• Share
  • Email
  • Embed
  • Like
  • Save
  • Private Content
Vunst dr delek
 

เอกสารประกอบการเรียนการสอน

เอกสารประกอบการเรียนการสอน

Statistics

Views

Total Views
16,922
Views on SlideShare
16,922
Embed Views
0

Actions

Likes
1
Downloads
290
Comments
3

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Upload Details

Uploaded via as Microsoft PowerPoint

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel

13 of 3 previous next Post a comment

  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment
  • หลักการของ Kotter เมื่อนำมาประยุกต์ใช้กับปัญหาของสรรพากรพื้นที่แล้วควรจะทำได้ดังต่อไปนี้ เมื่อผู้บริหารศึกษาข้อมูลพบว่า “งานไม่ได้ - คนไม่พอใจ” ด้านใด ในฐานะผู้นำ เขาก็จะส่งสัญญาณเพื่อให้คนในหน่วย ศึกษาข้อมูลเพื่อหาทางแก้ไข โดยเริ่มกำหนดวิสัยทัศน์ว่าเมื่อแก้ปัญหาแล้วหน่วยจะได้ผลงานอะไรขึ้น ( วิสัยทัศน์นี้ต้องสอดคล้องกับกรม ) ในฐานะที่ท่านเป็นผู้ช่วยเหลือผู้บริหารท่านต้องศึกษาเรื่องนี้และกระตุ้นให้ทุกคนเกิดความกระตือรือร้นและ เลือกทีมเจ้าภาพขึ้นมามอบภาระ ( Empower) ไห้ศึกษาปัญหาเชิงลึก จำกัดขอบเขตและแก้ไขให้ได้ผลในเวลาสั้นตามข้อ 2.1-2.3 ท่านต้องสื่อวิสัยทัศน์ในข้อ 1 ไปยังคนทั้งองค์การและคนอื่นๆ ที่เกี่ยวข้องเพื่อให้ทราบและ เมื่อทีมเจ้าภาพทำงานได้ผล ก็ประกาศชัยชนะระยะสั้นเพื่อเพิ่มการกระต้นให้เห็นว่าการเปลี่ยนแปลงได้มีคนทำสำเร็จแล้วและ หลังจากนั้นจึงขยายผลไปยังทีมอื่นๆ โดยให้ทีมเจ้าภาพเดิมเป็นพี่เลี้ยง ดำเนินการไปเช่นนี้โดยไม่รีบหยุด ระหว่างนี้ประเมินผลงานเปลี่ยนแปลง จนกว่าทุกระดับต่างถือการเปลี่ยนแปลงนี้เป็นเรื่องทำประจำเป็นนิสัย ท่านจึงเสนอให้ผอ . ประกาศเป็นระเบียบปฏิบัติประจำและใช้เป็น Blue Print ของหน่วยงาน ( หยั่งลึกเป็นวัฒนธรรม )

Vunst dr delek Vunst dr delek Presentation Transcript

  • หลักพื้นฐานการบริหาร
    • ดร . ดิเรก วรรณเศียร
    • มหาวิทยาลัยราชภัฎสวนดุสิต
  • ขอบข่ายการศึกษา ศาสตร์ทางการบริหาร
    • ทฤษฎีองค์การ
    • ภาวะผู้นำ
    • การบริหาร
  • การศึกษาเกี่ยวกับองค์การ (Organization)
    • ความหมาย
    • โครงสร้างองค์การ
    • วัฒนธรรมองค์การ
    • สุขภาพองค์การ
    • การสื่อสาร
    • ความขัดแย้ง
    • การเปลี่ยนแปลงในองค์กร
    • การพัฒนาองค์กร
    • การตัดสินใจสั่งการ
    • ขวัญและกำลังใจ
    • พฤติกรรมองค์การ
  • ความหมายขององค์การ
    • การที่บุคคล ตั้งแต่ 2 คนขึ้นไป มีจุดมุ่งหมายเดียวกัน ร่วมมือกันดำเนินกิจกรรมเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์การ
  • การจัดโครงสร้างองค์การ (Organizing)
    • การจัดระเบียบกิจกรรมให้เป็นกลุ่มก้อนเข้ารูป และการมอบหมายงานให้คนปฏิบัติเพื่อให้บรรลุผลสำเร็จตามวัตถุประสงค์ของงานที่ตั้งไว้ การจัดองค์การจะเป็นกระบวนการที่เกี่ยวกับการจัดระเบียบความรับผิดชอบต่างๆ ทั้งนี้เพื่อให้ทุกคนต่างฝ่ายต่างทราบว่า ใครต้องทำอะไรบ้าง และใครหรือกิจกรรมใดต้องสัมพันธ์กับฝ่ายอื่นๆ อย่างไรบ้าง
  • กิจกรรมสำคัญ ของการจัดองค์กร
    • การจัดทำแผนภูมิการบริหารงาน (Organization Chart)
    • การจัดทำพรรณนางาน (Job Description)
    • การจัดทำมาตรฐานการทำงาน (Job Standard)
  • ตัวอย่าง การจัดแผนภูมิการบริหารองค์การ ประธาน (President) แผนกเสื้อผ้าบุรุษ แผนกเสื้อผ้าสตรี แผนกเสื้อผ้าเด็ก การผลิต (Operations) การตลาด (Marketing) การออกแบบ การตัด การเย็บ ภ าคกลาง ภาคเหนือ ภาคตะวันออก เฉียงเหนือ
  • หลักและแนวคิด ที่เกี่ยวกับการจัดองค์กร
    • หลักการแบ่งงานกันทำตามความถนัด (Specialization of Work)
    • หลักการมีผู้บังคับบัญชาคนเดียว (Unit of Command)
    • หลักขนาดของการควบคุม (Span of Control)
    • หลักอำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบ (Authority and Responsibility)
  • ช่วงการควบคุมที่เหมาะสม
    • Tall organization
    • Flat organization
    • Linking pin
  • Managing Director Managing Director โครงสร้างแบนราบ โครงสร้างสูง หมุดเชื่อมโยง
  • องค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กร ค่านิยม พฤติกรรม การแสดงออก รวมหมู่และเป็นไปอย่างต่อเนื่อง บทพิสูจน์ บรรทัดฐาน
    • ประเภทของวัฒนธรรมย่อย
    • วัฒนธรรมประจำวิชาชีพ (Occupational Culture)
    • วัฒนธรรมประจำหน่วยงาน (Functional Culture)
    • วัฒนธรรมประจำเครือข่ายทางสังคม (Community Culture)
    Total Organizational Culture Subculture Subculture Subculture Subculture Subculture Subculture
  • กระบวนการเสริมสร้างวัฒนธรรมองค์กร Define สร้างหลักประกันให้เกิดความต่อเนื่อง
    • Strategic Linkage Analysis
    • Survey
    • Value Assessment
    สื่อสารค่านิยมให้กลายเป็นพฤติกรรม กำหนดค่านิยมจากปัจจัยแห่งความสำเร็จ เสริมแรงพฤติกรรมตามค่านิยม 1 2 3 4 Deploy Drive Deepen
    • Training
    • Meeting
    • Internal Communication
    • Monitoring System
    • Performance Appraisal
    • Reward System
    • Learning
    • Continuity of Leadership
    • Continuity of Team Member
    4Ds PHASING
  • สุขภาพองค์กร Organizational health
    • Physical Health
    • Mental Health
    • Social health
    • Spiritual health
  • การสื่อสาร
    • กระบวนการนำข้อความ ถ้อยคำหรือเรื่องราวต่างๆจากฝ่ายหนึ่งไปสู่อีกฝ่ายหนึ่ง โดยอาศัยสิ่งใดสิ่งหนึ่งเป็นเครื่องนำข้อความ ถ้อยคำ หรือเรื่องราวเหล่านั้นไป เพื่อให้ทั้งสองฝ่ายเกิดการรับรู้ความหมายร่วมกัน ตลอดจนเกิดการตอบสนองร่วมกัน
  • ขั้นตอนของการสื่อสาร
    • ความคิด ( idea)
    เข้ารหัส (encoding) ถ่ายทอดสาร (transmission) การรับสาร (receiving) การถอดรหัส (decoding) ปฏิกิริยาหลังรับสาร (action)
  • องค์ประกอบของการสื่อสาร
    • ผู้ส่งสาร (Sender)
    • สาร เนื้อสาร (Message)
    • สื่อ หรือช่องทางการส่งสาร ( Media or Channel)
    • ผู้รับสาร (Receiver)
  • การจัดการความขัดแย้ง
    • แนวคิดสมัยใหม่ ยอมรับความขัดแย้ง สนับสนุนความขัดแย้งบนรากฐานที่ว่า องค์การที่มีความสามัคคี ความสงบสุข ความเงียบสงบ และมีความร่วมมือ หากไม่ยอมรับความขัดแย้งองค์การจะเฉื่อยชา อยู่เฉย และไม่ตอบสนองต่อความต้องการเพื่อการเปลี่ยนแปลง
    • สมัยเดิม ความขัดแย้งเป็นสิ่งไม่ดี มีผลกระทบด้านลบต่อองค์การหลีกเลี่ยงได้ควรหลีกเลี่ยง เป็นการทำลาย มีผลกระทบต่อประสิทธิภาพ
  • วิธีการพื้นฐาน 5 ประการในการแก้ไขความขัดแย้ง แนวคิด Johnson and Johnson ต่ำ สูง ความสัมพันธ์ เป้าหมายงาน สูง
    • 8 ขั้นตอนของ Kotter ในการ Leading Change
    นำปัญหามากำหนดวิสัยทัศน์ ( ความคาดหวังว่าอยากเห็น ปัญหาลดลงแค่ไหนเพียงไร ) ทีมเจ้าภาพคิดกลยุทธ์ เพื่อแก้ปัญหาและ จัดทำ action plan ดำเนินการต่อไป จนแล้วเสร็จ ตาม action plan รวบรวมผลสำเร็จ ในแต่ละขั้นตอนเข้า ด้วยกันและขยายผลไปยัง เรื่องใหม่ๆ ต่อไป รีบนำผลงานที่ เกิดขึ้นไป ประกาศชัยชนะ มอบอำนาจ (empower) ให้ทีมเจ้าภาพ อย่างเพียงพอ ถ่ายทอดวิสัยทัศน์และ ปรึกษาหารือกับทีม เจ้าภาพเพื่อให้เกิด ความเข้าใจที่ตรงกัน ปัญหาใหม่ ทำตามแนวทาง เดียวกัน หยั่งรากการ ปรับตัว ให้ทันกับ การเปลี่ยนแปลง ให้เป็นวัฒนธรรม องค์กร สร้างความกระตือรือร้น ให้เกิดขึ้น ในหมู่เจ้าหน้าที่ กำหนดทีมเจ้าภาพ ที่เหมาะสมเพื่อแก้ไขปัญหา ลงมือทำงานตาม กลยุทธ์และ action plan เกิดผลงานตามลำดับ 2 Leader 1 Leader 7 Leader 8 Leader 6 Leader 3 Leader 5 Leader 4 Leader 2.1 2.2 2.3
  • การพัฒนาองค์กร
    • ความพยายามอย่างมีแผนและต่อเนื่อง เพื่อก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงทั่วทั้งระบบ โดยมุ่งเน้นการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมขององค์การ เพื่อการเพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิผลขององค์การ
  • ขั้นตอนการพัฒนาองค์การ (OD Process)
    • การยอมรับปัญหา
    • - สมาชิกบางคนภายในองค์การ จะต้องยอมรับปัญหาที่ต้องการการเปลี่ยนแปลงก่อน สมาชิกภายในองค์การจะต้องรู้สึกว่าการเปลี่ยนแปลงจำเป็นต้องเกิดขึ้น
    • การเข้ามาของที่ปรึกษาการพัฒนาองค์การ
    • - การติดต่อ หมายถึง การประชุมครั้งแรกระหว่างองค์การและที่ปรึกษาการพัฒนาองค์การ ซึ่งมีอยู่ 2 ลักษณะ คือ ที่ปรึกษาฯ ที่เป็นบุคคลภายนอก และ ที่ปรึกษาฯ ที่เป็นบุคคลภายใน
    • - การสำรวจ เป็นการร่วมมือกันระหว่างที่ปรึกษาฯ และองค์การ
    • การวิเคราะห์ปัญหา
    • - จะต้องอยู่บนรากฐานของการวิเคราะห์ปัญหาที่เกี่ยวพันกับงานของสมาชิกภายในองค์การอย่างมีระบบ
    • การให้ข้อมูลป้อนกลับ (Feedback)
    • - รายงานผลสรุปข้อมูลที่รวบรวมได้ระหว่างการวิเคราะห์ปัญหาขององค์การกลับไปยังสมาชิกขององค์การ เป้าหมายของการให้ข้อมูลป้อนกลับจะมีอยู่สองด้าน
    • การวางแผนดำเนินงาน (Action Planning)
    • - เมื่อปัญหาภายในองค์การได้ถูกระบุ และเห็นว่าจำเป็นต้องแก้ไขแล้ว สมาชิกขององค์การนั้นๆ ควรจะกำหนดทางเลือกแก้ปัญหาของพวกเขาขึ้นมาเอง
    • การเลือกใช้เทคนิคการพัฒนาองค์การ (Implementation)
    • - เทคนิคที่ถูกนำใช้กันแพร่หลายมากที่สุด คือ เทคนิคการพัฒนาองค์การระดับบุคคล และ เทคนิคการพัฒนาองค์การระดับกระบวนการ
    • การประเมินผล (Evaluation)
    • - การประเมินผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นภายในองค์การ
  • การตัดสินใจสั่งการ  การตัดสินใจสั่งการ คือ การเลือกแนวทางปฏิบัติอย่างใดอย่างหนึ่งจากทางเลือกต่าง ๆ ที่มีอยู่หลายทางเลือก แล้วให้มีการปฏิบัติ เพื่อนำไปสู่เป้าหมายที่กำหนดไว้  องค์ประกอบของการตัดสินใจสั่งการ ได้แก่ คนหรือกลุ่มบุคคล ทางเลือกวัตถุประสงค์หรือเป้าหมาย สภาพแวดล้อม และผลของการตัดสินใจสั่งการ องค์ประกอบของการตัดสินใจสั่งการ
  • ประเภทของการตัดสินใจสั่งการ 2. การตัดสินใจสั่งการที่เกิดขึ้นในตัวผู้บริหาร ที่ต้องใช้ ความรู้ ประสบการณ์ ข้อมูล ตลอดจนคุณธรรม ค่านิยม เพื่อประกอบการตัดสินใจ ประเภทของการตัดสินใจสั่งการ โดยสรุปจำแนกออกเป็น 2 ประเภทคือ 1. การตัดสินใจสั่งการตามกฎเกณฑ์ ระเบียบ แบบแผน และตามอำนาจหน้าที่
  • ตามแนวคิดของ Victor H. Vroom and Phillip W. Yetton, 1973 5 ลักษณะ คือ แบบของการตัดสินใจสั่งการ 5. ผู้บริหารประชุมอภิปรายปัญหา ประเมินทางเลือกร่วมกับกลุ่ม ผู้ใต้บังคับบัญชา แล้วทำการตัดสินใจโดยใช้ความเห็นสอดคล้องกัน 1. ผู้บริหารตัดสินใจด้วยตนเอง โดยใช้ข้อมูลที่มีอยู่ 2. ผู้บริหารตัดสินใจด้วยตนเอง โดยหาข้อมูลเพิ่มเติมจากผู้ใต้บังคับบัญชา 3. ผู้บริหารอภิปรายปัญหาร่วมกับผู้ใต้บังคับบัญชาเป็นรายบุคคล แล้วพิจารณาตัดสินใจด้วยตนเอง 4. ผู้บริหารอภิปรายปัญหาร่วมกับกลุ่มผู้ใต้บังคับบัญชาแล้วพิจารณา ตัดสินใจด้วยตนเอง โดยจะยอมหรือไม่ยอมให้ความเห็นของกลุ่ม มี อิทธิพลต่อการตัดสินใจ
  • พฤติกรรมองค์การ Organization Behavior
    • การศึกษาการกระทำหรือพฤติกรรมที่เกิดขึ้นในองค์กร เพื่อหาทางปรับปรุงหรือพัฒนาองค์กรให้ก้าวหน้า
    • มักใช้กระบวนการวิจัยหรือการดำเนินงานที่เป็นขั้นตอน
  • ผู้นำและผู้จัดการ
    • ความ หมาย
    • ผู้นำ คือ บุคคลที่ สามารถใช้อิทธิพลชักนำคน อื่นให้ดำเนินกิจกรรมต่างๆ ตามที่ตนต้องการ ”
    • ผู้จัดการ คือ ผู้ที่ทำหน้าที่ในการจัดการองค์การอันได้แก่การวางแผน การจัดองค์การ การชักนำและการควบคุม
  • ผู้นำและผู้จัดการ
    • การที่งานของผู้จัดการต้องเกี่ยวข้องกับการวางแผน การจัดองค์การ การชักนำและการควบคุม ดังนั้น การนำ (leading) และการจัดการ (managing) จึงไม่สามารถแบ่งแยกกันได้ในทางทฤษฏี
  • ผู้นำและผู้จัดการ
    • การนำเป็นส่วนหนึ่งของการจัดการ การที่การจัดการ หมายถึงการวางแผน การจัดองค์การ การนำและการควบคุมงานของคนอื่นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์การ
    • อย่างไรก็ตามถ้าไม่สามารถมีอิทธิพลในการชักนำและกระตุ้นบุคลากรให้ทำงานได้แล้ว สิ่งได้วางแผนและจัดองค์การไว้ทั้งหมดก็จะล้มเหลวลงอย่างสิ้นเชิง
    • ดังนั้นการนำคืองานส่วนหนึ่งของผู้จัดการ
  • ภาวะผู้นำ
    • ความ หมาย
    • “ ความสามารถในการใช้อิทธิพลชักนำคน อื่น เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ที่ต้องการ ”
    • “ กระบวนการที่บุคคลหนึ่งๆ มีอิทธิพลเหนือคนอื่นๆ ในการจูงใจและชี้นำกิจกรรมต่างๆ เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย”
  • การศึกษาเกี่ยวกับภาวะผู้นำ
    • คุณลักษณะผู้นำ
    • บทบาทผู้นำ
    • พฤติกรรมของผู้นำ
    • การพัฒนาผู้นำ
    • ผู้นำที่เหมาะสมกับองค์กรหรือเครื่องมือการบริหาร
  • คุณลักษณะผู้นำ
    • คุณลักษณะและลักษณะส่วนบุคคลที่เกี่ยวข้องกับภาวะผู้นำที่มีประสิทธิผล
    • ความฉลาด ช่วยให้ผู้จัดการเข้าใจประเด็นต่างๆและการแก้ไข
    • ปัญหาที่ซับซ้อน
    • ความรู้และความเชี่ยวชาญ ช่วยให้ผู้จัดการทำการตัดสินใจที่ดีและค้นหาวิธี
    • การในการเพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิผล
    • ความมีอำนาจ (dominance) ช่วยให้ผู้จัดการชักนำผู้ใต้บังคับบัญชาให้บรรลุเป้า
    • หมายองค์การ
    • ความเชื่อมั่นตนเอง สนับสนุนให้ผู้นำชักนำผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างมีป ระ
    • สิทธิผลและมีความหนักแน่นเมื่อเผชิญกับอุปสรรค
    • หรือปัญหาที่ยุ่งยาก
    อธิบาย คุณลักษณะ
  • คุณลักษณะผู้นำ
    • คุณลักษณะและลักษณะส่วนบุคคลที่เกี่ยวข้องกับภาวะผู้นำที่มีประสิทธิผล
    • การมีพลังในระดับสูง ช่วยให้ผู้จัดการเผชิญกับความต้องการต่าง ๆ
    • นานัปการ การอดทนต่อแรงกดดัน ช่วยให้ผู้จัดการเผชิญกับความไม่แน่นอน
    • และการตัดสินใจที่ยากลำบาก ความมั่นคงและซื่อสัตย์ ช่วยให้ผู้จัดการประพฤติอย่างมีจริยธรรม
    • และได้รับความไว้วางใจและความเชื่อมั่น
    • จากผู้ใต้บังคับบัญชา ความเป็นผู้ใหญ่ ช่วยให้ผู้จัดการหลีกเลี่ยงการกระทำที่เห็นแก่
    • ตัว ควบคุมความรู้สึกแล ะ ยอมรับความผิด
    • พลาด
    คุณลักษณะ อธิบาย
    • Autocratic and Democratic Leader
    • Kurt Lewin ได้ทำการศึกษาในปลายทศวรรษที่ 1930 พบว่ากลุ่มที่นำโดยผู้นำแบบประชาธิปไตยโดยทั่วไปทำงานได้ในจำนวนเหมือนๆ กับกลุ่มที่นำโดยผู้นำแบบเผด็จการ แต่สมาชิกของกลุ่มที่นำโดยผู้นำแบบประชาธิปไตยมีความพอใจในงานมากกว่า
    พฤติกรรมผู้นำ
  • ภาวะผู้นำแบบประชาธิปไตย ภาวะผู้นำแบบเผด็จการ การใช้อาจหน้าที่โดยผู้จัดการ พื้นที่ความมีอิสระของผู้ใต้บังคับบัญชา Robert Tannenbaum และ Warren H. Schmidt ผู้จัดการอนุญาตให้กลุ่มทำหน้าที่อย่างอิสระภายใต้กรอบที่เป็นข้อจำกัด ผู้จัดการกำหนดกรอบที่เป็นข้อจำกัดและสอบถามกลุ่มเพื่อทำการตัดสินใจ ผู้จัดการเสนอปัญหา หาข้อแนะนำและทำการตัดสินใจ ผู้จัดการสอบถามความเห็นของบุคลากรที่มีต่อความคิดของตนและพร้อมที่จะเปลี่ยนแปลง ผู้จัดการเสนอความคิดเห็นและเปิดโอกาสให้บุคลากรซักถาม ผู้จัดการชักจูงให้บุคลากรเห็นชอบในสิ่งที่ตนตัดสินใจ ผู้จัดการทำการตัดสินใจและประกาศใช้ให้บุคลากรปฏิบัติ .
  • The Michigan Studies
    • Rensis Likert ได้ศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างพฤติกรรมของผู้นำและผลงานขององค์การ โดยแบ่งพฤติกรรมของผู้นำออกเป็น 2 แบบ
      • Employee-centered Leader Behavior
      • Job-centered Leader Behavior
  • Blake and Mouton’s Managerial Grid
    • Robert R. Blake & Jane Srygley Mouton ได้พัฒนา Managerial Grid เพื่อใช้ในการวิเคราะห์พฤติกรรมของผู้นำ โดยแกนนอนเกี่ยวข้องกับ Production ซึ่งคล้าย Job-centered Leader & Initiating Structure ส่วนแกนตั้ง คือ People คล้าย Employee Oriented Leader & Consideration
  • Blake and Mouton’s Managerial Grid
    • The Managerial Grid
    1,9 COUNTRY CLUB MANAGEMENT 9,9 TEAM MANAGEMENT 5,5 ORGANIZATION MANAGEMENT 1,1 IMPOVERISHED MANAGEMENT 9,1 AUTHORITY MANAGEMENT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 9 8 7 6 5 4 3 2 1 LOW HIGH HIGH CONCERN FOR PRODUCTION CONCERN FOR PEOPLE
  • แบบจำลองตามสถานการณ์ของ Fiedler
      • วิธีการนำของ ผู้นำ มี 2 ลักษณะ 1) Relationship Oriented 2) Task Oriented
      • ลักษณะของสถานการณ์ มี 3 ลักษณะ 1) Leader-member Relations 2) Task Structure 3) Position Power
  • Share ideas and facilitate in decision making Explain decisions and provide opportunity for clarification DELEGATING TELLING Turn over responsibility for decisions and implementation Provide specific instruction and closely supervise performance S1 S2 S3 S4 (HIGH) (LOW) (LOW) (HIGH) (HIGH) SUPPORTIVE BEHAVIOR DIRECTIVE BEHAVIOR LEADER BEHAVIOR (LOW) SELLING SUPPORTING FOLLOWER READINESS Unwilling Willing Unwilling Willing Unable and Unable but Able but Able and R1 R2 R3 R4
  • 8 บทบาทนักบริหาร MENTOR ครู INNOVATOR สร้างสรรค์ BROKER ตัวแทน FACILITATOR พี่เลี้ยง MONITOR ผู้กำกับ PRODUCER ผู้ผลิต DIRECTOR ผู้อำนวยการ COORDINATOR ผู้ประสาน ยืดหยุ่น ควบคุม ภายนอก ภายใน HUMAN RELATIONS แบบมนุษยสัมพันธ์ แบบกระบวนการ ภายใน INTERNAL PROCESS OPEN SYSTEM แบบเปิด แบบยึดเป้าประสงค์ RATIONAL GOAL $
  • 24 ศักยภาพนักบริหาร MENTOR ครู INNOVATOR สร้างสรรค์ BROKER ตัวแทน FACILITATOR พี่เลี้ยง MONITOR ผู้กำกับ PRODUCER ผู้ผลิต DIRECTOR ผู้อำนวยการ COORDINATOR ผู้ประสาน
    • เข้าใจตนเอง / ผู้อื่น
    • สื่อสารดี
    • พัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชา
    • สร้างทีม
    • ใช้การตัดสินใจร่วม
    • บริหารความขัดแย้ง
    • บริหารข้อมูลด้วย
    • วิจารณญาณ
    • บริหารข้อมูล
    • บริหารกระบวนการหลัก
    • บริหารโครงการ
    • ออกแบบงาน
    • บริหารคณะทำงาน
    • สร้าง / สื่อสารวิสัยทัศน์
    • กำหนดเป้าหมาย วัตถุประสงค์
    • ออกแบบองค์กร
    • สร้างฐาน
    • ต่อรอง / สัญญา
    • เสนอความคิด
    • อยู่กับความเปลี่ยนแปลง
    • คิดสร้างสรรค์
    • สร้างความเปลี่ยนแปลง
    • ทำงานให้ได้ผล
    • เสริมสร้างบรรยากาศ
    • การทำงาน
    • บริหารเวลา / ความเครียด
  • การบริหาร และ การจัดการ
    • Management
    • Administration
  • ความหมายของการจัดการ Mary Parker Follett “ การจัดการเป็นเทคนิคการทำงานให้สำเร็จ โดยอาศัยผู้อื่น” Ernest Dale “ การจัดการ คือ กระบวนการการจัดองค์การและการใช้ทรัพยากรต่างๆ เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่กำหนดขึ้นไว้ล่วงหน้า”
  • ดิเรก วรรณเศียร
    • การบริหาร หรือ การจัดการ
    • คือ การทำให้องค์กรบรรลุเป้าหมาย
  • วิวัฒนาการทฤษฎีการบริหาร The Evolution of Management Theory
  • ความคิดทางการบริหาร ในยุคเริ่มแรก ( อดีต -1880)
    • John Kay ได้ประดิษฐ์กระสวยทอผ้าในปี 1733
    • James Hargreaves ได้คิดค้นเปลี่ยนตำแหน่ง วงล้อปั่นฝ้ายจากแนวตั้งเป็นแนวนอนในปี 1765
    • จากนวัตกรรมดังกล่าวทำให้อุตสาหกรรมทอผ้าของอังกฤษเข้าสู่การผลิตในลักษณะโรงงาน โดยโรงงานบางแห่งมีคนงานถึง 5,000 คน
  • ความคิดทางการบริหาร ในยุคเริ่มแรก ( อดีต -1880)
    • 4. การพัฒนาเครื่องจักรไอน้ำ โดย James Watt ได้คิดค้นขึ้นในปี 1765 แต่เนื่องจากติดปัญหาด้านการเงินในการพัฒนาต้นแบบจึงต้องใช้เวลาถึง 11 ปี โดยสำเร็จในปี 1776
    • 5. Adam Smith และ James Watt ผู้ซึ่งก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงทางอุตสาหกรรมและการค้าในประเทศอังกฤษ โดย Adam Smith ก่อให้เกิดการปฏิวัติความคิดด้านเศรษฐกิจ ส่วน James Watt ก่อให้เกิดการปฏิวัติด้านการใช้พลังงานไอน้ำ
  • Adam Smith
    • ในหนังสือ The Wealth of Nations ปี 1776 Adam Smith ชี้ให้เห็นว่าการแบ่งงานกันทำ ( Division of Labor ) ได้ก่อให้เกิดผลดีในด้านต่างๆ คือ
    • ความเชี่ยวชาญเฉพาะทาง ( S pecialization)
    • ประหยัดเวลาจากการเปลี่ยนงานย่อยงานหนึ่งไปสู่งานย่อยอีกงานหนึ่งเพราะถ้าแต่ละคนทำงานในทุกขั้นตอนในลักษณะช่างฝีมือแล้ว ช่วงของการเปลี่ยนงานย่อยจากงานหนึ่งไปอีกงานหนึ่งจะทำให้ต้องสูญเสียเวลาไป
    • สามารถสร้างเครื่องจักรหลายชนิดมาช่วยเสริมการผลิตได้อย่างสะดวกขึ้นและทำให้ประหยัดแรงงาน
  • Robert Owen ( ปี 1771-1858)
    • Owen ได้มีวิธีการบริหารจัดการโรงงานที่ New Lanark ดังนี้
    • กำหนดอายุขั้นต่ำในการทำงานของคนงานให้สูงขึ้น
    • ลดชั่วโมงการทำงานของเด็กและของคนงานทุกคนลง
    • จัดให้มีโรงอาหาร ชุมชน และที่พักอาศัยที่ดีให้กับคนงาน
    • จ่ายผลตอบแทนของคนงานให้ตามผลงาน
    • ผลปรากฏว่าผลผลิตของโรงงานสูงขึ้นและสภาพความเป็นอยู่ของคนงานดีขึ้น แม้ว่าผลงานของ Owen จะไม่เป็นที่นิยมใช้กันในหมู่โรงงานทั่วไป แต่ Owen ก็ถือว่าเป็นนักอุตสาหกรรมที่แสดงให้เห็นถึงการมีความรับผิดชอบต่อสังคม
  • ทฤษฎีการจัดการแบบเดิม (1880-1930)
    • ในทฤษฎีการจัดการแบบเดิม (Classical Management Theory) ได้มีสำนักคิดที่สำคัญ 2 สำนัก คือ
    •  การจัดการแบบวิทยาศาสตร์ (Scientific Management)
    •  ทฤษฎีองค์การแบบเดิม ( Classical Organization Theory)
  • ทฤษฎีการจัดการแบบเดิม
    • การจัดการแบบวิทยาศาสตร์
    • ทฤษฎีองค์การแบบเดิม
    Scientific Management ____________ The management Of work Classical Organization Theory ____________ The management Of Organization
  • การจัดการแบบวิทยาศาสตร์
    • การจัดการแบบวิทยาศาสตร์ (Scientific Management ) ได้เน้นศึกษาการทำงานแบบวิทยาศาสตร์เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานของคนงาน ผู้นำความคิดการจัดการแบบวิทยาศาสตร์ได้แก่ Frederick W. Taylor, Lillian Gibreth , Henry Gantt และ Harrington Emerson
    • การจัดการแบบวิทยาศาสตร์ (Scientific Management ) บางทีอาจเรียก “ Efficiency Engineering” “Rationalism” or “Taylorism”
  • The Father of Scientific Management Frederick Winslow Taylor
  • Frederrick W.Taylor และ Scientific Management ( ปี 1856 – 1915)
    • Taylor เชื่อว่า “ถ้าจำนวนของเวลาและความพยายามที่คนงานแต่ละคนใช้ไปในการผลิตผลผลิตหนึ่งหน่วยสามารถลดลงได้โดยการเพิ่มความชำนาญ (specialization ) และการแบ่งงานกันทำ (division of labor ) แล้ว กระบวนการผลิตจะมีประสิทธิภาพมากขึ้น” Taylor ได้พัฒนาหลักการ 4 ประการในการเพิ่มประสิทธิภาพในที่ทำงาน อันได้แก่
    • หลักข้อที่ 1 ศึกษาถึงวิธีการที่คนงานปฏิบัติงานในภาระงานต่างๆ ตลอดจนรวบรวมความรู้ในงานทั้งหมดที่คนงานมีอยู่แต่ไม่ได้นำมาใช้อย่างเป็นทางการ และทดลองวิธีการการต่างๆ เพื่อปรับปรุงวิธีการปฏิบัติงาน
    • หลักข้อที่ 2 การรวบรวมวิธีการปฏิบัติงานใหม่โดยเขียนเป็นกฎและระเบียบขั้นตอนที่เป็นมาตรฐานในการปฏิบัติงาน
    • หลักข้อที่ 3 คัดเลือกคนงานอย่างรอบคอบเพื่อให้คนงานที่รับเข้ามามีทักษะและความสามารถตรงกับความจำเป็นของภาระงานและอบรมคนงานให้ปฏิบัติภาระงานตามกฎและระเบียบขั้นตอนที่เป็นมาตรฐานในการปฏิบัติงาน
    • หลักข้อที่ 4 กำหนดระดับของผลงานที่ยุติธรรมหรือที่ยอมรับได้และพัฒนาระบบการจ่ายเพื่อให้รางวัลกับคนงานที่มีผลงานเหนือกว่าระดับที่ยอมรับได้
  • Taylor ได้เสนอวิธีแสวงหาหลักเกณฑ์ที่ดีไว้ ดังนี้ 1. ศึกษาว่างานแต่ละขั้นตอนนั้นต้องใช้เวลา (Time) อย่างน้อยที่สุดเท่าไร จึงจะสามารถทำให้สำเร็จลงได้ 2. ศึกษาเกี่ยวกับการเคลื่อนไหว (Motion) ในการทำงาน แต่ละขั้นเพื่อปรับปรุงวิธีการทำงาน เพื่อหาทางทำงานให้ สำเร็จโดยใช้พลังงานให้ประหยัดที่สุดเท่าที่จะทำได้ 3. แบ่งงานออกตามขั้นตอน เพื่อให้คนงานได้ทำงานในขั้นตอนที่ เขาสามารถทำได้ดีที่สุดมากที่สุด ฯลฯ
  • Henry L. Gantt ควรมีการกำหนดผลประโยชน์ตอบแทนพิเศษในรูปของโบนัส สำหรับคนงานที่สามารถทำงานได้ตามที่มอบหมายในแต่ละวัน
  • Henry L.Gantt และ Pay Incentives ( ปี 1861 – 1919)
    • Gantt เป็นผู้บุกเบิกทางด้านวิศวอุตสาหการและการจัดการโดยเป็นวิศวกรที่ปรึกษา แนวคิดของ Gantt ได้เน้นไปที่การให้สิ่งจูงใจ (Incentives ) ให้กับคนงานที่ทำงานโดยมีหลักการดังนี้
    • 1. จ่ายค่าจ้างให้กับคนงานทั้งหมดตามค่าแรงขั้นพื้นฐานที่กำหนด
    • 2. ถ้าคนงานทำงานสำเร็จตามเวลาที่ได้กำหนดไว้จะได้รับ Bonus พิเศษ
    • 3. ถ้าคนงานปฏิบัติงานดีนอกเหนือจากที่คาดหวังไว้จะได้รับรางวัล (rewards) นั่นคือให้เป็นหัวหน้างาน ( supervisors ) และเน้นให้ทำหน้าที่เป็นผู้ฝึกสอน ( coach ) มากกว่าให้เป็นผู้ควบคุมงาน
    • ทฤษฎีองค์การแบบเดิม
  • Henri J. Fayol ความแตกต่างระหว่างการศึกษาของ Fayol และ Taylor อยู่ที่ว่า Fayol มุ่งสนใจที่ ผู้บริหารหรือผู้จัดการระดับสูง ขององค์การ ในขณะที่ Taylor มุ่งเน้นความสนใจ ที่ผู้บริหารระดับต่ำหรือคนงาน
  • Henri Fayol และ Administrative Management ( ปี 1841 – 1925)
    • Fayol ชี้ให้เห็นว่าผู้จัดการระดับสูงต้องให้ความสำคัญกับกิจกรรมทางธุรกิจ 6 กิจกรรมได้แก่
    •  กิจกรรมทางเทคนิค (Technical activities)
    • - การผลิตตามชิ้นงานโดยช่างฝีมือ (Production)
    • - การผลิตในเชิงโรงงาน (Manufacturing)
    •  กิจกรรมทางการค้า (Commercial activities )
    • - การซื้อ (Buying)
    • - การขาย (Selling)
    • - การแลกเปลี่ยน (Exchanging)
  • Henri Fayol และ Administrative Management ( ปี 1841 – 1925)
    •  กิจกรรมทางการเงิน (Financial activities)
    • - การหาเงินทุนและสินเชื่อ (Searching for capital & credit)
    • - การใช้เงินทุนอย่างเหมาะสม ( Using them optimally)
    •  กิจกรรมด้านความปลอดภัย (Security activities)
    • - การป้องกันบุคคลและทรัพย์สิน (Protecting property & persons)
  • Henri Fayol และ Administrative Management ( ปี 1841 – 1925)
    •  กิจกรรมทางบัญชี (Accounting activities)
    • - การจัดทำสต๊อค (Taking stock)
    • - การจัดทำงบดุล (Keeping balance sheet)
    • - การบันทึกต้นทุน (Tracking costs)
    •  กิจกรรมทางการจัดการ (Managerial activities)
    • - การวางแผน ( Planning )
    • - การจัดองค์การ (Organizing)
    • - การสั่งการ (Commanding)
    • - การประสานงาน (Coordinating)
    • - การควบคุม (Controlling)
  • Fayol ได้รับการยกย่องว่าเป็นผู้บุกเบิกแนวความคิด เกี่ยวกับการจัดการเชิงบริหาร (Administrative Management)
  • กฎ 14 ข้อ ของ Fayol
    • Henri Fayol ได้พัฒนากฎ 14 ข้อ ที่จะช่วยให้ผู้จัดการจัดการองค์การได้อย่างมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น ได้แก่
    • การแบ่งงานเป็นแผนก (Division of work)
    • อำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบ (Authority & responsibility)
    • เอกภาพการสั่งการ (Unity of command)
    • สายของอำนาจหน้าที่ (Line of authority)
    • การรวมอำนาจการตัดสินใจ (Centralization)
  • กฎ 14 ข้อ ของ Fayol
    • 6. เอกภาพของทิศทาง (Unity of direction)
    • 7. ความเท่าเทียม (Equity)
    • 8. ลำดับ (Order)
    • 9. ความริเริ่ม (Initiative)
    • 10. วินัย ( Discipline )
  • กฎ 14 ข้อ ของ Fayol
    • 11. การตอบแทนบุคลากร ( Remuneration of personnel)
    • 12. ความมั่นคงในการทำงาน (Stability o r tenure of personnel)
    • 13. ผลประโยชน์ของผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละคนต้องขึ้นอยู่กับผลประโยชน์ของส่วนรวม (Subordination of individual interests to the common interest)
    • 14 . ความสามัคคี ( Esprit de corps )
  • Max Weber และ Bureaucracy ( ปี 1864 – 1920)
    • Weber ได้พัฒนาทฤษฎีระบบราชการ ( Bu reaucracy) หรือทฤษฎีว่าด้วยอำนาจหน้าที่ (theory of authority) บนพื้นฐานของหลัก ๕ ประการคือ
    • หลักข้อที่ 1 ในระบบราชการ อำนาจหน้าที่ที่เป็นทางการของผู้จัดการมาจากตำแหน่งที่เขาดำรงอยู่ในองค์การ
    • หลักข้อที่ 2 ในระบบราชการ บุคลากรควรเข้าไปครอบครองตำแหน่งเพราะผลงาน ไม่ใช่เพราะจุดยืนทางสังคมหรือสัญญาส่วนบุคคล
  • Max Weber และ Bureaucracy ( ปี 1864 – 1920)
    • หลักข้อที่ 3 ขอบเขตของอำนาจหน้าที่ที่เป็นทางการในแต่ละตำแหน่งและความรับผิดชอบในภาระงานและความสัมพันธ์กับตำแหน่งอื่นๆ ในองค์การควรกำหนดให้แน่นอนชัดเจน
    • หลักข้อที่ 4 อำนาจหน้าที่สามารถถูกนำไปใช้ได้อย่างมีประสิทธิผลในองค์การ ตำแหน่งต่างๆ ควรถูกจัดตามลำดับชั้น (hierarchy) ดังนั้นบุคลากรจึงรู้ว่าเขาต้องรายงานใครและใครต้องรายงานเขา
    • หลักข้อที่ 5 ผู้จัดการต้องสร้างระบบของกฎ (rules) ขั้นตอนการปฏิบัติงานที่เป็นมาตรฐาน (standard operating procedures : SOPs) และบรรทัดฐาน (norms ) ที่ชัดเจน
  • Lyndall Urwick & Luther Gulick และ The Science of Administration
    • ในบทความเรื่อง Papers on the Science of Administration ในปี 1937 นั้น Gulick ได้เสนอถึงความรับผิดชอบของ executives ในการทำหน้าที่การจัดการควรเป็นไปตาม POSDCORB
    • P - Plannin g
    • O - Organizing
    • S - Staffing
    • D - Directing
    • CO - Coordinating
    • R - Reporting
    • B - Budgeting
    • ทฤษฎีการจัดการเชิงพฤติกรรมและมนุษยสัมพันธ์ ( ปี 1930-1950 )
  • แนวความคิดของมนุษย์สัมพันธ์ (Human Relations)
    • “ Hawthorne Experiment”
    • โดยแบ่งการศึกษาทดลองออกเป็น 3 ประเภทใหญ่ๆ คือ
    • Room studies
    • ทำการทดลองระหว่างปี ค . ศ . 1924 - 1927
    • Interviewing studies
    • ทำการทดลองระหว่างปี ค . ศ . 1928 - 1931
    • 3. Observational studies ทำการทดลอง ระหว่างปี ค . ศ . 1931 - 1932
  • สรุป ทั้ง Organization Without Man กับ Man Without Organization ต่างก็มีข้อบกพร่องด้วยกันทั้งคู่
  • Mary Parker Follett กล่าวว่าในการจัดการหรือการบริหารงาน จำเป็นต้องมีการประสานงาน 4 ชนิด ดังต่อไปนี้ 1. การประสานงานโดยการติดต่อโดยตรงกับตัวบุคคลที่รับผิดชอบงานนั้นๆ 2. การประสานงานในระยะเริ่มแรกหรือในขั้นวางแผนกิจกรรมต่างๆ 3. การประสานงานที่เป็นการเสริมสร้างความสัมพันธ์ซึ่งกันและกันในกิจกรรมทุกอย่างที่กระทำ 4. การประสานงานที่กระทำเป็นกระบวนการต่อเนื่อง
  • Abraham Harold Maslow อธิบายได้ว่าเมื่อความต้องการนั้นได้รับการตอบสนองแล้ว ความต้องการของมนุษย์ก็จะเลื่อนขึ้นไปอีกเป็นขั้นๆ
  •  
  • Douglas Mcgregor แบ่งพฤติกรรมของบุคคลออกเป็น 2 ด้านที่แตกต่างกัน หรือที่รู้จักกันในนามของทฤษฏี X และ ทฤษฏี Y
  • 1. โดยธรรมชาติพนักงานชอบที่จะทำงาน 2. พนักงานมีเป้าหมายและความกระตือรือร้น 3. พนักงานมีความเต็มใจที่รับผิดชอบ 4. สามารถที่ควบคุมตนเองได้ 1. ต้องมีคนคอยควบคุมจึงจะทำงาน 2. พนักงานมีความทะเยอทะยานน้อยและไม่รับผิดชอบ 3. พนักงานมักจะต่อต้านการเปลี่ยนแปลง ทฤษฏี Y ( Theory Y ) ทฤษฏี X ( Theory X )
  • ทฤษฎีวิทยาการจัดการ ( ปี 1940-1990)
    • การจัดการเชิงปริมาณ ( quantitative management )
    • การจัดการการผลิต (operations management)
    • การจัดการคุณภาพโดยรวม ( total quality management)
    • ระบบสารสนเทศเพื่อการจัดการ (management information system)
  • ยุคนี้ได้นำเอาแนวความคิดหลายๆ ทางมารวมกันเพื่อพัฒนาและแก้ไขข้อบกพร่องให้ดีขึ้น และเก็บรักษาส่วนดีไว้มาผสมกัน กล่าวคือ ในการบริหารงานแบบมีกฎเกณฑ์ตามหลักการบริหารงานแบบวิทยาศาสตร์ให้ความสำคัญต่องานมากเกินไป (Production Oriented) ส่วนการบริหารตามแนวมนุษย์สัมพันธ์ให้ความสำคัญแก่คนงานมากเกินไป (People Oriented) ในยุคนี้กล่าวว่านักบริหารที่ดีมีความสามารถ ต้องไม่ให้ความสำคัญต่องานและคนงานมากจนเกินขอบเขตของความพอดี
  • Herbert A. Simon The Father of Decision Making
  • Simon ได้เสนอทฤษฎีการตัดสินใจใหม่โดยมีข้อสมมติฐานว่า 1. ทุกคนต่างก็มีข้อจำกัดทั้งในแง่ของความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับทางเลือกและกฎเกณฑ์ต่างๆ 2. ทุกคนจะตัดสินใจปฏิบัติตามด้วยวิธีง่ายๆ ไม่ค่อยมีระเบียบนักโดยใช้ความนึกคิดประกอบกับการเดา 3. ทุกคนไม่พยายามค้นหาหนทางที่จะให้ได้ผลสูงสุด แต่จะเลือกเอาทางเลือกที่เป็นที่ถูกใจ ตามความชอบของตนเอง 4. ระดับความชอบของตนที่ใช้ในการตัดสินใจ มักจะเปลี่ยนแปลงขึ้นลงตามคุณค่าของทางเลือกต่างๆ ที่ได้พบเห็นใกล้ตัวที่สุด
    • ทฤษฎีการจัดการ ในยุคปัจจุบัน ( ปี 1990 ถึงปัจจุบัน )
  • ปัจจัยนำเข้า (inputs) ทรัพยากรทางกายภาพ ทรัพยากรทางการเงิน ทรัพยากรมนุษย์ ทรัพยากรข้อมูล กระบวนการแปรสภาพ (transformation) หน้าที่การจัดการ การปฏิบัติด้าน เทคโนโลยี กิจกรรมการผลิต ผลผลิต (outputs) สินค้าและบริการ กำไรขาดทุน พฤติกรรมพนักงาน ทฤษฏีเชิงระบบ (System Theory)
  • Inputs Process Outputs Environmental feedback
  • ทฤษฎีตามสถานการณ์
    • (Contingency Theory)
  • Trial & Error Approach Scientific Management Behavioral Management Management Science System Theory + + + + Contingency Theory =
  • William G. Ouichi ทำการศึกษาเปรียบเทียบการจัดการของธุรกิจอเมริกันและญี่ปุ่น โดยสรุปเป็นทฤษฎี A ทฤษฎี J และทฤษฎี Z
  • ลักษณะขององค์การแบบอเมริกัน (A) 1. การจ้างงานระยะสั้น 2. การตัดสินใจโดยบุคคลใดบุคคลหนึ่ง 3. ความรับผิดชอบเฉพาะบุคคล 4 . การประเมินผลและการเลื่อนตำแหน่ง อย่างรวดเร็ว 5. การควบคุมอย่างเป็นทางการ 6. เส้นทางอาชีพแบบเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน 7. แยกเป็นส่วนๆ
  • ลักษณะขององค์การแบบญี่ปุ่น (J) 1. การจ้างงานระยะยาว 2. การตัดสินใจเป็นเอกฉันท์ 3. ความรับผิดชอบแบบกลุ่ม 4. การประเมินผลและการเลื่อนตำแหน่ง แบบค่อยเป็นค่อยไป 5. การควบคุมในตัวเองไม่เป็นทางการ 6. เส้นทางอาชีพไม่เชี่ยวชาญเฉพาะด้าน 7. มีความเกี่ยวข้องกัน
  • ลักษณะขององค์การแบบ Z ( อเมริกันแบบ ปรับปรุง ) 1. การจ้างงานตลอดชีพ 2. การตัดสินใจเป็นเอกฉันท์ 3. ความรับผิดชอบเฉพาะบุคคล 4. การประเมินผลและการเลื่อนตำแหน่งแบบค่อยเป็นค่อยไป 5. การควบคุมในตัวเองไม่เป็นทางการ โดยมีการ วัดผลอย่างชัดเจนและเป็นทางการ 6. เส้นทางอาชีพแบบเชี่ยวชาญเฉพาะด้านในระดับปานกลาง 7. มีความเกี่ยวข้องกันในลักษณะครอบครัว
  • การค้นหาความเป็นเลิศทางการบริหาร (In Search of Excellence) Thomas J. Peter และ Robert H. Waterman, Jr. ได้เขียนหนังสือเกี่ยวกับ การบริหารที่มีชื่อเสียงมากในขณะนั้นชื่อ In Search of Excellence
  • คุณสมบัติดีเด่นขององค์กรที่ประสบความสำเร็จ 8 ประการ ในหนังสือ In Search of Excellence ได้แก่ 1. เน้นการปฏิบัติ (A bias for action) 2. การใกล้ชิดกับลูกค้า (Close to customer)
  • 3. มีความเป็นอิสระและเป็นผู้ประกอบการ (Autonomy and entrepreneurship) 4. เพิ่มประสิทธิภาพผ่านบุคคล (Productivity through people) 5. ถึงลูกถึงคน สัมผัสงานอย่างใกล้ชิด ใช้คุณค่าเป็นแรงผลักดัน (Hand-on and value driven)
  • 6. ทำแต่ธุรกิจที่มีความเชี่ยวชาญ (Stick to the knitting) 7. รูปแบบเรียบง่าย และใช้พนักงานน้อย (Simple and lean staff) 8. เข้มงวดและผ่อนปรน หรือยืดหยุ่นในการทำงาน (Simultaneous loose-tight properties)
  • การรื้อปรับระบบ (Re-engineering) Michael Hammer James Champy
  • Michael Hammer และ James Champy ปี 1993
    • การรื้อปรับระบบ
    • Rethink
    • Redesign
    • Retools
    • Rehumaneering
  • Thomas J. Peters และ Robert H. Waterman, Jr. ใน In Search of Excellence (1982)
    • ต้นปี 1977 บริษัท McKinsey ได้สรุปผลการศึกษาถึงความสัมพันธ์ที่สอดคล้องกันของตัวแปรที่ถือว่าเป็นกุญแจแห่งความสำเร็จ ( keys success factors) หรือที่เรียกว่า McKinsey 7-S Framework
    • McKinsey 7-S Framework
    Structure Systems Skills Staff Strategy Style Shared Value
    • ผลจากการศึกษาดังกล่าวได้ถูกนำมาตีพิมพ์ในหนังสือ ชื่อ In Search of Excellence ปี ๑๙๘๒ พอสรุปได้ดังนี้
    • Structure  รูปแบบเรียบง่ายธรรมดา พนักงานอำนวยการมีจำกัด
    • (simple form & lean staff)
    • Strategy  มีความใกล้ชิดกับลูกค้า (close to the customer)
    •  ทำธุรกิจที่มีความเชี่ยวชาญและเกี่ยวเนื่อง (stick to the knitting)
    • Staff  มีอิสระในการทำงานและความรู้สึกเป็นเจ้าของ
    • (autonomy & entrepreneurship)
    •  เพิ่มผลิตภาพโดยพนักงาน
    • (productivity through people)
    • Style  สัมผัสกับงานอย่างใกล้ชิด (hands-on)
    • Shared value  ความเชื่อมั่นในค่านิยมเป็นแรงผลักดัน (value driven)
    • System  มุ่งเน้นที่การปฏิบัติ
    • Skill  เข้มงวดและผ่อนปรนในเวลา เดียวกัน (simultaneous loose-tight properties)
  • การจัดการเชิงกลยุทธ์ Strategic Management Vision Mission Structure Strategy System Staff Style of upper Manager Shared Value Skill External Environment
  • ผู้จัดการและระดับชั้นของผู้จัดการ ผู้บริหารระดับสูง (Top Manager) ประธาน , รองประธาน ผู้บริหารระดับกลาง (Middle Manager) ผู้จัดการ งานปฏิบัติ งานบริหาร ผู้บริหารระดับต้น (First-Line Manager) หัวหน้าแผนก คนงาน (Workers)
  • ทักษะด้านความคิด ทักษะด้านความคิด ทักษะด้านความคิด ทักษะด้านมนุษย์ ทักษะด้านมนุษย์ ทักษะด้านมนุษย์ ทักษะด้านเทคนิค ทักษะด้านเทคนิค ทักษะด้านเทคนิค ระดับชั้นของผู้บริหารและทักษะในการบริหาร ผู้บริหารระดับต้น ผู้บริหารระดับกลาง ผู้บริหารระดับสูง
  • เก่งคิด เก่งคน เก่งงาน ความรู้เกี่ยวกับวิชาชีพ และเทคนิคการทำงาน เจ้าหน้าที่ปฏิบัติงาน สูง กลาง ต้น ระดับของผู้บริหาร
  • หน้าที่การบริหาร (Managerial Functions)
  • Luther Gulick และ Lyndall Urwick (1937) ได้กำหนดหน้าที่ของผู้บริหารในการจัดการไว้ 7 ประการ คือ P = Planning การวางแผน O = Organizing การจัดองค์การ S = Staffing การจัดคนเข้าทำงาน D = Directing การอำนวยการ CO = Coordinating การประสานงาน R = Reporting การรายงาน B = Budgeting การจัดทำงบประมาณ ซึ่งมักนิยมเรียกกันโดยทั่วไปว่า POSDCORB
  • หน้าที่ของการจัดการตามความเห็น นักวิชาการหลายคนจะประกอบไปด้วย
    • การวางแผน (Planning)
    • การจัดองค์การ (Organizing)
    • การจัดคนเข้าทำงาน (Staffing)
    • การสั่งการ (Directing)
    • การควบคุม (Controlling)
  • ดิเรก วรรณเศียร ทำการสังเคราะห์หน้าที่ผู้บริหาร (Managerial Tasks) ในปัจจุบันและอนาคต ดังนี้
    • การวางแผน (Planning) P
    • การจัดองค์การ (Organizing) O
    • การนำ (Leading) L
    • การควบคุม (Controlling) C
    • POLC
  • 1. การนำองค์การ 3. การมุ่งเน้นลูกค้า / ตลาด
    • การวัด วิเคราะห์
    • จัดการความรู้
    • การมุ่งเน้น
    • ทรัพยากรบุคคล
    • การจัดการ
    • กระบวนการ
    7. ผลลัพธ์ 2. การวางแผน เชิงกลยุทธ์ กรอบการบริหารจัดการยุคใหม่
  • ความสุดโต่งและทางสายกลางของระบบเศรษฐกิจ
    • กระแสหลัก
    กระแสรอง / กระแสทางเลือก เศรษฐกิจทุนนิยม (Capitalism economy) เศรษฐกิจสังคมนิยม (Socialism economy) เศรษฐกิจพอเพียง (Sufficiency economy) เศรษฐกิจหลังเขา (Self-sufficiency economy) เศรษฐกิจการค้า / เศรษฐกิจตาโต (Trade economy)
    • พึ่งตนเอง 100 % - ปิดประเทศ
    • ไม่มีขอบเขตประเทศ ทั้งบนโลกในอวกาศ ( ใช้ space ในอวกาศเป็นสินทรัพย์ - กำลังจับจองพื้นที่บนดาวดวงอื่น
    เข้าใจ ธรรมชาติมนุษย์ ชี้โทษ ให้เห็นทุกข์ ยอมรับ ข้อจำกัด ชี้จุดอ่อน ให้แก้ไข โลกาภิวัตน์
  • ทางสายกลาง พอประมาณ มีเหตุผล มีภูมิคุ้มกันในตัวที่ดี การประยุกต์กรอบแนวคิดเศรษฐกิจพอเพียงสู่การปฏิบัติในระดับต่าง ๆ เงื่อนไขความรู้ ( รอบรู้ รอบคอบ ระมัดระวัง ) เงื่อนไขคุณธรรม ( ซื่อสัตย์ สุจริต ขยัน อดทน แบ่งปัน ) ชีวิต เศรษฐกิจ สังคม สมดุล / มั่นคง / ยั่งยืน นำสู่
  • ปัจจัยหลัก 9 ประการของรูปแบบ การบริหารสู่ความเป็นเลิศ 1 การ บริหาร ภาวะ ผู้นำ 2 การบริหารคน 3 การบริหาร นโยบาย และกลยุทธ์ 4 การบริหาร ทรัพยากร 5 กระบวน การ ปฏิบัติ งาน 6 ความพอใจของ การปฏิบัติงาน 7 ความพอใจของ ผู้รับบริการ 8 ผลกระทบ ต่อสังคม 9 ผล สัมฤทธิ์ ของการ ปฏิบัติ งาน ปัจจัย ผลลัพธ์
  •  
  • Content
    • Establishing a greater sense of urgency
    • - สร้างความรู้สึกว่าเป็นเรื่องเร่งด่วน ต้องเปลี่ยน
    • Creating the guiding coalition
    • - กำหนดทีมเจ้าภาพ
    • Developing a vision and strategy
    • - สร้างวิสัยทัศน์และกำหนดกลยุทธ์
    • Communicating the change vision
    • - สื่อให้ผู้อื่นเข้าใจวิสัยทัศน์
    • Empowering others to act
    • - เพิ่มพลังอำนาจทำให้เคลื่อนไหว
    • Creating short-term wins
    • - สร้างให้ได้ชัยชนะระยะสั้น
    • Consolidating gains and producing even more change
    • - สรุปผลและขยายผลการเปลี่ยนแปลงต่อไป
    • Institutionalizing new approaches in the future
    • - หยั่งรากการเปลี่ยนแปลงลงสู่วัฒนธรรมองค์การ
  • ปัจจัยพื้นฐานของการวางแผนทำสงคราม
    • แม่ทัพ
    • ความเชื่อ / ขวัญของทหาร
    • หลักนิยม
    • ภูมิประเทศ
    • ภูมิอากาศ
    “ The Art of War, Sun Tzu” “ สภาวะแวดล้อม” เปลี่ยน , ต้องเปลี่ยน “หลักนิยม” , ต้องพัฒนา “คน” "รู้เรา - รู้เขา" ก่อนจะคิดทำการสงคราม ต้องทำ “ปัจจัยเหล่านี้” ให้เหนือกว่า “คู่ต่อสู้” คน สภาพแวดล้อม วิธีการ
  • เกณฑ์ คุณภา พการบริหารจัดการภาครั ฐ 6. การจัดการ กระบวนการ 5. การมุ่งเน้น ทรัพยากรบุคคล 4. การวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู้ 3. การให้ความสำคัญ กับผู้รับบริการและ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย 1. การนำ องค์กร 2. การวางแผน เชิงยุทธศาสตร์ และกลยุทธ์ ลักษณะสำคัญขององค์กร สภาพแวดล้อม ความสัมพันธ์ และความท้าทาย 7. ผลลัพธ์ การดำเนินการ Knowledge Management e-government MIS การปรับกระบวนทัศน์ ( I am Ready) แผนแม่บทด้านทรัพยากรบุคคล 3-5 ปี (Competency ) การลดขั้นตอนและระยะเวลาการปฏิบัติงาน Blueprint for Change Capacity Building Redesign Process ระบบควบคุมภายใน Vision Mission Strategic เป้าประสงค์ แผนปฏิบัติราชการ 4 ปี ( แผนบริหารราชการแผ่นดิน ) ประสิทธิภาพ ประสิทธิผล คุณภาพ คำรับรองการปฏิบัติราชการ พัฒนา องค์กร
  • บทความทางวิชาการ
    • เป็นผลงานทางวิชาการประเภทหนึ่ง
    • มุ่งเสนอองค์ความรู้ แนวคิด และการประยุกต์ทางวิชาการ
    • ผ่านการค้นคว้า อ้างอิง และเรียบเรียง ผู้เขียนแสดงแนวคิดประกอบเหตุผลเชิงวิชาการ
    • ช่วยให้เขียนงานวิชาการอื่นได้ง่ายขึ้น
  • องค์ประกอบของ บทความทางวิชาการ
    • ชื่อเรื่อง
    • ชื่อผู้เขียน ( ตำแหน่ง )
    • ส่วนนำ ( บทนำ เกริ่นนำ กล่าวนำ คำนำ )
    • เนื้อเรื่อง ( อาจแบ่งเป็นตอนย่อยๆหลายตอนได้ )
    • ส่วนสรุป
    • รายการอ้างอิง ( บรรณานุกรม )
  • IT กับการสืบค้น จัดเก็บ และ การค้นคืน ข้อมูล สารสนเทศ ความรู้ การสืบค้น การจัดเก็บ การค้นคืน IT
  • แหล่งการสืบค้น
    • ห้องสมุด
    • ห้องสมุดอิเล็กทรอนิกส์
    • ฐานข้อมูลทางวิชาการ
    • CD-ROM
    • เครื่องมือสืบค้นทางอินเทอร์เน็ต (Search Engine)
    • อื่น ๆ
    • หากมีคำถามเพิ่มเติมใด ๆ สามารถติดต่อได้ที่
    • ดร . ดิเรก วรรณเศียร
    • บัณฑิตวิทยาลัย มหาวิทยาลัยราชภัฎสวนดุสิต
    • 02 – 241 – 7191-5, 081-928-6737
    • E – mail: derek_wan@dusit.ac.th
    ถาม - ตอบ