SlideShare a Scribd company logo
1 of 18
Download to read offline
CENTRO UNIVERSITÁRIO UNA
MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE MARKETING
GESTÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS
Professor: Paulo Emílio Vaz
COOPERAÇÃO INTERFUNCIONAL NO
DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS: A
INTERFACE MARKETING - ENGENHARIA
Amanda Mello
Anunciata Camila
Camila Tomaz
Humberto Antunes
Wander Marcos
BELO HORIZONTE
2014
Resumo
• A cooperação interfuncional é o calcanhar-de-aquiles do processo de desenvolvimento de novos
produtos.
• Todas as tentativas de diminuir-se o tempo de desenvolvimento impulsionaram cada vez mais o
trabalho conjunto das diversas áreas.
• Importância de uma atuação integrada, especialmente das áreas de Marketing e Engenharia,
para o sucesso dos novos produtos.
• Interfuncionalidade se torna o eixo do processo de desenvolvimento.
• Este trabalho foi desenvolvido no sentido de trazer algumas luzes à compreensão da dinâmica da
cooperação entre as áreas de Marketing e Engenharia no desenvolvimento de novos produtos.
• Metodologia utilizada em duas etapas: revisão bibliográfica e estudo de casos, que analisou os
mecanismos de integração utilizados por duas empresas localizadas no Estado do Rio Grande do
Sul.
• Associando-se a revisão bibliográfica à análise dos casos, chegou-se a um conjunto de 11
fatores intervenientes na cooperação interfuncional e à relação desses fatores entre si e com os
mecanismos de integração utilizados.
Introdução
• Com a crescente utilização de equipes multifuncionais no desenvolvimento de projetos de novos
produtos, a cooperação interfuncional torna-se um dos assuntos mais importantes na pauta das
empresas e dos trabalhos que têm como objeto de estudo o processo de desenvolvimento de
produtos.
• Levando-se em conta o papel e a participação ativa das áreas de Marketing e Engenharia no
desenvolvimento de novos produtos, deu-se maior ênfase à integração entre essas duas áreas.
• Procurou-se, com isso, estabelecer-se um novo foco para os estudos na área, já que a maioria
deles concentra-se em aspectos não manipuláveis da integração e no papel da integração para o
sucesso de novos produtos.
• O foco deste trabalho foi, portanto, buscarem-se novos caminhos para a maximização da
cooperação interfuncional, por meio da compreensão dos elementos que compõem a cooperação
interfuncional e daqueles que interferem na intensidade dessa cooperação no processo de
desenvolvimento de produtos.
• Devido a esse pouco conhecimento e à falta de resultados decisivos de estudos empíricos,
optou-se pela realização de um estudo exploratório, a fim de serem lançadas algumas luzes
sobre a dinâmica interfuncional no processo de desenvolvimento de novos produtos.
Contextualização
• A transformação que vem ocorrendo em todos os âmbitos sociais caminha lado a lado com a
evolução da estrutura das organizações, fazendo emergir um novo cenário social, econômico e
organizacional.
• Para sobreviver nesse ambiente, as empresas precisam reorganizar suas estruturas. As formas
tradicionais de organização não são capazes de proporcionar a agilidade, flexibilidade e
capacidade de adaptação exigidas pelo atual ambiente competitivo.
• A estrutura organizacional deve ser uma “arquitetura estratégica que elabore a planta para
construção das competências necessárias para dominar os mercados futuros.
• A combinação entre estrutura e estratégia: Não existe uma forma única e melhor de organizar a
estrutura de uma empresa, existem formas mais adequadas de estrutura para cada tipo de
estratégia adotada.
• Redução de níveis hierárquicos / Horizontalização da estrutura organizacional
• Desafio das organizações no mercado atual e futuro é o de “alinhar grupos e indivíduos que são
interdependentes em termos de tarefa, de maneira a fomentar o trabalho em equipe na busca de
objetivos gerais compartilhados
• Uma das soluções possíveis para a integração e para o foco nos processos da dinâmica
organizacional é a formação de equipes autodirigidas.
• A interação entre as funções não se dá, naturalmente, de uma forma harmoniosa.
• As barreiras formam-se pelas diferenças existentes entre as pessoas que integram cada função,
como por exemplo as diferenças de linguagem, de conhecimentos prévios e de visão de mundo.
Tais diferenças são, de certa maneira, benéficas à realização das atividades.
• As diferenças contribuem para uma abordagem mais ampla e completa para um problema. Por
outro lado, essas diferenças podem gerar conflitos que prejudicam a integração.
• A estruturação de equipes multifuncionais para o desenvolvimento de produtos vem, justamente,
atender a essa configuração interfuncional que o ambiente competitivo e de mercado exigem.
• Oferecer soluções mais completas e integradas às dificuldades encontradas pelas empresas em
integrar as diversas funções no processo de desenvolvimento de novos produtos e entender as
dificuldades para avaliar a capacidade dos mecanismos existentes em proporcionar a integração
interfuncional.
Contextualização
Descrição do Estudo: Onde se Pretendia
Chegar e de Que Maneira
• Estudo exploratório, de natureza qualitativa, que foi realizado em duas etapas: (1) desk research
e (2) estudo de casos selecionados.
• Referencial teórico
• Ao final do referencial teórico,propõem-se um sistema que serve de referência para o processo
de desenvolvimento de novos produtos.
• Após a proposição do sistema, e com o objetivo de aprimorá-lo, procedeu-se, então, a um estudo
de casos.
• Optou-se pelo estudo de casos por acreditar-se que uma análise aprofundada da utilização dos
mecanismos e estruturas de integração nas empresas traria à tona elementos fundamentais da
cooperação interfuncional.
• Esse estudo de casos procurou analisar as relações interfuncionais no processo de
desenvolvimento de novos produtos e a dinâmica de utilização dos mecanismos e estruturas de
integração, buscando identificar eventuais problemas, falhas e dificuldades.
• Para o estudo, foram selecionadas duas empresas com sede no Rio Grande do Sul.
Referencial Teórico
• Aperfeiçoamento dos produtos atuais e desenvolvimento de produtos para novas necessidades.
• Interação entre o Marketing e a Engenharia; Eliminando as etapas iniciais do que será produzido
e finais que define como será comercializado.
• Integração fundamental para que o processo seja eficiente e eficaz; Eficiente para ser
harmonioso e eficaz para traduzir as exigências e expectativas.
• Pode gerar conflitos no desempenho das atividades organizacionais.
• Equipes multifuncionais que se interagem para realizar etapas do processo da melhor forma.
• Equipe eficaz: Estrutura, Objetivos, Processo, Recursos e Políticas.
• Moscovici: Níveis de desenvolvimento de equipes: Pseudoequipe (sem preocupação), Grupo de
trabalho (compartilham), Equipe potencial (engajados), Equipe real (habilidades) e Equipe de
elevado desempenho (comprometimento).
• Engenharia: P&D, Manufatura e Engenharia do Produto; Marketing: Pesquisa de Mercado,
Forca de vendas, Distribuição e Logística, Promoção e Publicidade.
Referencial Teórico
• Mecanismos de integração: Treinamento interfuncional, Uso de grupos multifuncionais,
Variedade de avaliações, Orientação social, Formalização, Proximidade espacial, Comunicação
interdepartamental.
• Engenharia simultânea: Organizar o trabalho no processo de desenvolvimento de produtos. /
Criação de um produto (concepção e planejamento).
• QFD (Desdobramento da Função Qualidade): Apoio no desenvolvimento de produto e serviços,
para interpretar as necessidades e desejos do clientes e no trabalho de equipes. / Interage com
o MKT e a Engenharia de produção.
• Casa da Qualidade: Primeira matriz de desdobramento; expectativas dos clientes 
especificações de produto. / Avaliação de Oportunidades, Necessidades dos clientes, Concepção
do produto, Conceito de produto, Especificações técnicas = Matriz da Casa de Qualidade.
• Engenharia de valor: Minimiza diferenças de linguagens entre as áreas, reduz custos e aumenta
valor ao usuário. / Realidade do mercado com exigências e expectativas.
• Elemento fundamental na interação e integração para o desenvolvimento de novos
produtos é a transposição de informações de um departamento ao outro.
Interface Marketing - Engenharia
• A análise dos mecanismos de integração elaborados por teóricos das áreas de Marketing e
Engenharia, permite identificar vários fatores que interferem na integra interfuncional.
 Envolvimento da Alta Administração: O desenvolvimento do novo produto deve ser de
responsabilidade da empresa e não somente de uma área.
 Processo como prioridade da empresa: Define prioridades para que o fluxo de trabalho da
organização não seja afetado.
• Estrutura Global do Processo: Visualização do processo como um todo. Comunicação entre os
envolvidos.
Page  10
 Compreensão das Atividades da demais áreas: Sem o efetivo conhecimento entre áreas pode
haver conflitos de interesse.
 Objetivos e prioridades comuns: Determinantes da integração interfuncional, todos devem estar
direcionados para um mesmo fim.
 Igualdade de poder entre as funções: As diferenças de poder e autoridade podem ser um conflito.
 Responsabilidade e autonomia de decisões e ações: Quando mais autonomia atribuída, maior
integração.
 Reuniões e contatos frequentes: Essenciais para quer os envolvidos estejam sempre a par do que
esta acontecendo.
Interface Marketing - Engenharia
 Desenvolvimento de atividades em outras áreas: Favorece a integração e aumento da
compreensão dos processos.
 Conhecimentos sobre o processo de desenvolvimento: Um conhecimento mais amplo,
favorece a integração, fornecendo uma base comum e diminui as diferenças de visões.
A análise de cada um dos casos fundou-se em três pilares básicos:
• o processo de desenvolvimento de novos produtos;
• a integração interfuncional nesse processo;
• os mecanismos utilizados para aprimorar a cooperação entre as funções,
com ênfase na integração das áreas de Marketing e Engenharia.
Análise dos Casos
Springer Carrier S.A.
• Líder nacional em fabricação de condicionadores de ar para uso comercial. No mercado
residencial, é a segunda, com uma participação de 35%.
• Emprega 1290 funcionários entre as unidades de Canoas e Manaus
• Entre as 100 melhores empresas para se trabalhar no Brasil, segundo a revista Exame (2001).
• Faturamento anual em torno de R$ 600 milhões. Ficou em
primeiro lugar em rentabilidade de patrimônio no ranking “Grandes & Líderes”, da revista Amanhã
(AMANHÃ, 2001).
• Além do mercado nacional, atende mais 146 países.
• Seus principais clientes são empresas de representação comercial, revendedores de varejo,
clientes finais e clientes de exportação que são empresas do Grupo Carrier.
Integrated Development System (IDS):
• Fase I: Desenvolvimento do Conceito;
• Fase II: Desenvolvimento e Qualificação do Projeto e Processo;
• Fase III: Lançamento do Produto & Suporte;
• Pontos de checagem, QRB – Quality Review Board.
• As equipes multifuncionais contam com áreas permanentes e flutuantes: Fixos: Engenharia de
Produto, Manufatura, Qualidade, Marketing e Materiais/Suprimentos. Flutuantes dependem do projeto,
mas é comum Finanças, Vendas e Pós-vendas.
• Apoio ao sistema IDS: QFD (Quality Function Deployment), FMEA (Failure Mode and Effect
Analysis), DFMA ou DFx (Design for Manufacturing and Assembly).
•“Na área comercial [Marketing e Vendas], o contato com a alta administração é maior. Para a área
operacional, a ‘escada hierárquica é bem maior” (declaração do profissional da área da Qualidade)
“A área comercial se sente na posição de exigir e a área operacional corre atrás para atendê-la”
(declaração do profissional de Engenharia) “Existe essa relação de cliente-fornecedor entre a área
comercial e a área operacional. Como cliente, a área comercial exige e pune; exige e cobra.”
(declaração do profissional de Marketing).
Springer Carrier S.A.
Intral S.A. – Indústria de Materiais Elétricos
• Fundada na década de 50. Fabricação e conserto de reguladores de tensão e transformadoras
de pequena potencia.
• Em 1958, grande demanda de transformadores para televisores.
• Em 1976, iniciou a fabricação de luminárias para lâmpadas fluorescentes.
• Público: Concessionárias de energia elétricas, fabricantes de luminárias, órgãos públicos,
grandes empresas e empreiteiras.
• Principal produto: Reatores eletromagnéticos e eletrônicos.
• Exigência do mercado: concentração no desenvolvimento de reatores eletrônicos.
• Em 1995, aderiu a certificação ISSO 9000; A Empresa elaborou um novo controle do
desenvolvimento.
• Geração e Seleção de ideiasDesenvolvimento e teste do conceitoDesenvolvimento do
projetoTeste de mercadoComercialização.
• Técnicas aplicadas:
• A Engenharia Simultânea a fim de diminuir o tempo e assumir a inovação.
• Integrantes compreendendo o processo como um todo, do inicio ao fim. Maior envolvimento.
• O QFD, representado pela matriz da Casa de Qualidade foi utilizado para estabelecer o conceito
do produto através das exigências dos clientes.
• Eliminando barreiras entre o MKT e a Engenharia.
• A FMEA(Failure Mode and Effect Analysis) – determinando conjuntamente o projeto final e a
DFMA(Design for Manufacturing and Assembly) – identificando itens críticos para evitar
falhas futuras no processo, foram utilizadas para a concepção do produto.
• Brainstorming feito com os integrantes das equipes para resolver problemas mais complexos.
• Colaboração da alta administração, que sabia da importância do reator eletrônico para a empresa.
• Sucesso no processo como um todo e na integração entre as funções envolvidas na equipe
multifuncional.
Intral S.A. – Indústria de Materiais Elétricos
A declaração de McDonough(200, p.221) demonstra a necessidade de estudos mais aprofundados
sobre as relações interfuncionais, especialmente no desenvolvimento de produtos e projetos:
“Embora recentes pesquisas empíricas mostrem que muitas empresas tem implementado equipes
multifuncionais para a maioria de seus desenvolvimentos de projetos de novos produtos, elas ainda
encontram dificuldades em assegurar que essas equipes serão bem-sucedidas em completar a tarefa
de desenvolvimento de novo produtos.”
As Analises permitiram identificar 11 fatores intervenientes na cooperação interfuncional no
desenvolvimento de novos produtos, relacionados a três níveis na empresa:
• Organização;
• Individuo;
• Equipe multifuncional.
Considerações Finais
Por meio da análise dos mecanismos de integração, este trabalho permitiu verificar que a
complexidade das relações interfuncionais deve-se essencialmente á existência de diversos fatores
que afetam, positiva ou negativamente, a cooperação e que excedem os limites das equipes
multifuncionais.
Para as empresas, os fatores identificados fornecem pistas importantes de como podem incentivar a
cooperação interfuncional no processo de desenvolvimento de produtos, alcançando, assim, os
consequentes ganhos para o processo e para o produto.
Considerações Finais
Limites do Trabalho
Como estudo exploratório, e considerando-se o método de estudo de caso utilizado, este trabalho
está circunscrito aos casos aqui apresentados. Os resultados apresentados restringem-se as
situações das empresas analisadas, não sendo generalizáveis.
Sugestões de Pesquisas Futuras
Devido á complexidade do assunto, evidenciada neste trabalho, são recomendados outros estudos
exploratórios que analisem outros aspectos e ângulos do tema, a fim de uma compreensão mais
completa deste objeto de investigação.

More Related Content

What's hot

FATORES QUE IMPACTAM O DESEMPENHO DE GRUPOS PARTICIPATIVOS EM UMA EMPRESA DO ...
FATORES QUE IMPACTAM O DESEMPENHO DE GRUPOS PARTICIPATIVOS EM UMA EMPRESA DO ...FATORES QUE IMPACTAM O DESEMPENHO DE GRUPOS PARTICIPATIVOS EM UMA EMPRESA DO ...
FATORES QUE IMPACTAM O DESEMPENHO DE GRUPOS PARTICIPATIVOS EM UMA EMPRESA DO ...Carlos Fernando Jung
 
A interacao empresa-universidade como forma de melhoria da qualidade na acao ...
A interacao empresa-universidade como forma de melhoria da qualidade na acao ...A interacao empresa-universidade como forma de melhoria da qualidade na acao ...
A interacao empresa-universidade como forma de melhoria da qualidade na acao ...Mayara Atherino Macedo
 
Siqueira mcm avaliacao de competitividade
Siqueira mcm avaliacao de competitividadeSiqueira mcm avaliacao de competitividade
Siqueira mcm avaliacao de competitividadeedirveiga
 
Desenvolvendo a cultura de gestão de projetos em uma organização através da g...
Desenvolvendo a cultura de gestão de projetos em uma organização através da g...Desenvolvendo a cultura de gestão de projetos em uma organização através da g...
Desenvolvendo a cultura de gestão de projetos em uma organização através da g...Fernando Baldim Zanin
 
Edinor koch aula dia 07 04
Edinor koch   aula dia 07 04Edinor koch   aula dia 07 04
Edinor koch aula dia 07 04Edinor Koch
 
Aula estratégia inovação
Aula estratégia inovaçãoAula estratégia inovação
Aula estratégia inovaçãoEliseo Portela
 
Benchmarking: O que é e como fazer
Benchmarking: O que é e como fazerBenchmarking: O que é e como fazer
Benchmarking: O que é e como fazerMateada
 
Gerenciamento de Projetos
Gerenciamento de ProjetosGerenciamento de Projetos
Gerenciamento de Projetosdaltondaniel
 
Projeto Aplicado Realizar - Vison Backcasting Pneusola
Projeto Aplicado Realizar - Vison Backcasting PneusolaProjeto Aplicado Realizar - Vison Backcasting Pneusola
Projeto Aplicado Realizar - Vison Backcasting PneusolaCinara Miranda
 
FGV / IBRE – Benchmarking Hospitalar: Uma ferramenta para a melhoria do desem...
FGV / IBRE – Benchmarking Hospitalar: Uma ferramenta para a melhoria do desem...FGV / IBRE – Benchmarking Hospitalar: Uma ferramenta para a melhoria do desem...
FGV / IBRE – Benchmarking Hospitalar: Uma ferramenta para a melhoria do desem...FGV | Fundação Getulio Vargas
 
Centro de Inovação - com foco em Disrupção, tecnologia,
Centro de Inovação - com foco em Disrupção, tecnologia, Centro de Inovação - com foco em Disrupção, tecnologia,
Centro de Inovação - com foco em Disrupção, tecnologia, Cezar A Azevedo
 

What's hot (17)

FATORES QUE IMPACTAM O DESEMPENHO DE GRUPOS PARTICIPATIVOS EM UMA EMPRESA DO ...
FATORES QUE IMPACTAM O DESEMPENHO DE GRUPOS PARTICIPATIVOS EM UMA EMPRESA DO ...FATORES QUE IMPACTAM O DESEMPENHO DE GRUPOS PARTICIPATIVOS EM UMA EMPRESA DO ...
FATORES QUE IMPACTAM O DESEMPENHO DE GRUPOS PARTICIPATIVOS EM UMA EMPRESA DO ...
 
Projecto sobre inovacao sustentavel
Projecto sobre inovacao sustentavelProjecto sobre inovacao sustentavel
Projecto sobre inovacao sustentavel
 
A interacao empresa-universidade como forma de melhoria da qualidade na acao ...
A interacao empresa-universidade como forma de melhoria da qualidade na acao ...A interacao empresa-universidade como forma de melhoria da qualidade na acao ...
A interacao empresa-universidade como forma de melhoria da qualidade na acao ...
 
Siqueira mcm avaliacao de competitividade
Siqueira mcm avaliacao de competitividadeSiqueira mcm avaliacao de competitividade
Siqueira mcm avaliacao de competitividade
 
Desenvolvendo a cultura de gestão de projetos em uma organização através da g...
Desenvolvendo a cultura de gestão de projetos em uma organização através da g...Desenvolvendo a cultura de gestão de projetos em uma organização através da g...
Desenvolvendo a cultura de gestão de projetos em uma organização através da g...
 
Edinor koch aula dia 07 04
Edinor koch   aula dia 07 04Edinor koch   aula dia 07 04
Edinor koch aula dia 07 04
 
Aula estratégia inovação
Aula estratégia inovaçãoAula estratégia inovação
Aula estratégia inovação
 
Benchmarking: O que é e como fazer
Benchmarking: O que é e como fazerBenchmarking: O que é e como fazer
Benchmarking: O que é e como fazer
 
Gerenciamento de Projetos
Gerenciamento de ProjetosGerenciamento de Projetos
Gerenciamento de Projetos
 
Benchmarking
BenchmarkingBenchmarking
Benchmarking
 
Projeto Aplicado Realizar - Vison Backcasting Pneusola
Projeto Aplicado Realizar - Vison Backcasting PneusolaProjeto Aplicado Realizar - Vison Backcasting Pneusola
Projeto Aplicado Realizar - Vison Backcasting Pneusola
 
Educação Corporativa
Educação CorporativaEducação Corporativa
Educação Corporativa
 
FGV / IBRE – Benchmarking Hospitalar: Uma ferramenta para a melhoria do desem...
FGV / IBRE – Benchmarking Hospitalar: Uma ferramenta para a melhoria do desem...FGV / IBRE – Benchmarking Hospitalar: Uma ferramenta para a melhoria do desem...
FGV / IBRE – Benchmarking Hospitalar: Uma ferramenta para a melhoria do desem...
 
Centro de Inovação - com foco em Disrupção, tecnologia,
Centro de Inovação - com foco em Disrupção, tecnologia, Centro de Inovação - com foco em Disrupção, tecnologia,
Centro de Inovação - com foco em Disrupção, tecnologia,
 
Princípios da gestão pela Excelência
Princípios da gestão pela ExcelênciaPrincípios da gestão pela Excelência
Princípios da gestão pela Excelência
 
FACTORES CHAVES NA GESTAO DE INOVACAO
FACTORES CHAVES NA GESTAO DE INOVACAOFACTORES CHAVES NA GESTAO DE INOVACAO
FACTORES CHAVES NA GESTAO DE INOVACAO
 
TCC de Pós Graduação FIA-USP: Tema Gestão de Mudanças
TCC de Pós Graduação FIA-USP: Tema Gestão de MudançasTCC de Pós Graduação FIA-USP: Tema Gestão de Mudanças
TCC de Pós Graduação FIA-USP: Tema Gestão de Mudanças
 

Similar to Trabalho gestão de_produtos__22-04-14

Mesuracao da Gestao do Conhecimento em Projetos
Mesuracao da Gestao do Conhecimento em ProjetosMesuracao da Gestao do Conhecimento em Projetos
Mesuracao da Gestao do Conhecimento em ProjetosRafael Ramos
 
Sistema de inteligência competitiva e gestão da tecnologia com nome
Sistema de inteligência competitiva e gestão da tecnologia com nomeSistema de inteligência competitiva e gestão da tecnologia com nome
Sistema de inteligência competitiva e gestão da tecnologia com nomeAlaxendro Rodrigo Dal Piva
 
Sistema de inteligência competitiva e gestão da tecnologia com nome
Sistema de inteligência competitiva e gestão da tecnologia com nomeSistema de inteligência competitiva e gestão da tecnologia com nome
Sistema de inteligência competitiva e gestão da tecnologia com nomeAlaxendro Rodrigo Dal Piva
 
Inovação de processo (desenvolva um texto discursivo, de 05 a 08 linhas em mé...
Inovação de processo (desenvolva um texto discursivo, de 05 a 08 linhas em mé...Inovação de processo (desenvolva um texto discursivo, de 05 a 08 linhas em mé...
Inovação de processo (desenvolva um texto discursivo, de 05 a 08 linhas em mé...Carlos184229
 
Inovação de produto (desenvolva um texto discursivo, de 05 a 08 linhas em méd...
Inovação de produto (desenvolva um texto discursivo, de 05 a 08 linhas em méd...Inovação de produto (desenvolva um texto discursivo, de 05 a 08 linhas em méd...
Inovação de produto (desenvolva um texto discursivo, de 05 a 08 linhas em méd...Carlos184229
 
Em um mercado altamente competitivo, a busca por inovação tornou-se foco de m...
Em um mercado altamente competitivo, a busca por inovação tornou-se foco de m...Em um mercado altamente competitivo, a busca por inovação tornou-se foco de m...
Em um mercado altamente competitivo, a busca por inovação tornou-se foco de m...Carlos184229
 
b) Inovação de processo (desenvolva um texto discursivo, de 05 a 08 linhas em...
b) Inovação de processo (desenvolva um texto discursivo, de 05 a 08 linhas em...b) Inovação de processo (desenvolva um texto discursivo, de 05 a 08 linhas em...
b) Inovação de processo (desenvolva um texto discursivo, de 05 a 08 linhas em...Carlos184229
 
Em um mercado altamente competitivo, a busca por inovação tornou-se foco de m...
Em um mercado altamente competitivo, a busca por inovação tornou-se foco de m...Em um mercado altamente competitivo, a busca por inovação tornou-se foco de m...
Em um mercado altamente competitivo, a busca por inovação tornou-se foco de m...Carlos184229
 
3) Além da implementação de inovação de produto e/ou de processo, existem out...
3) Além da implementação de inovação de produto e/ou de processo, existem out...3) Além da implementação de inovação de produto e/ou de processo, existem out...
3) Além da implementação de inovação de produto e/ou de processo, existem out...Carlos184229
 
a) Inovação de produto (desenvolva um texto discursivo, de 05 a 08 linhas em ...
a) Inovação de produto (desenvolva um texto discursivo, de 05 a 08 linhas em ...a) Inovação de produto (desenvolva um texto discursivo, de 05 a 08 linhas em ...
a) Inovação de produto (desenvolva um texto discursivo, de 05 a 08 linhas em ...Carlos184229
 
Em um mercado altamente competitivo, a busca por inovação tornou-se foco de m...
Em um mercado altamente competitivo, a busca por inovação tornou-se foco de m...Em um mercado altamente competitivo, a busca por inovação tornou-se foco de m...
Em um mercado altamente competitivo, a busca por inovação tornou-se foco de m...Alanis92
 
Em um mercado altamente competitivo, a busca por inovação tornou-se foco de m...
Em um mercado altamente competitivo, a busca por inovação tornou-se foco de m...Em um mercado altamente competitivo, a busca por inovação tornou-se foco de m...
Em um mercado altamente competitivo, a busca por inovação tornou-se foco de m...Carlos184229
 
Aula 1 automação de processos
Aula 1   automação de processosAula 1   automação de processos
Aula 1 automação de processosMaurício Botelho
 
ANÁLISE DO PROGRAMA DE AVALIAÇÃO DE CLIENTES INTERNOS DA ÁREA INDUSTRIAL EM U...
ANÁLISE DO PROGRAMA DE AVALIAÇÃO DE CLIENTES INTERNOS DA ÁREA INDUSTRIAL EM U...ANÁLISE DO PROGRAMA DE AVALIAÇÃO DE CLIENTES INTERNOS DA ÁREA INDUSTRIAL EM U...
ANÁLISE DO PROGRAMA DE AVALIAÇÃO DE CLIENTES INTERNOS DA ÁREA INDUSTRIAL EM U...Leandro Schmidt
 
O BINÔMIO QUE GARANTE O SUCESSO DE SEU PROJETO: Gestão do Conhecimento e Gest...
O BINÔMIO QUE GARANTE O SUCESSO DE SEU PROJETO: Gestão do Conhecimento e Gest...O BINÔMIO QUE GARANTE O SUCESSO DE SEU PROJETO: Gestão do Conhecimento e Gest...
O BINÔMIO QUE GARANTE O SUCESSO DE SEU PROJETO: Gestão do Conhecimento e Gest...Beatriz Benezra Dehtear, MBA
 
Inovação na era da colaboratividade
Inovação na era da colaboratividadeInovação na era da colaboratividade
Inovação na era da colaboratividadeABGI Brasil
 
Workshop gestao publica desafios e solucoes para entrega de melhores result...
Workshop gestao publica   desafios e solucoes para entrega de melhores result...Workshop gestao publica   desafios e solucoes para entrega de melhores result...
Workshop gestao publica desafios e solucoes para entrega de melhores result...EloGroup
 

Similar to Trabalho gestão de_produtos__22-04-14 (20)

Mesuracao da Gestao do Conhecimento em Projetos
Mesuracao da Gestao do Conhecimento em ProjetosMesuracao da Gestao do Conhecimento em Projetos
Mesuracao da Gestao do Conhecimento em Projetos
 
Sistema de inteligência competitiva e gestão da tecnologia com nome
Sistema de inteligência competitiva e gestão da tecnologia com nomeSistema de inteligência competitiva e gestão da tecnologia com nome
Sistema de inteligência competitiva e gestão da tecnologia com nome
 
Sistema de inteligência competitiva e gestão da tecnologia com nome
Sistema de inteligência competitiva e gestão da tecnologia com nomeSistema de inteligência competitiva e gestão da tecnologia com nome
Sistema de inteligência competitiva e gestão da tecnologia com nome
 
Inovação de processo (desenvolva um texto discursivo, de 05 a 08 linhas em mé...
Inovação de processo (desenvolva um texto discursivo, de 05 a 08 linhas em mé...Inovação de processo (desenvolva um texto discursivo, de 05 a 08 linhas em mé...
Inovação de processo (desenvolva um texto discursivo, de 05 a 08 linhas em mé...
 
Inovação de produto (desenvolva um texto discursivo, de 05 a 08 linhas em méd...
Inovação de produto (desenvolva um texto discursivo, de 05 a 08 linhas em méd...Inovação de produto (desenvolva um texto discursivo, de 05 a 08 linhas em méd...
Inovação de produto (desenvolva um texto discursivo, de 05 a 08 linhas em méd...
 
Em um mercado altamente competitivo, a busca por inovação tornou-se foco de m...
Em um mercado altamente competitivo, a busca por inovação tornou-se foco de m...Em um mercado altamente competitivo, a busca por inovação tornou-se foco de m...
Em um mercado altamente competitivo, a busca por inovação tornou-se foco de m...
 
b) Inovação de processo (desenvolva um texto discursivo, de 05 a 08 linhas em...
b) Inovação de processo (desenvolva um texto discursivo, de 05 a 08 linhas em...b) Inovação de processo (desenvolva um texto discursivo, de 05 a 08 linhas em...
b) Inovação de processo (desenvolva um texto discursivo, de 05 a 08 linhas em...
 
Em um mercado altamente competitivo, a busca por inovação tornou-se foco de m...
Em um mercado altamente competitivo, a busca por inovação tornou-se foco de m...Em um mercado altamente competitivo, a busca por inovação tornou-se foco de m...
Em um mercado altamente competitivo, a busca por inovação tornou-se foco de m...
 
3) Além da implementação de inovação de produto e/ou de processo, existem out...
3) Além da implementação de inovação de produto e/ou de processo, existem out...3) Além da implementação de inovação de produto e/ou de processo, existem out...
3) Além da implementação de inovação de produto e/ou de processo, existem out...
 
a) Inovação de produto (desenvolva um texto discursivo, de 05 a 08 linhas em ...
a) Inovação de produto (desenvolva um texto discursivo, de 05 a 08 linhas em ...a) Inovação de produto (desenvolva um texto discursivo, de 05 a 08 linhas em ...
a) Inovação de produto (desenvolva um texto discursivo, de 05 a 08 linhas em ...
 
Em um mercado altamente competitivo, a busca por inovação tornou-se foco de m...
Em um mercado altamente competitivo, a busca por inovação tornou-se foco de m...Em um mercado altamente competitivo, a busca por inovação tornou-se foco de m...
Em um mercado altamente competitivo, a busca por inovação tornou-se foco de m...
 
Em um mercado altamente competitivo, a busca por inovação tornou-se foco de m...
Em um mercado altamente competitivo, a busca por inovação tornou-se foco de m...Em um mercado altamente competitivo, a busca por inovação tornou-se foco de m...
Em um mercado altamente competitivo, a busca por inovação tornou-se foco de m...
 
Aula 1 automação de processos
Aula 1   automação de processosAula 1   automação de processos
Aula 1 automação de processos
 
Endomarketing - Planejamento - Aula 6
Endomarketing - Planejamento - Aula 6Endomarketing - Planejamento - Aula 6
Endomarketing - Planejamento - Aula 6
 
ANÁLISE DO PROGRAMA DE AVALIAÇÃO DE CLIENTES INTERNOS DA ÁREA INDUSTRIAL EM U...
ANÁLISE DO PROGRAMA DE AVALIAÇÃO DE CLIENTES INTERNOS DA ÁREA INDUSTRIAL EM U...ANÁLISE DO PROGRAMA DE AVALIAÇÃO DE CLIENTES INTERNOS DA ÁREA INDUSTRIAL EM U...
ANÁLISE DO PROGRAMA DE AVALIAÇÃO DE CLIENTES INTERNOS DA ÁREA INDUSTRIAL EM U...
 
O BINÔMIO QUE GARANTE O SUCESSO DE SEU PROJETO: Gestão do Conhecimento e Gest...
O BINÔMIO QUE GARANTE O SUCESSO DE SEU PROJETO: Gestão do Conhecimento e Gest...O BINÔMIO QUE GARANTE O SUCESSO DE SEU PROJETO: Gestão do Conhecimento e Gest...
O BINÔMIO QUE GARANTE O SUCESSO DE SEU PROJETO: Gestão do Conhecimento e Gest...
 
Inovação na era da colaboratividade
Inovação na era da colaboratividadeInovação na era da colaboratividade
Inovação na era da colaboratividade
 
Workshop gestao publica desafios e solucoes para entrega de melhores result...
Workshop gestao publica   desafios e solucoes para entrega de melhores result...Workshop gestao publica   desafios e solucoes para entrega de melhores result...
Workshop gestao publica desafios e solucoes para entrega de melhores result...
 
GESTÃO DA INOVAÇÃO.pdf
GESTÃO DA INOVAÇÃO.pdfGESTÃO DA INOVAÇÃO.pdf
GESTÃO DA INOVAÇÃO.pdf
 
GESTÃO DA INOVAÇÃO.pdf
GESTÃO DA INOVAÇÃO.pdfGESTÃO DA INOVAÇÃO.pdf
GESTÃO DA INOVAÇÃO.pdf
 

More from Wander Marcos

Patricinhas - Apresentação final
Patricinhas - Apresentação finalPatricinhas - Apresentação final
Patricinhas - Apresentação finalWander Marcos
 
Design thinking empathy map mister l_v2
Design thinking empathy map mister l_v2Design thinking empathy map mister l_v2
Design thinking empathy map mister l_v2Wander Marcos
 
Design thinking empathy map mister l
Design thinking empathy map mister lDesign thinking empathy map mister l
Design thinking empathy map mister lWander Marcos
 

More from Wander Marcos (6)

Patricinhas - Apresentação final
Patricinhas - Apresentação finalPatricinhas - Apresentação final
Patricinhas - Apresentação final
 
Prototype_2
Prototype_2Prototype_2
Prototype_2
 
Prototype
PrototypePrototype
Prototype
 
Ideate
IdeateIdeate
Ideate
 
Design thinking empathy map mister l_v2
Design thinking empathy map mister l_v2Design thinking empathy map mister l_v2
Design thinking empathy map mister l_v2
 
Design thinking empathy map mister l
Design thinking empathy map mister lDesign thinking empathy map mister l
Design thinking empathy map mister l
 

Trabalho gestão de_produtos__22-04-14

  • 1. CENTRO UNIVERSITÁRIO UNA MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE MARKETING GESTÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS Professor: Paulo Emílio Vaz COOPERAÇÃO INTERFUNCIONAL NO DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS: A INTERFACE MARKETING - ENGENHARIA Amanda Mello Anunciata Camila Camila Tomaz Humberto Antunes Wander Marcos BELO HORIZONTE 2014
  • 2. Resumo • A cooperação interfuncional é o calcanhar-de-aquiles do processo de desenvolvimento de novos produtos. • Todas as tentativas de diminuir-se o tempo de desenvolvimento impulsionaram cada vez mais o trabalho conjunto das diversas áreas. • Importância de uma atuação integrada, especialmente das áreas de Marketing e Engenharia, para o sucesso dos novos produtos. • Interfuncionalidade se torna o eixo do processo de desenvolvimento. • Este trabalho foi desenvolvido no sentido de trazer algumas luzes à compreensão da dinâmica da cooperação entre as áreas de Marketing e Engenharia no desenvolvimento de novos produtos. • Metodologia utilizada em duas etapas: revisão bibliográfica e estudo de casos, que analisou os mecanismos de integração utilizados por duas empresas localizadas no Estado do Rio Grande do Sul. • Associando-se a revisão bibliográfica à análise dos casos, chegou-se a um conjunto de 11 fatores intervenientes na cooperação interfuncional e à relação desses fatores entre si e com os mecanismos de integração utilizados.
  • 3. Introdução • Com a crescente utilização de equipes multifuncionais no desenvolvimento de projetos de novos produtos, a cooperação interfuncional torna-se um dos assuntos mais importantes na pauta das empresas e dos trabalhos que têm como objeto de estudo o processo de desenvolvimento de produtos. • Levando-se em conta o papel e a participação ativa das áreas de Marketing e Engenharia no desenvolvimento de novos produtos, deu-se maior ênfase à integração entre essas duas áreas. • Procurou-se, com isso, estabelecer-se um novo foco para os estudos na área, já que a maioria deles concentra-se em aspectos não manipuláveis da integração e no papel da integração para o sucesso de novos produtos. • O foco deste trabalho foi, portanto, buscarem-se novos caminhos para a maximização da cooperação interfuncional, por meio da compreensão dos elementos que compõem a cooperação interfuncional e daqueles que interferem na intensidade dessa cooperação no processo de desenvolvimento de produtos. • Devido a esse pouco conhecimento e à falta de resultados decisivos de estudos empíricos, optou-se pela realização de um estudo exploratório, a fim de serem lançadas algumas luzes sobre a dinâmica interfuncional no processo de desenvolvimento de novos produtos.
  • 4. Contextualização • A transformação que vem ocorrendo em todos os âmbitos sociais caminha lado a lado com a evolução da estrutura das organizações, fazendo emergir um novo cenário social, econômico e organizacional. • Para sobreviver nesse ambiente, as empresas precisam reorganizar suas estruturas. As formas tradicionais de organização não são capazes de proporcionar a agilidade, flexibilidade e capacidade de adaptação exigidas pelo atual ambiente competitivo. • A estrutura organizacional deve ser uma “arquitetura estratégica que elabore a planta para construção das competências necessárias para dominar os mercados futuros. • A combinação entre estrutura e estratégia: Não existe uma forma única e melhor de organizar a estrutura de uma empresa, existem formas mais adequadas de estrutura para cada tipo de estratégia adotada. • Redução de níveis hierárquicos / Horizontalização da estrutura organizacional
  • 5. • Desafio das organizações no mercado atual e futuro é o de “alinhar grupos e indivíduos que são interdependentes em termos de tarefa, de maneira a fomentar o trabalho em equipe na busca de objetivos gerais compartilhados • Uma das soluções possíveis para a integração e para o foco nos processos da dinâmica organizacional é a formação de equipes autodirigidas. • A interação entre as funções não se dá, naturalmente, de uma forma harmoniosa. • As barreiras formam-se pelas diferenças existentes entre as pessoas que integram cada função, como por exemplo as diferenças de linguagem, de conhecimentos prévios e de visão de mundo. Tais diferenças são, de certa maneira, benéficas à realização das atividades. • As diferenças contribuem para uma abordagem mais ampla e completa para um problema. Por outro lado, essas diferenças podem gerar conflitos que prejudicam a integração. • A estruturação de equipes multifuncionais para o desenvolvimento de produtos vem, justamente, atender a essa configuração interfuncional que o ambiente competitivo e de mercado exigem. • Oferecer soluções mais completas e integradas às dificuldades encontradas pelas empresas em integrar as diversas funções no processo de desenvolvimento de novos produtos e entender as dificuldades para avaliar a capacidade dos mecanismos existentes em proporcionar a integração interfuncional. Contextualização
  • 6. Descrição do Estudo: Onde se Pretendia Chegar e de Que Maneira • Estudo exploratório, de natureza qualitativa, que foi realizado em duas etapas: (1) desk research e (2) estudo de casos selecionados. • Referencial teórico • Ao final do referencial teórico,propõem-se um sistema que serve de referência para o processo de desenvolvimento de novos produtos. • Após a proposição do sistema, e com o objetivo de aprimorá-lo, procedeu-se, então, a um estudo de casos. • Optou-se pelo estudo de casos por acreditar-se que uma análise aprofundada da utilização dos mecanismos e estruturas de integração nas empresas traria à tona elementos fundamentais da cooperação interfuncional. • Esse estudo de casos procurou analisar as relações interfuncionais no processo de desenvolvimento de novos produtos e a dinâmica de utilização dos mecanismos e estruturas de integração, buscando identificar eventuais problemas, falhas e dificuldades. • Para o estudo, foram selecionadas duas empresas com sede no Rio Grande do Sul.
  • 7. Referencial Teórico • Aperfeiçoamento dos produtos atuais e desenvolvimento de produtos para novas necessidades. • Interação entre o Marketing e a Engenharia; Eliminando as etapas iniciais do que será produzido e finais que define como será comercializado. • Integração fundamental para que o processo seja eficiente e eficaz; Eficiente para ser harmonioso e eficaz para traduzir as exigências e expectativas. • Pode gerar conflitos no desempenho das atividades organizacionais. • Equipes multifuncionais que se interagem para realizar etapas do processo da melhor forma. • Equipe eficaz: Estrutura, Objetivos, Processo, Recursos e Políticas. • Moscovici: Níveis de desenvolvimento de equipes: Pseudoequipe (sem preocupação), Grupo de trabalho (compartilham), Equipe potencial (engajados), Equipe real (habilidades) e Equipe de elevado desempenho (comprometimento). • Engenharia: P&D, Manufatura e Engenharia do Produto; Marketing: Pesquisa de Mercado, Forca de vendas, Distribuição e Logística, Promoção e Publicidade.
  • 8. Referencial Teórico • Mecanismos de integração: Treinamento interfuncional, Uso de grupos multifuncionais, Variedade de avaliações, Orientação social, Formalização, Proximidade espacial, Comunicação interdepartamental. • Engenharia simultânea: Organizar o trabalho no processo de desenvolvimento de produtos. / Criação de um produto (concepção e planejamento). • QFD (Desdobramento da Função Qualidade): Apoio no desenvolvimento de produto e serviços, para interpretar as necessidades e desejos do clientes e no trabalho de equipes. / Interage com o MKT e a Engenharia de produção. • Casa da Qualidade: Primeira matriz de desdobramento; expectativas dos clientes  especificações de produto. / Avaliação de Oportunidades, Necessidades dos clientes, Concepção do produto, Conceito de produto, Especificações técnicas = Matriz da Casa de Qualidade. • Engenharia de valor: Minimiza diferenças de linguagens entre as áreas, reduz custos e aumenta valor ao usuário. / Realidade do mercado com exigências e expectativas. • Elemento fundamental na interação e integração para o desenvolvimento de novos produtos é a transposição de informações de um departamento ao outro.
  • 9. Interface Marketing - Engenharia • A análise dos mecanismos de integração elaborados por teóricos das áreas de Marketing e Engenharia, permite identificar vários fatores que interferem na integra interfuncional.  Envolvimento da Alta Administração: O desenvolvimento do novo produto deve ser de responsabilidade da empresa e não somente de uma área.  Processo como prioridade da empresa: Define prioridades para que o fluxo de trabalho da organização não seja afetado. • Estrutura Global do Processo: Visualização do processo como um todo. Comunicação entre os envolvidos.
  • 10. Page  10  Compreensão das Atividades da demais áreas: Sem o efetivo conhecimento entre áreas pode haver conflitos de interesse.  Objetivos e prioridades comuns: Determinantes da integração interfuncional, todos devem estar direcionados para um mesmo fim.  Igualdade de poder entre as funções: As diferenças de poder e autoridade podem ser um conflito.  Responsabilidade e autonomia de decisões e ações: Quando mais autonomia atribuída, maior integração.  Reuniões e contatos frequentes: Essenciais para quer os envolvidos estejam sempre a par do que esta acontecendo. Interface Marketing - Engenharia  Desenvolvimento de atividades em outras áreas: Favorece a integração e aumento da compreensão dos processos.  Conhecimentos sobre o processo de desenvolvimento: Um conhecimento mais amplo, favorece a integração, fornecendo uma base comum e diminui as diferenças de visões.
  • 11. A análise de cada um dos casos fundou-se em três pilares básicos: • o processo de desenvolvimento de novos produtos; • a integração interfuncional nesse processo; • os mecanismos utilizados para aprimorar a cooperação entre as funções, com ênfase na integração das áreas de Marketing e Engenharia. Análise dos Casos
  • 12. Springer Carrier S.A. • Líder nacional em fabricação de condicionadores de ar para uso comercial. No mercado residencial, é a segunda, com uma participação de 35%. • Emprega 1290 funcionários entre as unidades de Canoas e Manaus • Entre as 100 melhores empresas para se trabalhar no Brasil, segundo a revista Exame (2001). • Faturamento anual em torno de R$ 600 milhões. Ficou em primeiro lugar em rentabilidade de patrimônio no ranking “Grandes & Líderes”, da revista Amanhã (AMANHÃ, 2001). • Além do mercado nacional, atende mais 146 países. • Seus principais clientes são empresas de representação comercial, revendedores de varejo, clientes finais e clientes de exportação que são empresas do Grupo Carrier.
  • 13. Integrated Development System (IDS): • Fase I: Desenvolvimento do Conceito; • Fase II: Desenvolvimento e Qualificação do Projeto e Processo; • Fase III: Lançamento do Produto & Suporte; • Pontos de checagem, QRB – Quality Review Board. • As equipes multifuncionais contam com áreas permanentes e flutuantes: Fixos: Engenharia de Produto, Manufatura, Qualidade, Marketing e Materiais/Suprimentos. Flutuantes dependem do projeto, mas é comum Finanças, Vendas e Pós-vendas. • Apoio ao sistema IDS: QFD (Quality Function Deployment), FMEA (Failure Mode and Effect Analysis), DFMA ou DFx (Design for Manufacturing and Assembly). •“Na área comercial [Marketing e Vendas], o contato com a alta administração é maior. Para a área operacional, a ‘escada hierárquica é bem maior” (declaração do profissional da área da Qualidade) “A área comercial se sente na posição de exigir e a área operacional corre atrás para atendê-la” (declaração do profissional de Engenharia) “Existe essa relação de cliente-fornecedor entre a área comercial e a área operacional. Como cliente, a área comercial exige e pune; exige e cobra.” (declaração do profissional de Marketing). Springer Carrier S.A.
  • 14. Intral S.A. – Indústria de Materiais Elétricos • Fundada na década de 50. Fabricação e conserto de reguladores de tensão e transformadoras de pequena potencia. • Em 1958, grande demanda de transformadores para televisores. • Em 1976, iniciou a fabricação de luminárias para lâmpadas fluorescentes. • Público: Concessionárias de energia elétricas, fabricantes de luminárias, órgãos públicos, grandes empresas e empreiteiras. • Principal produto: Reatores eletromagnéticos e eletrônicos. • Exigência do mercado: concentração no desenvolvimento de reatores eletrônicos. • Em 1995, aderiu a certificação ISSO 9000; A Empresa elaborou um novo controle do desenvolvimento. • Geração e Seleção de ideiasDesenvolvimento e teste do conceitoDesenvolvimento do projetoTeste de mercadoComercialização.
  • 15. • Técnicas aplicadas: • A Engenharia Simultânea a fim de diminuir o tempo e assumir a inovação. • Integrantes compreendendo o processo como um todo, do inicio ao fim. Maior envolvimento. • O QFD, representado pela matriz da Casa de Qualidade foi utilizado para estabelecer o conceito do produto através das exigências dos clientes. • Eliminando barreiras entre o MKT e a Engenharia. • A FMEA(Failure Mode and Effect Analysis) – determinando conjuntamente o projeto final e a DFMA(Design for Manufacturing and Assembly) – identificando itens críticos para evitar falhas futuras no processo, foram utilizadas para a concepção do produto. • Brainstorming feito com os integrantes das equipes para resolver problemas mais complexos. • Colaboração da alta administração, que sabia da importância do reator eletrônico para a empresa. • Sucesso no processo como um todo e na integração entre as funções envolvidas na equipe multifuncional. Intral S.A. – Indústria de Materiais Elétricos
  • 16. A declaração de McDonough(200, p.221) demonstra a necessidade de estudos mais aprofundados sobre as relações interfuncionais, especialmente no desenvolvimento de produtos e projetos: “Embora recentes pesquisas empíricas mostrem que muitas empresas tem implementado equipes multifuncionais para a maioria de seus desenvolvimentos de projetos de novos produtos, elas ainda encontram dificuldades em assegurar que essas equipes serão bem-sucedidas em completar a tarefa de desenvolvimento de novo produtos.” As Analises permitiram identificar 11 fatores intervenientes na cooperação interfuncional no desenvolvimento de novos produtos, relacionados a três níveis na empresa: • Organização; • Individuo; • Equipe multifuncional. Considerações Finais
  • 17. Por meio da análise dos mecanismos de integração, este trabalho permitiu verificar que a complexidade das relações interfuncionais deve-se essencialmente á existência de diversos fatores que afetam, positiva ou negativamente, a cooperação e que excedem os limites das equipes multifuncionais. Para as empresas, os fatores identificados fornecem pistas importantes de como podem incentivar a cooperação interfuncional no processo de desenvolvimento de produtos, alcançando, assim, os consequentes ganhos para o processo e para o produto. Considerações Finais
  • 18. Limites do Trabalho Como estudo exploratório, e considerando-se o método de estudo de caso utilizado, este trabalho está circunscrito aos casos aqui apresentados. Os resultados apresentados restringem-se as situações das empresas analisadas, não sendo generalizáveis. Sugestões de Pesquisas Futuras Devido á complexidade do assunto, evidenciada neste trabalho, são recomendados outros estudos exploratórios que analisem outros aspectos e ângulos do tema, a fim de uma compreensão mais completa deste objeto de investigação.