Coaching als anti-crisis middel - Prof. Peter De Prins

856 views
725 views

Published on

Published in: Education
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
856
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
3
Actions
Shares
0
Downloads
25
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Coaching als anti-crisis middel - Prof. Peter De Prins

  1. 1. “Every crisis offers you extra desired power” William Moulton Marston “When you have a crisis, the crisis itself becomes one of your  biggest asset if that crisis is bad enough. Everyone get very  modest and humble and listens” Carl‐Henric SvanbergCoaching als anti‐crisismiddelHR Day  – 13 juni 2012Hoe klaagzangen omdraaien naar positieve doelen Prof. Peter De Prins Director of Centre of Expertise on Coaching Vlerick Leuven Gent Management School
  2. 2. AGENDA Inleiding Een korte vragenlijst Uw kado in crisis Wat is crisis De betekenis van klachten Wat is de uitdaging in crisis Rol van HR Wat is coaching Coaching‐in of Coaching‐out De vijf dimensies van herkadering De five‐minute coach Wat neem je mee Hoe we onbewust beslissen tot actie2| © Vlerick Leuven Gent Management School
  3. 3. Uw kado…in tijden van crisis 
  4. 4. WAT IS CRISIS Vaak speelt het onverwachte, de grootte, de impact een rol Een (onverwachte) gebeurtenis die verregaande gevolgen  heeft voor een bedrijf, organisatie of een persoon, en die  vraagt om snelle beslissingen onder tijdsdruk (Stamsnijder  2002: 3) Een gebeurtenis waarbij de normale voorzorgsmaatregelen  gefaald hebben en een acuut probleem het functioneren van  een organisatie grondig verstoort of in gevaar brengt  (Boulogne 2003: 10). Een verstoring van de relaties die een organisatie heeft  opgebouwd met diegenen van wie ze afhankelijk is (Rijnja 2000: 3).  Een perceptie bij de mensen4| © Vlerick Leuven Gent Management School
  5. 5. WAT ZIEN WE In de organisatie Ontslag Herstructuring Minder middelen, meer verwachtingen Analysis paralysis Uitstelgedrag Bij de mensen Klachten Angst Onzekerheid Immobiliteit Blaming Afwachten ‘Cover your butt’ Verlies van trots5| © Vlerick Leuven Gent Management School
  6. 6. EEN SELECTIE VAN KLACHTEN… “Ik ben hier de enige die mijn nek gaat uitsteken, wie weet  word ik daarna wel geviseerd” “Ik ben bang dat ik nog meer werk ga krijgen, ga ik dat wel  aankunnen” “Ik ga me low profile houden totdat de storm voorbij is, want  hoge bomen vangen veel wind…” “Het is nu ieder voor zich, belangrijkst is dat ik er zelf  ongeschonden uitkom” “Het is niet mijn fout dat het hier slecht gaat, dat de  verantwoordelijken nu maar boeten…”6| © Vlerick Leuven Gent Management School
  7. 7. Een klacht is een opportuniteit die roest.7| © Vlerick Leuven Gent Management School
  8. 8. INVLOED VAN KLACHTEN OP PRESTATIE Prestatie = Potentieel – Restricties8| © Vlerick Leuven Gent Management School
  9. 9. 9| © Vlerick Leuven Gent Management School |  00‐00‐0000 | Sample presentation
  10. 10. Een glimmende nagel zal spontaan roesten als  de context niet ok is of niet behandeld is. Eens verroest wordt deze niet spontaan weer glimmend.  Het kost je inspanning om terug te gaan naar de essentie.10 | © Vlerick Leuven Gent Management School
  11. 11. + =11 © Vlerick Leuven Gent Management School
  12. 12. ROL VAN HR: DE “SENSE‐AND‐RESPOND” ORGANISATIE MAKE‐AND‐SELL SENSE‐AND‐RESPOND Assumption: Assumption: Predictable change Unpredictable change Goal: Goal: Become an Efficient Enterprise Become an Adaptive Enterprise Mission Context and Policy ‐ purpose and bounds ‐ adptative structure Command  Strategy An Open  Coordination and Control ‐ objective System of Capabilities A        ‐ plan ‐ commitment management  Closed  system management System Internal Structure Feedback External functional  Signals hierarchy Source: Hackel, Stephen, Adaptive Enterprises, Boston:Havard Business School Press.© Vlerick Leuven Gent Management School
  13. 13. You get what you measure? ... The reality is...  You get what you pay attention to.13 | © Vlerick Leuven Gent Management School
  14. 14. DE PRESTERENDE MEDEWERKER: DE ENERGIE VERGELIJKING E0 = Ei – En – cE + Ee Eo is de energie beschikbaar om nuttig werk te verrichten Ei is de energie die de medewerker naar het werk brengt En is de normale hoeveelheid energie nodig om ‘het organisatiesysteem’  draaiende te houden bij goed presterend niveau cE is de hoeveelheid energie die verloren gaat vanwege de   ‘ontevredendheid’ bij de mensen (zichtbaar of onzichtbaar) Ee is de extra energie die vrijkomt door gemotiveerde medewerkers14 | © Vlerick Leuven Gent Management School
  15. 15. DOEL: POSITIEF GEDRAG VAN DE MEDEWERKER (*) Employees will promote the  Advocacy They also will attract the “best  brand to current and  and brightest” employees by  prospective customers.   advocating the company as a  great place to work Desired behaviours for business success Retention Pro‐active behaviourIf employees have a favourable attitude  Improving the retention of desired productive about their work environment, they will  employees  has a direct effect on improved be more likely to exhibit this “good soldier syndrome” . In short, they will  bottom line performance.  After all, customers contribute more, be more productive  want experienced capable employees that can and complain less. As such they will buy  handle their service requests.  If those requests go into the organisation’s strategy and  unfulfilled, they have a higher likelihood of execute the strategic priorities. defection.  (*) Lombardi, M. (2009).  Beyond satisfaction: engaging employees.  Aberdeen Group. Gibbons, J. (2006).  Employee Engagement: a review of current research and its implications.  The Conference Board. 15
  16. 16. Bottom Line….: ‘Productief’ omgaan met tijden van crisis = de stimulans om te vernieuwen (coaching) + de vrijheid om ernaar te handelen (context) + het zetten van duidelijke kaders binnen dewelke dit uit te  voeren (framing)16 | © Vlerick Leuven Gent Management School
  17. 17. Coaching in tijden van crisis De kip met de gouden eieren?© Vlerick Leuven Gent Management School
  18. 18. Is coaching is de ‘cola voor de roest’?18 | © Vlerick Leuven Gent Management School
  19. 19. COACHING DEFINITIE Coaching is unlocking a persons potential to maximize their own performance.  It is helping them to learn rather than teaching them ‐ Timothy Gallwey Coaching is helping to identify the skills and capabilities that are within the  person, and enabling them to use them to the best of their ability. Coaching is helping people to help themselves. Bij Vlerick gebruiken we: Coaching is het begeleiden van mensen naar een vooraf  overeengekomen doel door het vrijmaken van bestaand  potentieel via een proces van vraagstelling, luisteren,  waardering, uitdaging, confrontatie, feedback en  samenvatting. .19 | © Vlerick Leuven Gent Management School
  20. 20. COACHING EN DE WERKING VAN HET BREIN20 | © Vlerick Leuven Gent Management School
  21. 21. VERTROUWENS VERGELIJKING (TRUSTED ADVISOR – DAVID MAISTER) Vertrouwen winnen vraagt dat je op deze vier domeinen goed scoort (in de ogen van de coachee):  T = C + R + I  S  T = ……………………………. C = ……………………………. R = ……………………………. I = ……………………………. S = ……………………………. 21 | © Vlerick Leuven Gent Management School
  22. 22. COACHEN IN CRISIS: COACHING‐IN OF COACHING‐OUT Coaching‐in: kiem‐coaching naar herwaardering van  de job Wat is de kiem van je keuzes; wat zijn de essentiële waarden  die je door scherpe observatie kan terugvinden binnen de  organisatie Coaching‐out: kiem‐coaching naar heroriëntatie naar  buiten Wat zijn de essentiële waarden die je mist en die je wil  vervuld zien 22 © Vlerick Leuven Gent Management School
  23. 23. BIJ DE ESSENTIE KOMEN: HERKADEREN De betekenis van een ervaring veranderen door het in een  ander kader te plaatsen. Er is bijvoorbeeld een hele categorie ervaringen die we kaderen als  goed, slecht, plezierig, pijnlijk, geschikt, niet geschikt, etc. De twee belangrijkste doelen van herkadering: Meer positieve mogelijkheden creëren voor gelimiteerd gedrag Bruggen tot stand brengen tussen het bewuste en onbewuste23 © Vlerick Leuven Gent Management School
  24. 24. HERKADEREN Hoe kan je crisis herkaderen? Hoe kan je roest herkaderen? Hoe herkader je klachten?24 | © Vlerick Leuven Gent Management School
  25. 25. KLACHTEN VERWIJZEN NAAR ANGSTEN Angsten voor: Duiden op behoeftes: falen succes conflict harmonie isolement erbij horen Verlies iets waardevols behouden Verantwoordelijkheid Dingen « goed » willen doen opnemen of «goed » zijn = schuldig zijn bij fouten25 © Vlerick Leuven Gent Management School
  26. 26. VIJF DIMENSIES VAN HERKADEREN Tijd Vroeger, nu, straks Context Werk, privé, peer, hiërarchisch, kind, volwassene Betekenis Proactief – reactief Essentie – oppervlakte Invloed – betrokkenheid Interpretatie ‐ observatie Bereiken of vermijden Opportuniteit – probleem Positief – negatief Intentie ‐ gedrag – effect26 | © Vlerick Leuven Gent Management School
  27. 27. HERKADEREN VAN KLACHTEN27 | © Vlerick Leuven Gent Management School
  28. 28. HERKADEREN IN DAGDAGELIJKSE PRAKTIJK:  DE 5‐MINUTE COACH Begrip: Wat is er precies lastig Herkadering: Wat wil je dus bereiken? Kiem: Wat is het minimum, de essentie, die je wil  bereiken? Restrictie: Wat lijkt het ene, allerbelangrijkste wat dit  in stand houdt of  tegenhoudt? Potentieel: Welke interne of externe hulpbronnen zou  je kunnen aanspreken? Voorlopige keuze en opbrengst checken28 © Vlerick Leuven Gent Management School
  29. 29. HERKADEREN TIJDENS COACHING: FIVE MINUTE COACH29 | © Vlerick Leuven Gent Management School
  30. 30. KERNBOODSCHAP Crisis is een uitnodiging tot  het her‐verbinden met de essentie30 | © Vlerick Leuven Gent Management School
  31. 31. RESULTATEN VAN DE ENQUÊTE 1 A B C 2 A B C 3 A B C 4 A B C 5 A B C 6 A B C31 | © Vlerick Leuven Gent Management School
  32. 32. HOE BESLIST EEN MENS? ………………………………………………….. …………………………………………………..  ………………………………………………….. 32 | © Vlerick Leuven Gent Management School
  33. 33. Prof. Peter De Prins peter.deprins@vlerick.comDank je!

×