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    Gesto de projetos_-_mba_-_fgv_management-_abril-09 Gesto de projetos_-_mba_-_fgv_management-_abril-09 Presentation Transcript

    • FGV – FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS GERENCIAMENTO DE ESCOPO EM PROJETOS Prof. Gutenberg de A. Silveira Ph.D. PMP gutenberg.silveira@terra.com.br Versão 4.2 – Abril / 09MBA em Gerenciamento de Projetos 1 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • ProfessorProf. Gutenberg de A. Silveira• Doutor em Administração - FEA-USP• Mestre em Administração - Mackenzie• Pós-Graduado em Administração - Mackenzie• Pós-Graduado em Educação - Mackenzie• 2 Especializações em Educação - UNICSUL• Graduado em Análise de Sistemas - FASP• Certificado pelo PMI® Project Management Institute como PMP® - ProjectManagement Professional• Membro do Grupo de Estudos de Maturidade em Gerência de Projetos – PMI SP/RJ• Certificado pelo ITIL® Information Technology Infrastructure Library• 21 anos com Docente tendo atuado como Professor, Chefe de Departamento,Coordenador de Cursos na Graduação e Pós-Graduação• Professor dos cursos de Pós-graduação: FIAP, USP (FEA, FIA, IPT), FATEC e FGV• Diretor Acadêmico do Centro de Pós-Graduação da FIAP• Autor de artigos nacionais e internacionais e Conferencista em Gerência de Projetos• 3 Pareceres do MEC, autor de vários cursos de Graduação e Pós-Graduação• 25 anos em Tecnologia da Informação (Hewlett-Packard, CA, Lucent Technologies,CPM Braxis, Editora Abril, IOB, Banco Noroeste, Borlem)MBA em Gerenciamento de Projetos 2 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Citação “você pode sonhar, criar e construir a idéia mais maravilhosa do mundo, mas são necessárias pessoas para fazer o sonho virar realidade” Walt DisneyMBA em Gerenciamento de Projetos 3 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Plano de Curso Agenda Aula 1 O Gerenciamento de Projetos Gerenciamento do Escopo Planejamento de Escopo Aula 2 Definição de Escopo Aula 3 Criar EAP Verificação do Escopo Aula 4 Controle do EscopoMBA em Gerenciamento de Projetos 4 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Plano de Curso Aulas Expositivas Dinâmicas de Grupo Apresentação de Ferramenta Exercícios – Padrão Certificação PMPMBA em Gerenciamento de Projetos 5 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • O Gerenciamento de ProjetosMBA em Gerenciamento de Projetos 6 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • O Que é um Projeto? Segundo o PMBOK®, PMI (2004, p. 4), projeto pode ser definido como “um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto, serviço ou resultado único”. “Temporário” significa que cada projeto tem um começo e um fim bem definidos. No PRINCE2™, projeto é um empreendimento temporário, necessário para produzir um resultado predefinido ou um resultado num tempo pré- especificado, usando-se recursos determinados no início. O Office of Government Commerce, OGC (2005), define projetos como um conjunto único de atividades coordenadas com duração finita, com parâmetros de custos e desempenho definidos e claras saídas para sustentar objetivos específicos de negócios. um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço únicoMBA em Gerenciamento de Projetos 7 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • O Que é um Projeto? um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço únicoMBA em Gerenciamento de Projetos 8 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • PMI gerenciar bem projetos é um fator essencial para a sobrevivência das organizações em nossa sociedade. não basta apenas gerenciar projetos, isto deve ser feito com muita competência, e conduzido por profissionais qualificados. as melhores práticas de gestão de projetos são estabelecidas pelo PMI.MBA em Gerenciamento de Projetos 9 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimentos e técnicas paraprojetar atividades que visem atingir ou exceder às necessidades eexpectativas das partes envolvidas, por meio do equilíbrio dos vetores: tempo,custo e qualidade. A Association for Project Management’s Body of Knowledge (APMBOK®)define o gerenciamento de projetos como uma disciplina de administração deprojetos de sucesso, a qual implica o alcance dos objetivos dentro do prazo,custo, aspectos técnicos, qualidade e critérios de desempenho pré-definidos. Risco Risco Expectativas ObjetivosMBA em Gerenciamento de Projetos 10 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Universo de Conhecimentos de Gerência de ProjetosA maior parte do conhecimento necessário para gerenciarprojetos é quase específico da disciplina gerência deprojetos.MBA em Gerenciamento de Projetos 11 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Dimensões (Constraints*)• Mantenha em mente que a satisfação do cliente é o primeiro critério de mediçãopara o sucesso em projetos (Frame, 1994)• (*) Segundo o PMI®, significa uma restrição ou limitação que pode afetar odesempenho do projeto.MBA em Gerenciamento de Projetos 12 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Áreas do Conhecimento Processos requeridos para CUSTO RECURSOS assegurar que os vários HUMANOS ESCOPO elementos do projeto sejam Processos necessários adequadamente coordenados. Processos requeridos para COMUNICAÇÃO para garantir que o projeto Processos requeridos de maneira mais eficaz utilizar CONTRATOS Processos necessários Processoscom a irá satisfazer as requeridos para Processos relacionados para assegurar a o pessoal envolvido nonecessários para Processos para assegurar que os análise eas informações assegurar que necessidades para qual identificação, projeto. conclusão do projeto assegurar que o projeto custos respostas aos riscos do sejam do projeto foi proposto. do projeto INTEGRAÇÃO nos prazos previstos inclue todo o trabalho estejam dentro projeto. doadequadamente coletadas e orçamento aprovado. disseminadas. necessário, e apenas o trabalho necessário, para completar o projeto com sucesso. QUALIDADE ProcessosRISCO requeridos para TEMPO aquisição de bens e contratação de serviços.MBA em Gerenciamento de Projetos 13 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Áreas do Conhecimento CUSTO RECURSOS HUMANOS ESCOPO COMUNICAÇÃO CONTRATOS INTEGRAÇÃO QUALIDADE RISCO TEMPOMBA em Gerenciamento de Projetos 14 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Constraints vs. Áreas do Conhecimento Escopo Custo Integração Tempo Recursos Humanos Comunicação Risco Contratos QualidadeMBA em Gerenciamento de Projetos 15 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Processos Integrados monitora regularmente o progresso para identificar variações em relação ao plano, para quepossam ser tomadas ações corretivas quando necessário para atender aos objetivos do projeto. formaliza a aceitação define e refina os objetivos e do produto, serviço ou planeja a ação necessária para resultado e conduz o alcançar os objetivos e o projeto ou uma fase escopo para os quais o à um final ordenado. projeto foi realizado. define e autoriza o projeto integra pessoas e ou uma fase do projeto. outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto Fonte: PMI- PMBOK (2004) Há sobreposição de atividades nos Grupos de ProcessosMBA em Gerenciamento de Projetos 16 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Processos Integrados Fonte: PMI - PMBOK (2004)MBA em Gerenciamento de Projetos 17 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Por quê os projetos falham? De acordo com a “Darwin Online”, os projetos falham devido a seis razões: Falta de apoio executivo Expectativa prévia do stakeholder Definição pobre do escopo e de mudanças de escopo Expectativas irreais Falta de cooperação de parceiros de negócios Comunicação pobre ou desonestaMBA em Gerenciamento de Projetos 18 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • “Quem falha em planejar, planeja para falhar”MBA em Gerenciamento de Projetos 19 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Nível Típico de Custos e Pessoal no Ciclo de Vida Fonte: PMI - PMBOK (2008)MBA em Gerenciamento de Projetos 20 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Artigos: PM Network Um estudo do Standish Group 52,1% das organizações medem o International mostrou que: resultado do gerenciamento dos 31% dos projetos são cancelados projetos antes do término. 61,4% dos executivos avaliam o gerenciamento de projetos como 88% dos projetos ultrapassam o importante prazo, o custo ou ambos. 14,8% dos gerentes de projetos são 94% dos projetos param e são re- certificados PMP iniciados. 43,7% das organizações possuem Escritórios de Gerência de Projetos Em média, os projetos PMO. ultrapassam o custo estimado em 41,4% das organizações possuem mais 189% de 50 projetos em andamento. Em média, os projetos 48,3% dos projetos têm duração superior a 6 meses. ultrapassam o prazo estimado em 59,2% dos projetos custam US$ 222% 100,000 ou mais. Fonte: PM Network – Abril/2002 Fonte: PM Network – Abril/2003MBA em Gerenciamento de Projetos 21 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Alguns Dados Estatísticos Projetos com Sucesso - USA Alguns dados estatísticos sobre sucessos / fracassos 78000 em projetos nos USA: 80000 60000 40000 28000 20000 0 1994 2000 Projetos com Fracasso - USA 65000 70000 54000 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0 1994 2000 Fonte: PM Network – Abril/2003MBA em Gerenciamento de Projetos 22 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Alguns Dados Estatísticos BrasilAspectos mais considerados no planejamento de projetos Prazo 100% Escopo 98% Custo 72% Recursos Humanos 60% Qualidade 52% Aquisições/Contratos 51% Integração 50% Comunicação 37% Riscos 36% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2005/2006MBA em Gerenciamento de Projetos 23 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Alguns Dados Estatísticos Brasil Aspectos mais considerados na identificação de riscos 1 62% 2 50% 3 43%1 - Técnicos 4 34%2 - Relativos a tempo3 - Financeiros 5 29%4 - Contratuais e legais5 - Relativos a fornecimento de produtos e/ou 6 25%serviços 7 18%6 - Relativos ao compromisso organizacional com ocliente 8 16%7 - Nao se aplica8 - Relacionados a experiência e capacidade da 9 16%equipe9 - Políticos 10 13%10 - Relativos a segurança da equipe11 - Ambientais 11 10%12 - Geográficos 12 4%13 - Culturais 13 4% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2005/2006 MBA em Gerenciamento de Projetos 24 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Alguns Dados Estatísticos BrasilProblemas que ocorrem com maior freqüência nos projetosFonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2007MBA em Gerenciamento de Projetos 25 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Problemas que ocorrem com maior freqüência nos projetosFonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2008MBA em Gerenciamento de Projetos 26 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Documentos Existentes nas Metodologias de GPFonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2008MBA em Gerenciamento de Projetos 27 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • A Abordagem Histórica do Gerenciamento de ProjetosMBA em Gerenciamento de Projetos 28 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Dinâmica de Grupo – Projeto #1MBA em Gerenciamento de Projetos 29 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Gerenciamento do Escopo* * PMBOK Capítulo 5MBA em Gerenciamento de Projetos 30 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • O EscopoMBA em Gerenciamento de Projetos 31 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Porque o escopoMBA em Gerenciamento de Projetos 32 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Escopo do Produto ou Projeto Escopo Escopo do ou do produto projeto as características ou funções que devem o trabalho que deve ser executado a fim de ser incluídas no produto ou serviço fornecer um produto com as características e funções especificadas REQUISITOS PLANO Medido de acordo com os Medido de acordo com o plano. requisitos estabelecidos.MBA em Gerenciamento de Projetos 33 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Projetos x Atividades Projetos Atividades Temporário Permanente Original/Exclusivo Repetitivo Multifuncional Funcional Resultado é incerto Resultado Foco na previsível integração/sinergia Foco no segmento Características diferenciadoras: Atividades são contínuas e repetitivas; Projetos são temporários e únicos; Projetos envolvem um grau de incerteza.MBA em Gerenciamento de Projetos 34 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Gerenciamento do Escopo - Definição Contempla os processos necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho requerido, e somente o trabalho requerido, para concluir o projeto com sucesso. O gerenciamento do escopo está primariamente preocupado com a definição e controle do que está ou não incluído no projeto.MBA em Gerenciamento de Projetos 35 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Gerenciamento do Escopo - PMBOK framework Processos de Planejamento Planejamento do Escopo (5.1) – defina e gerencia a influência do sucesso total do projeto. Definição do Escopo (5.2) – prepara o escopo do projeto detalhado que é crítico para o sucesso e, define e constrói os maiores entregáveis, premissas e restrições. Criar o WBS (5.3) – decomposição hierárquica do trabalho orientado a entregável para ser executado pela equipe do projeto para atingir seus objetivos. Verificação do Escopo (5.4) – processo para obter a aceitação formal dos stakeholders quanto ao escopo aprovado. Processos de Monitoramento e Controle Controle do Escopo (5.5) – avalia os fatores que influenciam mudanças no escopo do projeto, bem como o seu controle.MBA em Gerenciamento de Projetos 36 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Gerenciamento do Escopo - PMBOK frameworkMBA em Gerenciamento de Projetos 37 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Gestão do Escopo (*) Processo 5.1 – Planejamento do Escopo * PMBOK Capítulo 5MBA em Gerenciamento de Projetos 38 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Planejamento do Escopo1. Fatores ambientais da empresa 1. Plano de gerenciamento do2. Ativos de processos escopo do projeto organizacionais3. Termo de abertura do projeto 1. Opinião especializada4. Declaração do escopo preliminar 2. Modelos, formulários, normas do projeto5. Plano de gerenciamento do escopo do projetoObjetivo: Descrever como a equipe irá definir o escopo do projeto,desenvolver uma declaração detalhada do escopo, documentando a suamelhor abordagem; definir e construir a estrutura analítica do projeto, bemcomo criar instrumentos para verificar e controlar o escopo.MBA em Gerenciamento de Projetos 39 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Planejamento do Escopo – EntradasFatores ambientais Fatores e sistemas diversos que influenciam o sucesso do projeto, exemplos: cultura organizacional, políticas, governo, infraestrutura, recursos, mercado, acionistas, sistemas de informação (em especial para Gerência de Projetos) etc.MBA em Gerenciamento de Projetos 40 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Planejamento do Escopo – EntradasAtivos de processos organizacionais Avaliação dos Processos Organizacionais representa o conhecimento e o aprendizado organizacional a partir de outros projetos. A base de conhecimento (lições aprendidas) contém informações de grande valia sobre a definição de atividades em projetos similares.MBA em Gerenciamento de Projetos 41 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Planejamento do Escopo – EntradasTermo de abertura do projeto (Project Charter) É publicado pelo patrocinador do projeto com autoridade formal na estrutura organizacional; Reconhece e autoriza formalmente a existência do projeto, dando ao seu gerente, a autoridade e responsabilidade temporária para sua execução Cabe ao patrocinador definir o rumo do projeto Deve conter: As justificativas de negócio Os objetivos, metas e benefícios do projeto com critérios quantificáveis para a organização Descrição do produto As premissas, restrições, fronteiras e interfaces As principais partes interessadas no projeto, destacando as devidas responsabilidades e compromissos Definir os principais marcos-chave do projeto Descrição das estratégias de condução do projeto (se necessário)MBA em Gerenciamento de Projetos 42 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Planejamento do Escopo – EntradasTermo de aberturado projeto (modelo) Fonte: Sotille et al.(2007)MBA em Gerenciamento de Projetos 43 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Premissas Cada projeto é concebido e desenvolvido baseado num conjunto de hipóteses ou premissas. pág. 248 Premissas são fatores que, para propósitos de planejamento, são considerados por serem verdadeiros, reais ou certos sem prova ou demonstração. Premissas afetam todos os aspectos do planejamento do projeto, e são parte da elaboração progressiva do projeto. A equipe de projetos frequentemente identificam, documentam e validam as premissas como parte do seu processo de planejamento. Premissas geralmente envolvem um grau de risco. pág. 352.Tipos PMBOK (2004)Disponibilidade de recursos (pessoas) Disponibilidade de equipamentos O que deve estar pronto para o inicio do projeto Local e horário de trabalho Informações técnicasPergunta-ChaveO que é necessário para o meu planejamento ser um sucesso durante aexecução do projeto?MBA em Gerenciamento de Projetos 44 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Restrições O estado, qualidade ou senso de ser restrito para um dado curso e ação ou sua falta. Uma restrição aplicável ou limitação, interna ou externa ao projeto, que afetaria o desempenho do projeto ou um processo. pág. 355 Restrições são fatores específicos que podem limitar as opções de estimativas de custos. Outras restrições podem envolver datas de entregas requeridas, disponibilidade de recursos especializados e políticas organizacionais. pág. 183 Restrições são fatores que podem limitar as opções da equipe de gerenciamento de projetos. pág. 226 PMBOK (2004)Tipos Orçamento Tempo Escopo Tecnologias RecursosPergunta-ChaveQuais são os fatores como: Escopo, Custo, Prazo ou outros que limitam odesenvolvimento do planejamento do projeto?MBA em Gerenciamento de Projetos 45 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Objetivo - Exemplo Exemplo 1: 1.Construção de depósitos para mantimentos (não ideal); 2. Construção de 5 depósitos para mantimentos, em 8 meses, com previsão de investimento no valor de R$ 60.000,00. Exemplo 2: 1.Aumento da capacidade de processamento dos servidores de dados e storage (não ideal); 2.Aumento da capacidade de processamento dos 4 servidores de dados de 1.2 GHz para 3 GHz e do storage de 1Tb para 2 Tb até o próximo período de elaboração da folha de pagamento (set/2009), com inverstimento estimado de R$ 200.000,00.MBA em Gerenciamento de Projetos 46 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Planejamento do Escopo – EntradasDeclaração do escopo preliminar do projeto Declaração do Escopo do Projeto implica nos entregavéis, premissas e restrições documentadas no escopo. Restrições são fatores que limitam as opções da equipe do projeto. Premissas são fatores que devem ser consideradas como verdadeiras no desenvolvimento do planejamento.MBA em Gerenciamento de Projetos 47 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Planejamento do Escopo – Ferramentas & Técnicas Opinião especializada Frequentemente é necessário a avaliação das estimativas de recursos por profissional ou grupo especializado em planejamento, a fim de atestar os números. Modelos, formulários e normas Utilização de todos tipos de formulários, templates e normas que possam subsidiar o gerente de projetos no planejamento do escopo. O Gerente de projetos pode utilizar a base de conhecimentos da organização em ordem para elaborar o novo planejamento do projeto.MBA em Gerenciamento de Projetos 48 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Planejamento do Escopo – SaídaPlano de gerenciamento do escopo do projeto documento que proporciona guia para o planejamento e desenvolvimento do projeto, mas especificamente nesta fase quanto a Gestão do Escopo. Alcance deste documento: – Estabelece os procedimentos necessários para condução do projeto – Confirmação das expectativas e escopo do projeto – Definição do plano de comunicação do projeto – Detalhamento e atualização do Cronograma do projeto – Plano de análise de riscos do projeto – Plano para gerenciamento da equipe de trabalho e resolução de conflitos – Plano de controle de custos do projetoMBA em Gerenciamento de Projetos 49 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Planejamento do Escopo – Saída PROJECT CHARTER RESTRIÇÕES Planejamento Iniciação do Escopo E PREMISSAS DESCRIÇÃO DO PRODUTO PLANEJAMENTO GERENTE DE PROJETO IDENTIFICADOMBA em Gerenciamento de Projetos 50 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Gestão do Escopo (*) Processo 5.2 – Definição do Escopo * PMBOK Capítulo 5MBA em Gerenciamento de Projetos 51 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Definição do Escopo1. Ativos de processos 1. Declaração do escopo do projeto organizacionais 2. Mudanças solicitadas2. Termo de abertura do projeto 1. Análise de produtos 3. Plano de gerenciamento do3. Declaração do escopo preliminar 2. Identificação de alternativas escopo do projeto (atualizações) do projeto 3. Opinião especializada4. Plano de gerenciamento do 4. Análise das partes interessadas escopo do projeto5. Solicitações de mudanças aprovadasObjetivo: Descrever em detalhes os maiores entregáveis, premissas erestrições que são documentadas durante a iniciação do projeto. Esteprocesso procura registrar as necessidades, desejos, expectativas dosstakeholders, por meio da equipe, as quais são analisadas e convertidasem requerimentos como a equipe irá definir o escopo do projeto.MBA em Gerenciamento de Projetos 52 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Definição do Escopo – EntradaSolicitações de mudanças aprovadas Pedidos de Mudanças Aprovados - podem ocorrer de muitas formas — oral ou escrita, direta ou indireta, externa ou internamente iniciada, e legal ou opcional. Mudanças podem requerer a ampliação do cronograma ou podem permitir acelerá-lo.MBA em Gerenciamento de Projetos 53 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Definição do Escopo – EntradaSolicitações de mudanças aprovadas – Modelo de processoMBA em Gerenciamento de Projetos 54 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Definição do Escopo – Ferramentas & TécnicasAnálise de produtos Consiste na busca de um melhor entendimento do produto do projeto, inclui técnicas tais como: engenharia de sistemas engenharia de valor análise de valor análise de funções QFD - Quality Function Deployment (detalhamento da função qualidade)MBA em Gerenciamento de Projetos 55 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Definição do Escopo – Ferramentas & TécnicasIdentificação de alternativas Uso de técnicas, por exemplo: brainstorming Geração acelerada de sugestões Proporciona o pensamento lateral, rompendo padrões, evitando críticas e a repressão de idéias Gera a criatividade por meio da participaçãoMBA em Gerenciamento de Projetos 56 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Definição do Escopo – Ferramentas & TécnicasAnálise das partes interessadas Segundo Buysse e Verbeke (2003) – qualquer indivíduo ou grupo de pessoas que pode afetar o desempenho do projeto (organização) ou quem é afetado pelo consecução dos objetivos do projeto. Gerente de projetos Cliente Parceiros ou fornecedores Equipe de projeto Patrocinador Segundo Silveira (2008) o sucesso de um projeto somente é possível se as especificações de desempenho técnico, satisfação dos participantes da equipe e dos demais stakeholders, missão e organização do projeto forem atendidos.MBA em Gerenciamento de Projetos 57 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Definição do Escopo – Ferramentas & TécnicasAnálise das partes interessadas Fonte: PMI - PMBOK (2008)MBA em Gerenciamento de Projetos 58 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Stakeholders de um Projeto Lucro, Interesses Aumento de Patrimônio Impostos, Emprego, Remuneração, Acionistas Investimentos, Políticas Crescimento s Governo ado r eg E mp Clientes Prazo, Custo e Relações Fornecedores Qualidade comerciais, Comunidades Lucros Zelo com Meio AmbienteMBA em Gerenciamento de Projetos 59 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Mapeamento de Stakeholders Rabechini Jr. e Carvalho (2003) classificam o patrocinador como stakeholder primário - indivíduos com maior visibilidade - cujas competências podem variar de acordo com a tradição da empresa, natureza do projeto e estilos gerenciais com participações distintas ao longo do ciclo de vida. O stakeholder secundário depende do âmbito e abrangência do projeto, o qual pode envolver o governo e empresas contratadas.MBA em Gerenciamento de Projetos 60 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Stakeholders de um Projeto (Influências) Stakeholders-Nome/área vinculada/cargo/poder (externa ou interna) Tipo de interesse no projeto A B C D E E F G Qualidade A Econômico Legal Político B Negócio Técnico Conhecimento Sobrevivência MGrau de interesse: Grau de Influência:A - Alto Positivo Negativo NeutroB - BaixoM - MédioMBA em Gerenciamento de Projetos 61 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Definição do Escopo – SaídaDeclaração do escopo do projetoInterpretação errada do SOW = perda de dinheiroExemplo 1 O SOW afirma que sua empresa iráconduzir um mínimo de quinze testes paradeterminar as propriedades de uma novasubstância. Para ter uma margem de segurança, suaempresa faz um orçamento prevendo aexecução de 20 testes. Ao final do décimo quinto teste, o clienteafirma que os resultados não sãoconclusivos e que uma nova bateria dequinze testes deve ser executada. Resultado: estouro do orçamentoMBA em Gerenciamento de Projetos 62 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Definição do Escopo – SaídaDeclaração do escopo do projeto A Declaração do escopo do projeto ou “statement of work” (SOW) é umadescrição narrativa do trabalho requerido para o projeto. Expectativas claramente documentadas e aceitas começam com aelaboração de um SOW. Ele relaciona os objetivos, restrições e critérios desucesso do projeto, definindo assim “As regras do jogo”. O SOW fornece uma base documental para tomada de decisões futurasdo projeto e, para confirmar e desenvolver um entendimento comum doescopo do projeto entre os stakeholders. O conteúdo mínimo do SOW: 1) Declaração de Propósito / Objetivos 2) Declaração de Escopo 3) Deliverables 4) Estimativas de Custo e cronograma 5) StakeholdersMBA em Gerenciamento de Projetos 63 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Definição do Escopo – SaídaDeclaração do escopo do projeto Numa negociação comercial é comum encontrarmos dois tipos de SOW. Aquele usado em proposta e o documento de contrato Contract Statement of work (CSOW) A base do contrato (CSOW) é o SOW da proposta acrescido de: Cláusulas de propriedade intelectual Termos e condições gerais Cláusulas de confidencialidade e não divulgação Responsabilidade das partes, multas e penalidades Qualificação das partes Limitações de responsabilidade ForoMBA em Gerenciamento de Projetos 64 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Definição do Escopo – SaídaDeclaração do escopo do projetoInterpretação errada do SOW = perda de dinheiroExemplo 2 A Marinha concede a sua empresaum contrato onde o SOW afirma que oprotótipo deve ser testado na “água" Sua empresa executa o teste doprotótipo em uma piscina.Infelizmente, a definição de “água” daMarinha é o Oceano Atlântico. Resultado: a empresa vai ter gastosextras para transportar os engenheirose equipamentos de testes nas “água”do Oceano Atlântico.MBA em Gerenciamento de Projetos 65 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Definição do Escopo – Saída Declaração do escopo do projetoInterpretação errada do SOW = perda de dinheiroExemplo 3 Sua empresa ganha um contrato cujoSOW afirma que as mercadorias devemser transportadas pelo país usandocontaineres “arejados” Sua equipe seleciona um container queé aberto na parte superior, assim o arpode circular. Durante o transporte o trempassa por uma área de chuvastorrenciais, e as mercadorias sãoestragadas. O cliente afirma que queriacontaineres “arejados” por baixo. Resultado: Uma disputa judicial estádecidindo quem deve ser culpado pela máinterpretação da palavra “arejado”.MBA em Gerenciamento de Projetos 66 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Diretrizes na preparação de SOW (1) Várias organizações hoje em dia estão desenvolvendo seu próprio manual arespeito da elaboração de SOW. Estes trechos foram adaptados do “NASA SowHandbook NHB5600.2”: O gerente de projeto ou sua equipe devem revisar os documentos que autorizam o projeto e definir seus objetivos, e também revisar contratos e estudos que levaram ao atual nível de desenvolvimento. O gerente de projeto deve estabelecer um time de preparação do SOW consistindo de especialistas nas áreas técnicas envolvidas. O gerente de projeto deve atribuir tarefas aos membros do time para identificar especificações a serem seguidas, critérios de projeto e outros requerimentos que devem ser incluídos no SOW e cuidar para que cada uma deles tenha um responsável designado para preparação. O gerente de projeto deve preparar um checklist detalhado mostrando quais itens são mandatórios e quais itens são opcionais e a maneira com que se aplicam ao corpo ou a um dos apêndices do SOW O gerente de projeto deve enfatizar o uso de peças homologadas, projetos de subsistemas padrões, partes de equipamentos já desenvolvidas e padronizadas, e tornar essas e outras informações técnicas disponíveis aos engenheiros projetistas para prevenir o desvio das melhores praticas de projeto. Estimativas de Custos (Recursos humanos, materiais, software) desenvolvida pelos especialistas em custos devem ser revisadas por todos os contribuidores do SOW. Essas revisões irão permitir considerações de custo/benefício na necessidade de inclusão de requerimentos que não estão diretamente relacionados aos objetivos técnicosMBA em Gerenciamento de Projetos 67 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Diretrizes na preparação de SOW (2) Os manuais sobre preparação de SOW da NASA também contém diretrizes paraeditores e escritores: Todo SOW que excede duas páginas deve ter um índice: Descrições claras e precisas são essenciais. O redator do SOW deve levar em conta que seu trabalho será interpretado por pessoas de formações distintas (tais como advogados, compradores, engenheiros, auditores, engenheiros de qualidade, finanças) Sempre deve-se ter em conta o efeito que o trabalho escrito terá no leitor e em sua interpretação. Assim todo esforço deve ser feito para evitar ambigüidade. Lembre-se que qualquer disposição que tira o controle do trabalho das mãos do empreiteiro, mesmo que temporariamente, pode resultar em aliviá-lo de sua responsabilidade. Ao especificar requerimentos use voz ativo ao invés de passiva. Afirme que “o empreiteiro deve conduzir um teste “ ao invés de “um teste deve ser conduzido”. Limite abreviações ao máximo e aquelas de uso corrente. Quando decisões imediatas não podem ser tomadas, pode ser possível incluir um procedimento para tomá-las. Não faça especificações excessivas. Deixe o fornecedor propor seu melhor método Não repita requerimentos detalhados. Ao invés , incorpore-os por referência.MBA em Gerenciamento de Projetos 68 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Definição do Escopo – SaídaMudanças solicitadas Escopo - Define o alcance e os trabalhos necessários do Projeto, relatando os requisitos que devem ser atendidos para se atingir os resultados tangíveis contratados; Prazo - Identificação do tempo para execução das atividades específicas do cronograma que necessitam ser realizadas para produzir os diversos produtos tangíveis do projeto; Custo - Administração dos recursos e processos necessários para assegurar que o projeto será concluído dentro do orçamento aprovado e contratado.MBA em Gerenciamento de Projetos 69 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Dinâmica de Grupo – Projeto #2MBA em Gerenciamento de Projetos 70 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Gestão do Escopo (*) Processo 5.3 – Criar a EAP * PMBOK Capítulo 5MBA em Gerenciamento de Projetos 71 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Criar EAP1. Ativos de processos 1. Declaração do escopo do projeto organizacionais (atualizações)2. Declaração do escopo preliminar 1. Modelos da estrutura analítica do 2. Estrutura analítica do projeto do projeto projeto 3. Dicionário da EAP3. Plano de gerenciamento do 2. Decomposição 4. Linha de base do escopo escopo do projeto 5. Plano de gerenciamento do4. Solicitações de mudanças escopo do projeto (atualizações) aprovadas 6. Mudanças solicitadasObjetivo: Criar uma decomposição hierárquica do trabalho a ser executadopela equipe para atingir os objetivos do projeto por meio de entregáveisrequeridos e aprovados. A EAP organiza e define o escopo total do projetoem partes pequenas, gerenciáveis do trabalho, em ordem descendente eem ondas sucessivas (rolling wave). O trabalho contido no menor nível daEAP é chamado de work package, o qual pode ser programado, custeado,monitorado e controlado.MBA em Gerenciamento de Projetos 72 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Dinâmica de Grupo – Projeto #3MBA em Gerenciamento de Projetos 73 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Esrutura Analítica do Projeto (EAP) ouWork Breakdown Structure (WBS)MBA em Gerenciamento de Projetos 74 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • O que é uma EAP ? De acordo com o PMBOK ® Guide, a EAP é: “uma decomposição hierárquica do trabalho orientada a entregável para ser executado pela equipe do projeto para atingir os objetivos do projeto e criar os entregáveis solicitados”. (Project Management Institute, 2004). Está definição implica que a EAP possui as seguintes características: É representativo do trabalho como atividades, e este possuí resultados tangíveis. É uma estrutura arranjada na forma hierárquica. Possui um objetivo ou resultado tangível, que é referenciado como um deliverable.MBA em Gerenciamento de Projetos 75 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • EAP - Objetivos A EAP é usado em projetos para definir o trabalho a ser realizado em termos de entregáveis e a posterior decomposição destes entregáveis em componentes.A EAP possui dois objetivos:• Assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário.• Assegurar que o projeto não inclui trabalho além do necessário (contratado).MBA em Gerenciamento de Projetos 76 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • EAP - Características Gerenciável, assim autoridade e responsabilidade especifica pode ser atribuída Independente, as partes podem ser vistas com um mínimo de conexões e dependência de outros elementos Integrável de maneira que o todo possa ser vislumbrado Mensurável em termos de progressoMBA em Gerenciamento de Projetos 77 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • EAP - Níveis Nível Descrição Níveis 1 •Programa total 2 •Projeto Gerenciais 3 •Deliverable 4 •Sub-Deliverable Níveis 5 •Work package técnicos 6 •AtividadesMBA em Gerenciamento de Projetos 78 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • EAP - Níveis Nível do Projeto Nível do Deliverable Nível do Work PackageMBA em Gerenciamento de Projetos 79 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • EAP - Níveis Estrutura Analítica do Projeto A EAP é um método conveniente para: 1.0 ___________________ Dividir o projeto em pequenos pacotes de trabalho, 1.1 _________________ tarefas ou atividades 1.2 _________________ Objetiva assegurar que todas as atividades requeridas do 2.0 ___________________ 3.0 ___________________ projeto estão logicamente identificadas e relacionadas 3.1 _________________ É a melhor forma de estruturar itens tangíveis 3.2 _________________ (entregáveis). 3.3 _________________ Duas formas de representações: estrutura de árvore ou tabular Uso principal da EAP Determinar o escopo baseline 1.0 2.0 3.0 Orientação a entregáveis1.1 1.2 3.1 3.2 3.3MBA em Gerenciamento de Projetos 80 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Work Package Não deve durar mais que 80 horas (regra das 80 horas) Ter Premissas e Restrições Ter seu Escopo definido Ter Critério de Aceite Ter identificado os Recursos Humanos/Materiais necessários para sua execução EM RESUMO: É UM PACOTE GERENCIÁVEL!MBA em Gerenciamento de Projetos 81 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Checklist para uma EAP O SOW é detalhado o suficiente para permitir que um profissional faça a tabulação do esforço necessário para atender a cada elemento? Estão todas as obrigações específicas do contratado claramente listadas? O cliente consegue julgar se o contratado atendeu as especificações?earsneck Todas as partes do SOW estão claras quanto e quando devefeet ser entregue conforme o contrato? Quando é necessário referenciar outros documentos, essa referência foi bem detalhada? As instruções estão claramente diferenciadas de informações gerais? Cada deliverable tem seus requerimentos faseados no tempo? A duração usada especifica dias úteis ou calendário?MBA em Gerenciamento de Projetos 82 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Dez mandamentos da EAPI. Cobiçarás a EAP do próximoII. Explicitarás todos os subprodutos, inclusive os necessários ao gerenciamento do projetoIII. Não usarás os nomes em vãoIV. Guardarás a descrição dos pacotes de trabalho no Dicionário da EAP.V. Decomporás até o nível de detalhe (pacote de trabalho) que permita o planejamento e controle do trabalho necessário para a entrega do subproduto.VI. Não decomporás em demasia, de forma a que o custo / tempo de planejamento e controle não traga o benefício correspondente.VII. Honrarás o paiVIII. Decomporás de forma que a soma dos subprodutos dos elementos componentes (filhos) corresponda ao subproduto do elemento pai (Mandamento dos 100%).IX. Não decomporás em somente um subproduto.X. Não repetirás o mesmo elemento como componente de mais de um subproduto.MBA em Gerenciamento de Projetos 83 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • EAP – a estrutura centralMBA em Gerenciamento de Projetos 84 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Valor da EAP O programa total pode ser descrito e subdividido em elementos gerenciados Planejamento pode ser realizado Custos e orçamento podem ser estabelecidos Objetivos podem ser conectados aos recursos da empresa de forma lógica Cronogramas e relatórios de medições podem ser estabelecidos Construção da rede PERT, planejamento e controle podem ser estabelecidos A designação da responsabilidade de cada elemento pode ser estabelecidoMBA em Gerenciamento de Projetos 85 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Matriz de Responsabilidade vs. EAP WBS Organização do Projeto A I A A A A I R,S I,R A I I,R I P S P I,R P A A R,S S S R,SP = ParticipantA = AccountableR = Review requiredI = Input requiredS = Sign-off requiredMBA em Gerenciamento de Projetos 86 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Ciclo de Planejamento e Controle em ProjetosMBA em Gerenciamento de Projetos 87 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • O problema do escopo, tempo e custos em projetos 1. DEFINE THE WORK CONTRACT BUDGET BASE $$ Mgmt Reserve 2. SCHEDULE THE WORK e in el as tB en m re su ea M 3. ALLOCATE BUDGETS ce 100 an rm 40 rfo 60 Pe 15 25 30 30MBA em Gerenciamento de Projetos 88 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Criar EAP – SaídaDicionário da EAPApresenta o conteúdo detalhado dos seguintes componentes: work packages estimativas de custos códigos de identificador de data finalcontas Interdependências declaração do escopo descrição do produto responsabilidade organizacional, critérios de aceitação lista de milestones Entregas premissas e restrições lista de recursos associados duração informação contratualMBA em Gerenciamento de Projetos 89 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Gestão do Escopo (*) Processo 5.4 – Verificação do Escopo * PMBOK Capítulo 5MBA em Gerenciamento de Projetos 90 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Verificação do Escopo 1. Declaração do escopo do projeto 1. Entregáveis aceitos 2. Dicionário da EAP 2. Mudanças solicitadas 3. Plano de gerenciamento do 3. Ações corretivas recomendadas escopo do projeto 4. Entregáveis 1. InspeçãoObjetivo: Processo de formalização da aceitação formal do escopo total eos seus entregáveis pelos stakeholders. A verificação do escopo, inclui arevisão dos entregáveis para assegurar que cada um deles está concluídosatisfatoriamente. Este processo difere do controle de qualidade, poispreocupa-se primariamente com a aceitação dos entregáveis. O controle dequalidade preocupa-se primariamente em reunir os requerimentosespecificados para cada entregável.MBA em Gerenciamento de Projetos 91 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Verificação do Escopo - Ferramentas & TécnicasInspeção Inclui as atividades de medição, exame, teste e verificação para determinar se o trabalho e os entregáveis reúnem os requerimentos e os critérios de aceitação definidos no plano. Inspeções são conhecidas como revisão, revisão de produtos, walk- through e auditorias, as quais dependem do tipo de organização, exemplos: revisão de qualidade ou garantia da qualidade.MBA em Gerenciamento de Projetos 92 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Verificação do Escopo - SaídaEntregáveis aceitos Processo que documenta os entregáveis que foram aceitos. Caso não seja aceito, deve explicitar formalmente as suas razões. Este processo objetiva documentar todas as evidências que foram base para a composição do escopo do projeto.MBA em Gerenciamento de Projetos 93 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Gestão do Escopo (*) Processo 5.5 – Controle do Escopo * PMBOK Capítulo 5MBA em Gerenciamento de Projetos 94 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Controle do Escopo 1. Declaração do escopo do projeto 1. Declaração do escopo do projeto 2. EAP (atualizações) 3. Dicionário da EAP 1. Sistema de controle de 2. Estrutura analítica do projeto 4. Plano de gerenciamento do mudanças (atualizações) escopo do projeto 2. Análises de variância 3. Dicionário da EAP 5. Relatórios de desempenho 3. Replanejamento (atualizações) 6. Solicitações de mudanças 4. Sistema de gerenciamento da 4. Linha de base do escopo aprovadas configuração (atualizações) 7. Informações do desempenho do 5. Mudanças solicitadas trabalho 6. Ações corretivas recomendadas 7. Ativos de processos organizacionais (atualizações) 8. Plano de gerenciamento do projeto (atualizações)Objetivo: Controlar os fatores que afetem o escopo do projeto. Controlar oescopo assegurando que todas as mudanças solicitadas e as açõescorretivas recomendadas são executadas por meio de um processointegrado.MBA em Gerenciamento de Projetos 95 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Controle do Escopo - EntradaRelatórios de desempenho proporcionam informações sobre o desempenho do projeto. Relatórios de desempenho podem também alertar a Equipe do Projeto para questões que podem causar problemas no futuro.MBA em Gerenciamento de Projetos 96 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Controle do Escopo - Ferramentas & Técnicas Sistema de Controle de Mudança Análise de Variância Replanejamento Sistema de Gerenciamento da ConfiguraçãoMBA em Gerenciamento de Projetos 97 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Diferenças PMBOK (2004 – 2008)MBA em Gerenciamento de Projetos 98 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Processo 5.11. Fatores ambientais da empresa2. Ativos de processos organizacionais3. Termo de abertura do projeto 1. Plano de gerenciamento do Planejamento do Escopo escopo do projeto4. Declaração do escopo preliminar do projeto5. Plano de gerenciamento do escopo do projeto 1. Documentação dos requerimentos1. Termo de abertura do projeto 2. Plano de gerenciamento dos2. Registros dos stakeholders Coletar os Requisitos requerimentos 3. Matriz de rastreabilidade dos requerimentosMBA em Gerenciamento de Projetos 99 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Processo 5.21. Ativos de processos organizacionais2. Termo de abertura do projeto 1. Declaração do escopo do projeto3. Declaração do escopo preliminar 2. Mudanças solicitadas Definição do Escopo do projeto 3. Plano de gerenciamento do4. Plano de gerenciamento do escopo do projeto (atualizações) escopo do projeto5. Solicitações de mudanças aprovadas 1. Declaração do escopo do projeto1. Termo de abertura do projeto Definição do Escopo 2. Atualização na documentação dos2. Documentação dos requerimentos requerimentos3. Ativos de processos organizacionaisMBA em Gerenciamento de Projetos 100 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Processo 5.31. Ativos de processos 1. Declaração do escopo do projeto organizacionais (atualizações)2. Declaração do escopo preliminar 2. Estrutura analítica do projeto do projeto 3. Dicionário da EAP Criar EAP3. Plano de gerenciamento do 4. Linha de base do escopo escopo do projeto 5. Plano de gerenciamento do4. Solicitações de mudanças escopo do projeto (atualizações) aprovadas 6. Mudanças solicitadas1. Declaração do escopo do projeto 1. Estrutura analítica do projeto2. Documentação dos 2. Dicionário da EAP requerimentos 3. Linha de base do escopo Criar EAP3. Ativos de processos 4. Atualizações dos documentos organizacionais do projetoMBA em Gerenciamento de Projetos 101 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • ExercíciosMBA em Gerenciamento de Projetos 102 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Questões 1. O processo de escolha e documentação da melhor abordagem para se alcançar os objetivos do projeto é parte do processo de: ( ) A. Iniciação (autorização) ( ) B. Verificação do escopo ( ) C. Definição do escopo ( ) D. Planejamento do escopo 2. Bons objetivos de projeto devem ser: ( ) A. Gerais ao invés de específicos ( ) B. Estabelecidos sem considerar limitações de recursos ( ) C. Realistas e atingíveis ( ) D. Extremamente complexosMBA em Gerenciamento de Projetos 103 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Questões 3. O project charter contempla: ( ) A. Resumo das condições de origem que definem o projeto ( ) B. Relações organizacionais, de autoridade e de responsabilidade ( ) C. Cronograma de requerimento de recursos, incluindo estimativas de tempo ( ) D. Todas as alternativas anteriores 4. Lições aprendidas são frequentemente baseadas em registros históricos do projeto. Lições aprendidas podem ser usadas para: ( ) A. Ver quais erros foram cometidos previamente ( ) B. Ver como os problemas foram resolvidos previamente ( ) C. Prever tendências, ressaltar problemas e identificar alternativas ( ) D. Todas as alternativas anterioresMBA em Gerenciamento de Projetos 104 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Questões 5. De todas as decisões que os sponsors executivos têm que considerar em uma reunião de revisão de fim-de-fase, a mais difícil é: ( ) A. Cancelar o projeto ( ) B. Autorizar mudanças de escopo para fase seguinte ( ) C. Autorizar aumento de orçamento para fase seguinte baseado em mudanças de escopo ( ) D. Alocar orçamento para a fase seguinte 6. Ir do Nível 3 para o Nível 4 na estrutura analítica pode resultar em: ( ) A. Menor precisão de estimativa ( ) B. Melhor controle do projeto ( ) C. Menores custos de relatórios de status ( ) D. Uma maior probabilidade de que alguma coisa irá falharMBA em Gerenciamento de Projetos 105 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Questões 7. Pode-se esperar mudança no escopo de um projeto se: ( ) A. O gerente de projeto fizer estimativas de custo sem ter uma concepção do projeto ( ) B. Houver supersimplificação (subestimativa) da natureza do trabalho a ser executado ( ) C. O gerente do projeto for escolhido após o projeto ter sido definido e o custo e prazo já tiverem sido aprovados ( ) D. Todas as alternativas anteriores são possíveis, de acordo com a situação 8. Uma boa definição de sucesso de um projeto é ter o projeto finalizado: ( ) A. Dentro do prazo previsto ( ) B. Dentro do prazo e custo previstos ( ) C. Dentro do prazo, custo e requisitos de performance técnica previstos ( ) D. Dentro do prazo, custo e desempenho previstos, e aceito pelo cliente/usuárioMBA em Gerenciamento de Projetos 106 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Questões 9. O documento do projeto é um documento preparado pelo(s) _________ que fornece ao gerente do projeto a autoridade para utilizar recursos organizacionais. ( ) A. Gerente do projeto ( ) B. Gerentes funcionais ( ) C. Gerência sênior/patrocinador do projeto ( ) D. Cliente 10. O documento inicial que reconhece formalmente a existência de um projeto é o(a) ________. ( ) A. Linha de base do escopo ( ) B. Plano de gerenciamento ( ) C. Project Charter ( ) D. Relatório de controle de configuraçãoMBA em Gerenciamento de Projetos 107 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Questões 11. Qual dos processos a seguir não é um processo de gerenciamento de escopo? ( ) A. Relatório do escopo ( ) B. Planejamento do escopo ( ) C. Definição do escopo ( ) D. Verificação do escopo 12. O detalhamento progressivo de um plano de projeto ou dos componentes de um plano (ex. a EAP ) é normalmente chamado ___________. ( ) A. Planejamento “rolling wave” ( ) B. Planejamento contínuo ( ) C. Planejamento “subset” ( ) D. Planejamento detalhadoMBA em Gerenciamento de Projetos 108 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Questões 13. No mínimo, o project charter deveria ___________. ( ) A. Descrever as responsabilidades e autoridade do gerente de projeto ( ) B. Discutir os riscos e restrições do projeto ( ) C. Designar a estrutura organizacional do projeto ( ) D. Apresentar os objetivos do negócio e a sua organização 14. O principal objetivo do gerenciamento de stakeholder é ___________. ( ) A. Identificar todos os potenciais usuários do projeto para assegurar a análise completa de requerimentos ( ) B. Evitar as críticas do projeto por meio de lista das principais preocupações dos stakeholder conhecidos ( ) C. Ser proativo na identificação e mapeamento dos stakeholders identificando possíveis problemas que possam afetar o projeto ( ) D. Construir controle efetivo para evitar estouros de custos e prazosMBA em Gerenciamento de Projetos 109 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Questões 15. Durante a decomposição, o gerente de projetos deveria ___________. ( ) A. Identificar os maiores elementos do projeto ( ) B. Identificar os elementos constituintes do entregável ( ) C. Verificar o correto detalhamento do entregável ( ) D. Todas as respostas acima 16. Um work package é ___________. ( ) A. Um entregável no menor nível da EAP ( ) B. Uma tarefa com um único identificador ( ) C. Uma descrição dos procedimentos do trabalho ( ) D. Um nível requerido de relatórioMBA em Gerenciamento de Projetos 110 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Questões 17. A regra de 80 horas diz que ___________. ( ) A. Uma duração de atividade de uma tarefa não seria mais do que 80 horas ( ) B. Cada tarefa deveria ser quebrada em work packages que necessitem não mais do que 80 horas de trabalho para ser concluída ( ) C. Ninguém deveria ser alocado para o projeto que não fosse capaz de trabalhar no mínimo 80 horas ( ) D. O orçamento deveria ser estabelecido para qualquer tarefa de 80 horas ou mais (Fonte: Project Management IQ, International Institute for Learning, 2004)MBA em Gerenciamento de Projetos 111 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Monitore os riscos quanto ao seu escopoMBA em Gerenciamento de Projetos 112 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Plano RealísticoNão coloque escopo e prazos ambiciosos, mas realistas!Siga corretamente todos processos (escopo, tempo e riscos) para determinaçãodas estimativas dos projetos. O que é acordado não sai “caro“ Prazo final é prazo final!MBA em Gerenciamento de Projetos 113 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Outras Bibliografias BENNATAN, E.M. On Time Within Budget: Software Project Management Practices and Techniques. USA: John Wiley & Sons, 2000 CHARVAT, Jason. Project Management Nation: Tools, Techniques, and Goals for the New and Practicing IT Project Manager. USA: John Wiley & Sons, 2002 CHARVAT, Jason. Project Management Nation: Tools, Techniques, and Goals for the New and Practicing IT Project Manager. USA: John Wiley & Sons, 2002 FRAME, J. Davidson. The value of PMP certification. Upper Darby, Pa. EUA: Project Management Institute, 1994. HALLOWS, Jolyon. Information Systems Project Management. USA: AMACOM, 1998 HELDMAN, Kim. PMP: Project Management Professional Study Guide. USA: Sybex, 2002 HELDMAN, Kim. PMP: Project Management Professional Study Guide. USA: Sybex, 2002 KERZNER, Harold. Project management - a systems approach to planning, scheduling, and controlling, 8. ed. EUA: John Wiley & Sons, 2001.MBA em Gerenciamento de Projetos 114 Gerenciamento de Escopo em Projetos
    • Outras Bibliografias KERZNER, Harold. Using the project management maturity model – strategic planning for project management. EUA: John Wiley & Sons, 2005. OGC. Commom causes of project failure. London: OGC. 2005. PMBOK, Project Management Body Knowledge. USA: PMI, 2004. PMBOK, Project Management Body Knowledge (versão preliminar). USA: PMI, 2008. PMI. Project Management Institute. Organizational project management maturity model (OPM3) – knowledge foundation. USA: PMI, 2003. RABECHINI JR. Roque. CARVALHO, Marly Monteiro de. Perfil das competências em equipes de projetos. São Paulo: RAE-eletrônica, 2003. RAD, Parviz F. The Advanced Project Management Office - A Comprehensive Look at Function and Implementation. USA: St. Lucie Press, 2002 SILVEIRA, Gutenberg A. Fatores contribuintes para a maturidade em gerenciamento de projetos: um estudo em empresas brasileiras. Tese de doutorado. São Paulo: Universidade de S. Paulo. 2008 SODHI, Jag. IT Project Management Handbook. USA: Management Concepts, 2001. SOTILLE, Mauro. et al. Gerenciamento do escopo em projetos. R. Jnaeiro: FGV Editora. 2007.MBA em Gerenciamento de Projetos 115 Gerenciamento de Escopo em Projetos
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    • MBA em Gerenciamento de Projetos 117 Gerenciamento de Escopo em Projetos