L’entreprise en fusion 5 AVRIL 2006
Sommaire <ul><li>> 10 REGLES D’OR POUR MAXIMISER LE SUCCES </li></ul><ul><li>> QUEL NOM POUR QUEL OBJECTIF ? </li></ul><ul...
Préalable <ul><li>Le choix du nom et de l’identité résultant d’une fusion sont des actes engageants,  immédiatement perçus...
10 REGLES D’OR POUR MAXIMISER LE SUCCES
10 règles d’or pour maximiser les chances de succès <ul><li>1) Respecter les étapes incontournables   </li></ul><ul><li>À ...
10 règles d’or pour maximiser les chances de succès <ul><li>2 ) Connecter la formulation stratégique à l’opérationnel </li...
10 règles d’or pour maximiser les chances de succès <ul><li>4) Agir vite </li></ul><ul><li>L’essentiel se joue dans les 10...
10 règles d’or pour maximiser les chances de succès <ul><li>6) Minimiser l’incertitude </li></ul><ul><li>Les études montre...
10 règles d’or pour maximiser les chances de succès <ul><li>7) Raccourcir le processus d’acceptation du changement </li></...
10 règles d’or pour maximiser les chances de succès <ul><li>8) Impliquer la communication en amont </li></ul><ul><li>L’imp...
10 règles d’or pour maximiser les chances de succès <ul><li>9) Mettre   le plan de communication par écrit . </li></ul><ul...
10 règles d’or pour maximiser les chances de succès <ul><li>10) Mesurer les résultats afin de réaliser les ajustements néc...
Deux notions simples pour conclure <ul><li>1. Les “Cercles de confiance” </li></ul><ul><li>Réussir une fusion, est une aff...
Deux notions simples pour conclure <ul><li>2. La règle des trois “V” </li></ul><ul><li>Manager la confiance, c’est savoir ...
Pour conclure <ul><li>Les fusions donnent lieu chaque année à une littérature abondante. Nous avons essayé dans ce travail...
QUEL NOM POUR QUEL OBJECTIF ?
W: une expertise unique <ul><li>Pour faciliter votre prise de décision , W a analysé les principales fusions de ces derniè...
Un nom, pour quoi faire ? <ul><li>Donner un nom est un  acte fondateur .  </li></ul><ul><li>Un nom sert à  identifier  une...
5 questions pour bâtir le cahier des charges du nouvel ensemble <ul><li>1. Quel signe veut-on donner aux collaborateurs de...
<ul><li>3. Quelle va être la stratégie du nouveau groupe à moyen et long terme ? </li></ul><ul><ul><li>Que vont devenir le...
LES DIFFÉRENTS SCÉNARII DE MARQUES
Les différents modèles <ul><li>Trois modèles prédominent dans le cadre d'une fusion ou d'un rapprochement : </li></ul><ul>...
MODÈLE 1 : LE RENOUVEAU <ul><li>Observation des signes </li></ul><ul><li>Dans le modèle de renouveau, toutes les composant...
Quelques exemples récents de création de noms nouveaux <ul><li>Altadis (Seita + Tabacalera)  </li></ul><ul><ul><li>Géodis ...
Exemple de création d'une marque groupe totalement nouvelle
Exemple de création d'une marque groupe totalement nouvelle
Les avantages     Les inconvénients <ul><li>Cette solution mêle les apports positifs de chacune des entités dans un nouvel...
Un nouveau nom mais l’identité d’une seule des deux entités Création d'une nouvelle entité avec maintien des codes graphiq...
Les avantages     Les inconvénients <ul><li>Un nouveau nom pour mettre le groupe sous un nouveau drapeau.   </li></ul><ul>...
MODÈLE 2 : L'ADDITION <ul><li>Observation des signes   </li></ul><ul><li>Le modèle de l'addition se caractérise par la rep...
Exemples de marque groupe  accolée .
Exemple de création d’une marque groupe  acronyme . Marque groupe Marques du rapprochement La marque groupe se construit s...
Exemple de création d’une marque groupe  acronyme . Marque groupe Marques du rapprochement La marque groupe se construit s...
Exemple de création de marque groupe  contractée . Marque groupe Marques du rapprochement La marque groupe se construit su...
Exemple de création de marque groupe  contractée . Marque groupe Marques du rapprochement La marque groupe se construit su...
Un exemple dans l’actualité : Suez et Gaz de France <ul><li>Addition complète </li></ul><ul><li>Gaz de France Suez, Suez G...
Avantages   Inconvénients <ul><li>Expression de la continuité et du changement. </li></ul><ul><li>Simplicité , rapidité de...
MODÈLE 3 : LE LEADERSHIP <ul><li>Observation des signes </li></ul><ul><li>Dans le leadership une marque impose ses codes g...
Adoption du nom et de l’identité d’une seule entité
Domination de l'une des marques d'origine,  avec union des codes graphiques. Adoption du nom d’une seule entité mais des c...
Création d'une “supra marque“ qui reprend une des deux marques Marque groupe  (en 2001, changée en 2002 pour Carrefour) Ma...
Création d'une “supra marque“ qui reprend une des deux marques Marque groupe  Marques du rapprochement
Création d'une “supra marque“ qui reprend une des deux marques Marque groupe  (en 2001, changée en 2002 pour Carrefour) Ma...
Le facteur temps <ul><li>Dans beaucoup de cas, le facteur temps est à prendre en compte, et il est possible de choisir dan...
Création d'une marque accolée transitoire pour signifier la puissance du nouvel ensemble, avant d'affirmer la  domination ...
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  • Dans le modèle Nouvelle entité, toutes les composantes des entités fusionnées disparaissent au profit d’un nouveau nom et d’un nouveau graphisme.
  • Le modèle union entre en égaux se caractérise par la reprise du nom des deux entités fondatrices avec un nouveau graphisme qui peut reprendre certaines des composantes préexistantes. Ce modèle peut être soit définitif, soit transitoire (Suez Lyonnaise des eaux &gt;Suez)
  • Dans le leadership une marque impose ses codes graphiques à l’autre. C’est elle qui sera reconnue dans la nouvelle présentation graphique. Cette domination peut aller jusqu’à la disparition d’une des deux marques. Quelle que soit la solution retenue pour le nom, c’est le graphisme qui est déterminant.
  • AA_W Fusion Brouillon

    1. 1. L’entreprise en fusion 5 AVRIL 2006
    2. 2. Sommaire <ul><li>> 10 REGLES D’OR POUR MAXIMISER LE SUCCES </li></ul><ul><li>> QUEL NOM POUR QUEL OBJECTIF ? </li></ul><ul><li>> LES DIFFÉRENTS SCÉNARII DE MARQUES </li></ul>
    3. 3. Préalable <ul><li>Le choix du nom et de l’identité résultant d’une fusion sont des actes engageants, immédiatement perçus par les publics cibles comme l’expression de la stratégie de la Direction Générale. </li></ul><ul><li>Quel signe, voire quel signal, donner? </li></ul>Quelle stratégie de marque en cas de fusion ?
    4. 4. 10 REGLES D’OR POUR MAXIMISER LE SUCCES
    5. 5. 10 règles d’or pour maximiser les chances de succès <ul><li>1) Respecter les étapes incontournables </li></ul><ul><li>À chaque étape, certaines fonctions de l’entreprise (stratégique, financière, management, ressources humaines, ou communication) sont plus concernées que d’autres.  </li></ul><ul><li>PRINCIPALES ÉTAPES D’UNE FUSION </li></ul><ul><li>AVANT LA FUSION </li></ul><ul><li>Confidentialité </li></ul><ul><li>Auto-évaluation </li></ul><ul><li>Analyse stratégique </li></ul><ul><li>Choix de la cible </li></ul><ul><li>Audit financier </li></ul><ul><li>Audit RH </li></ul><ul><li>Audit culturel </li></ul><ul><li>Fixation du prix maximal </li></ul><ul><li>Négociation et signature </li></ul><ul><li>APRÈS LA FUSION </li></ul><ul><li>Nouvelle structure </li></ul><ul><li>Objectifs communs </li></ul><ul><li>Planification et contrôle </li></ul>
    6. 6. 10 règles d’or pour maximiser les chances de succès <ul><li>2 ) Connecter la formulation stratégique à l’opérationnel </li></ul><ul><li>La formulation stratégique se trouve souvent éloignée de la réalité et des personnes chargées de la mettre en œuvre. </li></ul><ul><li>Dans les faits, le besoin de confidentialité, l’intervention de cabinets de conseils extérieurs rendent très difficile ce lien pourtant crucial. C’est donc au moment de l’annonce que tout se cristallise, souvent dans la précipitation. Le top management confronte alors l’analyse stratégique à la réalité opérationnelle. </li></ul><ul><li>3) Aller à l’essentiel </li></ul><ul><li>Peu d’initiatives sont nécessaires pour obtenir les 75% de la valeur potentielle d’une fusion. De plus, il est impossible d’imposer trop de nouvelles habitudes à la fois. Il faut décider à l’avance là où le compromis est possible et s’y concentrer. </li></ul>
    7. 7. 10 règles d’or pour maximiser les chances de succès <ul><li>4) Agir vite </li></ul><ul><li>L’essentiel se joue dans les 100 jours qui suivent l’annonce. Il vaut mieux réaliser en 18 mois les trois actions qui rapportent 75 pour cent de la valeur que d'optimiser 100 pour cent de l'activité en 5 ans. Avec un coût du capital aux environs de 15 pour cent, toute amélioration repoussée de trois ans vaut la moitié. C’est ainsi que BNP a fait tourner son union avec Paribas autour du chiffre 6 : six jours pour mettre en place l’équipe dirigeante, six semaines pour désigner les deux premiers niveaux de commandement, six mois pour fixer un plan détaillé. </li></ul><ul><li>5) Obtenir quelques victoires rapides </li></ul><ul><li>Les victoires rapides déclenchent un cercle vertueux essentiel à la dynamique interne </li></ul>
    8. 8. 10 règles d’or pour maximiser les chances de succès <ul><li>6) Minimiser l’incertitude </li></ul><ul><li>Les études montrent que l’incertitude contribue fortement à diminuer la productivité des entreprises fusionnées. </li></ul><ul><li>Pour minimiser cette incertitude, il importe de prendre les mesures suivantes : </li></ul><ul><li>> Définir une politique claire et cohérente de licenciement </li></ul><ul><li>> Définir la nouvelle structure de management, si possible à l’avance. </li></ul><ul><li>> Utiliser le management en place comme interface. </li></ul><ul><li>> Ajuster et homogénéiser les systèmes de rémunération. Cela est indispensable pour éviter de perdre les personnes clés </li></ul>
    9. 9. 10 règles d’or pour maximiser les chances de succès <ul><li>7) Raccourcir le processus d’acceptation du changement </li></ul><ul><li>Le processus d’acceptation du changement peut être raccourci en respectant trois temps de management </li></ul><ul><li>La prise de conscience . Les salariés ont besoin de temps pour prendre conscience de ce qui se passe. Il y a toujours une “part de deuil personnel et collectif” dans un rapprochement. Cette phase souvent de nature dépressive est normale et nécessaire. </li></ul><ul><li>L’information . Elle est essentielle tout au long de la fusion. L’ignorance et l’incertitude sont les poisons qui génèrent la rumeur et la démobilisation. </li></ul><ul><li>La participation . Les salariés doivent être des acteurs du changement et non des victimes. </li></ul>
    10. 10. 10 règles d’or pour maximiser les chances de succès <ul><li>8) Impliquer la communication en amont </li></ul><ul><li>L’implication de la communication dès le début du processus fournit au directeur de la communication (financière et corporate) les données de contexte nécessaires à la planification et à l’élaboration des argumentaires et des outils de communication. </li></ul>
    11. 11. 10 règles d’or pour maximiser les chances de succès <ul><li>9) Mettre le plan de communication par écrit . </li></ul><ul><li>Les trois temps de la fusion : préparation, annonce, lancement et intégration, doivent faire l’objet d’un plan écrit et formel. Ce plan doit contenir les principaux objectifs de la politique de communication, la stratégie et les tactiques à adopter, et cela en fonction de chaque public. On veillera pour le troisième temps à planifier les opérations en les décomposant en 30jours, 60 jours, 100 jours. </li></ul>
    12. 12. 10 règles d’or pour maximiser les chances de succès <ul><li>10) Mesurer les résultats afin de réaliser les ajustements nécessaires. </li></ul><ul><li>La communication d’une fusion doit être placée dès le départ sous monitoring. Analyse de presse quotidienne, enquêtes d’opinion interne, sont les d’outils indispensables pour permettre au management de prendre en temps réel les décisions en toute connaissance de cause. </li></ul>
    13. 13. Deux notions simples pour conclure <ul><li>1. Les “Cercles de confiance” </li></ul><ul><li>Réussir une fusion, est une affaire de confiance. </li></ul><ul><li>Confiance du management dans sa propre vision, confiance des salariés et des actionnaires dans cette vision et ce management, confiance des clients dans la nouvelle entreprise. </li></ul><ul><li>Ces cercles de confiance ont deux caractéristiques essentielles. </li></ul><ul><li>D’une part, ils interagissent entre eux pour ne former qu’un seul public. D’autre part, ils s’auto-alimentent pour créer une spirale positive ou négative. </li></ul><ul><li>Du bon management de cette confiance à l’égard de tous les publics dépend la réussite d’une fusion. </li></ul>
    14. 14. Deux notions simples pour conclure <ul><li>2. La règle des trois “V” </li></ul><ul><li>Manager la confiance, c’est savoir la générer et l’entretenir de façon durable, à travers les trois “V” : </li></ul><ul><li>- Le “V” de la Vision du management qui doit être juste et clair. </li></ul><ul><li>- Le “V” de la Vérité qui doit sous tendre toutes les prises de parole du management en externe et en interne. </li></ul><ul><li>- Le “V” de la Valeur recherchée et qui doit être effectivement généré par la fusion. </li></ul><ul><ul><ul><li>> Une fusion est un révélateur puissant de qualité de management. </li></ul></ul></ul><ul><li>> On sait aujourd’hui que ce qui décide du succès ou de l’échec d’une fusion ne relève pas de facteurs techniques, mais de facteurs humains. C’est sans doute ce qui rend ces opérations si fascinantes… et si risquées. </li></ul>
    15. 15. Pour conclure <ul><li>Les fusions donnent lieu chaque année à une littérature abondante. Nous avons essayé dans ce travail de dégager des points de repères pour les acteurs de fusion. De nombreuses querelles d’experts demeurent sur le mode d’évaluation, le phénomène de vagues, sur les corrélations d’échecs ou de succès etc…Mais il est frappant de constater que deux points font l’unanimité : D’une part, une fusion est un révélateur puissant de qualité de management. D’autre part, on sait aujourd’hui que ce qui décide du succès ou de l’échec d’une fusion ne relève pas de facteurs techniques, mais de facteurs humains. C’est sans doute ce qui rend ces opérations si fascinantes… et si risquées. </li></ul>
    16. 16. QUEL NOM POUR QUEL OBJECTIF ?
    17. 17. W: une expertise unique <ul><li>Pour faciliter votre prise de décision , W a analysé les principales fusions de ces dernières années afin d’en dégager une modélisation établissant des cas types exhaustifs et les a regroupé au sein du &quot;W Brand Observer&quot;. C’est cette expertise que nous mettons à votre disposition. </li></ul><ul><li>Cette présentation a été développée dans la perspective de vous apporter </li></ul><ul><li>• une vision à la fois plus précise des mécanismes à l’œuvre et plus large en s’ouvrant à tous les secteurs, </li></ul><ul><li>une approche pédagogique qui simplifie la compréhension et facilite l’appropriation, </li></ul><ul><li>• une plus grande réactivité en gagnant du temps par l’utilisation de modèles. </li></ul>
    18. 18. Un nom, pour quoi faire ? <ul><li>Donner un nom est un acte fondateur . </li></ul><ul><li>Un nom sert à identifier une entreprise, à la mémoriser. </li></ul><ul><li>Un nom permet de se distinguer de ses concurrents. </li></ul><ul><li>Un nom donne immédiatement une personnalité . C’est un trait de caractère. </li></ul><ul><li>Un nom, c’est un acte politique et stratégique vis à vis des différents publics internes comme des publics externes de l’entreprise. </li></ul>
    19. 19. 5 questions pour bâtir le cahier des charges du nouvel ensemble <ul><li>1. Quel signe veut-on donner aux collaborateurs des deux entreprises qui vont constituer le nouvel ensemble ? </li></ul><ul><ul><li>Comment parvenir à les fédérer autour d’un projet commun, </li></ul></ul><ul><ul><li>Comment favoriser et accélérer le rapprochement. </li></ul></ul><ul><li>2. A quels publics le nouvel ensemble s’adresse t-il en priorité ? </li></ul><ul><ul><li>S’adresse-t-on exclusivement aux publics financiers, aux leaders d’opinions, aux actionnaires, </li></ul></ul><ul><ul><li>Comment communiquer le changement à l’interne, </li></ul></ul><ul><ul><li>Comment se présentera le nouvel ensemble à ses clients. </li></ul></ul>
    20. 20. <ul><li>3. Quelle va être la stratégie du nouveau groupe à moyen et long terme ? </li></ul><ul><ul><li>Que vont devenir les marques commerciales ? </li></ul></ul><ul><ul><li>Quelles sont les évolutions fondamentales dans votre domaine dans les 10 prochaines années ? </li></ul></ul><ul><ul><li>Quelles sont les objectifs de développement futurs, dans quels nouveaux secteurs d ’activité. </li></ul></ul><ul><li>4. Quelle va être la personnalité du nouvel ensemble, quelles valeurs l’animeront ? </li></ul><ul><ul><li>Des valeurs communes aux deux entités. </li></ul></ul><ul><ul><li>Des valeurs d’anticipation sur ce que doit construire le nouvel ensemble. </li></ul></ul><ul><li>5. Comment se distinguer de ses concurrents ? </li></ul><ul><ul><li>Quel positionnement adopter </li></ul></ul>
    21. 21. LES DIFFÉRENTS SCÉNARII DE MARQUES
    22. 22. Les différents modèles <ul><li>Trois modèles prédominent dans le cadre d'une fusion ou d'un rapprochement : </li></ul><ul><ul><li>> Le renouveau: adoption d’un nom totalement nouveau. </li></ul></ul><ul><ul><li>> L’addition des noms des différentes marques constituant le groupe, qu'elle soit complète ou partielle . </li></ul></ul><ul><ul><li>> Le leadership : avec la mise en avant d'une seule des deux marques. </li></ul></ul>
    23. 23. MODÈLE 1 : LE RENOUVEAU <ul><li>Observation des signes </li></ul><ul><li>Dans le modèle de renouveau, toutes les composantes des entités fusionnées disparaissent au profit d’un nouveau nom et d’un nouveau graphisme. </li></ul><ul><li>Ces dix dernières années, de plus en plus de grands groupes ont choisi de changer radicalement de nom et d'identité visuelle: </li></ul><ul><li>Vivendi, Natexis, Fortis, Dexia, Aventis, Vivarte, Arcelor, Altadis… </li></ul><ul><li>Après l'ère des noms patronymiques (Renault, Guerlain) puis des noms descriptifs d ’une activité ou géographique (Banque Nationale de Paris, Air France), nous sommes entrés dans l’ère des noms évocateurs et symboliques, qui n’informent plus mais cherchent à personnaliser. </li></ul><ul><li>Mais cette tendance semble un peu s'essouffler face à la difficulté de trouver un nom intéressant disponible et aux moyens nécessaires pour le faire connaître. </li></ul>
    24. 24. Quelques exemples récents de création de noms nouveaux <ul><li>Altadis (Seita + Tabacalera) </li></ul><ul><ul><li>Géodis (Sceta transport + Calberson + Bourgey Montreuil + Extand...), </li></ul></ul><ul><ul><li>Safran (Snecma + Sagem) </li></ul></ul><ul><ul><li>Vivarte (Caroll + Eram...) </li></ul></ul><ul><ul><li>Novartis (Ciba+ Sandoz) </li></ul></ul>
    25. 25. Exemple de création d'une marque groupe totalement nouvelle
    26. 26. Exemple de création d'une marque groupe totalement nouvelle
    27. 27. Les avantages Les inconvénients <ul><li>Cette solution mêle les apports positifs de chacune des entités dans un nouvel ensemble, sans idée de gagnant ni de perdant . </li></ul><ul><li>Possibilité de développement hors de son métier de base (PPR avec Gucci). </li></ul><ul><li>Possibilité de se débarrasser de certaines marques de son portefeuille sans avoir à changer de nom. </li></ul><ul><li>La recherche de nom est un exercice lent (entre 6 et 9 mois en moyenne) et difficile et couteux. </li></ul><ul><li>Installer la notoriété d’un nouveau nom prend du temps. </li></ul><ul><li>Le recul sur ses créations de marques récentes nous permet d'en apprécier la réelle efficacité. Royal Mail qui s'était rebaptisé Consignia en 2001 pour un montant de 3 millions d'euros, a fait machine arrière et est revenu peu à peu à … Royal Mail pour un montant non dévoilé. </li></ul><ul><li>De nombreuses marques ne sont pas parvenus à s'imposer et restent confuses dans l'esprit du grand public. Que recouvre Vivarte ou Altadis ? </li></ul>
    28. 28. Un nouveau nom mais l’identité d’une seule des deux entités Création d'une nouvelle entité avec maintien des codes graphiques de l'une des marques d'origine.
    29. 29. Les avantages Les inconvénients <ul><li>Un nouveau nom pour mettre le groupe sous un nouveau drapeau. </li></ul><ul><li>Permet de conserver la marque la plus visible des deux. </li></ul><ul><li>Une identité qui traduit le rapport de force. </li></ul>
    30. 30. MODÈLE 2 : L'ADDITION <ul><li>Observation des signes </li></ul><ul><li>Le modèle de l'addition se caractérise par la reprise du nom des deux entités fondatrices avec un graphisme qui peut ou non reprendre certaines des composantes préexistantes. </li></ul><ul><li>Sur le plan sémantique, cette addition de nom peut se faire de différentes façons : </li></ul><ul><li>Accolée : BNP Paribas, Sanofi-Synthelabo, Pricewaterhouse Coopers, Exxon Mobil, Daimler Chrysler, Chevron Texaco, Repsol YPF </li></ul><ul><li>Acronyme : PPR, PSA, LVMH </li></ul><ul><li>Contraction : Adecco, Arcelor </li></ul>
    31. 31. Exemples de marque groupe accolée .
    32. 32. Exemple de création d’une marque groupe acronyme . Marque groupe Marques du rapprochement La marque groupe se construit sur une contraction sémantique des marques d’origine en acronyme et adopte une nouvelle identité visuelle
    33. 33. Exemple de création d’une marque groupe acronyme . Marque groupe Marques du rapprochement La marque groupe se construit sur une contraction et un accolement sémantique des marques d’origine et adopte une nouvelle identité visuelle
    34. 34. Exemple de création de marque groupe contractée . Marque groupe Marques du rapprochement La marque groupe se construit sur une contraction sémantique des marques d’origine et adopte une nouvelle identité visuelle
    35. 35. Exemple de création de marque groupe contractée . Marque groupe Marques du rapprochement La marque groupe se construit sur une contraction sémantique des marques d’origine et adopte une nouvelle identité visuelle
    36. 36. Un exemple dans l’actualité : Suez et Gaz de France <ul><li>Addition complète </li></ul><ul><li>Gaz de France Suez, Suez Gaz de France </li></ul><ul><li>Contraction </li></ul><ul><li>GDF Suez, Suez GDF </li></ul><ul><li>Acronyme ou utilisation des initiales </li></ul><ul><li>SGDF, GDFS </li></ul>
    37. 37. Avantages Inconvénients <ul><li>Expression de la continuité et du changement. </li></ul><ul><li>Simplicité , rapidité de reconnaissance du groupe, notoriété immédiate. </li></ul><ul><li>Expression claire à l’interne comme à l’externe de l’idée de rapprochement et d ’équilibre des forces en présence. </li></ul><ul><li>Dans le cas d'une contraction, conservation d ’un «  air de famille sémantique  » avec les marques. </li></ul><ul><li>Longueur et complexité pénalisante du nom. Parfois difficulté de prononciation. </li></ul><ul><li>Une synthèse qui n’est pas allée jusqu’au bout de sa logique et laisse apparentes les différences préexistant à la fusion. </li></ul><ul><li>Bien souvent une étape intermédiaire programmée avant de revenir au nom d'une des deux société. </li></ul><ul><li>Suez Lyonnaise des Eaux > Suez </li></ul><ul><li>TotalFinaElf > Total </li></ul><ul><li>BP Amoco Arco > BP </li></ul><ul><li>Que faire en cas de rapprochement avec un nouveau partenaire ? </li></ul>
    38. 38. MODÈLE 3 : LE LEADERSHIP <ul><li>Observation des signes </li></ul><ul><li>Dans le leadership une marque impose ses codes graphiques à l’autre. C’est elle qui sera reconnue dans la nouvelle identité graphique. Ceci peut aller jusqu’à la disparition d’une des deux marques. </li></ul><ul><li>Quelle que soit la solution retenue pour le nom, c’est le graphisme qui est déterminant. </li></ul><ul><li>Le sens des signes observés </li></ul><ul><li>Il s’agit dans ce cas d’une prise de pouvoir- et pas seulement de contrôle - voire d’une absorption pure et simple. </li></ul><ul><li>C’est un modèle de croissance externe. </li></ul><ul><li>Lorsque UAP et AXA se sont rapprochés, il a été fait le choix de capitaliser sur une seule enseigne et de ne conserver que le nom AXA. </li></ul><ul><li>D’autres sociétés qui ont grandi par acquisitions, ont choisis de conserver le nom de leur marque. C’est le cas notamment du groupe Volkswagen (qui détient les marques Audi, Seat et Skoda), du groupe André, de Auchan (Decathlon, Continent…). </li></ul>
    39. 39. Adoption du nom et de l’identité d’une seule entité
    40. 40. Domination de l'une des marques d'origine, avec union des codes graphiques. Adoption du nom d’une seule entité mais des codes graphiques des deux
    41. 41. Création d'une “supra marque“ qui reprend une des deux marques Marque groupe (en 2001, changée en 2002 pour Carrefour) Marques du rapprochement
    42. 42. Création d'une “supra marque“ qui reprend une des deux marques Marque groupe Marques du rapprochement
    43. 43. Création d'une “supra marque“ qui reprend une des deux marques Marque groupe (en 2001, changée en 2002 pour Carrefour) Marques du rapprochement
    44. 44. Le facteur temps <ul><li>Dans beaucoup de cas, le facteur temps est à prendre en compte, et il est possible de choisir dans un premier temps une stratégie, pour aboutir à une autre dans un second temps. </li></ul><ul><li>Ce fut par exemple le cas d’AIR FRANCE, qui utilisa dans un premier temps un modèle de supra marque (le groupe Air France regroupait UTA, Air Inter et Air France) pour finalement aboutir à un modèle de domination (Air France). </li></ul><ul><li>Ce fut le cas de Suez Lyonnaise des Eaux ou de TotalFinaElf qui avait planifié le passage du modèle d'addition à celui de domination. </li></ul>
    45. 45. Création d'une marque accolée transitoire pour signifier la puissance du nouvel ensemble, avant d'affirmer la domination de la marque Total Exemples de stratégie en deux temps

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