Project Management delle attività formative<br />Appunti da Fraccaroli F., 2007, Apprendimento e formazione nelle organizz...
LA FORMAZIONE<br />Nelle organizzazioni la formazione è un essenziale strumento di costruzione delle competenze a livello ...
Fasi del processo formativo<br />Diagnosi del fabbisogno di conoscenze e competenze<br />Individuazione di contenuti di ap...
Le tre fasi in breve<br />Fase diagnostica<br />Fase realizzativa<br />Fase valutativa<br />
1: Fase diagnostica<br />Raccolta e analisi di informazioni utili per <br />definire il fabbisogno formativo di un gruppo ...
2: Fase realizzativa<br />Riguarda la scelta del disegno formativo più adeguato:<br />Individuazione dei partecipanti più ...
3: Fase valutativa<br />Valutazione dell’intervento secondo i criteri costruiti sulla base degli obiettivi formativi<br />...
L’analisi organizzativa<br />Va ad analizzare dove nell’organizzazione c’è bisogno di formazione<br />Condurre un’analisi ...
L’analisi organizzativa<br />Ha lo scopo di identificare ed esaminare i fattori di carattere generale e sistemico che poss...
L’analisi organizzativa<br />Si prendono in considerazione:<br />gli scopi, gli obiettivi e la cultura dell’organizzazione...
L’analisi organizzativa<br />interviene a fronte di una generica percezione di malfunzionamento organizzativo, quando i di...
L’analisi organizzativa<br />Risponde a queste domande:<br />Quali sono i fattori che causano un elemento di crisi o di ma...
L’analisi del lavoro<br />Che cosa bisogna imparare per svolgere in modo efficace un dato compito<br />1°fase (descrizione...
L’analisi del lavoro<br />La 2°fase (analisi KSA) approfondisce le competenze necessarie per svolgere in modo appropriato ...
L’analisi del lavoro<br />La 3° fase è quella della definizione della rilevanza e difficoltà del lavoro<br />
L’analisi delle persone<br />Chi ha bisogno di essere formato e su che cosa<br />Il punto di partenza è costituito dalla c...
L’analisi delle persone<br />Persone più ansiose e con bassa autoefficacia ottengono risultati migliori con programmi form...
L’analisi delle persone<br />L’analisi delle persone riguarda in primo luogo la verifica della prestazione e del bagaglio ...
L’analisi delle persone<br />Le tecniche per l’analisi delle persone sono:<br />Osservazione diretta<br />Analisi del comp...
Motivi per la formazione e analisi delle persone<br />Presenza di deficit di prestazione<br />Innovazione tecnologica<br /...
Progettazione dell’intervento formativo<br />Bisogna costruire un processo formativo il più possibile favorevole all’appre...
Definizione di obiettivi e contenuti<br />Gli obiettivi formativi tentano di definire le competenze traguardo da raggiunge...
La scelta delle strategie formative<br />Coerenza: i metodi didattici devono essere progettati in modo coerente con i proc...
Valutazione<br />Si può valutare un’attività formativa in termini di:<br />Rilevanza: coerenza tra azione formativa e prob...
Valutazione<br />Può essere condotta in vari momenti:<br />Ex post, al termine dell’azione formativa (gradimento dell’iniz...
Valutazione<br />Si possono individuare quattro tipi di valutazione formativa (Kirkpatrick)<br />Reazioni (di tipo affetti...
Valutazione degli apprendimenti<br />Conoscenza verbale (ritenzione di nozioni, regole, procedure)<br />Organizzazione del...
Transfer<br />Bisogna puntare al trasferimento delle competenze dal contesto formativo al contesto organizzativo<br />Perc...
Transfer<br />E’ considerato un complesso processo cognitivo di acquisizione, memorizzazione, recupero e interpretazione d...
Transfer<br />Un transfer mancato significa<br />Dispendio di risorse finanziarie ed organizzative<br />Mancato raggiungim...
Fattori che ostacolano il transfer<br />Livello individuale: <br />il soggetto ritiene di non padroneggiare in modo adegua...
Fattori che ostacolano il transfer<br />Livello di progetto formativo: <br />Il transfer non avviene perché non sono raggi...
Fattori che ostacolano il transfer<br />Livello organizzativo: le organizzazioni devono predisporre una serie di condizion...
Interventi che favoriscono il training<br />FASE PRE-TRAINING<br />Condurre analisi del fabbisogno che coinvolga soggetti<...
Interventi che favoriscono il training<br />FASE POST TRAINING<br />Dare l’opportunità di testare le nuove competenze sul ...
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Project Management Delle Attività Formative

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Sintesi del 4° capitolo del testo Fraccaroli F., 2007, Apprendimento e
formazione nelle organizzazioni, il Mulino,
Bologna.

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Project Management Delle Attività Formative

  1. 1. Project Management delle attività formative<br />Appunti da Fraccaroli F., 2007, Apprendimento e formazione nelle organizzazioni., cap. 4<br />
  2. 2. LA FORMAZIONE<br />Nelle organizzazioni la formazione è un essenziale strumento di costruzione delle competenze a livello individuale, di gruppo o organizzativo.<br />Essa agisce su conoscenze, competenze e atteggiamenti, producendo cambiamenti che dovrebbero rendere più efficace l’azione degli individui nelle organizzazioni<br />E’ un processo:<br />Intenzionale<br />Pianificato<br />che avviene in un ambiente deputato separato da quello lavorativo (setting formativo rende saliente il transfer)<br />
  3. 3. Fasi del processo formativo<br />Diagnosi del fabbisogno di conoscenze e competenze<br />Individuazione di contenuti di apprendimento<br />Progettazione del contesto formativo<br />Valutazione del contesto di apprendimento<br />Esame delle ricadute per l’organizzazione del lavoro<br />Si tratta di operazioni non necessariamente in sequenza logico-temporale rigorosa. Hanno caratteristiche di<br />Dinamicità<br />Non linearità (circolarità)<br />interattività<br />
  4. 4.
  5. 5. Le tre fasi in breve<br />Fase diagnostica<br />Fase realizzativa<br />Fase valutativa<br />
  6. 6. 1: Fase diagnostica<br />Raccolta e analisi di informazioni utili per <br />definire il fabbisogno formativo di un gruppo di individui o di una parte dell’organizzazione<br />conoscere il contesto entro cui si realizzerà l’intervento formativo<br />descrivere le caratteristiche ottimali che le persone coinvolte nel percorso dovrebbero avere<br />
  7. 7. 2: Fase realizzativa<br />Riguarda la scelta del disegno formativo più adeguato:<br />Individuazione dei partecipanti più adatti<br />Definizione dell’ambiente formativo (principi di apprendimento, metodi, strumenti e tecniche)<br />Identificazione dei contenuti formativi, della loro sequenza, scansione temporale<br />Integrazione tra diverse modalità formative<br />Timing dei momenti valutativi<br />
  8. 8. 3: Fase valutativa<br />Valutazione dell’intervento secondo i criteri costruiti sulla base degli obiettivi formativi<br />Si accertano:<br />Validità del percorso di apprendimento (acquisizione di nuove competenze da parte dei partecipanti)<br />Validità del transfer (effettivo utilizzo delle nuove competenze nel reale contesto di lavoro)<br />Validità organizzativa dell’intervento (attivazione di processi di cambiamento organizzativo, di miglioramento degli standard produttivi, di incremento dell’innovazione e della qualità)<br />
  9. 9. L’analisi organizzativa<br />Va ad analizzare dove nell’organizzazione c’è bisogno di formazione<br />Condurre un’analisi secondo una struttura concettuale multi livello e multi-prospettive<br />Organizzazione nel suo complesso<br />Unità organizzativa (reparto, team, gruppo)<br />Individuo<br />
  10. 10. L’analisi organizzativa<br />Ha lo scopo di identificare ed esaminare i fattori di carattere generale e sistemico che possono avere a che fare con l’attività formativa:<br />Condizionare<br />Favorire<br />Valorizzare<br />Ostacolare<br />Compromettere<br />
  11. 11. L’analisi organizzativa<br />Si prendono in considerazione:<br />gli scopi, gli obiettivi e la cultura dell’organizzazione<br />Le risorse materiali, finanziari e umane impiegate<br />I vincoli strutturali, normativi, tecnologici e di mercato<br />I parametri quantitativi di produttività ed efficienza<br />I modelli di divisione del lavoro e di integrazione dei ruoli<br />La struttura gerarchica e funzionale che regola la distribuzione del potere<br />Inoltre<br />Il clima organizzativo<br />Il ruolo esercitato dal training come fattore di sviluppo<br />Gli stili di gestione del personale<br />Il sistema premiante adottato<br />Le dinamiche di carriera in rapporto all’acquisizione di competenze<br />
  12. 12. L’analisi organizzativa<br />interviene a fronte di una generica percezione di malfunzionamento organizzativo, quando i dirigenti hanno sentore che <br />qualcosa non funziona, <br />ritengono di poter migliorare l’andamento complessivo dell’organizzazione o parte di essa,<br />Intuiscono la presenza di ostacoli nel raggiungere standard di eccellenza<br />
  13. 13. L’analisi organizzativa<br />Risponde a queste domande:<br />Quali sono i fattori che causano un elemento di crisi o di malfunzionamento organizzativo?<br />Sono dovuti a carenze nelle competenze dei dipendenti e possono essere affrontati e rimossi con la formazione?<br />La formazione è coerente con i piani strategici dell’organizzazione?<br />Il contesto organizzativo favorisce il buon esito della formazione?<br />Le modalità di gestione delle carriere e il sistema premiante promuovono l’investimento e l’impegno individuale dei formandi?<br />Sono presenti le condizioni favorevoli per l’utilizzo delle nuove competenze acquisite nel lavoro?<br />
  14. 14. L’analisi del lavoro<br />Che cosa bisogna imparare per svolgere in modo efficace un dato compito<br />1°fase (descrizione del lavoro) <br />Ottenere una panoramica ampia di un compito lavorativo, studiandolo per come è inserito nella più complessa dinamica organizzativa (job analysis)<br />Descrivere in modo minuzioso e parcellizzato una porzione specifica di una mansione (task analysis)<br />Tale fase è effettuabile sia a livello di compito individuale che di team<br />E’ una fase fondamentale per conoscere in dettaglio la natura del compito e offre informazioni dirette su come l’attività lavorativa in oggetto può divenire oggetto di training<br />
  15. 15. L’analisi del lavoro<br />La 2°fase (analisi KSA) approfondisce le competenze necessarie per svolgere in modo appropriato ed efficace il compito lavorativo. <br />Un determinato compito lavorativo è descritto in termini di:<br />Conoscenze (Knowledge)<br />Competenze (Skills)<br />Abilità (Abilities)<br />In questa fase si definiscono le competenze traguardo cui dovrebbe puntare un’attività formativa: cosa bisogna sapere e saper fare per svolgere bene un determinato compito<br />
  16. 16. L’analisi del lavoro<br />La 3° fase è quella della definizione della rilevanza e difficoltà del lavoro<br />
  17. 17. L’analisi delle persone<br />Chi ha bisogno di essere formato e su che cosa<br />Il punto di partenza è costituito dalla constatazione che le persone che partecipano ad una stessa attività formativa non ottengono mai esiti identici tra loro.<br />Interazione attitudini e trattamento (ATI): le attitudini individuali (abilità cognitive, motivazioni, autoefficacia percepita, conoscenze pregresse, stati emotivi) interagiscono con le diverse caratteristiche del trattamento (attività formativa producendo esiti variegati.<br />Persone con elevate abilità di partenza prediligono una strutturazione contenuta del programma formativo (ampi margini di discrezionalità, di scelta, di autonoma ricerca)<br />Persone con minori abilità di partenza prediligono programmi formativi più strutturati<br />
  18. 18. L’analisi delle persone<br />Persone più ansiose e con bassa autoefficacia ottengono risultati migliori con programmi formativi ben strutturati<br />Persone meno ansiose e con elevata autoefficacia si trovano maggiormente a loro agio con programmi a bassa strutturazione<br />
  19. 19. L’analisi delle persone<br />L’analisi delle persone riguarda in primo luogo la verifica della prestazione e del bagaglio di conoscenze, competenze e atteggiamenti già in possesso di un lavoratore<br />Il confronto con gli standard attesi<br />L’analisi delle persone si svolge in modo congiunto con l’analisi del lavoro e dopo che l’analisi organizzativa è stata completata<br />Punta all’individuazione dei potenziali partecipanti e alla precisazione del loro fabbisogno, rispetto a quanto stabilito in termini di analisi del lavoro<br />
  20. 20. L’analisi delle persone<br />Le tecniche per l’analisi delle persone sono:<br />Osservazione diretta<br />Analisi del comportamento di lavoro<br />Dati generali sulla produttività<br />Ricorso ad indicatori economici e di efficienza produttiva<br />Autodiagnosi con questionari strutturati<br />Colloquio individuale<br />Affiancamento e supervisione<br />
  21. 21. Motivi per la formazione e analisi delle persone<br />Presenza di deficit di prestazione<br />Innovazione tecnologica<br />Innovazione di prodotti e servizi<br />Nuovi modelli organizzativi<br />Progetti di carriera<br />L’analisi deve tener conto di:<br />Potenziale di sviluppo delle persone<br />Bagaglio di competenze e grado di trasferibilità nel lavoro<br />Motivazione individuale ad affrontare un percorso formativo<br />Grado di fiducia nei propri mezzi e sentimento di autoefficacia percepita<br />Aspettative, progetti di carriera dentro l’organizzazione<br />
  22. 22. Progettazione dell’intervento formativo<br />Bisogna costruire un processo formativo il più possibile favorevole all’apprendimento, alla ritenzione e al trasferimento delle conoscenze nel contesto di lavoro.<br />Si definiscono:<br />Gli obiettivi formativi<br />I contenuti formativi<br />Le strategie formative<br />Metodi e strumenti<br />Modalità di valutazione<br />Tempi, vincoli e risorse<br />
  23. 23. Definizione di obiettivi e contenuti<br />Gli obiettivi formativi tentano di definire le competenze traguardo da raggiungere al termine dell’attività formativa.<br />Devono essere specificati in modo dettagliato e verificabile<br />I contenuti costituiscono la traduzione operativa dell’obiettivo; specificano quali saperi, competenze e abilità il soggetto dovrà padroneggiare per raggiungere gli obiettivi prefissati<br />
  24. 24. La scelta delle strategie formative<br />Coerenza: i metodi didattici devono essere progettati in modo coerente con i processi cognitivi, fisici e psicomotori dei soggetti coinvolti<br />Feed-back: farne largo uso perché ha valenza informativa e motivazionale. Accurato chiaro, credibile, regolare, immediato, con una certa parsimonia, personalizzato.<br />Pratica: il formando deve costruire attivamente il proprio apprendimento. La produzione autonoma di una risposta comportamentale favorisce l’acquisizione di conoscenze e competenze<br />Autoefficacia: puntare all’autoefficacia percepita delle persone e alimentare aspettative positive circa il successo del percorso<br />Personalizzazione: i metodi devono essere personalizzati in funzione delle attitudini e delle precedenti conoscenze dei soggetti<br />
  25. 25. Valutazione<br />Si può valutare un’attività formativa in termini di:<br />Rilevanza: coerenza tra azione formativa e problematica organizzativa che affronta<br />Efficienza: rapporto tra risorse impegnate e risultati ottenuti<br />Efficacia: rapporto tra obiettivi formazione e risultati conseguiti o benefici prodotti<br />Utilità: risultati conseguiti in rapporto a problematica organizzativa<br />Impatto: benefici prodotti<br />Qualità: rispondenza a standard prefissati<br />
  26. 26. Valutazione<br />Può essere condotta in vari momenti:<br />Ex post, al termine dell’azione formativa (gradimento dell’iniziativa, verifica degli apprendimenti, impatto complessivo, problema transfer, efficacia, efficienza)<br />Ex ante, prima della realizzazione dell’intervento (ad esempio studi previsionali)<br />In itinere, allo scopo di verificare l’andamento del processo formativo, il raggiungimento degli obiettivi, il conseguimento progressivo dei risultati, l’emergere di eventuali criticità<br />
  27. 27. Valutazione<br />Si possono individuare quattro tipi di valutazione formativa (Kirkpatrick)<br />Reazioni (di tipo affettivo e intese come giudizio di utilità)<br />Apprendimenti (conoscenza post-training immediata; ritenzione della conoscenza a medio-lungo termine; conoscenza applicata nello svolgimento di attività pratiche durante il training<br />Comportamento (valutazione di cambiamenti nella prestazione di lavoro (transfer)<br />Risultati (miglioramento della produttività, nelle relazioni, nel clima organizzativo generale)<br />
  28. 28. Valutazione degli apprendimenti<br />Conoscenza verbale (ritenzione di nozioni, regole, procedure)<br />Organizzazione della conoscenza<br />Strategie cognitive<br />Compilazione (velocità e fluidità prestazione; errori, generalizzazione, concatenazione elementi)<br />Acquisizione automatismi<br />Atteggiamenti<br />Motivazioni<br />
  29. 29. Transfer<br />Bisogna puntare al trasferimento delle competenze dal contesto formativo al contesto organizzativo<br />Perché il transfer avvenga, il soggetto, non solo deve apprendere e memorizzare, ma deve anche generalizzare l’uso delle competenze e applicarle in contesti diversi da quello formativo<br />In alcuni casi c’è un’elevata prossimità tra ambiente formativo e di lavoro.<br />Il transfer può essere un complesso processo di adattamento e di autonoma elaborazione del soggetto circa gli usi più appropriati delle nuove competenze al contesto di lavoro.<br />
  30. 30. Transfer<br />E’ considerato un complesso processo cognitivo di acquisizione, memorizzazione, recupero e interpretazione delle informazioni. <br />Dipende essenzialmente dall’abilità del soggetto nel recuperare saperi e competenze nelle situazioni di lavoro più adatte<br />Durante la formazioni bisogna favorire la costruzione di schemi cognitivi che favoriscano il recupero di determinate informazioni a fronte di determinate situazioni di lavoro<br />Meta-comptenza relativa al saper applicare in modo appropriato e nel momento più adatto le competenze acquisite nel contesto lavorativo.<br />Richiamare costantemente il legame tra ciò che si apprende e le concrete situazioni di lavoro<br />
  31. 31. Transfer<br />Un transfer mancato significa<br />Dispendio di risorse finanziarie ed organizzative<br />Mancato raggiungimento di obiettivi sovra-individuali<br />Produzione di cambiamento individuale senza cambiamento organizzativo<br />Solo il 30% di ciò che viene appreso nelle attività formative è poi effettivamente utilizzato nella situazione di lavoro<br />
  32. 32. Fattori che ostacolano il transfer<br />Livello individuale: <br />il soggetto ritiene di non padroneggiare in modo adeguato le competenze apprese. Deficit di autoefficacia, mancata fiducia nel proprio nuovo sapere professionale e nella possibilità di utilizzarlo con sufficiente perizia durante la formazione inserire molte esercitazioni <br />Il soggetto è convinto che le nuove competenze non siano effettivamente utili per svolgere meglio il proprio lavoro (resistenza al cambiamento)  condividere e partecipare durante la fase di analisi iniziale l’esigenza del miglioramento.<br />
  33. 33. Fattori che ostacolano il transfer<br />Livello di progetto formativo: <br />Il transfer non avviene perché non sono raggiunti gli obiettivi formativi<br />L’esperienza formativa non è in grado di promuovere la ritenzione dei materiali a medio-lungo termine (attenzione alla progettazione). E’ necessario rinfrescare periodicamente le competenze apprese mediante moduli formativi che permettano di recuperare i contenuti e di aggiornarli con nuove competenze.<br />
  34. 34. Fattori che ostacolano il transfer<br />Livello organizzativo: le organizzazioni devono predisporre una serie di condizioni facilitanti:<br />Associare un sistema premiante o una evoluzione di carriera<br />
  35. 35. Interventi che favoriscono il training<br />FASE PRE-TRAINING<br />Condurre analisi del fabbisogno che coinvolga soggetti<br />Ricercare supporto supervisori<br />Informare partecipanti sulla natura del training<br />Favorire l’implicazione e l’investimento nell’attività formativa<br />FASE TRAINING<br />Rendere il contesto formativo il più simile possibile al contesto lavorativo<br />Inserire il più possibile sessioni centrate sulla pratica<br />Inserire il più possibile esempi relativi alle esperienze di lavoro<br />Dedicare attenzione all’autoefficacia percepita dei formandi<br />Mostrare costantemente l’applicabilità delle conoscenze oggetto di formazione<br />
  36. 36. Interventi che favoriscono il training<br />FASE POST TRAINING<br />Dare l’opportunità di testare le nuove competenze sul lavoro<br />Creare le condizioni perché l’uso delle nuove competenze sia premiato<br />Creare un clima organizzativo favorevole al trasferimento (affiancare un lavoratore esperto, alleggerire le richieste di efficienza e produttività nei periodi immediatamente successivi al training, utilizzare attrezzature simili)<br />Favorire il supporto di supervisori e colleghi nell’uso delle nuove competenze.<br />

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