemple, au Monde, en d’offrir à ses téléspectateurs des programmes novembre 2012, le mobile totalise 1,6 multi-supports pour lutter contre l’érosion des millions de visiteurs uniques par mois, revenus publicitaires sur un total de 6,6, soit 24%. Paradoxalement, 61% des pages vues le sont depuis un mobile (160 Notre proposition de valeur millions sur 260) (3)  Parallèlement, en France, sur le  Adapter votre organisation aux nouveaux modèles de média télévision, 24% des détenteurs distribution (convergence des rédactions papier et de smartphones regardent la TV sur numérique, insufflation d’une dynamique collaborative,…) leur mobile(4)  Accompagner vos collaborateurs tout au long de cette transformation (plans de communication, formation,…) (1) Source : archives OJD, 1999 à 2011 Source : Rapport « L’audience de l’internet mobile en France », Médiamétrie / (3) NetRatings, novembre 2012 (2)Source : Rapport « Tendances mondiales de la presse », Association mondiale des journaux 21 Source : Rapport « La diffusion des technologies de l’information et de la (4) et des éditeurs de médias d’information (WAN- communication dans la société française », ARCEP, décembre 2012 IFRA), août 2012
  • 22. Nos savoir-faire Gestion de la relation client Efficience des DSI • Gestion de l’insatisfaction client Pilotage de programmes de • Gestion financière • Stratégie multicanal transformation • Agilité • Politique de gestion globale • Accompagnement & PMO • Audit & benchmark • Gestion du risque • Mesure de la performance Innovation • Gestion de l’Innovation • Services mobiles weave • Dématérialisation • Paiement mobileConduite du changement • Plan de communication • Tablettes numériques • Gestion de la formation Business • Signature électronique Technology Développement Durable • Marketing durable • Eco-innovation L’Entreprise Digitale • Green for IT & IT for green • Collaboratif • E-réputation Stratégie des SI • Medias sociaux Valorisation du capital humain • Gouvernance & organisation • Performance RH • Architecture • Efficacité opérationnelle • Sécurité • Transformation des cultures & pratiques 22
  • 23. weave Business Technology vous propose son savoir-fairePublicitéExpérience utilisateurNouveaux modèles économiquesPresse / TV 23
  • 24. Références significatives dans le secteur des Médias• Assistance à la MOAd Diffusion suite à l’intégration de TMC & NT1• Studio Max – Assistance au pilotage• Assistance au pilotage de projet : migration de la régie finale HD• Expertise en appui à la formalisation d’un dossier CIR• Evaluation de maturité de la Direction Centrale des Systèmes d’Information• Cadrage de la refonte du SI Gestion des Droits Audiovisuels• Accompagnement à la réorganisation du département Systèmes, Réseaux et Services• Cadrage du plan du plan de continuité d’activité du siège France Télévisions 24
  • 25. Assistance à la MOAd Diffusion suite à l’intégration de TMC & NT1Mission Enjeux Réalisation• Etudier l’opportunité d’harmoniser les outils de • Renforcer le positionnement MOAd de la Direction • Réalisation d’une note de cadrage formalisant la construction de la « playlist » sur les SI diffuseurs de la Diffusion démarche de réalisation de l’étude d’opportunité du Groupe TF1 : depuis la gestion des droits, la • Garantir la prise en compte des intérêts « cœurs de • Préparation d’un plan de communication programmation et jusqu’à la mise à l’antenne métier » • Formalisation d’une macro-trajectoire cible multi-scénarii• Permettre la validation de la cible ainsi que la • Assurer l’alignement sur la stratégie groupe via une • Construction d’un grille d’analyse facilitant la macro-trajectoire nécessaire pour l’atteindre 1ère étape dans la construction d’un SI harmonisé compréhension des besoins métiers lors d’interviews• Cadrer le déploiement éventuel de l’outil SIMBA • Sécuriser l’intégration des SI NT1 et TMC dans le d’acteurs TF1• Fournir un appui méthodologique pour sécuriser respect d’un planning ambitieux, en coordination • Rédaction de CR quotidien transmis à la Direction de l’exhaustivité de la réflexion avec la MOE l’Antenne et Direction TMC • Fédérer les acteurs du projet autour d’une vision commune Notre valeur ajoutée Résultats • Des expériences réussies de réalisation et de • Vision cible de l’harmonisation des SI diffuseurs définie, formalisation d’études d’opportunité structurée et capitalisant sur les savoir-faire interne liés Franck Mériau, • La maitrise du pilotage de l’alignement du SI sur à l’outil SIMBA Directeur de la Diffusion les enjeux métiers en intégrant les contingences • Réflexion s’inscrivant dans une dynamique CONTACTS technologiques complémentaire aux travaux sur la GDA groupe François-Denis Bée, • Une capacité à fournir un accompagnement • Positionnement « agile » en tant que MOAd dans un Responsable organisation et méthodologique pragmatique « à la carte » contexte d’intégration complexe systèmes dinformation • La connaissance du contexte TF1 25
  • 26. Studio Max – Assistance au pilotageMission Enjeux Réalisation• Définir et organiser les instances de décision • Assurer la continuité de l’activité de production • Proposition et planification des instances de• Créer les outils de pilotage d’émissions pendant la durée du programme Studio décisions• Apporter une assistance méthodologique au Max ayant pour objet la refonte des plateaux et régies • Création des outils de pilotage : suivi des pilotage de production de TF1 et de LCI budgets, actions, risques, plannings et appui• Assister le directeur de programme durant la • Sécuriser le périmètre, les coûts et les délais du méthodologique à leur usage phase de démarrage programme • Préparation des supports et rédaction des • Garantir la visibilité et la communication sur compte-rendu des comités de pilotage et comités l’avancement global du projet directeur • Formation d’une ressource interne pour garantir la continuité de l’activité de pilotage Notre valeur ajoutée Résultats • Des convictions appuyées par plusieurs retours • Identification amont de risques permettant la mise d’expérience sur les bonnes pratiques de gestion de en œuvre de plans de contournement projet • Visibilité assurée sur l’état du projet (avancement, Patrick Guillou, CONTACTS • Une connaissance du contexte TF1 permettant de consommation budgétaire, risques en cours …) Directeur DIB (Direction sélectionner les outils et méthodes adaptées • Aucun dépassement de planning ou de budget Ingénierie Broadcast) • Une prise de recul et un regard extérieur sur le pendant la durée de l’assistance fonctionnement en mode projet chez TF1 • Continuité de l’activité de pilotage après le départ des ressources Weave grâce au transfert de compétences vers une ressource interne 26
  • 27. Assistance au pilotage de projet : migration de la régie finale HDMission Enjeux Réalisation• Mettre en place une cellule de pilotage projet • Démontrer la valeur ajoutée apportée par le pilotage • Mise en place des outils classiques du pilotage :• Outiller la démarche de projet en mode industriel macro-planning, suivi des jalons, suivi des• Transférer les compétences et le savoir-faire mis • Transformer le fonctionnement actuel basé sur charges et gestion des risques en œuvre l’expertise technique et la réactivité vers un mode • Définition des modèles de livrables de pilotage proactif au travers de la démarche et des outils mis (présentations, suivi des risques, plan de charges en place et macro-planning) • Garantir les engagements pris en assurant la • Instruction détaillée des arbitrages demandés capacité à les respecter Notre valeur ajoutée Résultats • Apport d’une démarche adaptée au contexte • Prise en compte des outils proposés par les Jean-Yves Carabot, particulier de l’ingénierie Broadcast ressources internes Chef de Projet • Capacité à outiller la démarche en adéquation avec la • Amélioration continue des livrables de pilotage maturité existante • Appropriation par les équipes techniques de la CONTACTS Patrick Guillou, • Savoir-faire intégrant le pilotage de projet et la démarche et de sa valeur ajoutée Direction de l’ingénierie conduite du changement • Respects des engagements Broadcast • Extension du savoir-faire à un autre projet 27
  • 28. Expertise en appui à la formalisation d’un dossier CIRMission Enjeux Réalisation• Réaliser un appui méthodologique concernant la • Maitriser les risques: le Crédit Impôt Recherche (CIR) • Présentation d’une démarche type d’avant projet production du dossier pour le projet PNS2 a été déclaré en 2008: TF1 est pour la création du plan rédactionnel• Planifier et suivre l’avancement du projet de d’ores et déjà potentiellement contrôlable • Réalignement des livrables du projet rédaction • Sécuriser la réalisation du dossier CIR, l’achever au • Cadrage de la rédaction• Présenter les étapes et livrables clefs d’une phase plus vite, puis libérer des ressources TF1 • Mise en place de réunions de relecture type d’avant projet pour réalignement des livrables • Produire un dossier de qualité, aligné sur les critères bihebdomadaires et de CoPil bimensuels du CIR, afin de minimiser les risques de contrôle • Création d’un outil de suivi d’avancement de la fiscal poussé rédaction pour priorisation et prises d’actions Notre valeur ajoutée Résultats Patrick Guillou, • Accompagnement jusqu’à la validation du dossier par • Réalisation du dossier sécurisée Responsable de service le cabinet chargé de la déclaration du CIR • Délais fixés par TF1 respectés DSI/DIB - TF1 • Apport de retours d’expérience concernant le • Niveau de qualité et contenu de la réalisation en déroulement de travaux R&D phase avec les critères CIR CONTACTS Marc Flajolet, • Prise de recul et regard neuf sur le projet PNS2 Chef de Projet • Approche méthodique et pilotage en mode participatif DSI/DIB - TF1 28
  • 29. Evaluation de la maturité de la Direction Centrale des Systèmes d’InformationMission Enjeux Réalisation• Evaluer la maturité de la DCSI en termes • Améliorer les pratiques de gestion de projets avec un • 14 Interviews (du DSI, DRH aux opérationnels) d’organisation, de gestion de projets et focus sur les projets transverses • Analyse de l’existant documentaire et des outils d‘architecture, en la confrontant aux cadres • Rendre le fonctionnement de la DCSI plus efficace en utilisés au quotidien méthodologiques du marché (Cobit, PMI et Togaf) interne et plus lisible de l’extérieur • Evaluation factuelle de la conformité aux cadres et en s’appuyant sur la méthode de diagnostic • Renforcer le collectif managérial de la DCSI méthodologiques Weave (les cartes SIMM) • Réussir à engager des transformations • Analyse et identification des freins majeurs à• Construire un plan d’actions visant à accroître comportementales et méthodologiques dans un l’efficacité et au changement cette maturité. contexte où la culture de l’obéissance est faible • Construction d’un plan d’actions composé de victoires rapides et d’actions de fond • Organisation et animation d’un séminaire de restitution et de partage du diagnostic Notre valeur ajoutée Résultats • Une méthode outillée de diagnostic qui permet de • Fourniture rapide (1,5 mois) d’un diagnostic consacrer la majeure partie de l’intervention aux complet respectant les délais et budgets analyses et aux préconisations convenus. Michel Cordival, • Une capacité à décliner opérationnellement les • Légitimité reconnue des constats et analyse CONTACTS Directeur des Systèmes fondamentaux des cadres méthodologiques d’Information • Adhésion autour du plan d’actions proposé dont l • Un niveau de discours adapté aux différents es priorités sont partagées interlocuteurs rencontrés (DSI, DRH, directeurs • Sensibilisation des managers au manque de départements, architectes, Chefs de projet). collectif (amélioration ressentie dès le 1er Codir) • Une capacité à analyser la DSI au travers des prismes technologique, financier et humain 29
  • 30. Cadrage de la refonte du SI Gestion des droits audiovisuelsMission Enjeux Réalisation• Donner de la lisibilité à la refonte SI GDA (Gestion • Convaincre le haut management de la nécessité de • Animation de plusieurs sessions du groupe de des Droits Audiovisuels) par l’élaboration d’un lancer le projet de refonte du SI Gestion des Droits travail pluri-disciplinaire schéma directeur Audiovisuels • Formalisation des principes fondateurs du• Appuyer l’animateur d’un groupe de travail • Faire converger le métier et les acteurs techniques nouveau SI pluridisciplinaire (Métier de la diffusion , des sur les besoins et objectifs du nouveau SI • Formalisation d’une vision cible programmes, contrôle de gestion, DSI, …) dans la • Faire émerger un consensus métier/SI sur les • Macro-évaluation des scénarios d’architectures réalisation collective du cadrage de ce schéma premiers principes directeurs de (progiciel vs développement interne) directeur construction/conception de ce nouveau SI • Formalisation d’une note de niveau direction • Proposer les premiers éléments de trajectoire d’évolution Notre valeur ajoutée Résultats • Une capacité à décliner opérationnellement les • Consensus du Comité stratégique Informatique fondamentaux des cadres méthodologiques sur la nécessité de lancer le projet de refonte. • Une connaissance fine des contingences de chaque • Adhésion autour du plan d’actions proposé dont Franck Mériau, acteur de l’entreprise les priorités sont partagées CONTACTS Directeur de la Diffusion • Un niveau de discours adapté aux différents • Sensibilisation du haut management à la interlocuteurs du groupe de travail nécessité de nommer un porteur et de définir une gouvernance • Go projet prononcé suite à cette intervention 30
  • 31. Accompagnement à la réorganisation du département Systèmes, Réseaux et ServicesMission Enjeux RéalisationAccompagnement du Département Systèmes, • Travailler en étroite collaboration avec l’ensemble • Entretiens individuels avec les futurs responsables deRéseaux et Services (SRS) de France Télévisions des acteurs partie prenante dans la décision pour service dans une optique de co-construction depour le projet de réorganisation, la déclinaison de favoriser la concertation et l’adhésion, l’organisation cible et de responsabilisationl’organisation cible et la préparation du passage aux • Faire du projet une occasion de renforcer le • Description des rôles et activités de chaque service avecinstances sociales dialogue social, de restaurer un climat de confiance l’estimation des ETP affectés au fonctionnement de et de créer une identité commune, dans un contexte chaque service très sensible de post-fusion • Définition des missions des services de l’organisation • Adapter le fonctionnement de SRS à l’organisation cible, en s’appuyant sur des références existantes (ITIL, cible (processus, organisation détaillée et répartition benchmark, etc.) des responsabilités) • Définition des principes managériaux commun pour renforcement du dialogue social Notre valeur ajoutée Résultats • Une expertise reconnue dans le domaine de la • Réalisation d’une note d’organisation pour présentation conception et de la mise en œuvre de nouvelles en Comité d’entreprise (avec proposition de différents organisations pour des entreprises privées ou scénarios et préconisation) publiques • Rappel des enjeux du projet d’organisation du • Une bonne compréhension du contexte France Département Systèmes, Réseaux et Services Télévisions facilitée par nos retours d’expériences • Présentation des principes fondamentaux de dans des contextes de post-fusion dans l’univers l’organisation cible et messages clés de public et des DSI Dominique Face, communication sociale • Une forte expérience de la conduite du • Descriptif des différents services Directeur Département changement et de stratégie de communication sociale • Impacts du projet sur les collaborateurs et moyens CONTACTS Infrastructures principaux à mettre en place Technologiques et Services • Rappel des principaux facteurs clés de succès du Direction Systèmes projet d’Information • Présentation de la note de cadrage à la Direction des Ressources Humaines • Accompagnement et explication des choix organisationnels • Management responsabilisé et impliqué 31
  • 32. Cadrage du projet de continuité du siège France TélévisionsMission Enjeux Réalisation• Identifier et analyser les processus métiers Disposer d’un plan continuité métier (PCA) et • Animation de plus de 20 ateliers de travail avec les critiques et projeter ces processus dans le informatique (PRA) pour faire face à un sinistre directions métier (programmation, acquisition, fabrication Système d’Information majeur afin de : et diffusion) et le Système d’Information sur le périmètre• Capitaliser sur les travaux accomplis pour • Garantir la mission de service public de FTV de 4 chaînes adresser les risques spécifiques (Plan de • Se conformer au cadre réglementaire conféré par • Modélisation complète de la chaine de valeur de prévention grippe A H1N1, Plan de Prévention du son statut d’«Opérateur d’Importance Vitale» l’organisation depuis la stratégie éditoriale jusqu’à la Risque Inondation, etc.) • Renforcer les fonctions de support et notamment du diffusion• Construire une stratégie de continuité claire pour Système d’Information • Formalisation de la cartographie applicative et décliner opérationnellement le projet identification des composants à secourir• Elaborer le plan de mise en œuvre du PCA et le • Elaboration de la stratégie de continuité globale chiffrage du budget associé • Analyse de scénarii de secours alternatifs :• Travailler en étroite collaboration avec l’ensemble externalisation de l’hébergement, utilisation d’une des parties prenantes pour favoriser la messagerie de secours en mode SaaS concertation et l’adhésion à l’ensemble des • Définition du plan opérationnel de mise en œuvre du chantiers à lancer projet de continuité sur les volets métier et SI Notre valeur ajoutée Résultats • Une équipe Weave compétente et rôdée à la mise • Une mission réalisée en 4 mois Philippe Rouaud, en place de plans de continuité • L’identification des processus à secourir autour de Directeur de lIngénierie et • Des convictions basées sur la nécessité de mettre l’activité critique de diffusion et hiérarchisation des des Systèmes dInformation en place des solutions pérennes autres processus de fonctionnement dans le projet CONTACTS • Un mode de travail collaboratif avec les équipes • Le découpage du projet en 18 chantiers techniques; David Garcia, de France Télévisions facilitant ainsi le transfert de métiers et organisationnels répartie sur 3 domaines Responsable de la sécurité compétences (pilotage, gestion de crise et secours des métiers et du de l’information Système d’Information) • Le planning global prévisionnel de construction du projet • Un plan de mise en œuvre opérationnel appuyé par les facteurs clés de succès de mise en œuvre propres au contexte France Télévisions 32
  • 33. Annexes 33
  • 34. Notre démarche d’innovation : focus sur les outils et techniques de créativité (1/2) Lab’innovation Innovation collaborative Design Thinking• Expérimenter rapidement les concepts • Utiliser la dynamique communautaire • Utiliser les méthodologies et les outils pour imaginer de nouveaux services des designers• Valider la faisabilité technique et métier • Co-construire et évaluer de nouveaux • Observer les usages et les• Accélérer le passage de l’idée au projet services au moyen du ‘crowdsourcing’ comportements des utilisateurs• Créer une émulation collective et • Utiliser le « marketing digital » pour • Itérer rapidement et remettre en question connective, autour des nouveaux usages conduire le changement les concepts Faciliter le dialogue entre les acteurs et le sourcing d’idées 34
  • 35. Notre démarche d’innovation : focus sur les outils et techniques de créativité (2/2) « Business Model « Creative Problem « Blue Ocean Strategy » Generation » Solving »- Qui sont nos partenaires (ou - Quelles activités clés sont - Quelle valeur apportons-nous à - Quelle relation chaque type de - Pour qui (quel segment de fournisseurs) clés ? nécessaires à notre offre ? nos clients ? client souhaite-il établir et marché)notre offre crée-t-elle de la maintenir avec nous ?- Quelles ressources clés sont - … A notre Relation Client ? - Quel(s) problème(s) aidons-nous valeur ? fournies par nos partenaires ? à résoudre ? - Lesquelles sont établies ? - … Canaux de Distribution ? - Qui sont nos clients les plus- Quelles activités clés sont - Quels besoins de nos clients - Comment sont-elles intégrées à importants ? - … Modes de Rémunération ? réalisées par nos partenaires ? satisfaisons-nous ? notre business model ? - Quels produits et services pour - Combien nous coûtent-elles ? quels segments de marché ? - Par quels canaux nos clients - Quelles ressources clés sont souhaitent-ils être touchés ? - Comment les touchons-nous ? Créer des Faire des nécessaires à notre offre ? - … A notre Relation Client ? - Quel est le niveau d’intégration de nos canaux ? opportunités choix - Quels sont les plus efficaces ? Les - … Canaux de Distribution ? plus efficients ? - … Modes de Rémunération ? - Comment sont-ils intégrés au parcours client ? - Quelle est la valeur pour laquelle les segments de clients sont prêts à payer ?- Quels sont les principaux coûts liés à notre business model ? - Que paient-ils actuellement ? Comment paient-ils ? Comment aimeraient-ils payer ?- Quelles ressources et quelles activités sont les plus coûteuses ? Divergence Convergence - Quel est la part relative de chaque source de revenu dans le CA global ?• Concevoir et visualiser le modèle • Résoudre des problèmes par la • Remettre en question sa vision et son économique d’une entreprise ou d’un créativité, en utilisant la pensée positionnement service divergente et convergente • Elargir son espace de développement en• Communiquer de manière globale et 1. Clarifier l’objectif créant son propre espace stratégique synthétique 2. Produire des solutions • Visualiser l’impact de l’innovation produits / services 3. Passer à l’action Mettre à profit la créativité collective qui sommeille 35
  • 36. Chaîne de valeur du secteur médias Producteurs Diffuseurs Clients de Contenu médias Création Production Valorisation Acquisition Médiatisation Programmation Diffusion Consommation & Financement & Post-production & Distribution & Agrégation & EtudesArtistes indépendantsSociétés de gestion de droitsSté de production musicale Sté de distribution Cinémas, Radiodiffuseurs, Chaînes de Télévision Annonceurs(label, major, maison de disque) Agences presse Editeurs de bouquet de chaînesSté de production Publicitaires Opérateurs Tourneurs Agrégateurs broadcast(cinématographique, chaînes TV) Agences médias télécoms & mobileMaisons d’édition Instituts d’études Fabricants deEditeurs de Presse et de sondage Détaillants terminauxEditeurs de logicielsEditeurs de Jeux Vidéos Distributeurs Acteurs web & mobile Consom’acteurs Agrégateurs réseaux (IP/Câble), Opérateurs télécoms & mobiles Web 2.0, Réseaux sociaux 36
  • 37. Chaîne de valeur du secteur médias Producteurs Diffuseurs Clients de Contenu médias Création Production Valorisation Acquisition Médiatisation Programmation Diffusion Consommation & Financement & Post-production & Distribution & Agrégation & EtudesArtistes indépendantsSociétés de gestion de droitsSté de production musicale Sté de distribution Cinémas, Radiodiffuseurs, Chaînes de Télévision Annonceurs(label, major, maison de disque) Agences presse Editeurs de bouquet de chaînesSté de production Publicitaires Opérateurs Tourneurs Agrégateurs broadcast(cinématographique, chaînes TV) Agences médias télécoms & mobileMaisons d’édition Instituts d’études Fabricants deEditeurs de Presse et de sondage Détaillants terminauxEditeurs de logicielsEditeurs de Jeux Vidéos Distributeurs Acteurs web & mobile Consom’acteurs Agrégateurs réseaux (IP/Câble), Opérateurs télécoms & mobiles Web 2.0, Réseaux sociaux 37
  • 38. Vos INTERLOCUTEURS chaîne TV page weave@weaveconseil blog.weave.eu
  • 39. Bref. Pour résumer… NOUVEAUX NOUVELLES ENJEUX OPPORTUNITESXXème siècle XXIème siècle TNT Fragmentation Concurrence Offre triple play de l’audience directe Guerre desMédias contenus Concurrencetraditionnels indirecte Nouveaux usages Nouveau interactivité, instantanéité, modèle ? réseau social, collaboratif, économique Internet gratuité, personnalisation, Nouvelles géolocalisation, mobilité... attentes Distribution multiplateformes Multiplication Nouveaux des plateformes canaux de Tablettes web et mobiles diffusion Smartphones 39