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[Gestion des risques et conformite] separation des activites bancaires
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[Gestion des risques et conformite] separation des activites bancaires

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La loi de séparation et de régulation des activités bancaires devrait entrer en vigueur d'ici 2015. Elle comporte plusieurs volets qui impactent principalement les principaux groupes bancaires en …

La loi de séparation et de régulation des activités bancaires devrait entrer en vigueur d'ici 2015. Elle comporte plusieurs volets qui impactent principalement les principaux groupes bancaires en France : séparation des activités utiles à l'économie des activités spéculatives, renforcement des exigences prudentielles, renforcement de la protection du consommateur...

Weave vous accompagne depuis l'analyse des impacts, la définition d'une stratégie de mise en conformité à la mise en oeuvre des chantiers.


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  • 1. 28 février 2013 Mettre en œuvre la loi de séparation et de régulation des activités bancaires Point de vue et démarche Vos INTERLOCUTEURS Eric Delannoy Pierre-Antoine Duez Vice-président Associé chaîne TV page weave eric.delannoy@weave.eu pierre-antoine.duez@weave.eu@weaveconseil +33 (0)6 73 43 18 62 +33 (0)6 07 80 79 29 blog.weave.eu
  • 2. Sommaire1. Présentation du contexte p.42. La loi de séparation et de régulation des activités bancaires p.73. Nos convictions p.124. Notre démarche p.155. Le groupe weave p.17 2
  • 3. Présentation du contexte 3
  • 4. La séparation des activité bancaires Un sujet récurrent dans l’histoire du modèle bancaire• Voté à l’issue de la crise de 1929 aux Etats-Unis, le Glass Steagall Act visait à rassurer les épargnants sur la solvabilité de leurs banques de dépôt. Ce texte imposait la séparation des banques de détail et de financement. o Devant la pression des lobbys, le Sénat américain a aboli la loi en 1999, permettant à son tour le développement de banques universelles outre-Atlantique.• Par la suite les crises financières de 2008 et 2011 ont relancé le sujet de la sécurité des dépôts des épargnants : o Les « subprimes » ont joué un rôle de « courroie de transmission » dans le déclenchement de la crise financière. o La crise financière s’est muée en crise de la dette des Etats à partir de 2011, avec des impacts sur l’économie réelle.• Dans ce contexte, plusieurs rapports ont été rédigés en faveur de la séparation des activités de banque de détail et de banque de financement et d’investissement : o La règle Volcker (Dodd-Frank Act) aux Etats-Unis, prône la séparation d’un nombre limité d’activités de la banque d’investissement de celles de la banque de détail et interdit le trading pour compte propre (date d’effet : 2014 à 2017). o Le modèle Vickers, au Royaume-Uni, prône l’isolement strict de la banque de détail de la banque d’investissement avec la création de banques cloisonnées (date d’effet : 2019). o Le modèle Liikanen, préconise l’isolement des activités qui ne sont pas utiles à l’économie. La France s’est finalement inspirée du rapport Liikanen et a publié son projet de loi de séparation des activités bancaires en décembre 2012 4
  • 5. Pourquoi séparer les activités bancaires ? Isoler les activités de la BFI pour limiter les risques sur les dépôts• L’objectif fondamental de la séparation BDD / BFI est d’interdire l’utilisation des dépôts pour financer les activités de banque de financement et d’investissement et de les réserver à la banque de détail, afin d’éviter tout risque de perte aux déposants.• L’argument majeur des promoteurs d’une telle régulation est le découplage des activités de dépôt et de crédit, des activités de marché à caractère spéculatif pour compte propre : • Ce découplage doit d’une part garantir que l’épargne des déposants ne serve pas à cautionner des opérations de marché à leurs dépens. • D’autre part, il doit éviter qu’une crise sur les marchés ne pénalise l’économie réelle en diminuant le crédit accordé aux entreprises et aux particuliers.• Il s’agit donc d’éviter que les risques pris dans les activités de marché et les pertes éventuelles viennent polluer les activités de banque de détail et menacent l’intégrité des dépôts.• Un autre argument en faveur de la séparation des activités est le « too big to fail * » : le vrai sujet serait la taille. Le problème viendrait des banques trop grosses pour faire faillite, qui joueraient sur cet argument pour prendre des risques excessifs, sachant qu’elles seraient soutenues de toute façon. La séparation des activités bancaires serait une solution pour répondre au contexte actuel de crise financière et repenser le modèle bancaire 5
  • 6. Le projet de loi de séparation et de régulation desactivités bancaires 6
  • 7. Séparation et régulation des activités bancaires Les objectifs du projet de loi• Le projet de loi poursuit 3 objectifs principaux :1 Séparer les activités • Cantonner les activités spéculatives dans des filiales « utiles » à l’économie des activités • Mettre en place une régulation a priori, qui permette de leur appliquer des règles de sécurité spéculatives spécifiques, de suivre les risques en temps réel et de réagir beaucoup plus rapidement 2 Renforcer la capacité • Eviter aux déposants individuels ou aux contribuables de devoir payer pour les erreurs des d’intervention des dirigeants des banques ou des traders ; pouvoirs publics dans • Permettre à une banque d’éviter la faillite tout en faisant supporter les pertes d’abord par les la résolution de crises actionnaires et certains créanciers 3 Réguler le système • Répondre directement aux besoins de régulation macro-prudentielle révélés par la crise, en financier dans son dotant les pouvoirs publics des moyens de prendre des mesures afin de limiter le ensemble développement de risques systémiques 7
  • 8. Séparation et régulation des activités bancaires Séparer les activités utiles à l’économie des activités spéculatives Les mesures clés Quelles conséquences pour les banques ?Interdire les activités de spéculation • Interdiction des activités de spéculation dites de « compte propre » sauf à les cantonner « pour compte propre », sauf à les dans des filiales strictement séparées de l’entité principale recevant des dépôts du public cantonner • Soumission à des exigences prudentielles sévères Interdire aux banques d’être • Interdiction pour une banque d’être actionnaire de « hedge funds » actionnaires d’un fond spéculatif • Interdiction d’accorder à ce type de fonds des financements non sécurisés Limiter et encadrer les activités • Maintien avec encadrement des activités qui peuvent ne pas faire l’objet d’unréalisées via le compte propre de la cantonnement parce qu’elles sont réalisées in fine pour le compte ou dans l’intérêt d’un banque client (ex: la « tenue de marché ») • Interdiction aux filiales cantonnées de mener certaines activités spéculatives comme le Interdire certaines activités trading à haute fréquence spéculatives trop risquées • Interdiction des opérations sur les marchés de dérivés de matières premières agricolesRenforcer la capacité de l’Autorité de • L’ACPR pourra intervenir dans les activités de marché des banques et leur interdire, le contrôle prudentiel cas échéant, d’opérer sur certains types de produit ou de mener certaines opérations La poursuite des activités spéculatives aura un coût de mise en conformité, et pèsera plus lourdement sur la solvabilité et la liquidité des banques 8
  • 9. Séparation et régulation des activités bancaires Renforcer la capacité d’intervention des autorités en cas de crise Les mesures clés Quelles conséquences pour les banques ? • Obligation pour les banques d’élaborer préventivement des plans de rétablissement deElaborer préventivement des plans leur activité en cas de crisede rétablissement de leur activité en cas de crise • L’ACPR devra prévoir des plans de résolution des banques qui guideront son intervention en cas de faillite d’un établissement Obliger les banques à prendre des • En cas d’obstacles à une bonne résolution, l’ACPR pourra obliger la banque à prendre des mesures pour y remédier, y compris par une évolution de sa propre structuremesures de résolution et remédiation (filialisation et cantonnement de certaines activités…) Renforcer la capacité d’action de • Possibilité pour l’ACPR de révoquer les dirigeants, de nommer des administrateurs provisoires, de transférer tout ou partie de l’activité à d’autres banques, de suspendre les l’ACPR en cas de faillite bancaire paiements des dettes, etc. Eviter la faillite d’une banque en • Permettre à l’ACPR d’éviter la faillite d’une banque tout en faisant peser les pertes sur faisant peser les pertes sur les les actionnaires et certains créanciers afin de protéger les dépôts des clients et les actionnaires finances publiquesEtendre le rôle du fonds de garantie • Les banques financeront ce fonds, dont la capacité d’intervention sera fortement augmentée (passage de 2Mds à 10Mds€) de façon à pouvoir contribuer financièrement des dépôts au sauvetage ou à la résolution d’une banque en difficulté Les banques devront renforcer leur dispositif de contrôle interne et prévoir des plans de résolution et remédiation 9
  • 10. Séparation et régulation des activités bancaires Protéger le consommateur bancaire Les mesures clés Quelles conséquences pour les banques ? • Renforcement de l’exigence d’information sur le coût de l’assurance en amont de laRenforcer la transparence et le libre souscription d’un crédit immobilier/à la consommationchoix sur l’assurance souscrite par l’emprunteur • Interdiction de la facturation de frais de délégation par la banque pour l’examen de l’assurance individuelle choisie par le consommateurPlafonner les frais pratiqués pour le • Plafonnement des commissions d’intervention pour tous les clients particuliers traitement du fonctionnement • Obligation pour les banques de proposer systématiquement la gamme des paiements irrégulier du compte alternatifs aux consommateurs en situation de fragilité Faciliter l’exercice du droit au • Obligation pour les banques de remettre aux demandeurs une attestation de refus compte d’ouverture de compte • Possibilité pour les commissions de surendettement d’imposer des mesures aux partiesRéduire et simplifier la procédure de ou de recommander des mesures au juge surendettement • Gel du cours des intérêts et impossibilité de générer des pénalités dès la décision de recevabilité Ces mesures entraineront une perte de PNB pour les banques, qu’elles essaieront de compenser par une hausse des tarifs sur certains produits et services 10
  • 11. Séparation et régulation des activités bancaires Prévenir et limiter les risques systémiques• Le renforcement de la prévention des risques systémiques passe par les 3 étapes suivantes : Créer le Conseil de Stabilité Imposer des exigences de fonds Eviter le développement de Financière propres additionnelles bulles spéculatives• Nouvelle autorité en charge de la • Le CSF pourra imposer des politique macro-prudentielle, le exigences de fonds propres • Le CSF de prendre des mesures Conseil de stabilité financière (CSF) additionnelles aux établissements de pour encadrer la politique d’octroi de remplace le COREFRIS et sera crédit, en plus de celles déjà prévues crédit des banques afin d’éviter chargé de surveiller et de prévenir le par le droit commun pour limiter le l’apparition de bulles spéculatives développement de risques risque systémique systémiques Les banques seront exposées à des exigences de fonds propres plus strictes et subiront un manque à gagner en cas d’encadrement du crédit 11
  • 12. Nos convictions 12
  • 13. Nos convictions La mise en conformité appelle des réflexions stratégiques en amont… Le projet de mise en conformité impacte toutes les dimensions de l’établissement : Stratégie et modèle Système Organisation et Conformité et Gouvernance d’information processus juridique économique La mise en conformité aura un coût pour les banques mais celui-ci sera très variable d’un établissement à un autre, car il dépendra : De la stratégie poursuivie par l’établissement De la situation propre de l’établissement• Les activités pour compte propre sont elles rentables aujourd’hui ? • Le SI est-il cloisonné ? • Comment s’organisent les activités ?• Le seront elles encore demain compte tenu des évolutions réglementaires ? • Les équipes sont-elles communes ?• Faut il céder ou garder les activités spéculatives ? • Quelle entité juridique pourrait accueillir les activités à• D’autres scénarios sont-ils envisageables (ex : partenariat )? cantonner ? 13
  • 14. Nos convictions …et des réponses à quelques éléments structurantsLa stratégie de mise en conformité doit être pensée au regard de différents critères et de questions structurantes pour guider les dirigeants dans leur choix : Rentabilité / risque • La rentabilité des activités spéculatives couvre t-elle les coûts de mise en conformité? • Ces activités sont-elles stratégiques / cœur de métier ? • Comment envisage t-on leur évolution? Métier Solvabilité• Comment compenser l’abandon des activités • Quel est l’impact d’un abandon de ces spéculatives ? activités sur les fonds propres ?• Comment et vers quelles autres lignes métiers réallouer mes ressources ? • Quel est l’impact si on garde ces activités en les cantonnant ?• Peut-on compenser le plafonnement des commissions par une hausse des tarifs ? • Quel serait l’impact en cas de sanction ? Image / réputation Liquidité • Quels impacts auprès des clients en cas de • Quel est l’impact d’une cession des activités poursuite des activités spéculatives ? spéculatives sur la liquidité ? • Quelle image auprès du public? • Quel serait l’impact en cas de poursuite de • Quelle image auprès des autorités ? ces activités ? 14
  • 15. Notre démarche 15
  • 16. Notre démarche Quatre étapes clés pour une mise en conformité en 2015 Décision des dirigeants 2013 2014 2. Définition de la 3. Cadrage du 4. Mise en œuvre 1. Etude d’impacts stratégie projet des chantiers Axes d’analyse • Analyse des textes • Définition des scénarios • Identification et • Lancement et pilotageStratégie & Modèle réglementaires possibles priorisation des des chantierséconomique • Cession des activités chantiers à lancer • Corporate • Définition du périmètre • Cantonnement d’étude • Préparation de la mise • Juridique / fiscal • Abandon pur et simple en œuvre • Activités / sujets à traiter • Logistique • Entités concernées • Organisation du projetGouvernance • Définition et • SI / Outils hiérarchisation des • Chiffrage des besoins / • Identification et critères de choix ressources nécessaires • Organisation / processus cartographie des • Trajectoire de projet • ConformitéSystèmes domaines / métiers de la • Analyse de chaque • Communication • Contrôle interne banque impactés scénario au regard de :d’information • Choix d’une stratégie de • Communication • Des enjeux pour la • Macro évaluation des mise en œuvre banque réglementaire (ACPR) impacts potentiels pour la banque sur chaque • Des perspectives du • Validation de la feuille • Communication clientOrganisation& Processus axe d’analyse marché de route • RH • Des avantages / • Sur le volet Retail • Synthèse des impacts inconvénients •… • Sur le volet BFI au regard des enjeux • Du business caseConformité • Sur le volet réglementaire • Des impacts potentiels& Juridique • Préparation du dossier d’aide à la décision 16
  • 17. Le groupe weave 17
  • 18. Le groupe weave Le groupe en quelques chiffres Un acteur significatif du conseil en FranceUn cabinet de conseil français multi-spécialiste à taille humaine ; une culture fondéesur limpertinence constructive et limmersion dans la culture de nos clients.Membre administrateur du Syntec Conseil en Management, fédération quirassemble plus de 1 250 groupes spécialisés dans le conseil, l’ingénierie et les SI.Plus de 230 collaborateurs dont 40% sont des femmes et un chiffre d’affairesde 35 M€ en 2011.Acteur significatif du conseil en France, le cabinet accompagne ses clients àl’international (bureaux à Paris et Bruxelles ; 20% du chiffre d’affaires global du grouperéalisé à l’international). Un cabinet de conseil jeune et dynamiqueCréé en 2001, le cabinet connait un essor rapide et a reçu leprix gazelle 2005 du Ministère des PME récompensant lesentreprises à forte croissance.1er cabinet de conseil français diplômé EFQM en 2011,obtenant l’une des meilleures note de ce modèle de qualitétotale. 18
  • 19. Le groupe weave Notre positionnement et nos expertises Un cabinet multi spécialiste Assurance Télécoms Energie Agro. & Secteur Transport &Pour répondre aux enjeux de nos clients, Banque Assurance & Médias & Utilities Distribution Public Messagerieun positionnement sur deux typesd’expertises complémentaires : Business technology • Expertises métiers sectorielles, Risques et conformité • Expertises fonctionnelles transverses. Ressources humaines Développement durable Un large périmètre d’intervention Une gestion étendue de la connaissanceEn tant que cabinet de conseil en stratégie opérationnelle, une Une attention particulière accordée à l’accroissement et à laintervention sur l’ensemble du cycle de vie des projets… capitalisation et de notre savoir-faire, facteurs clés de Conduite du succès pour un départ lancé et un apport rapide de valeur : Stratégie Cadrage Transformation changement • Formation : chaque année, un cursus complet de Conseil formation dispensé par la « weav’université » à chaque métier consultant, Conseil • Capitalisation : un processus simple et systématique fonctionnel permettant de centraliser les documents essentiels de Pilotage deprogrammes chaque mission, complexes • Benchmark : des benchmark réguliers afin de connaitre… pour une transformation efficace et durable de l’entreprise. l’état de l’art des pratiques de la place. 19
  • 20. Le groupe weave Nos valeurs et engagementsUn ADN reposant sur une dynamique originale afin de concilier des notions a priori opposées : Produire de l’excellence Développer une intelligence Une culture de l’excellence alliant les collective et connective meilleures pratiques du conseil à la Vision Personnalité Un management de proximité construction d’interventions sur-mesure. et et facilitant les échanges et favorisant le exécution Une capacité à créer de la valeur et à expertise développement des consultants. délivrer des produits de qualité afin de Un travail optimisé par une contribuer fortement au développement organisation du cabinet en de ses clients. communautés. Une capacité à proposer différentes Une culture entrepreneuriale manières de penser et d’agir pour responsabilisant les collaborateurs. construire une vision innovante. Construire un cercle vertueux ClientsBâtir le socle de relations durables Audace et Une recherche de partenariats durables et conseil fondés sur des valeurs humaines fortes. Une valorisation de l’impertinence constructive humilité Une co-construction de solutions avec et de la culture du « risque réfléchi ». nos clients dans un souci d’appropriation. Une volonté de remise en cause permanente Une intégration étroite dans le dispositif comme source de développement. de chaque projet incluant le respect de Un droit à l’erreur et un devoir de la reconnaître la culture des clients. pour en tirer parti. 20