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[Développer les richesses humaines] offre   développer les richesses humaines de la dsi
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[Développer les richesses humaines] offre développer les richesses humaines de la dsi

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Les pressions sont multiples. Aujourd’hui, la DSI doit réinventer son modèle et son positionnement. …

Les pressions sont multiples. Aujourd’hui, la DSI doit réinventer son modèle et son positionnement.



Elle doit continuer à innover, améliorer la qualité de service du SI tout en réduisant drastiquement les coûts et la durée des cycles de développement.

C’est le début d’une révolution durable dont l’objectif peut se traduire par :

Plus d’efficacité
Plus de prédictibilité
Plus d’agilité


Pour réussir à concilier réduction des coûts et innovation, 2 ruptures semblent incontournables : l’industrialisation et l’adoption d’un modèle « As a Services ».

Garantir l'alignement des compétences sur les ambitions de la DSI

Pour y parvenir, un très fort accent doit être mis sur le facteur humain afin de :

Savoir anticiper les compétences de demain, conserver en interne la maîtrise de l’évolution du SI et d’acquérir les compétences ad hoc et acquérir des compétences pointues, plus métier et rares sur le marché
Garantir le renouvellement des compétences face à des pyramides des âges défavorables sur certaines technologies en recrutant et en améliorant l’employabilité de chacun
Adapter l’organisation du travail (multi sites, service continu...)
Déployer des savoir-faire métier, un sens du client et une culture de la rentabilité


Nous accompagnons les DSI à travers les projets suivants :

Construction et diffusion d’une culture managériale à des profils techniques
Etude d’optimisation du recours à la sous-traitance
Conduite du changement d’organisation de la DSI
Alignement des leviers RH traditionnels aux enjeux d’une DSI (compétences, parcours, formation, mobilité, rémunération…)

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  • 1. « Développer lesRichesses Humaines des DSI »
  • 2. 1, 2, 3 messages clés 1 Le manager au cœur de l’évolution des DSI Pour entrainer l’ensemble des salariés, la transformation passe par les managers qui doivent devenir un levier démultiplicateur auprès des équipes sur l’orientation client, la culture de la rentabilité et le développement des compétences 2 Penser client Le développement de la culture client et de la culture de service devient incontournable pour créer une valeur inégalée par l’externe et accroitre la crédibilité de la DSI en interne 3 Le talent avant tout La maitrise des nouvelles technologies ne suffit plus, il faut rechercher les talents qui sauront les choisir, les adapter à bon escient au métier de l’entreprise et besoins de multiples clients internes2
  • 3. Les enjeux actuels des DSI Les pressions sont multiples. Aujourd’hui, la DSI doit réinventer son modèle et son positionnement. Elle doit continuer à innover, améliorer la qualité de service du SI tout en réduisant drastiquement les coûts et la durée des cycles de développement. C’est le début d’une révolution durable dont l’objectif peut se traduire par : • Plus d’efficacité • Plus de prédictibilité • Plus d’agilité Pour réussir à concilier réduction des coûts et innovation, 2 ruptures semblent incontournables : l’industrialisation et l’adoption d’un modèle « As a Services ». 3
  • 4. Les DSI, en transformation permanente, doivents’appuyer sur leurs richesses humaines pour créerune valeur reconnue par leurs clients Challenges Conséquences RH1. Penser les connaissances et compétences d’après-demain tout en sécurisant les acquis  Recruter différemment : chercher des potentiels capables de s’inscrire dans des parcours, plus orientés métier et moins technologies  Repenser la politique de sous- traitance en sécurisant les  Internaliser les compétences clés compétences et les métiers en lien génératrices de valeur pour avec le client. Conserver la l’entreprise, c’est-à-dire celles liées à la connaissance de l’entreprise au connaissance métier et client sein de la DSI  Former les collaborateurs de façon  Savoir tirer partie des innovations continue et en avance de phase par technologiques de plus en plus rapport aux innovations technologiques fréquentes et intenses (cloud, big permanentes data, mobilité,… )  Valoriser et assurer la transmission des  Capitaliser sur la connaissance savoirs et expertises entre les permettant de comprendre la collaborateurs (ex : structuration d’une façon dont le SI a été intégré dans filière Expert) et surtout entre les les métiers générations (ex : développement d’une politique « séniors » autour d’actions simples type tutorats, etc.) Il est intéressant de noter une forte propension des DSI à externaliser leurs prestations IT, notamment sur les4 nouvelles fonctionnalités applicatives.
  • 5. Challenges Conséquences RH2. Ne plus dépenser ; mais investir !  Faire du contrôle de gestion un  Assurer le développement des compétences liées au pilotage financier au sein des DSI : capacité business partner pour être en à établir des tableaux de capacité de mesurer les coûts et bord, mesurer des indicateurs savoir où dépenser en créant un économiques, etc. maximum de valeur  Accompagner le développement  Penser les investissements en d’une culture de la rentabilité / de terme de valeur ajoutée métier et l’intelligence de l’investissement conseiller le client en conséquence notamment chez les managers : capacité à utiliser les indicateurs mesurés pour alimenter la prise de décisionSeules 13% des DSI interrogées jugent être en mesure decalculer la rentabilité des services et des projets qu’ellesdélivrent.Les autres admettent avoir uniquement une vision du coût Le pilotage des coûts IT est majoritairement réalisé àde leurs ressources (54%) ou au mieux du coût de revient travers l’utilisation de fichiers Excel (36%) même si ledes services délivrés (33%) recours à des outils spécialisés augmente (32%). Enquête réalisée par Solucom auprès de 30 DSI de grandes entreprises (2012) 5
  • 6. Challenges Conséquences RH3. Réinventer la relation avec le métier  Acquérir la connaissance métier pour, en la croisant avec la  Assurer le développement compétences liées à la culture générale « métier » : connaissance de du secteur, de l’environnement et des technologie, créer une valeur modes de fonctionnement « métier » ajoutée inégalée par les (parcours d’intégration, formations prestataires externes dédiées, etc.)  Donner au client la  Accompagner l’évolution de la compréhension du SI et devenir pour lui un vrai partenaire posture des collaborateurs des DSI de l’expertise technique vers le  Aller au-delà du client interne en conseil interne en faisant du pensant client final. Créer ainsi développement de l’orientation client une relation plus sereine, en étant une priorité (sensibilisation, formation au service des mêmes utilisateurs aux attitudes de service, etc.)4. Agir comme une équipe  Créer une culture commune pour augmenter le lien et amener la  Déployer une politique RH globale ajustée aux spécificités locales  Construire une politique RH fluidité dans les projets (moyens de spécifique aux enjeux des DSI communication, langage et sentiment d’appartenance  Accompagner la mise en place de communs,…) nouveaux modes de travail et d’interactions qui participent au  Mettre en place une gouvernance décloisonnement des business units efficace tenant compte des et donc à la cohésion de l’ensemble contraintes géographiques et des de la filière IT (ex : utilisation des enjeux politiques (local vs central) réseaux sociaux, développement6 des pratiques collaboratives, etc.)
  • 7. Notre convictionLe manager au cœur de l’évolution de la DSI Pour devenir un levier majeur de la transformation, les managers doivent eux-mêmes être accompagnés dans ce nouveau rôle et pouvoir s’appuyer sur 2 piliers majeurs : la capacité de l’entreprise à développer les talents et la volonté d’accompagner sa transformation Mobiliser et former les managers pour les rendre acteurs principaux de ces évolutions Une transformation Des compétences accompagnée au rendez-vous Imaginer et bâtir la DSI de Construire les conditions du demain en accompagnant développement en la transformation attirant, développant, renou organisationnelle et velant les compétences culturelle nécessaires 7
  • 8. Mobiliser et former les managers pour les rendreacteurs principaux de ces évolutions Culture De l’expert à l’IT business partner • Accompagner les équipes dans leur évolution d’attitude vis-à-vis des clients et de leurs pairs en interne, dans un contexte de renforcement de la posture de partenaire et de fournisseur de services de la DSI MANAGERS • Evoluer dans son rôle pour porter les 3 dimensions et être un acteur majeur de la transformation Compétences CoûtsUne trajectoire pour chacun, chacun sa trajectoire De la dépense à l’investissement• Etre le maillon central de la gestion des • Devenir un partenaire financier : en compétences de la DSI, en permettant interne, en insufflant la notion de l’analyse des talents en présence et rentabilité via la compréhension du coût l’identification des compétences clés de des services et la logique de ROI des demain, en lien avec la politique de sous- projets, en externe, en orientant le choix traitance du client en fonction de la rentabilité8
  • 9. Manager, un métier qui cache de nombreux profils Expert • Accès au management Plutôt en fin de carrière • Particularité Expertise sur un sujet et reconnaissance par ses pairs Ingénieur informatique • Son approche du management Poursuite des activités • Accès au management opérationnelles en parallèle des Après une grande partie de sa carrière activités d’encadrement dans l’entreprise (côté Métier) • Particularité Consultant Porteur d’offres auprès des clients internes • Accès au management • Son approche du management Après une 1ère expérience Centrée sur la gestion de l’activité • Particularité et du budget au quotidien Posture de prestataire de service (conseil, relation client) Chef de projet • Son approche du management Responsable de l’évolution de ses • Accès au management collaborateurs et de la gestion des Après avoir fait ses preuves sur la compétences gestion de projet • Particularité Pilotage de nombreuses ressourcesUne diversité à prendre en compte pour • Son approche du managementmieux adapter l’accompagnement de Centrée sur l’organisation et lacette population réalisation de l’activité au quotidien 9
  • 10. 1. Faire des Managers les« animateurs » de l’engagement Compétences Transformation Quelques actions possibles«• Comment faire évoluer les • Définition des fondamentaux managériaux, d’une charte managers d’un rôle d’expert managériale et des valeurs vers une posture de leader • Programme de mobilisation managériale pour qu’ils portent le projet de • Objectivation et rémunération des managers l’entreprise dans leur équipe et • Séminaires de direction les amènent à donner le meilleur d’elle-même ? • Mise en place de programme Hauts Potentiels • Coaching individuel » • Animation digitale de la communauté des managers : culture managériale partagée et culture de coopération dans une organisation étendue Le + weave Un écosystème visant à offrir aux managers un programme « leadership for executive » mixant présentiel et digital; des partenaires prestigieux : HEC, ESSEC, Columbia, CrossKnowledge… Regard clientsRemobilisation du management dans un contexte de transformation d’une DSIDans le cadre d’une forte transformation (réorganisation puis filialisation) la Direction a choisi des’appuyer sur ses managers pour en faire un levier du changement.  Nos actions : : • Diagnostic impliquant l’ensemble du CoDir et managers ainsi qu’un panel de collaborateurs • Définition des fondamentaux managériaux et les bonnes pratiques avec les managers • Organisation du 1er séminaire manager • Conception de parcours de formation en blended-learning10 Une attention particulière : importance de l’exemplarité du Comité de Direction 
  • 11. Regard clientsIdentification du management intermédiaire dans une DSI en forte croissanceL’accroissement des effectifs oblige à repenser l’organisation et à faire grandir un maillonintermédiaire entre le comité de Direction et les collaborateurs Nos actions : :• Séminaire pour faire prendre conscience aux membres du CoDir du besoin de changer• Cartographie du management intermédiaire• Diagnostic de l’état actuel de cette population et définition des actions à mener• Accompagnement sur la professionnalisation Une attention particulière : Prendre en compte la crainte de certains membres du CoDir de perdre du pouvoir Homogénéisation de la culture managériale au sein d’une DSI La refonte complète du service RH d’une DSI a permis de repenser les rôles de chacun et ainsi faire émerger la volonté de faire grandir les managers dans la dimension RH de leur mission.  Nos actions : • Clarification des rôles entre les responsables de département et de service • Conception d’une offre de services à destination des managers • Conception d’une formation sur « La Dimension RH du rôle du manager » • Définition des temps forts de communication  Une attention particulière : Trouver le juste équilibre entre les actions RH porter par les managers et le service RH lui-même 11
  • 12. Imaginer et bâtir la DSI de demain enaccompagnant la transformation Transformation Compétencesorganisationnelle et culturelle Quelques actions possibles« • Enquête de climat social, démarche d’écoute terrain• Culture du client, de la • Animation CoDir pour définir les orientations et messages clés rentabilité,…comment réussir la • Ateliers de sensibilisation démultipliés par les managers transformation de • Charte de valeurs et comportements l’entreprise, de la prise de conscience, au changement de • Programme de formation comportement et de pensée ? • Séminaire » • Intégration du digital dans la stratégie de changement: cibles multi sites, animation de leaders du changement, culture de transversalité, animation de séminaires Le + weave Une approche pédagogique innovante (théâtre, jeu d’entreprise, vidéo,..) pour insuffler un changement dans la durée et le plaisir Regard clients Transformation culturelle d’une DSI internationaleOrientation client et collaboration: 2 enjeux cruciaux auxquels les managers IT de 3 entités de la DSI doivent faire facepour répondre aux besoins de leurs clients.Casser les silos et favoriser la transversalité implique un changement culturel de fond. Nos actions :• Mobilisation des managers autour de la nécessité de changer (séminaires)• Création d’une charte de valeurs et de comportements• Formation de managers au travail collaboratif (animation de communautés…) Une attention particulière : S’appuyer sur un réseau social d’entreprise comme levier de la transformation12
  • 13. Regard clientsPassage d’une culture technique à une culture client et de rentabilitéSuite aux résultats très négatifs d’une enquête menée auprès de ses clients internes, une DSI décide delancer un grand programme de transformation culturelle sur l’orientation client et le sens de la rentabilité Nos actions :• Culture client • Définition des messages clés avec le CoDir • Démultiplication des messages clés via des ateliers animés par les managers • Mise en place de « Vis ma vie » pour mieux connaitre le métier des clients • Formation sur les comportements faisant intervenir le théâtre• Culture de gestion : mise en place d’une formation sur le pilotage budgétaire avec un jeu d’entreprise Une attention particulière : Associer les managers pour en faire un levier du changement Transformation de l’IT d’un grand groupe pharmaceutique La transformation de l’IT a pour objectif d’améliorer l’équilibre entre la satisfaction de ses clients et sa démarche d’industrialisation, en agissant sur trois dimensions complémentaires : l’organisation, les opérations et la culture, avec comme fil conducteur un projet de mise en place d’un modèle de Service  Nos actions : • Conception : design des modèles organisationnels, opérationnels et comportementaux, élaboration de l’offre de services • Eveil & Action : information et empowerment sur la transformation et l’approche service, mise en place de communautés • Performance: handover du projet aux équipes internes, mise en place de l’amélioration continue du service et de la mesure de la satisfaction client  Une attention particulière : maintenir un momentum autour du changement dans un contexte de transformation complexe et international 13
  • 14. Construire les conditions du développementen attirant, développant, renouvelant lescompétences nécessaires Transformation Compétences Quelques actions possibles« • Optimisation recrutement et formation (organisation, processus,..) • Référentiels emplois et compétences permettant la construction Comment assurer l’émergence, la de parcours métiers fidélisation, la sécurisation et la mobilisation des compétences • Assessment des compétences détenues en interne et analyse de qui permettront de relever les risque par rapport à l’externalisation enjeux de la DSI ? • Offre et parcours de formation • Plan de succession et programme Hauts Potentiels • Renforcement de l’apprentissage par le Digital :, Digitalisation des canaux de formation, présence sur les » réseaux sociaux Le + weave • Un outil d’évaluation des compétences permettant une analyse flash des zones de vulnérabilité et des axes de formation prioritaires • Des référentiels emplois et compétences des populations SI intégrant les références marché Regard clientsOptimisation de la formation de la DSI comme levier de la transformationPour accompagner son évolution et le développement des compétences, une DSI refontl’organisation de sa formation Nos actions :• Refonte des processus et de la gouvernance de la formation• Analyse et optimisation du vivier des organismes de formation• Mise en place d’un pilotage quantitatif et qualitatif de la formation Une attention particulière : Chiffrer les gains d’optimisation
  • 15. Regard clientsLa DRH, « développeur de compétences » au service de la DSIFace à un contexte économique difficile, le n°1 français du transport et de la logistique aentamé un vaste plan de transformation dans lequel la DSI est un acteur incontournable :elle se doit de transformer son organisation, ses processus, mais aussi de développer denouvelles compétences, et ce, en s’appuyant sur les forces en présence au sein de lafilière.. Nos actions :• Analyse de l’évolution des métiers de la filière IT et construction du référentiel de ses emplois et compétences cibles• Diagnostic des compétences des collaborateurs de la filière : • pour identifier la place de chacun dans l’organisation cible et les actions d’accompagnement (ex: formations) • pour valoriser les expertises en présence et analyser leur criticité à moyen-terme Une attention particulière : Encourager la logique de filière pour créer une communauté IT solidaire et contributive dans laquelle les expertises de chacun sont identifiées et valorisées. Construction et déploiement d’une politique et d’une organisation RH dédiées à la DSI Suite à la création d’une grande banque, la DSI devient centrale et doit de se doter d’une RH forte et professionnelle  Nos actions : : • Définition de la stratégie RH à 3 ans • Mise en place d’une organisation RH en ligne avec la stratégie de la nouvelle entité • Déploiement d’une stratégie de gestion des talents • Conception et développement d’outils de pilotage performants • Définition et formalisation de l’offre de service RH • Construction d’une académie de formation interne Mainframe  Une attention particulière : Gagner la crédibilité des RH par une forte connaissance des métiers et du business IT 15
  • 16. Pour continuer la conversation, ristretto.weave.euExemples de Points de vue déjà en ligne MyweaveTV – Innovations & Technologies - réinventons notre métier DSI Le Lean, meilleur ennemi du DRH?Transformer la DSI en RH s’appuyant sur ses richesses humaines RH RH La DRH en charge du redressement…social RH La mobilité en entreprise : d’une DSI promesse à la réalité ? Big Data : quelles opportunités pour le secteur bancaire 16
  • 17. Weave, cabinet de conseil multispécialisteUn acteur significatif du conseil en France Nos domaines d’intervention• Créé en 2001• 240 consultants• Bureaux à Paris et à Bruxelles• Membre administrateur du Syntec …Une culture d’excellence, Une entreprise citoyenne,alliant un savoir-faire issu des grands engagée auprès d’associations : Vaincrecabinets de conseil à une capacité la Mucoviscidose, Autisme de France,à construire des interventions sur mesure Une grande école pourquoi pas moi ? (ESSEC)1er cabinet de conseil français diplômé Signataire de la Charte de la parentalitéEFQM en 2011, en obtenant l’une des et de la Charte de développement durablemeilleures notes de ce modèleUn développement international,à travers l’accompagnement de nombreux clients dans leur développementUn bureau à Bruxelles en forte croissance 17
  • 18. Vos INTERLOCUTEURSSerge ASSAYAG Olivier REISSEAssocié AssociéSerge.assayag@weave.eu Olivier.reisse@weave.eu+33 6 64 78 09 36 +33 6 60 91 23 16 chaîne TV page weave @weaveconseil blog.weave.eu Weave – 20 rue Auguste Vacquerie – 75116 Paris – 01 58 44 58 44

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