Dans l’univers de l’agro-industrie, les concentrations d’entreprises et de coopératives s’accélèrent pour favoriser les économies d’échelle, renforcer la taille de marché et développer les capacités R&D des acteurs. La concurrence nationale et internationale s’accroit. L’innovation pousse à trouver de nouveaux modèles de croissance. L’internationalisation devient un relais de croissance. La forte volatilité des coûts des matières premières, conjuguée avec des négociations tendues avec les centrales d’achat de grande distribution, renforce la pression sur les coûts de fonctionnement. Le poids du réglementaire s’accroit, renforçant celui des nouvelles exigences consommateurs (sécurité alimentaire, RSE..). Enfin, la structure de la population s’affaiblit via un fort vieillissement, et une attractivité limitée du secteur. Les entreprises sont contraintes de répondre à trois enjeux : Imaginer et bâtir l’entreprise de demain en accompagnant la transformation organisationnelle et culturelle de l’entreprise Construire les conditions du développement en attirant, développant, renouvelant les compétences nécessaires Maîtriser les risques en assurant la sécurité au travail et la qualité du dialogue social Nous accompagnons les acteurs de l’agro-industrie à travers les projets suivants : Construction des plans stratégiques RH moyen terme Accompagnement du changement culturel Accompagnement des projets de transformation et de fusion Etudes de performance et de productivité des fonctions Mise en place d’outils de mesure du climat social

1. « Développer les
Richesses Humaines
de l’Agri-Industrie »

3. La performance de l’entreprise repose sur
l’engagement et les compétences de ses
collaborateurs
La performance de l’entreprise dépend de trois facteurs : la pertinence de sa
vision (stratégie), l’efficacité des conditions d’exécution
(processus, organisation, SI..) et son leadership (ses richesses humaines).
En temps de crise et dans un contexte en transformation rapide
comme celui du secteur de l’Agri-Industrie, il est impossible
d’atteindre cette performance sans disposer des compétences
nécessaires et renouvelées en permanence et d’un engagement fort
des collaborateurs.
Notre promesse est d’aider les entreprises à maximiser ces deux leviers :
compétences et engagement. Pour cela, nous nous fixons trois ambitions :
 Faire de la DRH le « chef d’orchestre » de cette promesse
 Faire des managers les animateurs de l’engagement
 Accompagner les projets de transformation par la
prise en compte du facteur humain avant tout
weave, cabinet de conseil en stratégie opérationnelle, développe une expertise RH dans
le secteur de l’Agri-Industrie.
…
1

4. Dans un secteur de l’Agri-Industrie en évolution, les
approches traditionnelles de la gestion RH sont
bousculées par de nouveaux défis
Evolutions Nouveaux défis RH
1. Les concentrations d’entreprises
s’accélèrent pour favoriser les
économies d’échelle, renforcer la
Imaginer et bâtir l’entreprise performante de
demain
taille de marché et développer les  Maitriser les impacts sociaux d’une
capacités R&D des acteurs restructuration avec la mobilité interne
La concurrence nationale et  Intégrer les partenaires sociaux dans la
internationale s’accroit tactique de changement pour un dialogue
social constructif
L’innovation pousse à trouver de
nouveaux modèles de croissance  Garantir les compétences différenciantes de
L’internationalisation devient un l’entreprise sur son marché (excellence de la
supply chain, lean
relais de croissance
manufacturing, marketing, efficacité
Nombre d’opérations de concentration commerciale…)
, indiquant une reprise depuis 2009.
Source : Ministère de l’agriculture, de  Clarifier et optimiser la répartition des rôles RH
l’agroalimentaire et de la forêt « central/régional/local»
 Déployer une politique RH internationale
ajustée aux spécificités locales (« local
content »)
 Accompagner la transformation culturelle de
l’entreprise (culture de
marge, internationalisation, innovation..)
 Déployer les leviers RH de la performance :
parcours de carrière, rémunérations, incentives
mais aussi performance de la fonction RH
2
elle-même (offre de service)

5. Evolutions Nouveaux défis RH
2. La forte volatilité des coûts des
matières premières, conjuguée avec des
négociations tendues avec les centrales
Maîtriser les coûts
 Accompagner les chantiers
d’excellence opérationnelle de
d’achat de grande distribution, renforce l’entreprise, notamment sur les
la pression sur les coûts de Supports (processus « Lean »)
fonctionnement  Faire de la DRH un exemple
d’excellence opérationnelle et de
maitrise et optimisation des coûts
(masse salariale, coûts de la
3. Le poids du réglementaire
s’accroit, renforçant celui des nouvelles
exigences consommateurs
fonction,
mutualisations …)
externalisation,
Maîtriser les risques
 Sécurité alimentaire (normes,
traçabilité…) renforcée par les  Assurer l’évolution des
conditions de la grande distribution qualifications pour des processus de
pour répondre à une défiance des production en conformité
consommateurs (crises sanitaires) réglementaire
 Droit du travail : santé et sécurité  Assurer la sécurité des hommes sur
au travail, organisation du temps de les sites et le respect de la norme
travail, flexibilité de l’emploi… sociale; maitriser les risques
psychosociaux
 Responsabilité sociale et
sociétale : clean label, performance  Assurer les formations
énergétique, information réglementaires (habilitations,
nutritionnelle… certifications)
Les 7 questions centrales de la
norme ISO 26000
Source : Ministère de
l’agriculture, de l’agroalimentaire et
de la forêt
3

6. Evolutions Nouveaux défis RH
4.
Un vieillissement de la population active
Construire les conditions du
entrainant à la fois un besoin d’adaptation
développement
des populations aux évolutions
technologiques du secteur et des vagues  Assurer le transfert des savoirs
de départs à la retraite importantes faire et les plans de succession
L’Observatoire prospectif des métiers et des
(encadrement)
qualifications des industries alimentaires
 Accompagner les collaborateurs dans
(Observia) prévoit à l’horizon 2016 environ 7000
départs chaque année, du fait d’une pyramide l’intégration des évolutions
des âges vieillissante. technologiques
 Développer la marque employeur
D’importants besoins de main d’œuvre, pour attirer de nouveaux talents
renforcés par la saisonnalité, difficiles à
 Faire émerger les « potentiels » de
pourvoir du fait d’une attractivité du
demain
secteur parfois limitée
Lancement par le gouvernement , mi-février  Fidéliser des ressources
2013, d’un plan pour l’emploi dans qualifiées, CDI et CDD / saisonniers
l’alimentaire, où 10.000 emplois sont à
pourvoir.  Fidéliser les cadres par une
politique RH dédiée (mobilité et
Un turn-over des cadres favorisé par la
évolution notamment)
recherche des talents dans le secteur
Structure de l’emploi dans le secteur
des industries alimentaires
Source : Observia
4

7. Pour résister, l’entreprise de l’Agri-Industrie a trois
enjeux RH majeurs à relever
Imaginer et bâtir
l’entreprise de demain en
accompagnant la
transformation
organisationnelle et
culturelle de l’entreprise
Construire les conditions du Maîtriser les risques en
développement en attirant, assurant la sécurité au
développant, renouvelant travail et la qualité du
les compétences nécessaires dialogue social
5

8. Nous accompagnons l’entreprise dans ces enjeux en
activant trois leviers RH
Pour décupler l’efficacité de chacun de ces leviers, nous intégrons les
apports du Digital
• Animer une communauté RH • Animer une communauté • Communiquer auprès de cibles
étendue managériale étendues
• Dématérialiser des processus • Diffuser une culture • Animer des leaders du
• Proposer de nouveaux canaux managériale changement
d’apprentissage • Créer une culture de • Impulser une nouvelle culture
• Etre présent sur les réseaux coopération / transversalité… d’entreprise…
sociaux …
6

9. 1. Faire de la DRH, le « chef d’orchestre »
de l’engagement des collaborateurs et du
développement des compétences
l’efficacité Notre savoir faire
« Comment renforcerla fonction
opérationnelle de
• Performance de l’organisation RH: évaluation de la maturité
RH, pour qu’elle puisse garantir les
de la fonction, design et dimensionnement de l’organisation
compétences nécessaires aux
cible (effectifs, répartition central/ local), optimisation des
métiers et être le garant de la
processus (Lean RH), étude d’opportunités SI
norme sociale, tout en maitrisant
les couts RH? • Contrôle de gestion sociale assurant la maitrise et la
meilleure allocation des coûts RH (coûts de la fonction et
Comment assurer l’émergence, la
couts des stratégies RH)
fidélisation, la sécurisation et la
mobilisation des compétences • Référentiels emplois et compétences permettant la
qui permettront de réaliser le plan construction de parcours métiers
stratégique de l’entreprise ? • Optimisation de la formation (organisation, processus, offre)
»
et construction d’écoles internes
• Renforcement des stratégies RH par le Digital :
animation d’une communauté RH étendue, présence
sur les réseaux sociaux, digitalisation des canaux de
formation…
Le + weave
• Un baromètre d’évaluation de la maturité de la fonction RH permettant une analyse
flash des enjeux d’évolution de la fonction au regard de ses ambitions
• Une démarche Lean RH certifiée Lean Six Sigma, soucieuse de poser les fondamentaux
d’une amélioration continue de la fonction RH
• Une expertise Méthode ABC appliquée aux coûts RH (Activity Based Costing)
7

10. Regards clients
Mutualisation RH dans un groupe européen de l’Agri-Industrie
Après un rachat d’entreprise, deux DRH doivent être fusionnées pour créer une DRH à
la hauteur du nouveau plan stratégique et être en mesure de porter l’enjeu des
économies d’échelle à venir.
 Nos actions : :
• Etude des organisations RH existantes : effectifs, métriques de gestion, maturité
des processus, répartition Siège/ régions
• Mise en regard des nouvelles ambitions RH
• Recommandation d’un modèle d’organisation cible
 Une attention particulière : trouver l’équilibre entre gains d’une
mutualisation, disparité géographique, enjeux sociaux des sites, état des
SIRH…
Schéma Directeur RH dans un groupe international de l’Agri-Industrie
Dans le cadre d’un plan stratégique de croissance ambitieux par développement
interne et externe, national et international, un chantier RH est lancé pour définir
des plans d’actions. L’enjeu est d’assurer les dynamiques de mobilité et de
formation qui permettront au groupe d’exceller sur ses marchés.
 Nos actions :
• Définition d’un schéma directeur RH aligné sur les ambitions RH du Groupe,
• Priorisation des chantiers d’excellence opérationnelle RH : organisation
RH, SIRH, référentiels…
• Création d’une présence Employeur sur les réseaux sociaux
 Une attention particulière : mettre en cohérence le dimensionnement et
l’organisation de la DRH avec le projet de croissance par
internationalisation et intégration d’entreprises
8

11. 2. Faire des Managers les
« animateurs » de l’engagement
« Notre savoir faire
• Comment faire évoluer les • Leadership model, Charte managériale et des valeurs
managers d’un rôle d’expert • Objectivation et rémunération des managers
vers une posture de leader • Programme de mobilisation managériale
pour qu’ils portent véritablement • Séminaires de direction
le projet de l’entreprise dans
• Mise en place de programme Hauts Potentiels
leurs équipes?
• Dispositif de Social learning
»
• Animation digitale de la communauté des managers :
culture managériale partagée et culture de coopération
dans une organisation étendue
Le + weave
Un écosystème visant à offrir aux managers un programme
« leadership for executive » mixant présentiel et digital; des
partenaires prestigieux : HEC, ESSEC, Columbia, CrossKnowledge…
Regards clients
Programmes de leadership pour un groupe international d’assurances
La volonté de créer une communauté de leaders soudée et d’excellence a donné lieu à la
construction d’un « programme leadership ». Fondé sur deux piliers, « Trust and
achievement », le groupe s’est engagé à décliner ses leviers RH autour de ces axes.
 Nos actions : :
• Création d’une charte de valeurs et de comportements
• Conception d’évènements d’envergure
• Construction de parcours de professionnalisation et d’un un socle collaboratif digital
 Une attention particulière : comprendre les cultures de chaque pays pour
proposer un cadre d’évaluation partagé 9

12. 3. Accompagner les projets de
transformation par la prise en compte
du facteur humain
Notre savoir faire
«
• Enquête de climat social
• Comment réussir la
transformation culturelle de • Démarche d’écoute terrain et de gestion de conflits
l’entreprise ? • Stratégie de conduite du changement
• Et comment maintenir le climat • Formation à la conduite du changement
social dans le cadre de la • Appui au dialogue social
réorganisation pour faire du • Refonte du modèle social
projet une réussite sociale?
» • Plans de reclassement – plans sociaux
• Intégration du digital dans la stratégie de changement:
cibles multi sites, animation de leaders du changement,
culture de transversalité, animation de séminaires
Le + weave
Un outil de diagnostic flash de la maturité de l’entreprise face au
changement et des leviers à activer par population
Regards clients
Transformation et dialogue social dans un groupe français de restauration hors foyer
Dans un marché en difficulté et après le départ de son fondateur, la chaîne se doit de
créer une nouvelle ère. Une nouvelle organisation et une nouvelle culture semblent
nécessaires.
 Nos actions : définition de l’organisation et accompagnement du dialogue social
pour obtenir l’adhésion nécessaire à sa mise en œuvre
 Une attention particulière : coordonner l’ensemble des leviers managériaux
pour faire de cette relance une réussite.
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13. Pour continuer la conversation, ristretto.weave.eu
Exemples de Points de vue déjà en ligne
Cristal Union témoigne du
processus de rapprochement
avec la Vermandoise
Agri
Le Lean, meilleur ennemi
du DRH?
ETI : comment concilier RH
vision RH et gestion du
quotidien?
RH
RH
La DRH en charge du
redressement…social
RH
La mobilité en
entreprise : d’une
Agri
promesse à la réalité ?
Les agriculteurs sont-ils
de moins en moins
fidèles ?
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14. Vos INTERLOCUTEURS
Serge ASSAYAG Sylvain BROSSARD
Associé Directeur
Serge.assayag@weave.eu sylvain.brossard@weave.eu
+33 (0)6 64 78 09 36 +33 (0)6 30 18 09 49
chaîne TV page weave
@weaveconseil blog.weave.eu
Weave – 20 rue Auguste Vacquerie – 75116 Paris – 01 58 44 58 44