[Industrie pharmaceutique] dynamiser votre réseau de distribution pharmaceutique

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La dernière grande innovation dans la pharmacie remonte à 2007 : la carte Vitale 2 et ses avancées technologiques
Dans le contexte actuel, les enjeux principaux du pharmacien sont la croissance de son chiffre d’affaires, et la gestion de son temps.
Accompagner le pharmacien afin qu’il puisse profiter pleinement des opportunités offertes par l'entrée du digital en point de vente doit être l'un des axes d'investissement majeurs des acteurs de la santé.
Dans ce cadre, nous vous accompagnons afin de :
- Redéfinir le rôle de votre force de vente au sein de l'écosystème Santé
- Mettre en valeur la singulartié de votre réseau de distribution
- Intégrer les évolutions digitales au sein de vos relations avec vos différents partenaires

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[Industrie pharmaceutique] dynamiser votre réseau de distribution pharmaceutique

  1. 1. « Dynamiser votre réseau de  distribution pharmaceutique » Vos INTERLOCUTEURS Benoît Veyrines Associé chaîne TV page weave benoit.veyrines@weave.eu +33 (0) 6 07 45 77 49@weaveconseil blog.weave.eu
  2. 2. Conquérir  de nouveaux clients et fidéliser les anciens, le  challenge quotidien des DMP de nos clientsLes délégués médicaux et pharmaceutiques, véritables ambassadeurs de la marque,  font partie intégrante de la chaîne de valeur de nos clients  Leur métier Leurs contraintes• Promouvoir et vendre les produits pharmaceutiques • Des clients sophistiqués et particulièrement éduqués• Développer l’image de la marque • Une activité fortement règlementée et très encadrée• Maintenir et étendre leur portefeuille de clients • Des laboratoires et pharmaciens qui veulent être informés au plus vite• Assurer le suivi des commandes et des fiches clients • Un travail en mobilité• Informer et répondre aux questions des clients • Des produits techniques et complexes4 facteurs sont décisifs pour attirer et fidéliser les officines. Exemples :  Catalogue Catalogue Conditions tarifaires Conditions tarifaires Services additionnels Services additionnels Réputation Réputation La situation de vente agit sur ces quatre facteurs et le DMP en est le garant  2
  3. 3. Cependant les tensions économiques poussent les officines à  faire évoluer leurs modes dexercice…Pour la première fois, les pharmacies sont confrontées à de réels problèmes financiers et structurels (questionnements sur la délégation des tâches de prévention, d’éducation thérapeutique et suivi de patients, sur la responsabilité en cas dincident suite à une substitution …) • 22 706 officines mais 141 fermetures en 2011 • Moyenne dâge des pharmaciens : 49,2 ans • Augmentation des déremboursements • Difficultés pour améliorer la rentabilité de leurs officines • Évolution des modes de relations entre laboratoires, groupements et pharmaciensLes organismes de santé (CNAMTS, IGAS et IGF) prennent de nouvelles mesures et proposent des recommandations qui exacerbent ces difficultésDéplafonnement des marges distributeurs et reversement des économies réalisées à lAssurance MaladieBaisse des prix des médicaments et génériquesAugmentation du taux de substitution et accord "tiers payant contre génériques" (objectif 85% de substitution dici fin2012)…Ces changements représentent une opportunité à saisir pour nos clients à travers une réelle  stratégie de services innovante et différenciante 3
  4. 4. … impliquant une transformation du métier des DMP vers un rôle de véritables partenaires des officines…De nombreux travaux sont en cours chez nos clients concernant la relation entre le siège et ses DMP,ainsi que sur l’amélioration des outils mis à leur disposition Les DMP sont un des facteurs différenciants du laboratoire : ils permettent d’affirmer la singularité de nos clients parmi les autres génériqueurs Les DMP doivent recentrer leurs efforts sur les tâches à valeur ajoutée pour optimiser les rendez-vous commerciaux et la remontée d’informations au laboratoire, et limiter les rendez- vous uniquement centrés sur les prises de commandes Les pharmaciens sont des clients exigeants, les commerciaux ne doivent plus être uniquement des vendeurs mais intégrer une dimension conseil qui répond aux besoins des pharmaciens :  Information sur les produits  Bonnes pratiques  Merchandising  Services adaptés/personnalisés Une réflexion centrée client, et non plus orientée produit mais service, doit maintenant être engagée 4
  5. 5. … nécessitant pour nos clients de mettre en œuvre de nouveaux usages permettant de créer une relation plus moderne avec les officinesAfin de conserver leur image de bâtisseur de nouveaux standards du marché, nos clients doivent menerune réflexion centrée sur les interactions avec ses pharmaciens, dirigeants de PME : Pharmaciens « traditionnels » : ces pharmaciens sont propriétaires et ont les mêmes méthodes de travail depuis de nombreuses années. Ils sont généralement ancrés dans la culture « papier » Pharmaciens « intermédiaires » : propriétaires d’une officine, ces pharmaciens ont un fort besoin de différenciation et également de fidélisation de leurs clients Pharmaciens « businessmen » : propriétaires de plusieurs officines, ces pharmaciens font face à de fortes contraintes de gestion back-office de leurs différents établissements Nos clients doivent mettre en place de nouveaux modes de fonctionnement adapté à ces 3 types d’officines, en leur proposant notamment de nouveaux services : Optimisation Connaissance Echanges Relations des tâches back-office du marché local Formations patients 5
  6. 6. Nos 3 atouts majeurs pour vous accompagner dans la mise en place d’ateliers de créativité ANIMATION D’ATELIERS Une capacité à faire émerger et à illustrer des idées créatrices de valeur via des techniques et des méthodes éprouvées Une équipe mixte alliant compétences EXPERTISE SANTÉ sectorielles et COMPÉTENCES RELATION CLIENT fonctionnellesDe nombreuses références associées à Des retours d’expérience sur tous lesun vaste réseau d’acteurs et d’experts aspects de la relation client (processus (laboratoires, médecins, back-office, définition de nouveaux pharmaciens, …) services, satisfaction client…) 6
  7. 7. 1- Animation d’ateliers Une approche centrée sur la créativité Des méthodes et outils variés Facteurs clés de succès  Clarifier l’objectif en début de séminaire Une appropriation des diffé rentes mé thodes pour gé né rer des idé es en  Encourager les idées « divergentes » fonction de la thé matique à traiter. Exemples de méthodes utilisées : Business Model Generation (BMG), Creative Problem Solving (CPS), Blue Ocean, Exploitation des  Construire sur les idées des autres Tendances conso & ré sultats de focus group, La mé thode Triz, Les six chapeaux de  Favoriser l’exploration et le droit à l’erreur Bono, FourSight  Une conversation à la fois  Etre « visuel » (post its, mind maps, maquettes, Un renforcement par l’animation de communauté s virtuelles …) (crowdsourcing) : Cré ation et animation d’espaces communautaires pour insuffler une  Viser la quantité plutôt que la qualité cré ativité intrinsè que à un groupe  Co-animation physique et virtuelle Divergence Convergence Notre objectif Cré er des Faire des Générer un maximum opportunité s choix d’idées 7
  8. 8. 2- Une bonne connaissance du secteur de la santé Une interaction forte avec l’ensemble des acteurs du secteur Une expérience de nombreuses années auprès Une expérience de nombreuses années auprès Une connaissance de leurs clients dans Une connaissance de leurs clients dans des laboratoires pharmaceutiques des laboratoires pharmaceutiques différents univers thérapeutiques différents univers thérapeutiques•Des laboratoires de toutes tailles et aux problématiques •Des laboratoires de toutes tailles et aux problématiques •Médecins de ville et hospitaliers, pharmaciens d’officine •Médecins de ville et hospitaliers, pharmaciens d’officinevariées variées et hospitaliers et hospitaliers•Des campagnes de communication, projets de •Des campagnes de communication, projets de •Une compréhension de leurs contraintes grâce au •Une compréhension de leurs contraintes grâce aufidélisation client, de transformation … fidélisation client, de transformation … regard extérieur des visiteurs médicaux regard extérieur des visiteurs médicaux•… •… •… •… Un réseau d’experts et une veille active Un réseau d’experts et une veille active Une connaissance des problématiques des Une connaissance des problématiques des patients patients•Un réseau mobilisable pour répondre aux •Un réseau mobilisable pour répondre auxproblématiques de nos clients problématiques de nos clients •Une variété de produit qui permet d’adresser tous les •Une variété de produit qui permet d’adresser tous les types de patients types de patients•Une veille sur les questions de santé, d’organisation •Une veille sur les questions de santé, d’organisationdes officines, de services aux patients et de relations des officines, de services aux patients et de relations •Des besoins différents selon le type de pathologie •Des besoins différents selon le type de pathologiemédecins-pharmaciens médecins-pharmaciens (ponctuelle, longue ou chronique …) (ponctuelle, longue ou chronique …)•… •… •… •… 8
  9. 9. 3 – Une forte expertise en Relation Client Une vision éprouvée des 5 piliers structurants d’une approche centrée client •Passer du Plan d’Actions Commerciales au Plan d’actions relationnelles client •Passer du Plan d’Actions Commerciales au Plan d’actions relationnelles client •Définir les actions en fonction des moments de vie et du cycle client et non plus en fonction des produits àà vendre •Définir les actions en fonction des moments de vie et du cycle client et non plus en fonction des produits vendre •Penser service et non plus produit •Penser service et non plus produit •… •…ANIMATION CLIENT •Faire converger le poste client et le poste collaborateur •Faire converger le poste client et le poste collaborateur •Assurer àà minima les transferts d’information entre les canaux (multicanal) •Assurer minima les transferts d’information entre les canaux (multicanal) •Mettre en place des outils modulables en fonction des typologies d’officines •Mettre en place des outils modulables en fonction des typologies d’officines •Penser usage client •Penser usage client OUTILS •… •… •Penser l’organisation pour mettre en œuvre une stratégie relationnelle adaptée àà chaque famille de client •Penser l’organisation pour mettre en œuvre une stratégie relationnelle adaptée chaque famille de client •Construire les processus commerciaux avant vente et après vente en fonction des besoins clients et non des contraintes d’organisation •Construire les processus commerciaux avant vente et après vente en fonction des besoins clients et non des contraintes d’organisation •Mettre en cohérence les processus de la prospection àà la réclamation client en se focalisant sur les zones de rupture organisationnelle •Mettre en cohérence les processus de la prospection la réclamation client en se focalisant sur les zones de rupture organisationnelle •… •… ORGANISATION •Prendre conscience de la complémentarité des métiers de l’entreprise au service des besoins du client •Prendre conscience de la complémentarité des métiers de l’entreprise au service des besoins du client •Faire évoluer les comportements et travailler sur la posture d’écoute dans la prise en charge du client •Faire évoluer les comportements et travailler sur la posture d’écoute dans la prise en charge du client •Passer d’une logique «« client du conseiller » à une logique « client de la marque » •Passer d’une logique client du conseiller » à une logique « client de la marque » •… •… HOMMES •Faire évoluer les objectifs pour valoriser l’excellence relationnelle et la synergie entre les canaux •Faire évoluer les objectifs pour valoriser l’excellence relationnelle et la synergie entre les canaux •Faire évoluer les indicateurs pour prendre en compte la culture client •Faire évoluer les indicateurs pour prendre en compte la culture client •Prendre en compte le respect des engagements clients dans la rémunération •Prendre en compte le respect des engagements clients dans la rémunération •… •… PILOTAGE 9
  10. 10. 3 – Une forte expertise en Relation Client Une vision autour des usages technologiques qui nous permet d’appréhender les points de contact avec les clients • La relation client est centrée sur l’analyse des usages, en particulier liés à la mobilité et aux technologies, pour fournir à chaque point de contact les services adéquats Commerciaux Officines Officines Médecins MédecinsLaboratoires pharmaceutiquesLaboratoires pharmaceutiques Ménages Ménages Siège R&D Grossistes répartiteurs Grossistes répartiteurs Commerciaux Hôpitaux HôpitauxEnjeux Les directions Marketing et R&D 68% de la distribution de Les pharmaciens et médecins sont au Les contacts directs entre les clientsdoivent se rapprocher pour concevoir médicaments est réalisée par les contact direct des patients et peuvent et les laboratoires sont pour ledes services adaptés aux usages des grossistes-répartiteur, qui sont des influencer leur consommation de moment peu développés patients ambassadeurs de la marque médicament Au-delà des points de contacts, la relation client se fait aujourd’hui en grande partie à distance et mixe le B2B2C La dimension multicanale doit être intégrée aux réflexions sur le nouveau partenariat entre nos clients et les pharmacies 10

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