« Développer lesRichesses Humainesde l’Agri-Industrie »
La performance de l’entreprise repose surl’engagement et les compétences de sescollaborateurs              La performance ...
Dans un secteur de l’Agri-Industrie en évolution, lesapproches traditionnelles de la gestion RH sontbousculées par de nouv...
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Nous accompagnons l’entreprise dans ces enjeux enactivant trois leviers RHPour décupler l’efficacité de chacun de ces levi...
1. Faire de la DRH, le « chef d’orchestre »de l’engagement des collaborateurs et dudéveloppement des compétences          ...
Regards clients    Mutualisation RH dans un groupe européen de l’Agri-Industrie    Après un rachat d’entreprise, deux DRH ...
2. Faire des Managers les« animateurs » de l’engagement«                                                           Notre s...
3. Accompagner les projets de transformation par la prise en compte du facteur humain                                     ...
Pour continuer la conversation, ristretto.weave.euExemples de Points de vue déjà en ligne                                 ...
Vos INTERLOCUTEURSSerge ASSAYAG             Sylvain BROSSARDAssocié                   DirecteurSerge.assayag@weave.eu    s...
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[Développer les richesses humaines] offre développer les richesses humaines de l'agri industrie

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Dans l’univers de l’agro-industrie, les concentrations d’entreprises et de coopératives s’accélèrent pour favoriser les économies d’échelle, renforcer la taille de marché et développer les capacités R&D des acteurs. La concurrence nationale et internationale s’accroit. L’innovation pousse à trouver de nouveaux modèles de croissance. L’internationalisation devient un relais de croissance. La forte volatilité des coûts des matières premières, conjuguée avec des négociations tendues avec les centrales d’achat de grande distribution, renforce la pression sur les coûts de fonctionnement. Le poids du réglementaire s’accroit, renforçant celui des nouvelles exigences consommateurs (sécurité alimentaire, RSE..). Enfin, la structure de la population s’affaiblit via un fort vieillissement, et une attractivité limitée du secteur.

Les entreprises sont contraintes de répondre à trois enjeux :

Imaginer et bâtir l’entreprise de demain en accompagnant la transformation organisationnelle et culturelle de l’entreprise
Construire les conditions du développement en attirant, développant, renouvelant les compétences nécessaires
Maîtriser les risques en assurant la sécurité au travail et la qualité du dialogue social


Nous accompagnons les acteurs de l’agro-industrie à travers les projets suivants :

Construction des plans stratégiques RH moyen terme
Accompagnement du changement culturel
Accompagnement des projets de transformation et de fusion
Etudes de performance et de productivité des fonctions
Mise en place d’outils de mesure du climat social

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[Développer les richesses humaines] offre développer les richesses humaines de l'agri industrie

  1. 1. « Développer lesRichesses Humainesde l’Agri-Industrie »
  2. 2. La performance de l’entreprise repose surl’engagement et les compétences de sescollaborateurs La performance de l’entreprise dépend de trois facteurs : la pertinence de sa vision (stratégie), l’efficacité des conditions d’exécution (processus, organisation, SI..) et son leadership (ses richesses humaines).En temps de crise et dans un contexte en transformation rapidecomme celui du secteur de l’Agri-Industrie, il est impossibled’atteindre cette performance sans disposer des compétencesnécessaires et renouvelées en permanence et d’un engagement fortdes collaborateurs. Notre promesse est d’aider les entreprises à maximiser ces deux leviers : compétences et engagement. Pour cela, nous nous fixons trois ambitions :  Faire de la DRH le « chef d’orchestre » de cette promesse  Faire des managers les animateurs de l’engagement  Accompagner les projets de transformation par la prise en compte du facteur humain avant toutweave, cabinet de conseil en stratégie opérationnelle, développe une expertise RH dansle secteur de l’Agri-Industrie. … 1
  3. 3. Dans un secteur de l’Agri-Industrie en évolution, lesapproches traditionnelles de la gestion RH sontbousculées par de nouveaux défis Evolutions Nouveaux défis RH1. Les concentrations d’entreprises s’accélèrent pour favoriser les économies d’échelle, renforcer la Imaginer et bâtir l’entreprise performante de demain taille de marché et développer les  Maitriser les impacts sociaux d’une capacités R&D des acteurs restructuration avec la mobilité interne La concurrence nationale et  Intégrer les partenaires sociaux dans la internationale s’accroit tactique de changement pour un dialogue social constructif L’innovation pousse à trouver de nouveaux modèles de croissance  Garantir les compétences différenciantes de L’internationalisation devient un l’entreprise sur son marché (excellence de la supply chain, lean relais de croissance manufacturing, marketing, efficacité Nombre d’opérations de concentration commerciale…) , indiquant une reprise depuis 2009. Source : Ministère de l’agriculture, de  Clarifier et optimiser la répartition des rôles RH l’agroalimentaire et de la forêt « central/régional/local»  Déployer une politique RH internationale ajustée aux spécificités locales (« local content »)  Accompagner la transformation culturelle de l’entreprise (culture de marge, internationalisation, innovation..)  Déployer les leviers RH de la performance : parcours de carrière, rémunérations, incentives mais aussi performance de la fonction RH2 elle-même (offre de service)
  4. 4. Evolutions Nouveaux défis RH2. La forte volatilité des coûts des matières premières, conjuguée avec des négociations tendues avec les centrales Maîtriser les coûts  Accompagner les chantiers d’excellence opérationnelle de d’achat de grande distribution, renforce l’entreprise, notamment sur les la pression sur les coûts de Supports (processus « Lean ») fonctionnement  Faire de la DRH un exemple d’excellence opérationnelle et de maitrise et optimisation des coûts (masse salariale, coûts de la3. Le poids du réglementaire s’accroit, renforçant celui des nouvelles exigences consommateurs fonction, mutualisations …) externalisation, Maîtriser les risques  Sécurité alimentaire (normes, traçabilité…) renforcée par les  Assurer l’évolution des conditions de la grande distribution qualifications pour des processus de pour répondre à une défiance des production en conformité consommateurs (crises sanitaires) réglementaire  Droit du travail : santé et sécurité  Assurer la sécurité des hommes sur au travail, organisation du temps de les sites et le respect de la norme travail, flexibilité de l’emploi… sociale; maitriser les risques psychosociaux  Responsabilité sociale et sociétale : clean label, performance  Assurer les formations énergétique, information réglementaires (habilitations, nutritionnelle… certifications) Les 7 questions centrales de la norme ISO 26000 Source : Ministère de l’agriculture, de l’agroalimentaire et de la forêt 3
  5. 5. Evolutions Nouveaux défis RH4. Un vieillissement de la population active Construire les conditions du entrainant à la fois un besoin d’adaptation développement des populations aux évolutions technologiques du secteur et des vagues  Assurer le transfert des savoirs de départs à la retraite importantes faire et les plans de succession L’Observatoire prospectif des métiers et des (encadrement) qualifications des industries alimentaires  Accompagner les collaborateurs dans (Observia) prévoit à l’horizon 2016 environ 7000 départs chaque année, du fait d’une pyramide l’intégration des évolutions des âges vieillissante. technologiques  Développer la marque employeur D’importants besoins de main d’œuvre, pour attirer de nouveaux talents renforcés par la saisonnalité, difficiles à  Faire émerger les « potentiels » de pourvoir du fait d’une attractivité du demain secteur parfois limitée Lancement par le gouvernement , mi-février  Fidéliser des ressources 2013, d’un plan pour l’emploi dans qualifiées, CDI et CDD / saisonniers l’alimentaire, où 10.000 emplois sont à pourvoir.  Fidéliser les cadres par une politique RH dédiée (mobilité et Un turn-over des cadres favorisé par la évolution notamment) recherche des talents dans le secteur Structure de l’emploi dans le secteur des industries alimentaires Source : Observia4
  6. 6. Pour résister, l’entreprise de l’Agri-Industrie a troisenjeux RH majeurs à relever Imaginer et bâtir l’entreprise de demain en accompagnant la transformation organisationnelle et culturelle de l’entreprise Construire les conditions du Maîtriser les risques en développement en attirant, assurant la sécurité au développant, renouvelant travail et la qualité du les compétences nécessaires dialogue social 5
  7. 7. Nous accompagnons l’entreprise dans ces enjeux enactivant trois leviers RHPour décupler l’efficacité de chacun de ces leviers, nous intégrons lesapports du Digital• Animer une communauté RH • Animer une communauté • Communiquer auprès de cibles étendue managériale étendues• Dématérialiser des processus • Diffuser une culture • Animer des leaders du• Proposer de nouveaux canaux managériale changement d’apprentissage • Créer une culture de • Impulser une nouvelle culture• Etre présent sur les réseaux coopération / transversalité… d’entreprise… sociaux …6
  8. 8. 1. Faire de la DRH, le « chef d’orchestre »de l’engagement des collaborateurs et dudéveloppement des compétences l’efficacité Notre savoir faire« Comment renforcerla fonction opérationnelle de • Performance de l’organisation RH: évaluation de la maturité RH, pour qu’elle puisse garantir les de la fonction, design et dimensionnement de l’organisation compétences nécessaires aux cible (effectifs, répartition central/ local), optimisation des métiers et être le garant de la processus (Lean RH), étude d’opportunités SI norme sociale, tout en maitrisant les couts RH? • Contrôle de gestion sociale assurant la maitrise et la meilleure allocation des coûts RH (coûts de la fonction et Comment assurer l’émergence, la couts des stratégies RH) fidélisation, la sécurisation et la mobilisation des compétences • Référentiels emplois et compétences permettant la qui permettront de réaliser le plan construction de parcours métiers stratégique de l’entreprise ? • Optimisation de la formation (organisation, processus, offre) » et construction d’écoles internes • Renforcement des stratégies RH par le Digital : animation d’une communauté RH étendue, présence sur les réseaux sociaux, digitalisation des canaux de formation… Le + weave • Un baromètre d’évaluation de la maturité de la fonction RH permettant une analyse flash des enjeux d’évolution de la fonction au regard de ses ambitions • Une démarche Lean RH certifiée Lean Six Sigma, soucieuse de poser les fondamentaux d’une amélioration continue de la fonction RH • Une expertise Méthode ABC appliquée aux coûts RH (Activity Based Costing) 7
  9. 9. Regards clients Mutualisation RH dans un groupe européen de l’Agri-Industrie Après un rachat d’entreprise, deux DRH doivent être fusionnées pour créer une DRH à la hauteur du nouveau plan stratégique et être en mesure de porter l’enjeu des économies d’échelle à venir.  Nos actions : : • Etude des organisations RH existantes : effectifs, métriques de gestion, maturité des processus, répartition Siège/ régions • Mise en regard des nouvelles ambitions RH • Recommandation d’un modèle d’organisation cible  Une attention particulière : trouver l’équilibre entre gains d’une mutualisation, disparité géographique, enjeux sociaux des sites, état des SIRH… Schéma Directeur RH dans un groupe international de l’Agri-Industrie Dans le cadre d’un plan stratégique de croissance ambitieux par développement interne et externe, national et international, un chantier RH est lancé pour définir des plans d’actions. L’enjeu est d’assurer les dynamiques de mobilité et de formation qui permettront au groupe d’exceller sur ses marchés.  Nos actions : • Définition d’un schéma directeur RH aligné sur les ambitions RH du Groupe, • Priorisation des chantiers d’excellence opérationnelle RH : organisation RH, SIRH, référentiels… • Création d’une présence Employeur sur les réseaux sociaux  Une attention particulière : mettre en cohérence le dimensionnement et l’organisation de la DRH avec le projet de croissance par internationalisation et intégration d’entreprises8
  10. 10. 2. Faire des Managers les« animateurs » de l’engagement« Notre savoir faire• Comment faire évoluer les • Leadership model, Charte managériale et des valeurs managers d’un rôle d’expert • Objectivation et rémunération des managers vers une posture de leader • Programme de mobilisation managériale pour qu’ils portent véritablement • Séminaires de direction le projet de l’entreprise dans • Mise en place de programme Hauts Potentiels leurs équipes? • Dispositif de Social learning » • Animation digitale de la communauté des managers : culture managériale partagée et culture de coopération dans une organisation étendue Le + weave Un écosystème visant à offrir aux managers un programme « leadership for executive » mixant présentiel et digital; des partenaires prestigieux : HEC, ESSEC, Columbia, CrossKnowledge… Regards clients Programmes de leadership pour un groupe international d’assurances La volonté de créer une communauté de leaders soudée et d’excellence a donné lieu à la construction d’un « programme leadership ». Fondé sur deux piliers, « Trust and achievement », le groupe s’est engagé à décliner ses leviers RH autour de ces axes.  Nos actions : : • Création d’une charte de valeurs et de comportements • Conception d’évènements d’envergure • Construction de parcours de professionnalisation et d’un un socle collaboratif digital  Une attention particulière : comprendre les cultures de chaque pays pour proposer un cadre d’évaluation partagé 9
  11. 11. 3. Accompagner les projets de transformation par la prise en compte du facteur humain Notre savoir faire« • Enquête de climat social • Comment réussir la transformation culturelle de • Démarche d’écoute terrain et de gestion de conflits l’entreprise ? • Stratégie de conduite du changement • Et comment maintenir le climat • Formation à la conduite du changement social dans le cadre de la • Appui au dialogue social réorganisation pour faire du • Refonte du modèle social projet une réussite sociale? » • Plans de reclassement – plans sociaux • Intégration du digital dans la stratégie de changement: cibles multi sites, animation de leaders du changement, culture de transversalité, animation de séminaires Le + weave Un outil de diagnostic flash de la maturité de l’entreprise face au changement et des leviers à activer par population Regards clients Transformation et dialogue social dans un groupe français de restauration hors foyer Dans un marché en difficulté et après le départ de son fondateur, la chaîne se doit de créer une nouvelle ère. Une nouvelle organisation et une nouvelle culture semblent nécessaires.  Nos actions : définition de l’organisation et accompagnement du dialogue social pour obtenir l’adhésion nécessaire à sa mise en œuvre  Une attention particulière : coordonner l’ensemble des leviers managériaux pour faire de cette relance une réussite.10
  12. 12. Pour continuer la conversation, ristretto.weave.euExemples de Points de vue déjà en ligne Cristal Union témoigne du processus de rapprochement avec la Vermandoise Agri Le Lean, meilleur ennemi du DRH?ETI : comment concilier RHvision RH et gestion du quotidien? RH RH La DRH en charge du redressement…social RH La mobilité en entreprise : d’une Agri promesse à la réalité ? Les agriculteurs sont-ils de moins en moins fidèles ? 11
  13. 13. Vos INTERLOCUTEURSSerge ASSAYAG Sylvain BROSSARDAssocié DirecteurSerge.assayag@weave.eu sylvain.brossard@weave.eu+33 (0)6 64 78 09 36 +33 (0)6 30 18 09 49 chaîne TV page weave @weaveconseil blog.weave.eu Weave – 20 rue Auguste Vacquerie – 75116 Paris – 01 58 44 58 44

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