Werken als consultant: kies het bureau dat het beste bij je past!
 

Werken als consultant: kies het bureau dat het beste bij je past!

on

  • 331 views

Vraag aan studenten wat ze na hun studie willen gaan doen en vaak krijg je als antwoord: werken als consultant. Maar bij welk adviesbureau ze aan de slag willen, weten ze meestal niet. Je kunt je ...

Vraag aan studenten wat ze na hun studie willen gaan doen en vaak krijg je als antwoord: werken als consultant. Maar bij welk adviesbureau ze aan de slag willen, weten ze meestal niet. Je kunt je afvragen of je wilt werken bij een groot en bekend bedrijf of juist bij een klein bureau. Werk je liever in teams of liever zelfstandig? Heb je behoefte aan een vooraf bekend en vast ontwikkelpad of wil je juist vrij zijn om jezelf te ontwikkelen? Deze factoren vloeien voort uit het type dienstverlening dat het adviesbureau levert.

Statistics

Views

Total Views
331
Views on SlideShare
331
Embed Views
0

Actions

Likes
0
Downloads
0
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Werken als consultant: kies het bureau dat het beste bij je past! Werken als consultant: kies het bureau dat het beste bij je past! Document Transcript

  • Drs. Marnix Brongers MA MCWERKEN ALSCONSULTANT: KIESHET BUREAU DAT HETBESTE BIJ JE PAST!Vraag aan studenten wat ze na hun studie willen gaan doen en vaakkrijg je als antwoord: werken als consultant. Maar bij welk adviesbureauze aan de slag willen, weten ze meestal niet. Je kunt je afvragen of jewilt werken bij een groot en bekend bedrijf of juist bij een klein bureau.Werk je liever in teams of liever zelfstandig? Heb je behoefte aan eenvooraf bekend en vast ontwikkelpad of wil je juist vrij zijn om jezelf teontwikkelen? Deze factoren vloeien voort uit het type dienstverlening dathet adviesbureau levert. Wat doen adviesbureaus? met een capaciteitsprobleem bij de opdrachtgever. Of de opdrachtgever kiest er voor om het niet zelf uit te Adviesbureaus leveren adviesdiensten aan organisaties voeren, bijvoorbeeld omdat het geen core business via speciaal getrainde en gekwalificeerde personen, is. Het grote verschil tussen grey hairprojecten en de adviseurs. Zij helpen de klantorganisatie met een procedureprojecten is dat grey hairprojecten niet zomaar objectieve en een onafhankelijke identificatie van door de opdrachtgever zelf uitgevoerd kunnen worden, problemen en oplossingen. Ook zijn zij betrokken bij de zoals procedureprojecten. realisatie van de gekozen oplossing. Verschillen in dienstverlening van advies- Drie typen projecten bureaus Adviesbureaus hebben een projectgebaseerde Uit onderzoek blijkt dat succesvolle adviesbureaus een organisatiestructuur. Er zijn grofweg drie typen duidelijke keuze maken uit drie typen dienstverlening die projecten, zoals in tabel 1 te zien is: brainsprojecten, samenhangen met de drie typen projecten. grey hairprojecten en procedureprojecten. Die drie projecttypen hangen samen met de situatie bij de 1. Aanpassingen van bestaande opdrachtgever. oplossingen Brainsprojecten kan een opdrachtgever zelf niet Adviesbureaus in deze categorie hebben een portfolio uitvoeren, omdat de benodigde kennis ontbreekt. Bij van diensten, methodes en oplossingen ontwikkeld. grey hairprojecten heeft de opdrachtgever geen ervaring Ze bieden min of meer kant-en-klare diensten aan met het probleem waardoor expertise van buiten nodig hun klanten. Interne sturing is gericht op collectieve is. Procedureprojecten hebben vaak meer te maken ontwikkeling van vaardigheden van hun medewerkers. Tabel 1: drie typen projecten Brainsprojecten Grey Hairprojecten Procedureprojecten — Vraagstuk van de klantorganisa- — Vraagstukken vereisen veel — Veel voorkomende vraagstukken tie complex. maatwerk, customisation. waarvan de oplossing in ieder — Nieuwste (technologische) inzich- — Lagere innovatiegraad dan brain- geval bij professionals bekend is. ten vereist. sprojecten. — Enige customisation vereist, — Variatie tussen projecten hoog, — Variatie tussen projecten laag. maar te nemen stappen zijn geen standaard-oplossing voor- — Ervaring vereist. voorgeprogrammeerd. handen. — Propositie: “Huur ons, wij kennen — Propositie: “Huur ons, want wij — Brede kennis vereist. u en kunnen de gewenste veran- weten hoe dit probleem effectief — Propositie: “Huur ons, want wij dering begeleiden.” en efficiënt kan worden opgelost.” hebben hersens.” Vellekoop & Meesters B.V. 
  • Projecten 2. Creatieve probleemoplossingDeze bureaus voeren over het algemeen procedure- en Adviesbureaus in deze categorie richten zich opgrey hairprojecten uit. Hiervoor zijn processen binnen probleemoplossing, creativiteit en innovatie. Creatievehet bureau gestandaardiseerd. Junior adviseurs kunnen probleemoplossende adviesbureaus leveren een beperktsnel relatief veel activiteiten uitvoeren. Vaak hebben scala aan diensten en richten zich op een specifiekeze bij verschillende klanten eenzelfde rol. Complexere markt of vakgebied. De aspecten ‘leren’ en ‘innovatie’taken gaan naar meer ervaren medewerkers. Door hebben prioriteit in deze organisaties.standaardisatie zijn deze adviesbureaus minderafhankelijk van individuele medewerkers dan de andere Projectentype adviesbureaus. De groei halen bureaus uit detoename van het aantal klanten. Deze adviesbureaus voeren vooral brainsprojecten uit. Het probleem is nieuw voor klant én adviseur,Organisatiestructuur en procedures maar het adviesbureau heeft vaak wel een kennis- en denkkader om dit probleem te benaderen en op teVooral de grote bekende bureaus, zoals Accenture, lossen. Adviseurs hebben vaak een specifieke opleidingCapgemini, KPMG en Logica voeren dit type projecten en beschikken over de benodigde competentiesuit, al hebben deze organisaties ook afdelingen die waaronder denkkracht en creativiteit. Adviseurs zijnbrainsprojecten uitvoeren. Naast de grote bureaus vaak gelijktijdig en vanuit verschillende rollen betrokkenvoeren ook veel kleine bureaus dit type projecten uit, bij meerdere projecten. Zij hebben al snel veel eigendaarbij vaak wel gericht op een specialistische dienst of verantwoordelijkheid en directe interactie met de klant.product. De grote adviesbureaus (>100 adviseurs) zijn De groei van het bureau hangt af van de bekendheid enhiërarchisch georganiseerd. Medewerkers hebben het reputatie in de markt en de mate waarin het bureau inmeeste contact met collega’s die ongeveer op hetzelfde staat is om de juiste medewerkers aan te trekken.niveau binnen de organisatie werken en met de collega’sin de projectteams waarin zij werken. Mede door Organisatiestructuur en procedureshun omvang genieten deze adviesbureaus een grotenaamsbekendheid. De projectorganisatie die geschikt is voor dit type projecten, bestaat meestal uit relatief weinig juniorStatus en beloning adviseurs en meer medior en senior adviseurs. Er is een platte organisatiestructuur. Inzet van de uniekeHoe hoger een medewerker in de piramide komt, hoe resources wordt afgestemd op de specifieke problemenmeer mensen hij of zij ‘onder zich heeft’. Beloning bij de klantorganisatie. De omvang van creatievevan senior adviseurs en partners hangt samen met probleemoplossende adviesbureaus is meestalde winst en omzet die zij weten te genereren met beperkt (<50 adviseurs). Medewerkers kennen elkaarhun medewerkers. Door de hoge hefboomwerking in en hebben contacten met alle niveaus. Individueledeze organisaties kunnen ervaren adviseurs bijzonder medewerkers kunnen (grote) invloed uitoefenen op degoed verdienen. De adviseur krijgt status op basis van ontwikkelingsrichting van de organisatie. Voorbeeldende omzet die hij/zij genereert door verkoop van de van dit soort kleinere adviesbureaus zijn M&I/Partners,oplossingen van het bureau. Omzetvolume is van groot O&I en Vellekoop & Meesters. De Boston Consultingbelang aangezien marges op procedureprojecten relatief Group en McKinsey zijn wat grotere kantoren die zichklein zijn. ook vooral richten op dit type projecten.Impact op personeelsbeleid Status en beloningHet bureau is belangrijker dan het individu. Het Adviseurs verdienen status op basis van de kwaliteitpersoneelsbestand bestaat uit mensen met verschillende van hun dienstverlening. De managers van dezeachtergronden. Homogeniteit ontstaat door interne bureaus zijn dikwijls ervaren professionals die bereidopleidingen, de nadruk op gedeelde organisatiewaarden zijn leidinggevende verantwoordelijkheid te dragen.en –normen en door de gelaagde (project-)organisatie. De beloning hangt nauw samen met het profiel van deDoor de grote toestroom van potentiële werknemers medewerkers en de waarde die de klanten daaraanstandaardiseren deze bureaus hun werving- en toekennen. Door de complexiteit van de opdrachten,selectieprocedures. Assessments zijn hierin een kunnen professionals tegen relatief hoge tarievengebruikelijk onderdeel. Medewerkers volgen doorgaans worden ingezet.een vooraf bekend ontwikkelpad. Gedurende de eerstejaren ligt de focus op het opdoen van ervaring met Impact op personeelsbeleidde gestandaardiseerde producten en diensten. In hetbegin van hun carrière worden junior adviseurs in hun Het individu is belangrijk binnen de organisatie. Hetprojectteam begeleid en beschermd; er is relatief weinig profiel van het bureau én van de individuele adviseur zijndirecte verantwoordelijkheid richting de klant. Acquisitie van groot belang voor de positionering van het bureau.wordt niet van junior adviseurs verwacht. Van nieuwe werknemers worden uitmuntende kennis en vaardigheden verlangd. Door de hoge eisen nemen deze bureaus relatief weinig nieuwe adviseurs aan. Vanaf het eerste moment krijgen medewerkers redelijk veelVellekoop & Meesters B.V. 
  • verantwoordelijkheid. Senior collega’s geven intensieve De adviseur krijgt meer status naar mate hij beter inbegeleiding aan nieuwe medewerkers. Het adviesbureau staat is vervolgopdrachten bij bestaande klanten tegeeft de medewerkers werk- en denkkaders mee. verwerven. Op het type projecten dat deze bureausAdviseurs ontwikkelen zich met name in de praktijk en in uitvoeren zijn middelgrote marges te behalen.mindere mate door opleiding of training. Het carrièrepad Impact op personeelsbeleidis niet vooraf bepaald, maar volgt de persoonlijkeontwikkeling van de individuele adviseur. Acquisitie is Het profiel van de individuele adviseur is bepalendvoor junior adviseurs een minder belangrijk onderdeel voor profiel van het bureau. Het personeelsbestand isvan de functie, al zorgt het opbouwen van een goede divers. Deze bureaus verwachten van met name seniorrelatie met de klant er voor dat de adviseur of het bureau werknemers unieke branchekennis en een netwerk.wordt teruggevraagd. Er worden weinig junior adviseurs aangenomen. De junior adviseurs worden intensief begeleid door3. Klantrelatie senior collega’s. Het carrièrepad is vooraf niet helder vastgelegd en wordt bepaald door de persoonlijkeDit type adviesbureaus richt zich op de relatie met hun ontwikkeling van de individuele adviseur. Acquisitie isklant; de adviseur stelt zich op als de trusted friend. De voor junior adviseurs minder belangrijk.bureaus richten zich op een specifieke groep klanten enminder op het soort dienstverlening dat zij aanbieden.Netwerken en klantbinding zijn belangrijke internesturingsfactoren.ProjectenDeze adviesbureaus leveren een uitgebreid scala aandiensten op verzoek van hun klant (multidisciplinair). Hetbetreft allerlei soorten projecten waarbij de klant de hulpinschakelt van het adviesbureau. De adviseur vervultvaak een procesbegeleidende rol en schakelt waar nodignamens de klant andere externe experts in, indien zeniet zelf de gewenste capaciteit kunnen leveren. Doordathet bureau multidisciplinair werkt, lopen verschillendeprojecten naast elkaar en is de afwisseling dus groot.Deze bureaus bouwen op duurzame klantrelaties en hetbinden van medewerkers.Organisatiestructuur en proceduresDe organisatiestructuur is plat en bestaat uit min ofmeer gelijkwaardige individuen. Senior adviseursen management zijn continue bezig met klanten.Ze bestendigen bestaande relaties, zorgen dat deklant tevreden is en ze proberen nieuwe opdrachtenbij dezelfde klant te verkrijgen. Net als bij decreatieve probleemoplossende adviesbureaus is dehefboomwerking in deze organisaties laag: minderjuniors dan seniors. Individuele medewerkers kunnen(grote) invloed uitoefenen op de ontwikkelingsrichtingvan de organisatie. De omvang van deze opde klant gerichte adviesbureaus is meestalklein tot middelgroot (<75 adviseurs).Medewerkers hebben contacten metalle disciplines en verschillende niveaus.Voorbeeld van dit type adviesbureau zijnBerenschot, Twynstra Gudde en Pentascope.Status en beloningAdviseurs die sterk zijn in projectmanagement hebbenvaak een grote toegevoegde voor de klant en wordendan ook snel teruggevraagd op andere trajecten. Doorde grote zelfstandigheid van individuele adviseurs ishet voor de organisatie van belang om de adviseurvoldoende betrokken te houden bij de eigen organisatie.Vellekoop & Meesters B.V. 
  • Tabel 2: Drie strategieën van adviesbureaus Aanpassing van Creatieve Klantrelatie bestaande oplossing probleemoplossing Type projecten Grey hair en procedure Brains Verschillend Gebruik bestaande Veel standaardoplossingen Geen standaard- Variërend methoden en werkwijzen oplossingen, meestal wel bepaalde benaderingswijze Voorbeeldproject Inrichting en uitrol van een Herinrichting van Project- of ERP-systeem ketenprocessen programmamanagement Team of individuele Team Team en individuele Individuele adviseur, soms adviseur adviseur team Organisatiestructuur Gelaagd Plat Plat Werving / aantal Werven grote aantallen Werven (top-) academici en Werven van met name starters academici ervaren adviseurs ervaren adviseurs % Declarabele tijd Hoog Matig Matig (productiviteit) Carrièrepad Vast en bekend Flexibel, vaak op inhoud Flexibel, vaak op proces Persoonlijke Duidelijke Zeer individuele Individuele ontwikkeling opleidingstrajecten ontwikkelingstrajecten ontwikkelingstrajectenHoe bepaal je welk adviesbureau het aan moet beginnen, dan zou een adviesbureaubeste bij jou past? gericht op creatieve probleemoplossing wel eens goed bij je kunnen passen.De drie verschillende typen dienstverlening leiden tot — Hou je meer van breedte dan van diepte, stel jeverschillende soorten adviesbureaus. Tabel 2 geeft graag mensen en organisaties tevreden en iseen overzicht van de hierboven beschreven typen netwerken een tweede natuur voor je, ga dandienstverlening en onderscheidende factoren binnen eens praten met een bureau dat zich richt op dedeze typen. klantrelatie.Wanneer je een baan als adviseur ambieert is het BRONNENverstandig om na te gaan welk type adviesbureau bij jepast. Verschillen in de dienstverlening die adviesbureaus — Greiner, L.E., Metzger, R.O. (1983) Consulting toleveren, zijn van grote invloed op de werkzaamheden Management, in: Sadler, P. (Eds.) (2001) Manage-die je als adviseur uitvoert. Ga daar actief naar op zoek! ment Consultancy – A Handbook for Best Practice,Gesprekken met recruiters en medewerkers en een London en Sterling: Kogan Pagebezoekje aan de website van het adviesbureau zijn — Løwendahl, B.R. (2005) Strategic Management ofdaarvoor bijzonder geschikt. Professional Service Firms, Copenhagen: Copenha- gen Business School Press— Krijg je graag duidelijke opdrachten, hou je van — Maister, D.H. (1982) “Balancing the Professional zekerheid en vind je het fijn om een expert te zijn en Service Firm”, Sloan Management Review, Vol. alle ins & outs van één of meer bestaande produc- 24(1), pp. 15-29 ten/diensten te kennen, dan is een bureau dat zich — Maister, D.H. (1985) “The One-Firm Firm: What richt op het aanpassen van bestaande oplossingen makes it Successful”, Sloan Management Review, wellicht een goede keus. Vol. 27(1), pp. 3-14— Laat je graag je hersens kraken en vind je het niet — Schein, E.H. (1988) Process Consultation: Its Role erg wanneer je ieder project opnieuw van voor af in Organization Development, 2nd Ed., Vol. 1, Reading, MA: Addison WesleyOVER DE AUTEURDrs. Marnix Brongers MA MC is als senior adviseur werkzaam bij organisatie- en IT-adviesbureau Vellekoop & Meesters te Hoevelaken, www.vm-advies.nl. Dit artikel is gebaseerdop zijn afstudeeronderzoek voor de postacademische opleiding in Management Consultancy.Vellekoop & Meesters B.V.