• Share
  • Email
  • Embed
  • Like
  • Save
  • Private Content
Vladimir Vulic - Strategijski autsorsing kao instrument ostvarivanja odrzive konkurentske prednosti
 

Vladimir Vulic - Strategijski autsorsing kao instrument ostvarivanja odrzive konkurentske prednosti

on

  • 4,987 views

E-knjiga "Strategijski autsorsing kao instrument ostvarivanja odrzive konkurentske prednosti" nastala na osnovu mog magistarskog rada.

E-knjiga "Strategijski autsorsing kao instrument ostvarivanja odrzive konkurentske prednosti" nastala na osnovu mog magistarskog rada.

Vladimir Vulic, oktobar 2007.

Statistics

Views

Total Views
4,987
Views on SlideShare
4,980
Embed Views
7

Actions

Likes
2
Downloads
73
Comments
0

2 Embeds 7

http://www.linkedin.com 6
https://www.linkedin.com 1

Accessibility

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    Vladimir Vulic - Strategijski autsorsing kao instrument ostvarivanja odrzive konkurentske prednosti Vladimir Vulic - Strategijski autsorsing kao instrument ostvarivanja odrzive konkurentske prednosti Document Transcript

    • Vladimir VULIĆSTRATEGIJSKI AUTSORSING KAO INSTRUMENT OSTVARIVANJA ODRŽIVE KONKURENTSKE PREDNOSTI
    • STRATEGIJSKI AUTSORSING KAO INSTRUMENT OSTVARIVANJA ODRŽIVE KONKURENTSKE PREDNOSTI Vladimir Vulić∗ Magistarski rad Univerzitet Crne Gore Ekonomski fakultet Podgorica Postdiplomske studije „Preduzetnička ekonomija“ Prof. dr Veselin Vukotić, mentor Doc. dr Milorad Jovović Doc. dr Danijela Jaćimović Septembar 2007.∗ Vladimir Vulić Web: www.ekonomija.ac.me/vladimir.vulic/ e-mail: vladimir.vulic@downloadzone.me
    • “Svoju djecu možemo da obdarimo samo sa dvije trajne stvari - korijenima i krilima.” Stiven R. Kouvi (Stephen R. Covey), “7 navika uspješnih ljudi”Hvala mojim roditeljima, Nadi i Miomiru, što su mi podarili i jedno i drugo
    • Izrazi zahvalnostiPisanje je individualan posao, ali sam shvatio da je za pisanje ozbiljnog rada potrebnapodrška. Ova magistarska teza bi bila mnogo lošija, a vjerovatno još uvijek ne bi bilazavršena da nije bilo moje porodice, prijatelja i kolega. Želim da zahvalim svima njima.Mojoj mami, Nadi, koja je moja najveća podrška u životu, jer me je naučila da vjerujem usebe, kao i da kontrolišem vulkan u sebi i da tu energiju usmjerim na kreativne stvari.Mom tati, Miomiru, jer mi je pokazao što znači uspjeti u životu. Hvala mu jer je bio betatester u izradi ovog rada. Proveo je sate i sate čitajući i prečišćavajući radne verzije. Takoñe,hvala mu što je svakog dana pitao kada će moj rad biti završen.Mom bratu, Nikoli, jer je uvijek imao suprotno mišljenje od mene u vezi sa svim dilemamakoje sam imao prilikom izrade teze. Natjerao me je da sva otvorena pitanja sagledam i izdrugog ugla.Draganu Lajoviću, mom velikom prijatelju i profesoru, zbog komentara, pitanja, zahtjeva zaobjašnjenjem i iskrene podrške. Zahvaljujući njemu sam shvatio pravo značenje misliengleske književnice, Meri En Evans (Mary Ann Evans): “Ništa nije tako dobro kao štoizgleda na početku.”Mom profesoru, Veselinu Vukotiću, jer je prva osoba koja me je stvarno zainteresovala zaekonomiju i naučila da je volim.Mojim prijateljima, Zvezdanu Horvatu i Nebojši Cariću, osnivačima Instituta AdižesJugoistočna Evropa (Adižes Southeast Europe), zbog pomoći u prikupljanju literature.Jani Tošković, koja mi je pomogla da dotjeram svoj rad, vodeći računa o svakoj rečenici,riječi i zarezu. Veoma sam joj zahvalan na nesebičnoj pomoći.Ekonomskom fakultetu Podgorica, jer mi je omogućio studijski boravak na Univerzitetu uBeču (Wirtschaftsuniversität Wien), u aprilu 2006. godine, koji sam iskoristio za prikupljanjeliterature i izradu dijela ove magistarske teze. Boravak je realizovan u okviru projektaTEMPUS JEP (Joint European Project) “Upgrading Undergraduate Business Studies inSerbia and Montenegro”.Vladimir VulićPodgorica, septembra 2007. i
    • ApstraktMeñu brojnim procesima koje obavlja savremeno preduzeće, sorsing je vjerovatno oblastkoja je najviše zahvaćena promjenama koje donosi nova ekonomija. Menadžeri koji su ustalnoj potrazi za efikasnijim poslovanjem se suočavaju sa potpuno novim mogućnostima zastvaranje poslovnih odnosa, duž čitavog lanca vrijednosti. Današnje okruženje, u kojemvladaju stalne promjene i u kojem se poseban akcenat stavlja na znanje, fleksibilnost i brzinureagovanja, prisiljava preduzeća da promijene tradicionalnu paradigmu u kojoj jeposjedovanje faktora proizvodnje bilo najbolji način da se ostvari konkurentska prednost.Autsorsing koncept, koji podrazumijeva izmještanje resursa i aktivnosti izvan preduzeća injihovo obavljanje od strane dobavljača usluge, predstavlja direktan izazov stotinama godinatradicije i iskustva. Prema mišljenju većine teoretičara menadžmenta, autsorsing je jedan odnajznačajnijih menadžment koncepata u novoj globalnoj ekonomiji.Osnovni cilj ove teze je pokušaj da se identifikuje način i stepen upotrebe autsorsinga kaoinstrumenta korporativne strategije.U radu se objašnjavaju osnovni pojmovi u oblasti snabdijevanja preduzeća resursima.Napravljena je razlika izmeñu menadžmenta nabavke i sorsinga, a objašnjeni su i osnovnioblici sorsinga. Da bi se lakše razumjelo sadašnje stanje, predstavljena je istorija razvojaautsorsinga, kao i faktori koji su uticali na nagli razvoj ovog fenomena. Navedene su, takoñe,i teorijske osnove na kojima je nastao autsorsing.Urañena je analiza mogućih razloga zbog kojih bi se preduzeće odlučilo da neke od svojihposlovnih aktivnosti povjeri dobavljačima usluga. U radu se navode konkretne prednosti kojepreduzeće može ostvariti autsorsingom. Analizirane su i koristi od autsorsinga na nivoucjelokupne ekonomije jedne države, a nijesu zaboravljeni ni najznačajniji autsorsing izazovi.U razmatranje su uzeti najčešći argumenti koji se mogu čuti u diskusijama da li ofšorautsorsing uništava radna mjesta u razvijenim zemljama. Objašnjeni su korijeni debate, anavedeni su i osnovni stavovi zagovornika i protivnika ofšoringa. Date su i preporuke zarješenje problema ofšoringa.Učinjen je napor da se odgovori na pitanje koje poslovne aktivnosti i u kojem obimu,preduzeće može prepustiti spoljnim dobavljačima. Posebna pažnja je posvećena pokušajuidentifikovanja načina i stepena upotrebe autsorsinga kao instrumenta korporativne strategije,u cilju ostvarivanja održive konkurentske prednosti. Date su i preporuke za uspješanautsorsing aranžman.U radu se zaključuje da strategijski autsorsing nije samo trenutni menadžerski hir koji će brzoproći, već da predstavlja dio sorsing spektra. Ukoliko se pravilno primijeni, strategijski ii
    • autsorsing će omogućiti kompanijama da, u potpunosti, restrukturiraju lanac vrijednosti, kao ida ostvare održivu konkurentsku prednost.Ključne riječi: sorsing, autsorsing, ofšoring, BPO, jezgro kompetentnosti, konkurentskaprednostJEL kodovi za klasifikaciju: L22, L23, L24 iii
    • AbstractThis paper titled “Strategic Outsourcing as a Source of Sustainable Competitive Advantage”is a master’s thesis by Vladimir Vulić from Faculty of Economics Podgorica, University ofMontenegro.Among numerous business processes in the modern company, the sourcing process isprobably the most affected by changes brought on by the new economy. Managers, who arein constant pursuit of more efficient ways of doing business, are facing new possibilities forestablishing business relationships across the company’s value chain. Today’s turbulent andever-changing environment where knowledge, flexibility and reaction times are essential,forces companies to abandon the traditional paradigm in which the best way of achieving acompetitive advantage was through ownership of production factors.The outsourcing concept, defined as the transfer of assets to an outside vendor, whileafterwards receiving a service on the basis of a contractual agreement, represents a directchallenge to the centuries of tradition and experience. According to leading managementthinkers, outsourcing is one of the most important management concepts in the new globaleconomy.This paper aims to identify the rationale, scope and extent to which outsourcing can be usedas an element of corporate strategy.It explains the jargon used in the activities concerning procurement of resources. Basic formsof sourcing are defined. In order to better understand the present situation, a brief history ofoutsourcing industry is presented, as well as the factors that influenced the rapid developmentof this phenomenon. The theoretical foundations of outsourcing are also elaborated.The analysis is given on the variety of reasons why a company would engage in outsourcing.The paper examines outsourcing benefits, both on a company, and on an economy-wide level,as well as the most important outsourcing challenges. The most common arguments found indiscussions whether offshoring negatively influences the number of jobs in developedeconomies are taken into account. The roots of the offshoring debate are explained.An effort was made to answer the question which business activities, and to what extentshould a company offer to service suppliers. Special attention was given to the attempt toidentify the model and the scope of using outsourcing as an instrument of corporate strategyin order to achieve a competitive advantage. A set of recommendations for a successfuloutsourcing relationship is given. iv
    • The paper concludes that strategic outsourcing is not just another management fad, but anintegral part of the sourcing spectrum. If applied properly, strategic outsourcing can enablecompanies to fully restructure the value chain and achieve a sustainable competitiveadvantage.Keywords: sourcing, outsourcing, offshoring, BPO, core competencies, competitiveadvantageJEL classification codes: L22, L23, L24 v
    • Sadržaj1. Uvod.......................................................................................................................................1 1.1. Aktuelnost rada .......................................................................................................2 1.2. Motivi za izradu teze...............................................................................................2 1.3. Osnovni cilj istraživanja .........................................................................................3 1.4. Zadaci istraživanja ..................................................................................................3 1.5. Teorijsko-hipotetički okvir istraživanja..................................................................4 1.6. Metodologija i instrumenti proučavanja problema .................................................4 1.7. Dokumentaciona osnova istraživanja, način prikupljanja i obrade dokumentacije 4 1.8. Struktura rada..........................................................................................................5 1.9. Buduća istraživanja.................................................................................................62. Pojam i oblici sorsinga...........................................................................................................7 2.1. Menadžment nabavke i sorsing...............................................................................7 2.2. Razvoj sorsinga.......................................................................................................8 2.3. Sorsing revolucija ...................................................................................................9 2.4. Nova sorsing paradigma .......................................................................................11 2.5. Oblici sorsinga ......................................................................................................123. Nastanak autsorsinga ...........................................................................................................21 3.1. Savremeni autsorsing ............................................................................................22 3.2. Teorijske osnove za nastanak autsorsing koncepta...............................................25 3.3. Promjena prirode globalnih kompanija.................................................................27 3.4. BPO revolucija......................................................................................................28 3.4.1. Obrazovanje ...........................................................................................29 3.4.2. Brze internet veze ..................................................................................32 3.4.3. Niski troškovi skladištenja podataka .....................................................36 3.4.4. Poslovna specijalizacija .........................................................................36 3.4.5. Analitički softver ...................................................................................37 3.4.6. Sigurnost na internetu ............................................................................384. Razlozi za autsorsing ...........................................................................................................395. Prednosti i izazovi autsorsinga.............................................................................................47 5.1. Koristi od autsorsinga na nivou preduzeća ...........................................................47 5.2. Koristi od autsorsinga na nivou cjelokupne ekonomije jedne države...................54 5.3. Autsorsing izazovi ................................................................................................586. Ofšoring debata....................................................................................................................70 6.1. Početak debate ......................................................................................................70 vi
    • 6.2. Zagovornici ofšoringa...........................................................................................72 6.3. Protivnici ofšoringa...............................................................................................74 6.4. Da li ofšoring uništava radna mjesta?...................................................................75 6.5. Rješenje za “problem” ofšoringa ..........................................................................797. Autsorsing i konkurentska prednost.....................................................................................82 7.1. Taktički autsorsing................................................................................................82 7.2. Strategijski autsorsing...........................................................................................83 7.3. Autsorsing aktivnosti koje nijesu ključne .............................................................86 7.4. Autsorsing ključnih aktivnosti ..............................................................................88 7.4.1. Aktivnosti koje su tradicionalno obavljane unutar preduzeća ...............88 7.4.2. Aktivnosti kritične za poslovanje preduzeća .........................................90 7.4.3. Aktivnosti koje su izvor konkurentske prednosti...................................91 7.4.4. Aktivnosti koje su izvor budućeg rasta preduzeća.................................92 7.5. Jezgro koje se stalno smanjuje..............................................................................958. Zaključak..............................................................................................................................99Literatura................................................................................................................................101Biografija ...............................................................................................................................116 vii
    • Lista tabela i grafikonaTabela 1 Prednosti i nedostaci obavljanja poslovnog procesa u filijali preduzeća u stranoj državi i od strane spoljnog dobavljača.....................................................................16Tabela 2 Oblici sorsinga .........................................................................................................19Tabela 3 Broj pretplatnika u zemljama OECD sa pristupom brzim internet vezama na 100 stanovnika ................................................................................................................33Tabela 4 Razlozi za autsorsing................................................................................................41Tabela 5 Prosječna godišnja plata programera u odabranim državama..................................48Tabela 6 Autsorsing izazovi....................................................................................................60Grafikon 1 Broj pretplatnika u zemljama OECD sa pristupom brzim internet vezama na 100 stanovnika ............................................................................................................33Grafikon 2 Ključni razlozi za autsorsing 2006. godine i projekcije za period od 2010. do 2015. godine.........................................................................................................42Grafikon 3 Odnos broja radnika koje američka preduzeća zapošljavaju u inostranstvu i broja radnika koje strana preduzeća zapošljavaju u SAD.............................................57Grafikon 4 Najveći autsorsing rizici.......................................................................................61Grafikon 5 Broj radnih mjesta u sektoru usluga u SAD koji će biti ofšorovani godišnje do 2015. godine.........................................................................................................71 viii
    • Lista skraćenicaACM-ICPC (ACM International Collegiate Programming Contest) - Meñunarodnotakmičenje studenata u programiranjuACT - Kvalifikacioni ispit za američke fakulteteAeA (American Electronics Association) - Američko udruženje elektroničaraAFL-CIO (American Federation of Labor and Congress of Industrial Organizations) -Američko udruženje radnika i Kongres industrijskih organizacijaBPO (Business Process Outsourcing) - Autsorsing poslovnih procesaCT scanner (Computed Tomography) - CT skenerEDS (Electronic Data Systems) - preduzeće Elektronik Dejta SistemsFDI (Foreign Direct Investment) - Strane direktne investicije (SDI)GDP (Gross Domestic Product) - Bruto domaći proizvod (BDP)GE (General Electric) - preduzeće Dženeral ElektrikIDC (International Data Corporation) - preduzeće Internešnel Dejta KorporejšnIT (Information Technology) - Iinformaciona tehnologija (IT)ITAA (Information Technology Association of America) - Američka asocijacija zainformacionu tehnologijuITO (Information Technology Outsourcing) - Autsorsing informacione tehnologijeKPO (Knowledge Process Outsourcing) - Autsorsing procesa znanjaNAFTA (North American Free Trade Agreement) - Sporazum o slobodnoj trgovini uSjevernoj AmericiNASSCOM (National Association of Software and Service Companies) - Indijska nacionalnaasocijacija softverskih i uslužnih preduzeća ix
    • OECD (Organisation for Economic Co-operation and Development) - Organizacija zaekonomsku saradnju i razvojOLAP (Online Analytic Processing) - Analitičko procesiranje putem internetaP&G (Procter&Gamble) - Preduzeće Prokter end GemblR&D (Research and Development) - Istraživanje i razvojUSA (United States of America) - Sjedinjene Američke Države (SAD)TAA (Trade Adjustment Assistance) - Američki program pomoći za prilagoñavanje trgovine x
    • 1. Uvod POGLAVLjE Uvod 1 1. UvodM eñu brojnim procesima koje obavlja savremeno preduzeće, sorsing je vjerovatno oblast koja je najviše zahvaćena promjenama koje donosi nova ekonomija. Iz tog razloga, nekadašnje preporuke za uspješno voñenje menadžmenta nabavke danasizgledaju naivno.Savremeni menadžeri istovremeno upravljaju velikim brojem poslovnih odnosa i to narazličitim nivoima. Menadžeri koji su u stalnoj potrazi za efikasnijim poslovanjem sesuočavaju sa potpuno novim mogućnostima za stvaranje poslovnih odnosa, duž čitavog lancavrijednosti. Kako da menadžeri, konsultanti, istraživači i predavači menadžmenta obuhvatesve nivoe rizika i nagrada u novom poslovnom okruženju? Kako odabrati izmeñu velikogbroja implicitnih i eksplicitnih poslovnih ugovora i partnerstava? Brojni i ponekad zbunjujućinivoi strategijskih odnosa su rezultat velikog broja mogućnosti koje postoje na globalnomtržištu.Današnje okruženje, u kojem vladaju stalne promjene i u kojem se poseban akcenat stavlja naznanje, fleksibilnost i brzinu reagovanja, prisiljava preduzeća da promijene svoju paradigmu.Kompanije preispituju tradicionalnu paradigmu u kojoj je posjedovanje faktora proizvodnjebilo najbolji način da se ostvari konkurentska prednost. Autsorsing koncept, kojipodrazumijeva izmještanje resursa i aktivnosti izvan preduzeća i njihovo obavljanje od stranedobavljača usluge, predstavlja direktan izazov stotinama godina tradicije i iskustva.Da bi se ovaj koncept prihvatio, potrebna je velika hrabrost. Kao što je američki humorista,Džoš Bilings (Josh Billings), rekao: “Iskrena hrabrost je znati što je prava stvar i biti spremanda to uradiš. Lažna hrabrost je spremnost da uradiš ono što je pogrešno, samo zbog toga štodrugi kažu da je ispravno.” U slučaju autsorsinga, iskrena hrabrost je biti u stalnoj potrazi zadobavljačem koji će najbolje obaviti odreñenu aktivnost, bez obzira da li se on nalazi unutarpreduzeća ili izvan njega. Lažna hrabrost je nastaviti da se oslanjamo na interne resurse, jer bi 1
    • 1. Uvodnam odluka da uradimo suprotno mogla donijeti kritiku javnosti i nezadovoljstvo meñuzaposlenima.Oblast sorsinga, danas, doživljava renesansu. Popularni udžbenici menadžmenta doživljavajunova izdanja, kako bi uključili poglavlja o novim dostignućima u pristupima i konceptimaproblematike sorsinga. Samim tim, aktivnosti koje se tiču odnosa “kupac-prodavac” supostale oblast interesovanja stručnjaka specijalizovanih za sorsing. Ove aktivnostipodrazumijevaju procese koji se odvijaju na oba kraja poslovnog odnosa. Na stranidobavljača se nalaze projektovanje sorsing mehanizma i izbor i kontrola dobavljača, koji se,najčešće, zajedno označavaju terminom “upravljanje odnosima sa dobavljačem” (SupplierRelations Management). Na drugoj stani, “upravljanje odnosima sa potrošačem” (CustomerRelationship Management) podrazumijeva distribuciju, pružanje usluge i post-prodajnupodršku. Moderni poslovni procesi nastoje da integrišu navedene aspekte sorsinga satradicionalnim internim funkcijama preduzeća, kao što su procesiranje narudžbi, upravljanjezalihama, planiranje resursa preduzeća (Enterprise Resource Planning) i novijim funkcijama,kao što je poslovni informacioni sistem (Business Intelligence).Zbog dinamičnosti sorsing procesa, trebalo bi očekivati promjenu u načinu na koji menadžerigledaju na ovu oblast. Sorsing je, danas, neophodan instrument u strategijskom planu svakogtop menadžera.1.1. Aktuelnost radaAktuelnost ovog rada proizilazi iz mišljenja većine teoretičara menadžmenta da autsorsingpredstavlja jedan od najznačajnijih menadžment koncepata u novoj globalnoj ekonomiji, kaoi iz činjenice da je glavna vijest u svim medijima u posljednjih par godina.Preko 90% preduzeća sa Forčunove liste 500 najvećih kompanija u SAD (Fortune 500companies) i više od polovine od 100 najvećih kompanija sa Londonske berze (UK FTSE 100companies) danas autsorsuje jedan dio svojih aktivnosti. Skoro da je nemoguće naći uspješnopreduzeće u fazi rasta koje nije autsorsovalo dio svojih poslovnih funkcija. Uskoro ćeprosječan menadžer u svijetu trošiti oko jedne trećine budžeta svoje organizacije na uslugespoljnih dobavljača. Gartner (Gartner), kompanija specijalizovana za istraživanje isavjetovanje u oblasti informacione tehnologije, procjenjuje da će vrijednost svjetskog tržištausluga autsorsinga poslovnih procesa dostići 173 milijarde dolara do 2008. godine.Autsorsing je mlada disciplina menadžmenta, pa u teoriji predstavlja potpuno neistraženuoblast kod nas. Ako uzmemo u obzir da će se intenzitet promjena koje donose globalizacija,liberalizacija i informaciona i komunikaciona tehnologija u budućnosti samo povećavati,postaje jasno da strategijski autsorsing nije samo jedan u nizu trendova u menadžmentu kojiće brzo proći, već da predstavlja koncept koji će vremenom dobijati na značaju.1.2. Motivi za izradu tezeU našoj zemlji skoro da ne postoji literatura o autsorsingu, uprkos tome što je riječ o jednomod najinteresantnijih biznis fenomena današnjice. Motiv za izradu teze je bio snažanistraživački izazov da se pronikne u sasvim neistraženo naučno područje. 2
    • 1. UvodŽelja mi je da ovaj rad pokrene brojna istraživanja na temu autsorsinga, iz dva razloga - kakobi se uključili u svjetske teorijske tokove savremenog strategijskog menadžmenta, ali i kakobi preduzeća iz naše zemlje počela koristiti autsorsing u cilju efektivnijeg poslovanja.1.3. Osnovni cilj istraživanjaOsnovni cilj istraživanja je pokušaj identifikovanja načina i stepena upotrebe autsorsinga kaoinstrumenta korporativne strategije.Za oblast autsorsinga sam se zainteresovao u septembru 2004. godine. U cilju pisanjamagistarske teze, u oktobru 2005. godine, sam počeo da se bavim istraživanjem koje jepokušalo da pruži odgovor na osnovno pitanje ovog rada, koje je formulisano na sljedećinačin:Da li se i na koji način autsorsing može iskoristiti za ostvarivanje održive konkurentskeprednosti?1.4. Zadaci istraživanjaS obzirom na sveobuhvatnost istraživanja, definisana su direktna potpitanja koja sufokusirana na objašnjavanje pojedinih aspekata autsorsinga, što bi trebalo da omogućidetaljniji uvid u predmet istraživanja.Na osnovu glavnog pitanja, definisana su sljedeća izvedena potpitanja: 1. Što je sorsing, a što sorsing strategija? 2. Koji su oblici sorsinga? 3. Koji su osnovni motivi za autsorsing? 4. Koje su osnovne prednosti i izazovi autsorsinga? 5. Kako ofšoring utiče na zaposlene, a kako na ekonomiju u cjelini? 6. Kako identifikovati poslovne aktivnosti koje su ključne za uspjeh preduzeća i moraju se interno obavljati, a kako one koje je moguće povjeriti spoljnim dobavljačima? 7. Da li strategijski autsorsing stvarno donosi korist preduzeću ili će se na dugi rok pokazati kao pogrešna strategija? 8. Neka preduzeća koja su koristila autsorsing su ostvarila sjajne rezultate, dok su druga trpjela gubitke. U čemu je tajna uspješnog autsorsing aranžmana? 3
    • 1. Uvod1.5. Teorijsko-hipotetički okvir istraživanjaDa bi se lakše razumjela problematika istraživanja, postavljen je veoma širok teorijski okvir.Obrañene su razne oblasti strategijskog menadžmenta, modeli snabdijevanja preduzećaresursima, kombinovanje ovih modela u cilju ostvarivanja konkurentske prednosti,identifikovanje ključnih organizacionih sposobnosti, izbor poslovnih aktivnosti koje će bitipovjerene spoljnim dobavljačima, zaključivanje ugovora o autsorsingu, upravljanje odnosimasa dobavljačima za vrijeme trajanja autsorsing aranžmana, razvoj izlazne strategije u slučajuraskida autsorsing ugovora... Radi lakšeg razumijevanja i bolje ilustracije, teorijski okvir jeobogaćen brojnim primjerima iz prakse koji obuhvataju najnovija dostignuća iz ove oblasti usvijetu.Zbog značaja teme, rad se ukratko bavi i nekim osnovnim makroekonomskim pitanjima kojise tiču autsorsinga. Akcenat je stavljen na istraživanje da li ofšor autsorsing dovodi dosmanjenja broja radnih mjesta u razvijenim zemljama, tj. da li se ofšoring obavlja u koristpreduzeća, a na štetu zaposlenih i ekonomije u cjelini.1.6. Metodologija i instrumenti proučavanja problemaU radu su korišćeni različiti naučni metodi: indukcija i dedukcija, analiza i sinteza,dokazivanje i opovrgavanje, deskripcija, komparacija, statistički i istorijski metod.1.7. Dokumentaciona osnova istraživanja, način prikupljanja i obrade dokumentacijeBazična literatura koja je korišćena prilikom pisanja rada se odnosi na naslove poznatihinostranih i domaćih autora iz oblasti strategijskog menadžmenta. Akcenat je stavljen naliteraturu koja se bavi problematikom organizacionih sposobnosti, jezgra kompetentnosti ikonkurentske prednosti.Drugi dio literature predstavljaju knjige uglednih inostranih autora koje proučavaju fenomenautsorsinga sa različitih aspekata. Takoñe, konsultovan je i veliki broj naučnih radova i esejadrugih autora koji se bave ovom tematikom.Posebno je obraćena pažnja na istraživanja u oblasti autsorsinga koja su sprovele velikesvjetske konsultantske kuće, kao što su MekKinsi end kompani (McKinsey & Company),Bostonska konsultantska grupa (Boston Consulting Group), Bejn end kompani (Bain &Company) i Forester Riserč (Forrester Research). Voñeno je računa i o iskustvima brojnihpreduzeća širom svijeta.Značajan dio literature čine stručni časopisi koji su vezani za ovu aktuelnu temu, kao što su“Harvardski poslovni pregled” (Harvard Business Review), “Pregled poslovne strategije”(Business Strategy Review) koji izdaje Londonska poslovna škola (London Business School)i “Slounov menadžment pregled” (Sloan Management Review) koji izdaje Masačusetskiinstitut tehnologije (Massachusetts Institute of Technology).Korišćen je veliki broj članaka, a kao izvor su poslužili brojni biznis i tehnološki časopisi,kao i dnevne novine - Fajnenšel Tajms (Financial Times), Vol Strit Žurnal (Wall Street 4
    • 1. UvodJournal), Njujork Tajms (The New York Times), Internešnel Herald Tribjun (InternationalHerald Tribune), Biznisvik (BusinessWeek), Tajm (Time), Ikonomist (The Economist),Forčun (Fortune), Forbs (Forbes), Biznis 2.0 (Business 2.0), InformejšnVik(InformationWeek) i Vajerd (Wired).Tokom istraživanja korišćena je i elektronska baza podataka Univerziteta u Beču(Wirtschaftsuniversität Wien), gdje sam proveo jedan dio vremena u izradi ove teze.Korišćene su takoñe i elektronske baze podataka EBSCOhost (EBSCOhost), koja omogućavapristup oko 250 sekundarnih baza podataka, ProKvest Informejšn end Lerning (ProQuestInformation and Learning), koja indeksira oko 5,5 milijardi stranica informacija i besplatnaholandska elektronska baza podataka, DAREnet (Digital Academic REpositories), kojaomogućava pristup preko 115.000 radova najboljih holandskih naučnika.Poseban dio literature predstavljaju internet sajtovi sa kojih su preuzete najnovije informacijei podaci iz ove oblasti, kako bi istraživanje bilo što aktuelnije.1.8. Struktura radaU osnovi, rad se može podeliti na osam djelova.U prvom dijelu rada, u uvodu, je objašnjena aktuelnost rada, navedeni su motivi za izraduteze, predstavljen je osnovni cilj rada, formulisani su zadaci istraživanja, navedeni su naučnimetodi koji su korišćeni u radu, predstavljena je dokumentaciona osnova istraživanja iobrazložena struktura rada.Drugi dio, koji ima naslov “Pojam i oblici sorsinga”, objašnjava osnovne pojmove u oblastisnabdijevanja preduzeća resursima. Napravljena je razlika izmeñu menadžmenta nabavke isorsinga. Prikazana je evolucija ove oblasti, a objašnjeni su i osnovni oblici sorsinga.U trećem dijelu, koji je naslovljen “Nastanak autsorsinga”, je predstavljena istorija razvojaautsorsinga, kao i faktori koji su uticali na nagli razvoj ovog fenomena. Navedene su, takoñe,i teorijske osnove na kojima je nastao autsorsing.Četvrti dio, koji nosi naslov “Razlozi za autsorsing”, obrañuje pitanje zbog čega preduzećaautsorsuju. Urañena je analiza mogućih razloga zbog kojih bi se preduzeće odlučilo da nekeod svojih poslovnih aktivnosti povjeri dobavljačima usluga.U petom dijelu, koji je naslovljen “Prednosti i izazovi autsorsinga“, se navode konkretneprednosti koje preduzeće može ostvariti u slučaju da odluči da obavljanje dijela svojihposlovnih procesa povjeri spoljnim dobavljačima. Analizirane su i koristi od autsorsinga nanivou cjelokupne ekonomije jedne države. U obzir su, takoñe, uzeti i najčešći autsorsingizazovi.Šesti dio, koji nosi naslov “Ofšoring debata“, je vezan za diskusiju da li ofšor autsorsinguništava radna mjesta u razvijenim zemljama. Objašnjeni su korijeni debate, a navedeni su iosnovni stavovi zagovornika i protivnika ofšoringa. Date su i preporuke za rješenje problemaofšoringa. 5
    • 1. UvodU sedmom dijelu, koji ima naslov “Autsorsing i konkurentska prednost”, je napravljenarazlika izmeñu strategijskog i taktičkog autsorsinga. Učinjen je napor da se odgovori napitanje koje poslovne aktivnosti i u kojem obimu, preduzeće može prepustiti spoljnimdobavljačima. Posebna pažnja je posvećena pokušaju identifikovanja načina i stepenaupotrebe autsorsinga kao instrumenta korporativne strategije, u cilju ostvarivanja održivekonkurentske prednosti. Date su i preporuke za uspješan autsorsing aranžman.U osmom dijelu je dat zaključak sa osnovnim nalazima istraživanja.1.9. Buduća istraživanjaSprovedeno istraživanje otvara brojne mogućnosti za obavljanje istraživanja u srodnimoblastima. Neke od tema koje se nameću su: 1. Stepen upotrebe autsorsinga kao konkurentske strategije od strane preduzeća u Crnoj Gori. 2. Atraktivnost Crne Gore kao ofšoring destinacije. 3. Kako realizovati odabrani metod rasta preduzeća - autsorsing ili spajanja i pripajanja (merdžeri i akvizicije)? 4. Restrukturiranje državnih preduzeća uz upotrebu autsorsing koncepta. 6
    • 2. Pojam i oblici sorsinga POGLAVLjE 2 Pojam i oblici sorsinga 2. Pojam i oblici sorsingaZ adovoljavanje potreba kupca je misija i svrha poslovanja svakog preduzeća. Da bi kompanija bila u mogućnosti da odgovori na potrebe ljudi, neophodno je da proizvede i proda odreñeni proizvod, odnosno pruži uslugu, za što su joj potrebni ljudski resursi,prirodna bogatstva, kapital, tehnologija i informacije.1 Svi ovi inputi potiču iz nekog izvora(source). Iz tog razloga, govorimo o snabdijevanju inputima, odnosno “sorsingu” (sourcing).Sorsing predstavlja proces pronalaženja izvora za inpute proizvodnje, a, nakon toga, iupravljanja tim izvorom.2 Sorsing strategiju definišemo kao skup scenarija, planova, direktivai odluka kojima se odreñuju i integrišu interni i eksterni resursi neophodni za ostvarivanjeposlovnih ciljeva.3U menadžmentu i organizacionim naukama, sorsing je izuzetno značajna oblast. Sorsing,meñutim, nije nova tema u menadžmentu. On podrazumijeva jednostavnu, ali ključnučinjenicu, da sve aktivnosti koje preduzeće obavlja moraju biti snabdjevene iz nekog izvora -internog, eksternog ili kombinacijom ova dva oblika. Svaka kompanija se nalazi preddilemom “napraviti ili kupiti” (make vs buy) - da li je u najboljem interesu preduzeća da samosprovodi odreñenu aktivnost, koristeći pri tome sopstvene resurse (zaposlene, znanje,tehnologiju...) ili da “kupi” tu aktivnost od spoljnog dobavljača. Zbog složenosti ovogpitanja, u procesu odlučivanja se mora voditi računa o više aspekata, a neki od najčešćihkriterijuma koji se koriste u analizi su: minimizacija ukupnih troškova, maksimizacija profita,obim i kvalitet organizacionih sposobnosti, transakcioni troškovi, zamjena vrste rizika iorganizacioni odnosi.2.1. Menadžment nabavke i sorsing1 Vukotić, Veselin. Makroekonomski računi i modeli. Podgorica, CID, 20012 Mol, Michael J. “Outsourcing, Supplier Relations and Internationalisation: Global Sourcing Strategy as aChinese Puzzle.” Erasmus Research Institute of Management, Ph.D. series, Research in Management, 10, 20013 Duysters, Geert and John Hagedoorn. “The effect of core competence building on company performance.”MERIT, Faculty of Economics and Business Administration, University of Limburg, Maastricht, 1996 7
    • 2. Pojam i oblici sorsingaTradicionalni pristup upravljanja nabavkom u preduzeću je, u prvom redu, zasnovan na teorijisistema. Elementi sistema su inputi, proces i autputi, a zadatak sistema je da obavi odreñenufunkciju na najbolji način. Teoretičari menadžmenta su uvidjeli odreñene nedostatkemenadžmenta nabavke i pokušali su da ih isprave. Namjera im je bila da nadgrade ovajpristup, uvoñenjem principa iz teorije odlučivanja i teorije igara4, iz razloga što su osjetilipotrebu za uvoñenjem mehanizma za upravljanje konfliktima, kao i činjenice da su bilisvjesni velikog broja dilema koje postoje u ovoj oblasti. Na taj način je nastao novi koncept umenadžmentu - sorsing strategija.U prošlosti, preduzeća koja su se sastojala od više strategijskih poslovnih jedinica (StrategicBusiness Unit (SBU)) su imala onoliko službi nabavke koliko je postojalo SBU. Očigledno jeda se mentalitet “funkcionalnih silosa”, koji je ranije bio dominantan, proširio i na ovu oblast.Prihvatanje koncepta sorsing strategije predstavlja radikalan prelaz na integrisani sistemnabavke, koji je zadužen za snabdijevanje svih funkcija preduzeća. Kompanije su, iz tograzloga, otvorile globalne sorsing centre koji su podržani najnovijom informacionom ikomunikacionom tehnologijom.Motiv za usvajanje ovakve poslovne filozofije je razumljiv i veoma privlačan. Iskusanmenadžer će vještim pregovaranjem uspjeti da smanji troškove nabavke za 1%-2%. Izuzetnoefikasni proizvodni pogon će smanjiti troškove za 10%-20%. Meñutim, primjena uspješnesorsing strategije će dovesti do smanjenja ukupnih troškova nabavke za nevjerovatnih 10%-70%. Čak i mala ušteda u troškovima nabavke će se odraziti kroz značajno povećanjeprofitabilnosti preduzeća, što je posebno važno za kompanije koje posluju u zrelimindustrijama, u kojima se suočavaju sa velikim konkurentskim pritiskom. Smanjenje ukupnihtroškova nabavke za 10% može dovesti do rasta stope profitabilnosti za čak 50%.5 Tako je,na primjer, u slučaju restrukturiranja japanskog proizvoñača automobila, Nisan (NissanMotor Company), samo nova sorsing strategija, u okviru plana oporavka nazvanog „Nisan180“, bila zaslužna za rast profita u 2003. godini u iznosu od 25%.62.2. Razvoj sorsingaRazvojem modernih ekonomija, preduzeća su postajala složenija, a lanci proizvodnje duži ikompleksniji, što je dovelo do promjene prirode i obima sorsinga. Razmotrimo, sada, jedanprimjer koji će bolje ilustrovati do kakvih je promjena došlo u ovoj oblasti.U prošlosti, farmer je mlijekom direktno snabdijevao kupca. Ukoliko je farmer sam uzgajaokrave i na svojoj farmi nije koristio eksternu radnu snagu, većina sorsinga je obavljanainterno. U slučajevima u kojima je kupac sam dolazio po mlijeko sa svojom posudom,nikakav drugi sorsing nije bio potreban.U današnjem društvu, proizvodni i distributivni procesi su postali složeniji i zahtijevajudrugačije oblike sorsinga. Iako jedan broj farmera još uvijek sam uzgaja krave, muža krava seviše ne obavlja ručno. Mašine koje se koriste u tu svrhu su kompleksne i farmer ih ne može4 Chatterjee, Kalyan and Gary L. Lilien. “Game theory in marketing science: Uses and limitations.”International Journal of Research in Marketing, 3, pp 79-93, 19865 Seshadri, Sudhi. Sourcing Strategy - Principles, Policy and Designs. New York, USA, SpringerScience+Business Media, Inc., 20056 Nissan Motor Co., Ltd., http://www.nissan-global.com/ 8
    • 2. Pojam i oblici sorsingasam konstruisati. Zbog toga je normalno što je neko drugo preduzeće zaduženo za njihovuproizvodnju. Električnu energiju, koja je neophodna za rad ovih mašina, će sigurno, naefikasniji način, proizvesti neka treća kompanija. Najveći broj potrošača kupuje mlijeko uprodavnicama, što zahtijeva nekoliko dodatnih koraka kako bi ovaj proizvod prevalio put odfarme, do police u supermarketu. Mlijeko je, kao prvo, potrebno fizički transportovati domljekare. Istovremeno, neophodno je da prilikom transporta, mlijeko bude ohlañeno naodgovarajućoj temperaturi. Vozila koja se koriste za transport su prilično složena, pa ih iz tograzloga proizvodi neko drugi. Vozač je, obično, profesionalac koji je zaposlen u transportnojkompaniji. Mlijeko se u “fabrici” obrañuje, pakuje u odgovarajuće ambalaže i nakon togadistribuira prodavnicama. Proizvodnju mašina i materijala za pakovanje, skladištenje i drugeaktivnosti koje su dodate lancu proizvodnje, umjesto farmera obavljaju spoljni dobavljači.Obim ovih operacija se vremenom uvećao nekoliko puta.Navedeni primjer ne predstavlja izuzetak, nego pravilo. Lanci snabdijevanja postaju složenijii duži. U njima se pojavljuje mnogo više učesnika, a često se protežu i na druge države ilikontinente.2.3. Sorsing revolucijaPeriodi velikih promjena su kroz istoriju otvarili nove mogućnosti koje su radikalno mijenjalepostojeće stanje u svijetu i to ne samo u oblastima njihovog direktnog uticaja, već i u drugim,naizgled, nepovezanim sektorima.Prvo je nastupila britanska poljoprivredna revolucija, koja je nastala kao rezultat potrebe dase prehrani sve brojnija radna snaga koja je živjela u gradovima, uz problem istovremenogsmanjivanja broja ljudi koji su živjeli na selu. Upotreba mehanizacije, rotiranje usjeva načetiri parcele i selektivno uzgajanje su omogućili drastičan rast prinosa u periodu od XVI doXIX vijeka.7Povećanje produktivnosti u poljoprivredi je značilo da je sve manje ljudi neophodno za rad uovom sektoru, što je, krajem XVIII vijeka, otvorilo vrata sljedećoj revoluciji. Industrijskarevolucija nije samo stvorila mogućnost masovne proizvodnje i distribucije robe visokogkvaliteta i niske cijene, već je dovela do velikih socijalnih i kulturnih promjena -transformisala je gradove i uništila seoske manufakture koje više nijesu mogle bitikonkurentne.8Tako je revolucija u jednoj sferi, izazivala promjene u drugim oblastima. Mišljenja serazlikuju u vezi sa tačnim početkom Informacione revolucije, čiji se efekti danas osjećajuširom svijeta, od Baltimora (Sjedinjene Američke Države (SAD)) (Baltimore, Maryland) doBangkoka (Tajland) (Bangkok, Thailand). Da bi uporedili brzinu kojom se informacije šire,navešću sljedeće poreñenje. Kada je Kristifor Kolumbo (Christopher Columbus), 1492.godine, otkrio Ameriku, karte koje su tadašnji putnici i moreplovci koristili se nijesu mnogorazlikovale od karata koje je izradio čuveni grčki astronom i kartograf, Klaudije Ptolomej(Claudius Ptolemaeus) (90-168. g.n.e). Na kartama njemačkog kartografa, Grega Rajha(Grega Reicha), iz 1503. godine, nije ucrtan Američki kontinent.9 Dakle, 11 godina nakonotkrića Amerike, informacija o postojanju novog kontinenta nije bila dostupna većini7 Overton, Mark. Agricultural Revolution in England 1500 - 1850. BBC, September 19, 20028 Berlanstein, Lenard R. The Industrial Revolution and work in nineteenth-century Europe. Routledge, 19929 Friedman, Thomas L. The Lexus and the Olive Tree: Understanding Globalization. Anchor, 2000 9
    • 2. Pojam i oblici sorsingapopulacije. Danas, pet vjekova kasnije, u mogućnosti smo da gledamo fotografije zalaskaSunca na Marsu, zahvaljujući robotima istraživačima, Spirit (Spirit) i Oportjuniti(Opportunity), neposredno nakon njihovog slijetanja na Crvenu planetu.Jedan broj dnevnih novina Internešnel Herald Tribjun (International Herald Tribune) sadrživiše informacija nego što ih je neko u Srednjem vijeku dobio u čitavom životu!10Najznačajniji faktor koji je omogućio ovako brzo širenje informacija je bum u oblastitelekomunikacija. Tako je, 1989. godine, bilo svega 200 telekomunikacionih kompanija usvijetu. Deset godina kasnije, samo u SAD je bilo 3.000 preduzeća koja su pružalatelekomunikacione usluge!11 Broj meñunarodnih telefonskih poziva u jednom danu 2001.godine je jednak ukupnom broju telefonskih poziva u toku čitave 1981. godine!12 Što je jošvažnije, troškovi prenosa informacija su pali 10 miliona puta u odnosu na 1970. godinu!13Nikada se u ljudskoj istoriji nije desilo da neki proizvod ili usluga postane 10 miliona putajeftiniji, a posebno ne za svega tri i po decenije. To je kao kada bi Boing 747 (Boeing 747),koji je nekada koštao 150 miliona dolara, mogli danas da kupite po cijeni velike pice i Koka-Kole (Coca-Cola)!Cikluse promjena je uvijek lakše identifikovati i izolovati u retrospektivi, jer se efekti razvojainformacione i komunikacione tehnologije preklapaju, pa imamo osjećaj da se istovremenoodvija nekoliko ciklusa promjena. Sve brža globalizacija, drastično smanjenje troškovatransporta po jedinici u posljednih 200 godina i mnogo veća brzina transporta14, kao iogroman pad cijena komunikacionih usluga15 su otvorili nove mogućnosti preduzećima dakupuju, proizvode i prodaju širom planete. Jedna od najznačajnijih posljedica Informacionerevolucije bi, upravo, mogla biti promjena u načinu na koji preduzeća obavljaju sorsing.Sile globalizacije mijenjaju naš svijet, uz sve veći stepen ekonomske integracije i povećanokretanje ljudi i znanja. Ukupna svjetska tražnja za robama i uslugama se udvostručava svakih15 godina.16 Meñunarodna trgovina danas čini oko 30% svjetskog bruto domaćeg proizvoda(Gross Domestic Product (GDP)), što je četiri puta više u odnosu na početak 70-ih godinaXX vijeka.17 Vrijednost meñunarodne trgovine u jednom danu 2000. godine odgovara njenojukupnoj vrijednosti iz 1979. godine!18 Zemlje u razvoju imaju sve veću ulogu u ovojtransformaciji. Udio stranih direktnih investicija (Foreign Direct Investment (FDI)) unjihovom GDP iznosi 30%, što je veliki rast u odnosu na 1980. godinu, kada je ova brojkaiznosila samo 13%.19 Globalno konkurentne multinacionalne kompanije su počele da nastaju10 Riderstrale, Jonas i Kjel A. Nordstrom. Karaoke Kapitalizam: Menadžment za čovečanstvo. Beograd, Plato,200611 Hamel, Gary. Leading the Revolution. Boston, Massachusetts, Harvard Business School Press, 200012 Handy, Charles. The Elephant and the Flea: Looking Backwards to the Future. Hutchinson, 200113 Rothschild, Michael. Bionomics: Economy As Ecosystem. Henry Holt & Company, Rei edition, 199514 Troškovi prevoza jedne tone robe su pali za više od 70% u posljednjih 40 godina. Danas je za transportautomobila sa jednog kraja svijeta na drugi potrebno tri nedjelje, a ova usluga košta svega 500 dolara. (Izvor:Agrawal, Vivek, Diana Farrell, and Jaana K. Remes. “Offshoring and beyond.” The McKinsey Quarterly,Special Edition: Global Directions, 2003)15 Izvještaj bankarske grupe Ejč Es Bi Si (HSBC) navodi da je cijena minuta razgovora izmeñu Indije i SADpala za više od 80% u odnosu na januar 2001. godine. (Izvor: “Relocating the back office.” The Economist,December 11, 2003)16 Quinn, James Brian. “Outsourcing Innovation: The New Engine of Growth.” Sloan Management Review, pp13-28., Summer 200017 Murthy, Narayana. “Globalcorp, 2005.” The World in 2005, The Economist18 Riderstrale, Jonas i Kjel A. Nordstrom. Karaoke Kapitalizam: Menadžment za čovečanstvo. Beograd, Plato,200619 Murthy, Narayana. “Globalcorp, 2005.” The World in 2005, The Economist 10
    • 2. Pojam i oblici sorsingau Kini, Indiji i Južnoj Americi. Kineski proizvoñač bijele tehnike, Hajer (Haier) i proizvoñačtelekomunikacione opreme, Huavej (Huawei), indijski proizvoñač automobila i komercijalnihvozila, Tata Motors (Tata Motors), tajvanski proizvoñač kompjuterskog hardvera, Ejser(Acer), brazilski naftni gigant, Petrobras (Petrobras) i meksički proizvoñač cementa, Simeks(Cemex), su samo neki od primjera. Zahvaljujući njima, udio stranih direktnih investicija izzemalja u razvoju je porastao sa 3% njihovog GDP u 1980. godini, na današnjih 10%.202.4. Nova sorsing paradigmaMasaki Kotabe (Masaaki Kotabe), profesor meñunarodnog biznisa i marketinga na Foksposlovnoj školi (Fox School of Business) Templ univerziteta (Temple University) u Filadelfiji(SAD) (Philadelphia, Pennsylvania) i jedan od glavnih autoriteta u oblasti sorsinga, definišestrategiju globalnog sorsinga kao “upravljanje vezama izmeñu istraživanja i razvoja,proizvodnje i marketinga na globalnom nivou i logistiku zaduženu za identifikovanje kojeproizvodne jedinice će opsluživati koja tržišta i načinima snabdijevanja proizvodnjeinputima, kako bi preduzeće moglo da iskoristi sopstvene prednosti i komparativne prednostirazličitih država”.21Globalni sorsing podrazumijeva snabdijevanje preduzeća iz izvora koji se nalaze u različitimzemljama, u cilju proizvodnje proizvoda, pružanja usluga ili obavljanja poslovnih aktivnosti.Izvori mogu biti interni (u kući) ili eksterni (spoljni dobavljači). Ovakav oblik snabdijevanjase ponekad naziva i “blendid (miješani) sorsing” (blended sourcing).Osnovni zadatak strategije sorsinga je optimizacija lanca snabdijevanja u cilju ostvarivanjakonkurentske prednosti. Samim tim, sorsing strategija predstavlja element integralnestrategije preduzeća, koja se u strategijskom menadžmentu obično definiše kao način na kojipreduzeće ostvaruje održivu konkurentsku prednost.22 Pod održivom konkurentskomprednošću se podrazumijeva sposobnost kompanije da primijeni jedinstvenu strategiju zastvaranje vrijednosti za kupca, koju istovremeno ne primjenjuje, niti može kopirati koristi odove strategije, bilo koji trenutni ili potencijalni konkurent.23Strategiju globalnog sorsinga, u ovom kontekstu, možemo definisati kao proces donošenjaodluka o načinu pronalaženja i upravljanja izvorima finalne proizvodnje na integrisan imeñunarodni način u cilju doprinosa ostvarivanju održive konkurentske prednosti.24Prihvatanje filozofije sorsinga podrazumijeva stalno “skeniranje” sadašnjih i potencijalnihdobavljača i lokacija u potrazi za odgovarajućom ravnotežom izmeñu kvaliteta, troškova,fleksibilnosti i inovativnosti. Podrazumijeva, takoñe, prihvatanje novog načina razmišljanja,koji pomjera fokus sa atributa kao što je veličina organizacije i postavlja ga na vještine ukojima preduzeće može da ostvari konkurentsku prednost, odnosno na njihove posljedice kao20 Murthy, Narayana. “Globalcorp, 2005.” The World in 2005, The Economist21 Kotabe, Masaaki. Global Sourcing Strategy: R&D, Manufacturing, and Marketing Interfaces. New York,Quorum Books, 199222 Barney, Jay. “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage.” Journal of Management, 17 (1), pp 99-120., 199123 Barney, Jay. “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage.” Journal of Management, 17 (1), pp 99-120., 199124 Mol, Michael J. “Outsourcing, Supplier Relations and Internationalisation: Global Sourcing Strategy as aChinese Puzzle.”, Erasmus Research Institute of Management, Ph.D. series, Research in Management, 10, 2001 11
    • 2. Pojam i oblici sorsingašto je, na primjer, veća brzina izvršavanja poslova ili kraće vrijeme koje je potrebno zalansiranje novog proizvoda.2.5. Oblici sorsingaAutsorsing, insorsing, ofšoring, niršoring, BPO, ITO i mnoge druge slične riječi i skraćenicesu preplavile medije u posljednjoj deceniji. U stručnoj literaturi, specijalizovanim časopima idnevnoj štampi nailazimo na različite definicije i shvatanja ovih pojmova. Neke od njihnijesu usklañene, a dešava se čak da različiti autori istim imenima označavaju različitefenomene. Radi lakšeg razumijevanja rada, na početku ću predstaviti terminologiju koja ćebiti korišćena.Industrijski kompleks koji je početkom XX vijeka stvorio Henri Ford (Henry Ford) u gradićuHajlend Park (Highland Park) u blizini Detroita (Detroit), u američkoj državi Mičigen(Michigan), je zauzimao površinu od preko pet kvadratnih kilometara i bio je čudo svogvremena. Sa jedne strane, u proizvodnju su ulazili materijali, poput čelika, uglja i gume, a sadruge strane, iz fabrike je izlazio tada izuzetno popularni automobil, Model T (Ford ModelT). Fordov cilj je bio da u potpunosti bude nezavisan od dobavljača. Cjelokupni proizvodnilanac, od plantaža kaučuka u tropskim šumama Amazonije, preko rudnika uglja, čeličana ifabrika stakla, pa sve do fabrike u Hajlend Parku, je bio u vlasništvu i pod kontrolom Forda.Preduzeće je, na taj način, osjećalo pozitivne efekte ekonomije obima. Novi, izuzetnoefikasni, metod proizvodnje, u kojem je korišćena pokretna traka, je, 1914. godine, omogućiosklapanje jednog automobila za svega 93 minuta.25 Slika 1 Henri Ford sa prijateljima u Modelu T25 Wikipedia, the free encyclopedia, http://en.wikipedia.org/ 12
    • 2. Pojam i oblici sorsingaSvi ovi faktori su omogućili nisku cijenu Modela T i njegovu veliku popularnost. Ford jeukupno proizveo 16,5 miliona Modela T, što ga čini drugim najprodavanijim automobilom uistoriji, poslije Folksvagena Bube (Volkswagen Beetle). Model T je, kao najuticajnije autoXX vijeka, 18. decembra 1999. godine, u Las Vegasu (Las Vegas) (SAD), proglašen zaAutomobil vijeka (Car of the Century) od strane Globalne fondacije za izbore uautomobilskoj industriji (Global Automotive Elections Foundation).26Gledano iz današnje perspektive, Henri Ford je imao lak posao. Model T je imao svega oko700 djelova, što je manje od broja djelova u današnjem radio ureñaju. Ford nije pripremaoogromne finansijske izvještaje. Nije imao komplikovan informacioni sistem. Nije znao šta jecentar za podršku korisnicima. Poslovanje je vremenom postajalo sve složenije. A onda seneko sjetio - zašto ne podijeliti posao? Zašto čelik za naše automobile ne bi proizvodili unajboljoj čeličani na svijetu? Zašto gume ne bi nabavljali od najboljeg proizvoñača na tržištu?Sigurno je da Ju Es Stil (US Steel) efikasnije proizvodi čelik od nas. Gudjer (Goodyear)sigurno proizvodi kvalitetnije gume od naših. Škotski ekonomista, Adam Smit (Adam Smith),kojeg mnogi istoričari ekonomske misli smatraju ocem savremene ekonomske nauke, je jošdavne 1776. godine napisao: “Geslo svakog mudrog domaćina je da nikada ne pravi sam, onošto može kupiti jeftinije.”27 Na ovaj način, mi bi mogli da se koncentrišemo na ono štonajbolje radimo - proizvodimo automobile. Tako je nastao autsorsing.Autsorsing predstavlja dugoročnu vezu izmeñu dva preduzeća, kojom se jedno preduzeće(spoljni dobavljač) obavezuje da će obavljati aktivnosti koje je drugo preduzeće do sada samoobavljalo unutar svojih korporativnih okvira (“u kući”).28 Autsorsing se dogaña kadapreduzeće premjesti pojedinačni posao, dio poslovnog procesa, čitav poslovni proces iličitavu poslovnu funkciju izvan korporativnih granica (“van kuće”). On podrazumijeva odlukupreduzeća o kupovini proizvoda ili usluge od izvora koji se nalazi izvan preduzeća, a običnose odnosi na proizvod ili uslugu koji su tradicionalno obavljani u kući, a sada se kupuju odspoljnih dobavljača.Autsorsing se takoñe može definisati kao prenos ili podjela kontrole upravljanja i/iliodlučivanja nad poslovnim procesom spoljnom dobavljaču, koji uključuje odreñen stepenrazmjene informacija u oba smjera, koordinaciju i povjerenje izmeñu dobavljača autsorsingusluge i njegovog klijenta.29 Ovakva povezanost ekonomskih subjekata je kvalitativnodrugačija od tradicionalnog odnosa izmeñu kupca i dobavljača usluge, s aspekta što susubjekti koji su uključeni u autsorsing aranžman dinamično integrisani i dijele kontroluupravljanja nad poslovnom aktivnosti, umjesto da budu povezani klasičnim ugovornimodnosom u kojem su obje strane nezavisne u procesu obavljanja posla. Pored navedenih, uliteraturi se pojavljuju i sljedeće definicije autsorsinga: Autsorsing predstavlja transfer menadžment odgovornosti na spoljnog dobavljača pomoću dugoročnog ugovora koji ga obavezuje da će ostvariti navedene poslovne rezultate.3026 “Car of the Century.” Auto123, December 22, 199927 Smith, Adam. An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations, Book IV: On Systems ofPolitical Economy, Chapter II: On Restraints upon the Importation from Foreign Countries of such Goods ascan be produced at Home. Bantam Classics, 200328 Corbett, Michael F. The Outsourcing Revolution: Why It Makes Sense and How to Do It Right. DearbornTrade Publishing, 200429 Wikipedia, the free encyclopedia, http://en.wikipedia.org/30 PinkRoccade. Sourcing in de praktijk. Zoetermeer: PinkRoccade NV, 2004 13
    • 2. Pojam i oblici sorsinga Autsorsing je čin prenosa, koji je propisan ugovorom, standardnih internih aktivnosti organizacije i njenog prava na odlučivanje na spoljnog dobavljača.31 Autsorsing podrazumijeva ugovorni odnos sa spoljnim dobavljačem, kojeg obično karakterišu prenos sredstava, kao što su zgrade, oprema i zaposleni.32 Autsorsing predstavlja transfer aktivnosti, a ukoliko je potrebno i zaposlenih i drugih resursa, na specijalizovanog spoljnog dobavljača, koji nam nakon toga pruža uslugu na bazi ugovora, u kojem su se obje strane, izmeñu ostalog, dogovorile oko nivoa kvaliteta, rokova za završetak, kao i strukture finansijskog aranžmana.33Autsorsing nije isključivo vezan za preduzeća. Svi mi, u svakodnevnom životu, koristimoautsorsing. Kada izañemo na večeru u italijanski restoran, u kojem kupujemo gotovu hranuod spoljnog dobavljača, umjesto da sami, u kući, pripremamo obrok, mi smo donijeli odlukuo autsorsingu. Kada poñemo kod frizera, umjesto da isprobavamo svoje frizerske vještine itime rizikujemo svoj izgled, mi smo autsorsovali dio svojih aktivnosti. Ljudi već vjekovimapovjeravaju bankama upravljanje svojim novcem. Kada povezemo svoj automobil na serviskod automehaničara, odlučili smo da unajmimo nekoga ko posjeduje odgovarajućespecijalizovane vještine, da obavi odreñenu aktivnost umjesto nas. Koristi od ovakvih odlukasu očigledne - kvalitet pružene usluge je na znatno višem nivou, a uštedjeli smo i dostavremena (a samim tim i novca). Slika 2 “Bili, bio si dobar sin, ali vrijeme je za promjenu. Pronašao sam dijete u inostranstvu koje će to moći da radi jeftinije.”3431 Greaver, Maurice F. Strategic Outsourcing. New York, AMACOM, 199932 Gartner Research. The Gartner Glossary of Information Technology Acronyms and Terms. Gartner Research,200433 Beulen, Erik, Guus Delen, Richard van de Heisteeg and Gerard Wijers. “Taxonomie Outsourcing.“ PlatformOutsourcing Nederland, 200534 TODAYS CARTOON by Randy Glasbergen, http://www.glasbergen.com/ 14
    • 2. Pojam i oblici sorsingaPreduzeće može da odluči da obavlja bilo koju vrstu poslovne aktivnosti na lokaciji koja senalazi izvan države u kojoj je sjedište preduzeće. U tom slučaju, na raspolaganju su joj dvijemogućnosti - aktivnost se može obavljati u sopstvenoj podružnici ili filijali (captive center)ili se za njeno obavljanje može angažovati spoljni dobavljač.Za oblik poslovanja u kojem se poslovna aktivnost obavlja u sopstvenoj podružnici ili filijaliu stranoj državi, koristi se izraz “ofšor sorsing” (offshore sourcing), kako bi se istaklačinjenica da se aktivnost još uvijek odvija “u kući”, ali u inostranstvu. Formiranje podružnicaje karakteristično za multinacionalne kompanije koje žele da premjeste ili prošire dio svojihoperacija u druge države. Meñu pionirima u upotrebi ovog koncepta su bili Sitikorp banka35(Citicorp) i Amerikan Ekspres (American Express), koje su otvorile svoje podružnice u Indiji,čiji je zadatak bio da prevode podatke sa jednog medija (papir) u drugi (digitalizovani podaciu korporativnim bazama podataka). Motorola (Motorola) je, još davne 1992. godine, otvorilafilijalu u Kini, koja sada zapošljavanja 13.000 ljudi i ostvaruje godišnji prihod od šestmilijardi dolara.36 Danas, veliki broj preduzeća uspješno primjenjuje ovakvu praksu. Tako AjBi Em (IBM) već ima oko 43.000 zaposlenih u Indiji37, Dženeral Elektrik (General Electric)preko 12.000, dok Aksenčer (Accenture) zapošljava 35.000 ljudi u svojoj indijskoj filijali, štoje više od broja zaposlenih koje ova konsultantska kuća ima u SAD.38 Najveća softverskakompanija na svijetu, Majkrosoft (Microsoft), posjeduje razvojne centre u Danskoj, Irskoj,Srbiji, Indiji, Portugaliji, Velikoj Britaniji i Švajcarskoj.Pogledajmo sada prednosti i nedostatke obavljanja odreñenog poslovnog procesa uslučajevima kada je za njega zadužena filijala preduzeća u stranoj državi i kada je za njegazadužen spoljni dobavljač. Ofšor sorsing Autsorsing(Proces obavlja filijala preduzeća u stranoj (Proces obavlja spoljni dobavljač) državi) Prednosti Potpuna kontrola nad troškovima i Bolja vidljivost svih pojedinačnih kvalitetom usluge i svim elementima elemenata ukupnih troškova procesa Moguće je značajno smanjiti troškove Prenos i obrada svih informacija se u slučaju da dobavljač usluge vrši u kući i postoji direktna kontrola ostvaruje ekonomiju obima i odgovornost za njihovu sigurnost i privatnost Pristup vrhunskim sposobnostima i najboljoj menadžment praksi, što35 Sitikorp je nakon spajanja (merdžera) sa Travelers Grup (Travelers Group), 1998. godine, promijenio ime uSitigrup (Citigroup)36 Jasper, John. “Four Keys to Successful Outsourcing.” ComputerWorld, May 27, 200437 Davies, Paul. Whats This India Business?: Offshoring, Outsourcing and the Global Services Revolution.Nicholas Brealey Publishing, 200438 McDougall, Paul. “Outsourcing Reaches Its Tipping Point.” InformationWeek’s Outsourcing Weblog, January30, 2007 15
    • 2. Pojam i oblici sorsingaLjudski talenat i specifično znanje dovodi do boljeg kvaliteta usluge iostaju u preduzeću nižih troškova Konverzija fiksnih troškova kapitala u varijabilne troškove za procese koji su autsorsovani Mogućnost proširenja proizvodnih kapaciteta i uvoñenja nove tehnologije bez potrebe za krupnim inicijalnim investicijama Menadžment preduzeća provodi manje vremena na obavljanju operativnih zadataka, pa ima mogućnost da se fokusira na ključne aktivnosti NedostaciZavisnost od sposobnosti i znanja Mogućnost skrivenog ili otvorenogzaposlenih koji možda nijesu na otpora od strane zaposlenih koje ćenajvišem nivou ili nijesu upoznati sa pogoditi autsorsing odlukanajboljom menadžment praksom Rizik dijeljenja povjerljivihKapitalne investicije u aktivnosti koje informacijanijesu ključne za poslovanje Rizik gubljenja kontrole nadSkriveni troškovi mogu dovesti do troškovima i kvalitetom uslugepovećanja ukupnih troškova ukoliko se autsorsing aranžmanom ne upravlja na odgovarajući načinZadržavanje ljudskih resursa uaktivnostima koje nijesu ključne za Upravljanje složenim tokovimauspjeh preduzeća može biti veoma informacijaskupo Različita organizaciona kulturaObim proizvodnje ne omogućava preduzeća i dobavljača uslugeostvarivanje ekonomije obima Intelektualna svojina i znanje stečenoPreduzeće snosi rizik i trošak u autsorsing procesu ostaje u posjedutehnološkog zastarijevanja dobavljača uslugePotreba za investiranjem u Neophodno je biti siguran dapredimenzionirane kapacitete, kako bi dobavljač usluge stvarno posjedujese ostavila mogućnost za brzo sposobnosti koje su odgovarajuće zapovećanje obima proizvodnje konkretnu situaciju Tabela 1 Prednosti i nedostaci obavljanja poslovnog procesa u filijali preduzeća u stranoj državi i od strane spoljnog dobavljača 16
    • 2. Pojam i oblici sorsingaU slučaju kada se za obavljanje poslovne aktivnosti angažuje spoljni dobavljač izinostranstva, koristi se termin “ofšor autsorsing” (offshore outsourcing), ili skraćeno“ofšoring” (offshoring). Termini kao što su “niršor autsorsing” (nearshore autsorsing), ili“klousšor autsorsing” (closeshore autsorsing), se koriste kako bi dodatno naznačili da jezemlja u kojoj se dobavljač nalazi geografski relativno blizu sjedištu preduzeća. Tako, naprimjer, za preduzeće čije je sjedište u Njemačkoj, niršoring bi se odnosio na dobavljača kojise nalazi u Češkoj Republici ili u Poljskoj, a ofšoring na dobavljača iz Kine. Za američkukompaniju, Kanada i Meksiko predstavljaju niršor lokacije, dok bi saradnja sa dobavljačem izIndije predstavljala ofšoring aranžman. Brojna meñunarodna pitanja koja ofšor autsorsingotvara, su po pravilu, manje kompleksna u niršor slučajevima. Niršor autsorsing omogućavapreduzećima da koriste prednosti autsorsing strategije, uz izbjegavanje, ili smanjenje,odreñenih vrsta rizika.Specifičan oblik autsorsinga je “on-sajt ofšor autsorsing” (on-site offshore outsourcing), kojipredstavlja situaciju u kojoj preduzeće angažuje dobavljača iz strane države, kako bi njegovizaposleni obavili odreñeni posao u matičnoj zemlji naručioca posla. Ovaj vid autsorsinga seobično javlja u situacijama kada pružanje usluge zahtijeva fizičku prisutnost radnika, štomože biti slučaj kod zanimanja kao što su remont mašina, lična prodaja ili isporuka pica.Ovaj poslovni model su prvo počele da koriste indijske informatičke kompanije sredinom’90-ih godina XX vijeka. Zbog velike prednosti u visini troškova rada u odnosu na američkekonkurente, ove kompanije su na tenderima koje su raspisivale američke kompanijeuspijevale da “otmu” posao lokalnim igračima. Indijski programeri bi putovali u SAD, gdjebi, zahvaljujući privremenim radnim vizama (H-1B ili L1 vize), obavili posao za koji suangažovani, a nakon toga bi se vraćali u Indiju.Vratimo se sada na priču o automobilskoj industriji i pogledajmo kakav je uticaj imaoautsorsing. Danas, ni jedan proizvoñač automobila ne može sam da se izbori sasvakodnevnim promjenama koje se dešavaju u procesima i materijalima koji se koriste udjelovima za automobile - čelik, aluminijum, razne vrste legura, staklo, kočnice, gume,vazdušni jastuci, boja, muzički ureñaj, elektronika... Kao posljedica svega, broj zaposlenih utradicionalnim proizvoñačima automobila se drastično smanjio. Najveći proizvoñačautomobila na svijetu, Dženeral Motors (General Motors), je, 1979. godine, zapošljavao oko91.000 ljudi na svakih milion automobila koje bi proizveo.39 Danas ta brojka iznosi svega24.000! Od 67.000 radnih mjesta koja su eliminisana, 40.000 je “izgubljeno” zbogpoboljšanja u produktivnosti. Oko 19.000 radnih mjesta je povjereno američkimdobavljačima, kao što su ErvinMeritor (ArvinMeritor), Džonson Kontrols (Johnson Controls)i Lir Sigler (Lear Siegler), a dodatnih 8.000 mjesta je povjereno dobavljačima u inostranstvu.Dalji razvoj autsorsinga je doveo do pojave autsorsinga poslovnih procesa (“Biznis ProsesAutsorsing”) (Business Process Outsourcing (BPO)). BPO povezuje dva moćna poslovnaalata - upravljanje poslovnim procesima (Business Process Management) i autsorsing.Upravljanje poslovnim procesima koristi tehnologiju kako bi uklonilo barijere izmeñutradicionalnih “silosa” u kojima su smještene poslovne funkcije. Autsorsing koristi vještine iresurse specijalizovanih spoljnih dobavljača kako bi se obavile brojne poslovne aktivnosti.BPO podrazumijeva sagledavanje procesa koji sačinjavaju poslovanje preduzeća, a nakontoga angažovanje specijalizovanih dobavljača usluga koji će obaviti odreñene aktivnosti.Preduzeća detaljno analiziraju svoje poslovne procese u namjeri da identifikuju one kojimogu biti povjereni spoljnim dobavljačima. Vremenom, preduzeća autsorsuju sve veći broj39 Treacy, Michael. “Pegging The Right Outsourcing Strategy.” CMP.com Optimize, Issue 22, September 2004 17
    • 2. Pojam i oblici sorsingaprocesa i funkcija koja su nekada radila u kući, a koje sada mogu jeftinije i efikasnije obavitiangažovanjem spoljnih dobavljača. Zbog ovoga se, u poslovnom rječniku, autsorsingponekad naziva i vertikalna de-integracija. Neke od najčešćih aktivnosti koje se povjeravajuspoljnim dobavljačima su finansije i računovodstvo, centri za podršku korisnicima,informaciona tehnologija, upravljanje ljudskim resursima...Termin “insorsing” (insourcing) u literaturi ima tri različita značenja. Prema prvomshvatanju, insorsing (ili “beksorsing” (backsourcing), kako ga ponekad označavaju)predstavlja odluku preduzeća da aktivnosti za koje je do sada bio angažovan spoljnidobavljač, od sada obavlja u kući.40 Ovo može biti urañeno na dva načina - kupovinomdobavljača, što predstavlja metod rasta putem akvizicije, ili proširenjem sopstvenihsposobnosti i radne snage, što predstavlja organski metod rasta. Insorsing dovodi dovertikalne integracije kompanije.Drugo shvatanje pojma insorsing je delegiranje operacija, poslova ili funkcija, koje su dosada obavljane u kući, na internu, ali nezavisnu poslovnu jedinicu koja je specijalizovana zaobavljanje ovih aktivnosti. Insorsing predstavlja poslovnu odluku koja se često donosi izrazloga što se želi zadržati kontrola na odreñenim kritičnim operacijama ili sposobnostima.Treće značenje termina insorsing, je ono koje vrlo često, pogrešno, koriste američki mediji ipolitičari. Oni ovim izrazom pokušavaju da opišu aktivnosti stranih multinacionalnihkompanija koje otpočinju ili proširuju svoje poslovanje u SAD. U nekim slučajevima, stranekompanije obavljaju odreñene operacije u SAD iz logističkih razloga - da bi bile što bližeameričkim kupcima i na taj način ostvarile uštede u troškovima. U drugim slučajevima, oveoperacije se obavljaju zbog lokalizovanja proizvoda - prilagoñavanja proizvoda ukusimaameričkih potrošača.Postoje slučajevi da multinacionalne kompanije otvaraju svoje fabrike u SAD zbogeksplicitnih ili implicitnih zahtjeva američkih vlasti da moraju imati proizvodna postrojenjana tlu SAD, ukoliko žele da plasiraju svoje proizvode na američko tržište. Nije slučajno štojapanski proizvoñači automobila imaju svoje fabrike u SAD - Honda (Honda Motor) u graduMerisvil (Marysville) u državi Ohajo (Ohio), a Tojota (Toyota Motor) u gradu Džordžtaun(Georgetown) u državi Kentaki (Kentucky). One su direktna posljedica američkih politika iz’80-ih godina XX vijeka kojima se zahtijevalo da tačno odreñen broj djelova za japanskeautomobile namijenjene američkom tržištu mora biti proizveden na teritoriji SAD.Sada ćemo napraviti uporedan pregled oblika sorsinga, pomoću omiljenog alata svakogmenadžment konsultanta, matrice 2x2:40 Corbett, Michael F. The Outsourcing Revolution: Why It Makes Sense and How to Do It Right. DearbornTrade Publishing, 2004 18
    • 2. Pojam i oblici sorsinga U inostranstvu Gdje se aktivnost obavlja? Ofšor sorsing Ofšor autsorsing U zemlji Insorsing Autsorsing Unutar preduzeća Izvan preduzeća Lokacija dobavljača Tabela 2 Oblici sorsingaSpecifične vrste autsorsinga su “houmsorsing” (homesourcing), “rural sorsing” (ruralsourcing) i “kraudsorsing” (crowdsourcing). Houmsorsing predstavlja praksu upotrebe ljudikoji rade u svojoj kući za obavljanje posla koji je autsorsovan.41 Rural sorsing podrazumijevaprenos posla na dobavljače usluga iz ruralnih oblasti u okviru iste države, u kojima su, zbogmanje ekonomske razvijenosti regije, troškovi rada niži.42Kraudsorsing se zasniva na upotrebi volontera i nisko-plaćenih profesionalaca van kuće, kojiu svoje slobodno vrijeme pokušavaju da riješe probleme sa kojima se suočavamo ili se baveistraživanjem i razvojem (Research and Development (R&D)) za potrebe naše kompanije.43Proizvoñač hemijskih proizvoda za ličnu i kućnu upotrebu, Prokter end Gembl(Procter&Gamble), farmaceutski gigant, Ilaj Lili (Eli Lilly) i jedna od najvećih hemijskihkompanija na svijetu, DiPon (DuPont), koriste mreže nezavisnih naučnika koji se povezujuputem interneta, poput Inosentiva (InnoCentive), JorAnkora (YourEncore), NajnSigme(NineSigma) i Ar Ti Si Norta (RTC North), kako bi riješile neke od R&D izazova.Dok se prvi talas autsorsinga odnosio na proizvodne aktivnosti, drugi je bio vezan zainformacionu tehnologiju (Information Technology Outsourcing (ITO)), a treći se odnosi naautsorsing poslovnih procesa (Business Process Outsourcing (BPO)). Najnoviji trend u ovojoblasti je autsorsing procesa znanja (Knowledge Process Outsourcing (KPO)). KPOpredstavlja spoj autsorsinga i poslovnog informacionog sistema i odnosi se na aktivnosti kojesu zasnovane na znanju, kao što su istraživanje i razvoj, investicione analize, procjena brojaodštetnih zahtjeva od osiguranja i prijava patenata.44Analitičari procjenjuju da će upotreba KPO biti posebno značajna za oblasti poputfarmaceutske industrije, biotehnologije, finansijskih usluga, projektovanja... Svjetski gigantikao što su proizvoñači ljekova AstraZeneka (AstraZeneca) i GlaksoSmitKlajn41 Corbett, Michael F. The Outsourcing Revolution: Why It Makes Sense and How to Do It Right. DearbornTrade Publishing, 200442 Ibid.43 Howe, Jeff. “The Rise of Crowdsourcing.” WIRED, June 200644 “Get Ready for Knowledge Process Outsourcing.” Customer Intelligence, December 27, 2005 19
    • 2. Pojam i oblici sorsinga(GlaxoSmithKline), tehnološke kompanije Nokija (Nokia), Motorola, Intel (Intel), Aj Bi Em,Sisko (Cisco) i Teksas Instruments (Texas Instruments), preduzeće koje pruža različite vrstefinansijskih usluga Dži I Kepital (GE Capital) i konsultantska kuća Aksenčer, već istražujumogućnosti za upotrebu KPO.Neki autori smatraju da je autsorsing, danas, postao disciplina menadžmenta, poputstrategijskog menadžmenta, upravljanja ljudskim resursima, finansijskog menadžmenta,menadžmenta informacione tehnologije. Postoji 12 elemenata autsorsing discipline:45 1. Razumijevanje vrijednosti koje donosi autsorsing, 2. Identifikovanje jezgra kompetentnosti, 3. Izbor najboljeg kandidata za autsorsing, 4. Formiranje uspješnih projektnih timova, 5. Definisanje zahtjeva, 6. Finansijska analiza, 7. Izbor dobavljača usluge, 8. Ugovaranje uslova i cijene autsorsing aranžmana, 9. Nastojanje da se ostvari obostrano koristan autsorsing ugovor, 10. Upravljanje unutrašnjim konfliktima, 11. Upravljanje odnosima u autsorsing aranžmanu, 12. Upotreba autsorsinga kao instrumenta strategijskog menadžmenta.45 Corbett, Michael F. The Outsourcing Revolution: Why It Makes Sense and How to Do It Right. DearbornTrade Publishing, 2004 20
    • 3. Nastanak autsorsinga POGLAVLjE Nastanak autsorsinga 3 3. Nastanak autsorsingaU prkos tome što mediji često pokušavaju da predstave autsorsing kao nov fenomen, on ne bi trebalo da bude neka novina. Posebno ne za Amerikance. Alvin Rabuška (Alvin Rabushka), istraživač sa Huver institucije Stenford univerziteta (Hoover Institution,Stanford University), tvrdi da je autsorsing stariji od SAD, odnosno da je SAD rezultatengleskog autsorsinga u XVII i XVIII vijeku.46 U vrijeme vladavine kralja Džejmsa I (JamesI), 1603. godine, Engleska je kao mlada nacija tek počela da se bori za prevlast sa brojnijim ibogatijim rivalima - Španijom i Francuskom. Vijek kasnije, Engleska je bila u stanju daizazove Francusku i Španiju u vezi sa kontrolom Novog svijeta. Zaključno sa 1764. godinom,Engleska je uspjela da pobijedi oba rivala u Sjevernoj Americi i da uspostavi kontrolu nateritoriji od obale Atlanskog okeana na istoku do Apalačkih planina na zapadu. Sto godinakasnije, Engleska je postala najjača ekonomska i vojna sila na svijetu. Njen rast od slaborazvijene ostrvske nacije do globalnog giganta je pratio autsorsing ljudi i proizvodnje uAmeriku.Osnivanjem Pensilvanije (Pennsylvania), 1682. godine, Engleska je kontrolisala 12 kolonijaduž obale Atlanskog okeana, kao i druge kolonije u Kanadi i Karibima. Autsorsing slobodnihljudi i zatvorenika je činio prvu generaciju, kao i naredne talase engleskih iseljenika uAmeriku. Broj iseljenika u Americi je porastao sa 350 u 1610. godini, na preko 250.000 u1700. godini, a 1770. godine je premašio cifru od 2 miliona. Kolonisti su vojnimaktivnostima pomagali engleske napore da uklone francuske i španske prijetnje naSjevernoameričkom kontinentu.Englezi su autsorsovali više ekonomskih aktivnosti u Ameriku, što se pokazalo korisnim zaobje strane. Kralj je zabranio uzgajanje duvana u Engleskoj, čime je dodijelio monopoluzgajivačima u američkoj državi Virdžiniji (Virginia). Ljudima iz najbrojnije kolonije jeomogućeno da prežive, a engleska imperija je dobila značajne prihode od carine prilikom46 Rabushka, Alvin. “Outsourcing is older than the United States.” St. Paul Pioneer Press, April 27, 2004 21
    • 3. Nastanak autsorsingauvoza. Englezi su raskinuli dogovor sa nepouzdanim Baltičkim zemljama oko nabavke grañebijelog bora, koji im je bio potreban za gradnju brodova, i počeli su da nabavljaju grañu izAmerike. Oko jedne trećine engleskih brodova je napravljeno u Americi. Kolonisti su,takoñe, snabdijevali Englesku pirinčem, krznom, gvožñem, katranom, indigom, svilom...Engleski kapital je pomagao razvoj poljoprivrede i drugih aktivnosti u kolonijama, aKraljevska mornarica je obezbjeñivala američke luke. S druge strane, kolonijalna Amerika jebila sigurno tržište za plasman engleskih roba, što je pomoglo smanjenju nezaposlenosti naOstrvu. Uprkos tome što su se Engleska i SAD kasnije rastali u vezi sa problemima carine,autsorsing se pokazao očigledno korisnim za obje zemlje.Ukoliko bi nekim čudom uspjeli da prebacimo menadžment konsultante koji su u XVIIvijeku radili za Englesku istočnoindijsku kompaniju (English East India Company) udanašnje vrijeme, oni bi brzo uvidjeli da se izazovi sa kojima se suočava modernamultinaciona kompanija ne razlikuju mnogo od pitanja kojima su se oni bavili.47Korporativna etika, multikulturalno okruženje, tokovi novca, korporativna strategija,upravljanje lancom nabavke i odnosi sa dobavljačima su samo neke od stvari koje bi sesigurno našle na listi problema koji su menadžere iz XVII vijeka držale budnim do kasno unoć. Poslovanje čuvene Istočnoindijske kompanije predstavlja jedan od prvih dokazaupotrebe autsorsinga, koji ne bi bio nepoznat današnjim menadžerima - spoljni dobavljači,ofšor fabrike, posrednici, brokeri... Problemi upravljanja informacijama (koji nivo zalihagotovine je dovoljan da bi se poslovanje nastavilo), sistemi upravljanja (sistematskodonošenje odluka u različitih državama) i upravljanje procesima (obezbijediti pravovremenukupovinu roba u stranim lukama) su isti oni problemi kojima se bavi moderan menadžer kojije autsorsovao dio operacija svoje kompanije.Pankadž Gemavat (Pankaj Ghemawat), profesor strategijskog menadžmenta na Harvardskojposlovnoj školi (Harvard Business School), ima svoju teoriju o nastanku ofšor autsorsinga.48On smatra da su flote kitolovaca i brodovi-fabrike sa kraja XVIII vijeka prvi primjeri ofšorproizvodnje.3.1. Savremeni autsorsingJedan od začetnika savremene verzije autsorsing koncepta je kompanija Aj Bi Em.49 “Velikiplavi” je iznajmljivao klijentima računare i mašine za pisanje i čitanje bušenih kartica, apružao im je i sve usluge koje idu uz to. Ovakvi aranžmani su praćeni detaljnim ugovorimakoji su propisivali nivo kvaliteta usluge i finansijsku nadoknadu. Zbog reakcije američkogantimonopolskog regulatornog tijela, Aj Bi Em je 1956. godine prestao da pružakompjuterske usluge i koncentrisao se na prodaju opreme.Jedan broj teoretičara smatra da zvaničan naziv “autsorsing” datira iz 1962. godine,50 kada seElektronik Dejta Sistems (Electronic Data Systems (EDS)), kompanija koju je Ros Pero (RossPerot), nakon što je napustio Aj Bi Em, osnovao u Dalasu (Teksas, SAD) (Dallas, Texas),obratila potencijalnim klijentima na sljedeći način: ”Vi dobro poznajete dizajniranje,proizvodnju i prodaju namještaja, ali mi dobro poznajemo upravljanje informacionom47 Norcross, John. “Avoiding the Five Pitfalls.” Darwin Magazine, April 200448 “Relocating the back office.” The Economist, December 11, 200349 Delio, Michelle. “Strategic Outsourcing.” Knowledge Management Magazine, July 199950 Bravard, Jean-Louis and Robert Morgan. Smarter Outsourcing. Edinburgh Gate, Harlow, UK, PearsonEducation Limited , 2006 22
    • 3. Nastanak autsorsingatehnologijom. Mi vam možemo prodati informacionu tehnologiju koja vam je potrebna, a vićete nam plaćati mjesečnu nadoknadu za naše usluge, uz uslov da ugovorni odnos traje oddvije do 10 godina.”51Ubrzo, preduzeće Kolins Rejdio (Collins Radio) iz grada Sider Repids (Cedar Rapids) uameričkoj državi Ajova (Iowa), je postalo prvi klijent EDS.52 Kolins Rejdio je avionomdonosio podatke smještene na magnetnim trakama u sjedište EDS u Dalasu, gdje su ihobrañivali Beti Tejlor (Betty Taylor) i Tom Markez (Tom Marquez), prvi zaposleni u istorijiovog preduzeća. Na taj način je, formalno, roñena industrija IT (informaciona tehnologija)(Information Technology) autsorsinga. Prvi veliki projekat EDS je dobio 1965. godine, kadamu je američka Vlada povjerila posao kompjuterizacije zdravstvenih kartona u okvirudržavnog programa zdravstenog osiguranja, Mediker (Medicare).Tokom recesije 80-ih godina XX vijeka u Sjedinjenim Američkim Državama, privatniinvesticioni fondovi su upotrebom značajnih suma pozajmljenog novca (kroz obveznice ilikredite) kupili veliki broj američkih kompanija,53 pa je većina preduzeća, zbogprezaduženosti, bila prinuñena da smanji troškove. Autsorsing IT funkcije se nametnuo kaoočigledno rješenje. Tako je, 1989. godine, američki gigant za proizvodnju fotografskogmaterijala i opreme, Istmen Kodak (Eastman Kodak Co.), povjerio svoj centar za obradupodataka kompaniji Aj Bi Em. Kasnije je povjerio održavanje svoje kompjuterske mrežepreduzeću Didžital Ekvipment (Digital Equipment Corp.), a održavanje računarske opremekompaniji Biznislend (Businessland).54Autsorsing IT funkcije je i danas jedna od aktivnosti koja se najčešće povjeravadobavljačima. Tako je, na primjer, holandska banka, A Be En Amro (ABN Amro), odlučila daautsorsuje svoju IT funkciju kompanijama Aj Bi Em, Infosis (Infosys), Tata KonsaltansiServisiz (Tata Consultancy Services), Aksenčer i Patni Kompjuter Sistems (Patni ComputerSystems).55 Ugovor je vrijedan 2,2 milijardi dolara. Njemačka kompanija Di Ejč El (DHL),koja se bavi logistikom, je 2003. godine preselila svoj centar sa podacima iz Velike Britanijei dio svojih IT procesa iz Švajcarske u Prag (Češka Republika), gdje će ubuduće biti njihovcentar za evropske IT operacije.56 Švajcarska farmaceutska kompanija, Novartis (NovartisInternational AG), je povjerila upravljanje korporativnim informacionim sistemomholandskom dobavljaču usluga, Getroniks (Getronics N.V.).57 Danas, preko 90% preduzećasa Forčunove liste 500 najvećih kompanija u SAD (Fortune 500 companies),58 više odpolovine od 100 najvećih kompanija sa Londonske berze (UK FTSE 100 companies)59 i sveveći broj kompanija širom svijeta autsorsuje jedan dio svojih aktivnosti.Istorija moderne ofšoring industrije počinje, vjerovatno, 1979. godine,60 kada je AmerikenEkspres povjerio upravljanje potraživanjima od kupaca preduzeću Tata Konsaltansi Servisiz,51 Wikipedia, the free encyclopedia, http://en.wikipedia.org/52 Electronic Data Systems Web Site, http://www.eds.com/53 Ovaj metod kupovine preduzeća je poznat pod imenom “leveridžd bajaut” (Leveraged Buyout)54 Moore, John. “Can Outsourcing Save Jobs?” ZDNET, March 25, 200555 Sharma, Dinesh C. „IBM, others share mega banking deal.“ CNET News.com, September 1, 200556 „DHL to invest $588M in Prague.“ San Francisco Business Times, October 8, 200357 „Novartis signs outsourcing agreement with Getronics.“ Boston Business Journal, September 26, 200558 Kjellerup, Niels. “The Outsourcing Advantage: Optimizing Sales and Marketing Performance.” ResourceInternational, May 13, 199859 “Outsourcing in the FTSE100: The Definitive Study.“ ComputerWeekly and Morgan Chambers, 200160 Lewin, Arie Y. and Carine Peeters. “Offshoring Work: Business Hype or the Onset of FundamentalTransformation?” Long Range Planning, Volume 39, Elsevier Ltd., 2006 23
    • 3. Nastanak autsorsingakoje je osnovano 1968. godine u indijskom gradu Mumbai (Mumbai).61 U to vrijeme, velikeindijske IT kompanije su razvijale softver za američka preduzeća na licu mjesta, u SAD.Drugi značajan dogañaj u razvoju ofšoring industrije je kada su Teksas Instruments iMotorola, sredinom 80-ih godina XX vijeka, postale prve multinacionalne kompanije koje suotvorile filijale u Bengaluruu (Bengalooru).62 Meñu ranim prihvatiocima upotrebe ofšoringprakse u Indiji su konsultantska kuća i agencija za istraživanje tržišta, Dan end Bredstrit (Dun& Bradstreet), britanska nacionalna aviokompanija, Britiš Ervejz (British Airways), Sitikorpbanka i američki kompjuterski divovi, Hjulit-Pakard (Hewlett-Packard) i Del (Dell). Slika 3 Godina 1492. - “Tražeći Indiju, Kristifor Kolumbo otkriva Ameriku i odlučuje da se pretvara da su Amerikanci u stvari Indijci.” Godina 2004. - “Tražeći što jeftiniju radnu snagu, američke korporacije otkrivaju Indiju i zahtijevaju od Indijaca da se pretvaraju da su Amerikanci.”Korijeni uspješnog razvoja dobavljača usluga u Indiji sežu u kasne 70-e godine XX vijeka,kada je indijska vlada postavila zahtjev da sve filijale stranih preduzeća u ovoj zemlji morajubiti u većinskom vlasništvu indijske države. Plašeći se nacionalizacije, veliki broj preduzeća,poput Aj Bi Ema, je napustio Indiju i ostavio državi da upravlja postojećom tehnološkominfrastrukturom. Zbog nedovoljnog broja stručnih ljudi, vlada Indije je dizajnirala obrazovnisistem koji će školovati djecu, koja će, kasnije, biti u mogućnosti da održavaju i razvijajuinformacionu infrastrukturu u zemlji. Drugi veliki dogañaj koji je omogućio probojdobavljača usluga iz Indije je “milenijumska greška” (millennium bug).63 Kompanije u61 Mumbai je od 1995. godine novo zvanično ime za grad Bombaj (Bombay)62 Bengaluru je od 1. novembra 2006. godine novo zvanično ime za grad Bengalor (Bangalore)63 Kompjuterska greška koja je rezultat odreñenih praksi u razvoju ranog softvera, koja je dovela do velikezabrinutosti da bi neki procesi koji se bave obradom podataka, poput ključnih ekonomskih aktivnosti kao što suelektroenergetski sistem, finansijske usluge i državne funkcije, mogli da prestanu da funkcionišu, tačno u 00:00sati 1. januara 2000. godine. 24
    • 3. Nastanak autsorsingarazvijenim zemljama su bile “zatrpane” zahtjevima za ispravljenjem ove greške, pa su, zbognedostatka domaćih programera, bile primorane da dio svojih poslova ustupe na pod-ugovorpreduzećima iz Indije. Visok kvalitet obavljenog posla, uz veoma nisku cijenu, je lansiraoindijske dobavljače usluga na svjetsku pozornicu!Na pojavu autsorsinga poslovnih procesa (BPO) je svojim aktivnostima, tokom 90-ih godinaXX vijeka, značajno uticao najveći svjetski konglomerat, Dženeral Elektrik (GE). Dži IHeltker (GE Healthcare), ogranak Dženeral Elektrika koji posluje u okviru zdravstveneindustrije, je 1990. godine, počeo da radi na razvoju i prodaji medicinske opreme u saradnjisa indijskim dobavljačem usluga Vipro (Wipro). Prodaja nije išla ni približno dobro kao što jepreduzeće očekivalo, ali je GE otkrio novi izvor izuzetno sposobnih indijskih programera iinženjera, koji su primali drastično niže plate u odnosu na njihove američke i zapadno-evropske kolege.Pozitivno iskustvo koje je GE imao sa ofšoringom je poslužilo kao katalizator za širenjeofšoring prakse na ostala američka preduzeća. Osim toga, ostavilo je snažan utisak nadobavljače usluga u Indiji. Indijski menadžeri su shvatili da mogu pružiti kvalitet visokognivoa, po izuzetno niskim cijenama. Što je još važnije, organizaciona kultura koja promovišeefikasnost i stalno smanjivanje troškova, po kojoj je Džek Velč (Jack Welch) (pravo imeDžon Velč (John Welch)), predsjednik odbora direktora i izvršni direktor Dženeral Elektrikaza više od 20 godina, bio poznat, ih je naučila poslovnim vještinama koje su im omogućile dapostanu globalno konkurentni. GE je 17. septembra 2000. godine, u Bengaluruu otvorioTehnološki centar Džon F. Velč (John F. Welch Technology Centre). Ova ustanova, u koju jeuloženo 80 miliona dolara, će poslužiti kao centar za istraživačku i razvojnu aktivnostDženeral Elektrika na svjetskom nivou. Centar ima oko 50.000 m2 poslovnog prostora,prostire se na preko 20 hektara i ima 2.200 zaposlenih.643.2. Teorijske osnove za nastanak autsorsing konceptaTeoretičari menadžmenta su decenijama govorili o prednostima koje autsorsing može donijetipreduzeću.65 Istina, sam izraz “autsorsing” nije bio poznat u to vrijeme, ali je ideja opovjeravanju poslovnih aktivnosti spoljnim dobavljačima postojala. Alvin Tofler (AlvinToffler), američki pisac i futurolog, je već 1970. godine u svojoj kultnoj knjizi, “Šokbudućnosti” (The Future Shock), najavio ovakvu praksu.66 Njegov koncept organizacionestrukture, poznat pod nazivom “adhokratija”, su kasnije dodatno razvijali profesor i gurumenadžmenta, Henri Mincberg (Henry Mintzberg)67 i Robert Voterman (Robert H. WatermanJr), koautor druge najprodavanije biznis knjige svih vremena, „U potrazi za vrhunskim“ (InSearch of Excellence).68 Nakon Toflera, futurolog Dejvid Pirs Snajder (David PearceSnyder), urednik časopisa “Fjučurist” (The Futurist), se, takoñe, bavio novim organizacionimkonceptom preduzeća.Irski ekspert za organizaciono ponašanje, filozof menadžmenta i jedan od osnivačaLondonske poslovne škole (London Business School), Čarls Hendi (Charles Handy), je 1989.64 General Electric Web Site, http://www.ge.com/en/company/companyinfo/welchcenter/welch.htm65 Burkholder, Nicholas C. Outsourcing - The definitive view, applications, and implications. Hoboken, NewJersey, John Wiley & Sons, Inc., 200666 Tofler, Alvin. Šok budućnosti. Beograd: Grmeč, 199767 Mintzberg, Henry. The Structuring of Organizations. Prentice Hall, 197868 Waterman Jr., Robert H. Adhocracy. Reprint edition, W. W. Norton & Company, 1993 25
    • 3. Nastanak autsorsingagodine, u svojoj knjizi “Doba nerazuma“ (The Age of Unreason), predstavio svoj konceptorganizacione strukture koji podsjeća na djetelinu sa tri lista (Shamrock Organization).69Hendi smatra da će sve uspješne organizacije budućnosti usvojiti djetelinastu strukturu i da ćeimati tri vrste zaposlenih: 1. Jezgro organizacije koje čine malobrojni menadžeri i inženjeri - Prvi list djeteline sačinjavaju profesionalci - menadžeri i inženjeri koji posjeduju sposobnosti koje čine jezgro kompetentnosti organizacije. Njihova plata je vezana za uspjeh poslovanja, a njihovi odnosi više liče na odnose izmeñu poslovnih partnera, nego na odnose izmeñu nadreñenih i podreñenih u današnjim korporacijama. 2. Fleksibilna radna snaga koju čine zaposleni sa skraćenim radnim vremenom i privremeno zaposleni - Drugi list čine stručnjaci koje organizacija zapošljava po ugovoru, u zavisnosti od potreba aktuelnog projekta. Oni često rade od kuće, a plaćeni su po učinku, a ne po vremenu koje provedu u radu. 3. Spoljni dobavljači koji se unajmljuju za obavljanje uobičajenih zadataka - Treći list sačinjavaju radnici koji se angažuju za obavljanje rutinskih poslova. Sve aktivnosti koje nijesu ključne za funkcionisanje organizacije treba povjeriti spoljnim dobavljačima koji su specijalizovani za njihovo obavljanje. U ovim poslovima ne postoji mogućnost napredovanja u organizaciji. Radnike očekuju kratki periodi zaposlenosti i dugi periodi nezaposlenosti, a plaćeni su po satu rada.Slično mišljenje ima i Piter Draker (Peter Drucker), najveći teoretičar menadžmenta u istorijiove discipline. Draker smatra da je jedan od osnovnih uzroka neefikasnosti današnjihpreduzeća način razmišljanja menadžera, naslijeñen iz XIX vijeka, po kojem organizacijamora sama da obavlja sve aktivnosti.70 Autsorsing je, za Drakera, neophodnost, a preduzećebi trebalo da povjeri dobavljačima sve ono što nije njegov primarni posao. Osnovni ciljautsorsinga nije smanjivanje troškova, nego poboljšavanje kvaliteta poslovanja time što ćeteunajmiti one koji bolje poznaju posao od vas. Preduzeće bi trebalo da autsorsuje sve oneposlove za čije obavljanje zaposleni nema perspektivu da će jednog dana zauzeti mjesto u topmenadžmentu kompanije. Draker predviña da će većina zaposlenih u organizaciji biti ljudi saskraćenim radnim vremenom ili spoljni dobavljači koji rade individualno ili organizovani uvidu nezavisnih dobavljača usluga.71 Korporaciju budućnosti će činiti top menadžment. Sveostalo može biti autsorsovano.U članku objavljenom u uglednom biznis časopisu, “Harvardski poslovni pregled“ (HarvardBusiness Review), profesori strategijskog menadžmenta i menadžment konsultanti, Si KejPrahalad (C.K. Prahalad) i Geri Hamel (Gary Hamel), su predstavili novi koncept umenadžmentu, “jezgro kompetentnosti” (core competencies), koje se definiše kao “oblastspecijalizovanog znanja koja predstavlja rezultat kombinovanja više izvora tehnologije iorganizacionih sposobnosti“.72 Njihova ideja je bila da bi preduzeće trebalo da razvije skupsposobnosti koje su fokusirane na stvaranje vrijednosti za kupca. Osnovne karakteristikejezgra kompetentnosti su:69 Handy, Charles. The Age of Unreason. Harvard Business School Press, 199870 Drucker, Peter and Brent Schlender. “Peter Drucker Sets Us Straight.” Fortune, January 12, 200471 “Survey: The Near Future.” The Economist, November 1, 200172 Hamel, Gary and C. K. Prahalad. “The Core Competence of the Corporation.” Harvard Business Review, vol.68, no. 3, May-June 1990, pp 79-93. 26
    • 3. Nastanak autsorsinga Pruža potencijalan pristup velikom broju tržišta, Značajno utiče na stvaranje vrijednosti proizvoda koju kupac percipira, Konkurentima je teško da ga imitiraju.Koncept jezgra kompetentnosti, ako se logički sprovede, vodi do ideje da bi preduzećetrebalo da obavlja što je moguće manje aktivnosti koje nijesu direktno uključene u stvaranjeprihoda.U početnim fazama razvoja biznisa, kada je preduzeće malo i kada svi u njemu pokušavaju daurade sve što je potrebno samo da bi preduzeće ostvarilo uspjeh, jednostavno je svrstati sveaktivnosti koje preduzeće obavlja u jezgro kompetentnosti. Meñutim, kako se poslovanjerazvija i kako se administracija uvećava, postoje mnoge aktivnosti koje preduzeće obavlja, akoje direktno ne proizvode prihod. Računovodstvo, pravno zastupanje, obračun plata,upravljanje ljudskim resursima i mnogi drugi procesi su neophodni za normalno poslovanjepreduzeća, ali nijesu direktno vezani za stavku “prihodi” u bilansu uspjeha. Ako bi sepreduzeće u potpunosti fokusiralo na svoje jezgro kompetentnosti, ono ne bi obavljaloaktivnosti koje nijesu direktno vezane za odgovaranje na potrebe potrošača i stvaranjeprihoda.U knjizi “Ponovna izgradnja korporativnog genoma” (Rebuilding the Corporate Genome),autori Johan Orik (Johan Aurik), Gilis Jonk (Gillis Jonk) i Bob Vilen (Bob Willen) iznosesvoju viziju ultra-konkurentne korporacije.73 Ona će se fokusirati isključivo na onesposobnosti koje su ključne za misiju i strategiju preduzeća, dok će sve ostale aktivnosti bitiautsorsovane ili izdvojene kao nezavisno preduzeće.3.3. Promjena prirode globalnih kompanijaKao što vidimo, autsorsing, odnosno zamjena roba i usluga koje je preduzeće nekada samoproizvodilo onima koje mu sada obezbjeñuje spoljni dobavljač, teško može biti novi koncept.Ono što je, meñutim, novo, je stepen upotrebe autsorsinga kao konkurentske strategije.Internešnel Dejta Korporejšn (International Data Corporation (IDC)), istraživačka kućaspecijalizovana za oblasti informacione i komunikacione tehnologije i potrošačke elektronike,je procijenila da je 2004. godine vrijednost svjetskog tržišta BPO usluga bila 382,5 milijardidolara.74 IDC smatra da će BPO tržište, 2009. godine, dostići vrijednost od 641,2 milijardedolara! Ako na ovako nevjerovatne stope rasta (11% godišnje), dodamo brzinu kojom semenadžement informacije mogu razmjenjivati putem interneta, onda postaje jasnije zaštoneki misle da je autsorsing nov fenomen.Što je omogućilo iznenadni rast autsorsinga? Najjednostavnije rečeno, pad cijenatelekomunikacionih usluga i standardizacija softverskih paketa su omogućili preduzećima dapovjere dobavljačima poslovne procese kao što su računovodstvo, tehnička podrška,telemarketing i upravljanje dokumentima. Nakon što je broj personalnih računara ikompjutera sa brzim pristupom internetu drastično porastao, moto njujorške interaktivnemarketinške agencije, Rejzorfiš (Razorfish), iz 90-ih godina XX vijeka, „sve što može biti73 Aurik, Johan C., Gillis J. Jonk and Robert E. Willen. Rebuilding the Corporate Genome: Unlocking the RealValue of Your Business. Wiley, 200274 “Offshore Services: The Impact of Global Sourcing on the U.S. IT Services Market.” International DataCorporation, November 2003. 27
    • 3. Nastanak autsorsingadigitalizovano, će biti digitalizovano“, je konačno počeo da daje rezultate.75 Kada se uzme uobzir popularnost alata kao što su elektronska pošta i pretraživači interneta, onda je očiglednoda nova verzija ovog slogana glasi - “Sve što može biti autsorsovano, će biti autsorsovano”.Glavni razlog za ovakvo stanje je evolucija prirode globalnih kompanija. U prošlosti,kompanije su bile orijentisane na tradicionalni koncept u kojem je bilo važno napravitiproizvod i prodati ga. Kompanije su bile usmjerene na unutrašnju efikasnost procesa kao štosu razvoj proizvoda, dizajn, proizvodnja i ubjeñivanje potrošača da kupe ono što nude. Modelposlovanja se promijenio, tako da kompanije sada „osluškuju“ što potrošači žele i brzoodgovaraju na njihove zahtjeve. Da bi preduzeća ostala konkurentna u savremenomposlovnom okruženju, neophodno je da napuste staru paradimu komandovanja i kontrole ukojoj su se sve aktivnosti obavljale u kući, jer će ih takav pristup samo usporiti.Novi model poslovanja zahtijeva od kompanija da razviju poslovno-informacione sisteme zaaktivno i sistematsko razumijevanje evoluirajućih potreba potrošača i tržišnih šansi. On sadržitehnologije koje pružaju informacije o tome što potrošači žele, kao i unutrašnje logističkesisteme koji omogućavaju zadovoljavanje tih želja. Kao rezultat svega, kompletanmenadžment proces mora brzo da reaguje. Nijedna kompanija na svijetu nema potrebnekapacitete da sama ponudi cjelokupno rješenje. Izlaz je u “mrežama vrijednosti” (valuewebs), koje predstavljaju partnerstva zasnovana na “ekonomijama ekspertize” (economies ofexpertise).76 Preduzeća pronalaze partnere koji imaju potrebnu stručnost u odgovarajućimoblastima poslovanja, kako bi obavili odreñene poslovne aktivnosti na efikasniji način, a sveu cilju boljeg zadovoljavanja potreba kupaca. Glavni izvor konkurentske prednosti ubudućnosti će biti sposobnost stvaranja jedinstvenog osjećaja za potrošače, krozkombinovanje resursa na globalnom nivou.3.4. BPO revolucijaTeoretičari koji se bave istraživanjem promjena složenih sistema tokom vremena razlikujudvije vrste promjena - postepene (evolutivne) i iznenadne (revolucionarne). Evolutivnepromjene su one za koje postoji velika vjerovatnoća da će ih sistem proizvesti, zasnovano natrenutnom dizajnu i ciljevima. Živi sistemi, na primjer, razvijaju čula koja im pomažu dareaguju na podsticaje iz životne sredine. S obzirom da je cilj organizama da žive i da serazmnožavaju, bilo bi logično predpostaviti da će vremenom razviti senzorne aparate. Ondanije iznenañenje što se kod stvorenja koja žive u sredinama sa mnogo svijetla razvijaju oči, akod stvorenja koja žive u mraku ne.S vremena na vrijeme, kompleksni sistemi razvijaju strukture koje se ne mogu predvidjeti naosnovu sadašnjeg stanja i ciljeva. Ovi fenomeni se nazivaju iznenadni. Oni su obično rezultatserije paralelenih evolutivnih promjena koje, kada se njihov uticaj objedini, daju neočekivanerezultate. Tako se, recimo, svijest kod ljudi obično označava kao iznenadni fenomen koji jenastao usljed sve veće složenosti i integrisanosti moždanog sistema, a ne kao nešto što jeprirodni rezultat evolutivne prošlosti.Iz navedenog se može zaključiti da je autsorsing poslovnih procesa (BPO) revolucionaran, jerpredstavlja iznenadni fenomen. Niko nije imao namjeru da dizajnira potencijale organizacije75 Kaye, Kate. „Razorfish Bond Lives on in New Consultancy.“ ClickZ News, June 14, 200676 Sanford, Linda and Dave Taylor. Let Go to Grow - Escaping the Commodity Trap. Prentice Hall, 2005 28
    • 3. Nastanak autsorsingatako da budu u stanju da počnu koristiti BPO. Ovaj fenomen je nastao iz skupa faktora koji suse sasvim slučajno spojili u odreñenom trenutku i omogućili obavljanje poslovnih aktivnostiod strane dobavljača koji pruža najbolji kvalitet usluge uz najnižu cijenu, bez obzira nafizičku lokaciju na kojoj se nalazi. BPO je poslovna inovacija koja objedinjuje ove faktore iprimjenjuje ih na praktične poslovne probleme. Ključni faktori koji se nalaze u srcu BPOrevolucije su:77 Obrazovanje, Brze internet veze (broadband internet access), Niski troškovi skladištenja podataka, Poslovna specijalizija, Analitički softver, Sigurnost na internetu.3.4.1. ObrazovanjeSAD i dalje dominiraju svijetom po kvalitetu visokog obrazovanja, ali ostale zemlje brzohvataju priključak. Sve veći broj ljudi se, sa titulama stečenim na prestižnim američkimuniverzitetima poput Harvarda (Harvard), Stenforda (Stanford), Prinstona (Princeton) i Jejla(Yale), vraća u svoje rodne zemlje, gdje pomažu u transformaciji obrazovnog sistema.Odavno je poznato da SAD, mjereno na osnovu standardizovanih testova, zaostaje za drugimzemljama na nivou osnovne i srednje škole, posebno u oblastima kao što su matematika iprirodne nauke. U četvrtom razredu osnovne škole, američki ñaci su meñu najboljima usvijetu. U osmom razredu, Amerikanci postižu prosječne rezultate, a na kraju srednje škole,njihovi studenti se nalaze na dnu ljestvice razvijenih država.78Razlika izmeñu SAD i drugih zemalja je tokom vremena posebno povećana u domenutehničkih nauka. Sljedeća lista pruža objektivan pogled na stanje tehničkog obrazovanjaširom svijeta i dodatno pokazuje zbog čega američke kompanije u velikom broju traže ljudskitalenat koji im je neophodan za takmičenje na globalnom tržištu, van granica svoje zemlje:79 Od skoro 1,1 milion maturanata u SAD, koji su, školske 2002. godine, polagali Ej Si Ti (ACT) kvalifikacioni ispit za fakultet, manje od 6% je planiralo da studira tehničke nauke, što je veliki pad u odnosu na svega 10 godina ranije, kada je ovaj broj iznosio 9%. Manje od 2% svršenih srednjoškolaca u SAD je 2003. godine upisalo neki od tehničkih fakulteta. Manje od 15% američkih studenata ima odgovarajući nivo znanja iz matematike i prirodnih nauka koji je potreban za uključivanje u novu globalnu ekonomiju visoke tehnologije.77 Click, Rick L. and Thomas N. Duening. Business Process Outsourcing - The Competitive Advantage.Hoboken, New Jersey, John Wiley & Sons, Inc., 200578 Friedman, Thomas L. “Its a Flat World, After All.” The New York Times, April 3, 200579 Click, Rick L. and Thomas N. Duening. Business Process Outsourcing - The Competitive Advantage.Hoboken, New Jersey, John Wiley & Sons, Inc., 2005 29
    • 3. Nastanak autsorsinga U Indiji je 2001. godine diplomiralo milion studenata više u odnosu na SAD, a u Kini je, u istoj godini, diplomiralo dva puta više studenata nego u SAD. U Kini je 2001. godine, 46% studenata diplomiralo u oblasti tehničkih nauka. U SAD, ovaj broj je iznosio svega 5%. Istraživanje iz 2005. godine je pokazalo da samo 1,1% američkih brucoša planira da diplomira u oblasti kompjuterskih nauka, što predstavlja drastičan pad u odnosu na 2000. godinu, kada je ovaj broj iznosio 3,7%.80 U Evropi godišnje diplomira tri puta više studenata prirodnih nauka nego u SAD, dok u Aziji diplomira pet puta više. Godišnje u SAD veći broj studenata diplomira u oblasti menadžmenta parkova i rekreacije, nego u oblasti elektrotehnike. Skoro 60% onih koji su stekli titulu doktora nauka elektrotehnike u SAD u 2001. godini, su roñeni u inostranstvu. Gotovo 20% naučnika u SAD su imigranti.Situacija nije bolja za Amerikance ni na takmičenjima studenata u programiranju. ACM-ICPC (ACM International Collegiate Programming Contest) je meñunarodno takmičenje,koje se održava svake godine, u kojem se timovi studenata takmiče u rješavanju logičkihproblema i brzom razvoju softvera. Na ovom takmičenju je, 2007. godine, učestvovalo 6.099timova sa 1.756 univerziteta iz 82 države.81 U finalu, koje je održano u glavnom graduJapana, Tokiju, se takmičilo 88 najbolje rangiranih timova. Pobijedila je ekipa sa Varšavskoguniverziteta (Warsaw University) iz Poljske. Jedina američka ekipa koja se plasirala meñu 10najboljih je sa Masačusetskog instituta tehnologije, a zauzela je četvrto mjesto.Profesor Oven Astrahan (Owen Astrachan), mentor ekipe sa američkog Djuk univeziteta(Duke University), je nakon poraza pokušao da ohrabri svoje momke riječima: “Momci, vi stemeñu najboljima od najboljih.” Jedan od članova ekipe, dvadesetogodišnji Met Edvards(Matt Edwards), je deprimiran, odgovorio: “Ne. Mi smo najgori meñu najboljima odnajboljih.”Amerikanci nijesu uspjeli da pobijede na posljednjih 10 takmičenja. Prvo mjesto su zauzeli:82 2007. - Varšavski univerzitet, Poljska (Warsaw University) 2006. - Državni univerzitet Saratov, Rusija (Saratov State University) 2005. - Jiaotong univerzitet Šangaj, Kina (Shanghai Jiaotong University) 2004. - Institut precizne mehanike i optike Sankt Peterburg, Rusija (St. Petersburg Institute of Fine Mechanics and Optics) 2003. - Varšavski univerzitet, Poljska (Warsaw University) 2002. - Jiaotong univerzitet Šangaj, Kina (Shanghai Jiaotong University) 2001. - Državni univerzitet Sankt Peterburg, Rusija (St. Petersburg State University)80 Hamm, Steve. “A Red Flag In The Brain Game.” BusinessWeek, May 1, 200681 The ACM-ICPC International Collegiate Programming Contest Web Site, http://icpc.baylor.edu/icpc/82 Wikipedia, the free encyclopedia, http://en.wikipedia.org/ 30
    • 3. Nastanak autsorsinga 2000. - Državni univerzitet Sankt Peterburg, Rusija (St. Petersburg State University) 1999. - Univerzitet Vaterlu, Kanada (University of Waterloo, Canada) 1998. - Karlov univerzitet, Češka Republika (Charles University, Czech Republic) 1997. - Koledž Harvi Mad, SAD (Harvey Mudd College, United States)Ričard Florida (Richard Florida), profesor na Univerzitetu Džordž Mejson (George MasonUniversity) u gradu Ferfeks (Fairfax) (Virdžinija, SAD) (Virginia) i autor knjige “Letkreativne klase” (The Flight of the Creative Class), upozorava da će se američka tehnološka iekonomska prednost izgubiti prije nego što bilo ko može da zamisli, ukoliko se dozvoli dabaza talenata oslabi.83Na ovakvo stanje u oblasti američkog obrazovanja se, u svom obraćanju na Nacionalnomsamitu o obrazovanju u srednjim školama (National Education Summit on High Schools), 26.februara 2005. godine, osvrnuo Bil Gejts (Bill Gates), suosnivač i predsjednik odboradirektora kompanije Majkrosoft i najbogatiji čovjek današnjice:84“Američke srednje škole su prevaziñene. Pod “prevaziñenim” ne mislim samo na to da našesrednje škole slabo funkcionišu i da su nedovoljno finansirane, već da, čak i kada bifunkcionisale tačno onako kako su zamišljene, ne bi mogle naučiti našu djecu stvarima kojebi trebalo da znaju danas. Naše srednje škole su osmišljene prije 50 godina, kako bizadovoljile potrebe tog vremena. Sve dok ih ne osmislimo tako da zadovoljavaju potrebe 21.vijeka, mi ćemo nastaviti da ograničavamo, ili čak uništavamo, živote miliona Amerikanacasvake godine. Danas je svega oko jedne trećine naših maturanata spremno za fakultet iliposao. Preostale dvije trećine, a većina njih su iz porodica sa niskim primanjima ili supripadnici nacionalnih manina, slušaju predavanja koja ih nikada neće pripremiti za fakultetili posao, bez obzira na to koliko kvalitetno nastavnik predaje ili ñaci uče. Kada uporedimnaše srednje škole sa onima koje vidim kada putujem po svijetu, ja sam prestrašen zbogbudućnosti naše radne snage.”Fondacija Bila i Melinde Gejts (Bill & Melinda Gates Foundation) je do sada investiralajednu milijardu dolara kako bi pomogla ponovno osmišljavanje američkog srednjoškolskogobrazovnog sistema.Vremena se mijenjaju, kao što je to mudro primijetio Tomas Fridman (Thomas Friedman),novinar Njujork Tajmsa (The New York Times) i trostruki dobitnik Pulicerove nagrade(Pulitzer Prize): “Dok sam ja odrastao, moji roditelji su mi govorili: “Tome, završi svojručak. Ljudi u Kini umiru od gladi.” Danas, ja svojim ćerkama kažem: “Djevojčice, završitesvoj domaći zadatak. Ljudi u Kini i Indiji umiru od želje da preuzmu vaš posao.””85Poslije svega navedenog, očigledno je da za američke kompanije itekako ima smisla da seoslanjanju na strane dobavljače kvalifikovane radne snage. Logika je jednostavna - kvalitetljudskog talenta je visok, a cijena je niska.83 Florida, Richard. The Flight of the Creative Class - The New Global Competition for Talent. HarperBusiness,HarperCollins, 200584 Bill & Melinda Gates Foundation, http://www.gatesfoundation.org/85 Friedman, Thomas L. The World is Flat: The Globalized World in the Twenty-First Century. Updated andExpanded Edition, Penguin Books, 2006 31
    • 3. Nastanak autsorsingaSticanje znanja širom svijeta će podstaći BPO inovatore da pronañu nove načine da otkriju iupotrijebe ljudski talenat u poslovne svrhe. Nema načina da se ovaj duh ponovo vrati učarobnu lampu. Bilo bi suludo zagovarati stav da menadžeri ne treba da pokušavaju da, uskladu sa budžetom preduzeća, pronañu najbolji talenat koji im stoji na raspolaganju - bezobzira na to gdje se on nalazio.3.4.2. Brze internet vezeDok je Berlinski zid padao, 1989. godine, svega oko 400 ljudi je znalo šta je vorld vajd veb(World Wide Web).86 Danas, internet koristi preko 1,1 milijardi ljudi širom svijeta!87Ugledne američke biznis dnevne novine, Vol Strit Žurnal (Wall Street Journal), su, u jesen2003. godine, objavile svoj godišnji izvještaj o telekomunikacijama.88 U članku na naslovnojstrani, je pisalo: “Nakon godina pompeznih najava i pogrešnih startova, možemo konačnoobjaviti - Doba brzih internet veza je počelo.“ Članak je predvidio da će oko 50% američkihdomova imati pristup brzim internet vezama do 2008. godine. Brzi pristup internetu od kućeu SAD je porastao sa svega 6% u junu 2000. godine na 31% u 2003. godini.89 Najvećiproizvoñač poluprovodnika na svijetu, Intel, predviña da će do 2010. godine preko 1,5milijardi kompjutera širom svijeta imati brz pristup intenetu.90Prosječna dostupnost pristupu brzim internet vezama je, u decembru 2006. godine, uzemljama OECD (Organizacija za ekonomsku saradnju i razvoj) (Organisation for EconomicCo-operation and Development) iznosila 16,9 pretplatnika na ove tehnologije na 100stanovnika.91 Danska i Holandija su jedine države na svijetu koje imaju više od 30pretplatnika na 100 stanovnika. U grupi zemalja koje imaju izmeñu 25 i 30 pretplatnika na100 stanovnika su Island, Južna Koreja, Švajcarska, Norveška, Finska i Švedska. SlijedeKanada, Belgija, Velika Britanija, Luksemburg, Francuska i Japan izmeñu 20 i 25pretplatnika na 100 stanovnika. SAD, Australija, Austrija, Njemačka i Španija imaju oko 15-20 pretplatnika na 100 stanovnika. Na dnu liste su zemlje Centralne i Istočne Evrope -Mañarska (11,9 pretplatnika na 100 stanovnika), Češka Republika (10,6), Poljska (6,9),Slovačka Republika (5,1), Grčka (4,6) i Turska (3,8). Broj pretplatnika sa pristupom brzim internet vezama na 100 stanovnika Država 2001. 2002. 2003. 2004. 2005. 2006. Australija 0,9 1,8 3,5 7,7 13,8 19,2 Austrija 3,6 5,6 7,6 10,1 14,1 17,3 Belgija 4,4 8,7 11,7 15,5 18,3 22,5 Češka Republika 0,1 0,2 0,5 2,5 6,4 10,6 Danska 4,4 8,2 13 19 25 31,9 Finska 1,3 5,5 9,5 14,9 22,5 27,286 Friedman, Thomas L. The Lexus and the Olive Tree: Understanding Globalization. Anchor, 200087 Computer Industry Almanac, http://www.c-i-a.com/88 Berman, Dennis K. “Profiting from the Broadband Revolution.” Wall Street Journal Reports:Telecommunications, October 13, 200389 Madden, Mary. “America’s Online Pursuits - The changing picture of who’s online and what they do.” PewInternet & American Life Project, 22 December 200390 Miller, Michael J. “Rejecting the Tech Doomsayers.” PC Magazine, July 200291 OECD Broadband Statistics, December 2006, http://www.oecd.org/ 32
    • 3. Nastanak autsorsinga Francuska 1 2,8 5,9 10,5 15,2 20,3 Grčka 0 0 0,1 0,4 1,4 4,6 Holandija 3,8 7 11,8 19 25,3 31,8 Irska 0 0,3 0,8 3,3 6,7 12,5 Island 3,7 8,4 14,3 18,2 26,7 29,7 Italija 0,7 1,7 4,1 8,1 11,9 14,8 Japan 2,2 6,1 10,7 15 17,6 20,2 Kanada 8,9 12,1 15,1 17,6 21 23,8 Koreja 17,2 21,8 24,2 24,8 25,4 29,1 Luksemburg 0,3 1,5 3,5 9,8 14,9 20,4 Mañarska 0,3 0,6 2 3,6 6,3 11,9 Meksiko 0,1 0,3 0,4 0,9 2,2 3,5 Norveška 1,9 4,2 8 14,8 21,9 27,5 Novi Zeland 0,7 1,6 2,6 4,7 8,1 14,0 Njemačka 2,3 4,1 5,6 8,4 13 17,1 Poljska 0,1 0,3 0,8 2,1 2,4 6,9 Portugalija 1 2,5 4,8 8,2 11,5 13,8 SAD 4,5 6,9 9,7 12,9 16,8 19,6 Slovačka Republika 0 0 0,3 1 2,5 5,7 Španija 1,2 3 5,4 8,1 11,7 15,3 Švajcarska 2 5,6 10,1 17,5 23,1 28,5 Švedska 5,4 8,1 10,7 14,5 20,3 26,0 Turska 0 0 0,3 0,7 2,1 3,8 Velika Britanija 0,6 2,3 5,4 10,5 15,9 21,6 OECD 2,9 4,9 7,3 10,2 13,6 16,9 Tabela 3 Broj pretplatnika u zemljama OECD sa pristupom brzim internet vezama na 100 stanovnika92 Grafikon 1 Broj pretplatnika u zemljama OECD sa pristupom brzim internet vezama na 100 stanovnika9392 OECD Broadband Statistics, December 2006, http://www.oecd.org/ 33
    • 3. Nastanak autsorsingaSituacija na Balkanu je, po pitanju pristupa brzim internet vezama, poražavajuća. Slovenijaje, u 2006. godini, imala 11,4 pretplatnika na 100 stanovnika, što je čini apsolutnim liderom uupotrebi ovog servisa u regionu.94 U Rumuniji je, u 2006. godini, bilo 6,5 pretplatnika na 100stanovnika.95 U Makedoniji je, u aprilu 2006. godine, ova cifra iznosila 5,94.96 Hrvatska je,krajem 2006. godine, imala 4,44 pretplatnika na 100 stanovnika.97 U Bugarskoj je, u 2006.godini, bilo 1,7 pretplatnika na 100 stanovnika.98 Procjenjuje se da u Srbiji ova brojka iznosi1,33.99 U Crnoj Gori je, sredinom februara 2007. godine, bilo 1,05 pretplatnika na 100stanovnika.100 Najlošija situacija je u Bosni i Hercegovini koja je, početkom 2006. godine,imala svega 0,28 pretplatnika na 100 stanovnika.101Brzi internet postaje svakodnevnica i za oblasti za koje je povezivanje na internet putemtelefonske linije do sada bila jedina mogućnost. Zahvaljujući brzom internet pristupu,preduzeća i radnici u različitim zemljama mogu jednostavno i brzo da razmjenjuju podatke, akupci mogu lagodno da pretražuju internet u potrazi za najnovijim rasprodajama.Kada mušterija doñe svojim automobilom u MekDonaldsov (McDonalds) restoran naautoputu 55 (Interstate 55) u blizini grada Kejp Džerardou u američkoj državi Misuri (CapeGirardeau, Missouri), vjerovatno pretpostavlja da, putem interfona, razgovara sa mladom ienergičnom osobom koja sjedi nekoliko koraka dalje. Osoba koja prima narudžbu za njen BigMek obrok (Big Mac Meal) “za ponijeti” je možda stvarno energična i mlada. Ali jemušterijino mišljenje o lokaciji primaoca narudžbe pogrešno - i to za nekih 1.500 kilometara!Primalac narudžbe sjedi u Koloradu Springsu (Colorado Springs) i radi u centru za primanjenarudžbi za 15 MekDonaldsovih restorana širom SAD.102 Povezan je brzom internet vezomsa svim restoranima i nakon što primi narudžbu, procesira je i šalje direktno u kuhinjuodgovarajućeg restorana. Dosadašnji rad pokazuje da je efikasnost sada mnogo veća -narudžbe se primaju brže i sa manje grešaka. Sličnu praksu su počeli da koriste i drugirestorani brze hrane u SAD - Pica Hat (Pizza Hut Inc.), Hardiz (Hardees) i Čak I. Čiziz(Chuck E. Cheeses).93 OECD Broadband Statistics, December 2006, http://www.oecd.org/94 Global Technology Forum, Economist Intelligence Unit, http://globaltechforum.eiu.com/95 Global Technology Forum, Economist Intelligence Unit, http://globaltechforum.eiu.com/96 “Internet and Computer Usage Survey in the Republic of Macedonia.” Strategic Marketing and MediaResearch Institute Skopje, Macedonia Connects Project, USAID, April 200697 T-Com Hrvatska, http://www.t.ht.hr/98 Global Technology Forum, Economist Intelligence Unit, http://globaltechforum.eiu.com/99 Pretraga i prezentovanje, http://www.pretraga.co.yu/100 “Crnogorski Telekom o prošlogodišnjim rezultatima - Rast dobiti od 67 odsto.” Republika, 15.02.2007.101 Kajić, Denis. “Telekomunikacije u Bosni i Hercegovini.” OneWorld Southeast Europe, 29.11.2006.102 Zakaria, Fareed. “The World is Flat: The Wealth of Yet More Nations.” NewsWeek, May 1, 2005 34
    • 3. Nastanak autsorsinga Slika 4 “Hajde djeco... Doñite ovdje i kažite ovom dobrom čovjeku u Bengaluruu, u Indiji, što biste željeli za Božić.” “Ne mogu da vjerujem... Autsorsovali su deda-Mraza.”103Danijela Marinaro (Daniela Marinaro) je trinaestogodišnja djevojčica iz kalifornijskog gradaMalibu (Malibu). Ona dva puta nedjeljno ima privatne časove engleskog jezika u svomdomu. Ovo i ne bi bilo čudno, kada njen tutor, dvadesetdvogodišnja indijka, Grišma Salin(Greeshma Salin), ne bi za vrijeme časova sjedjela u Kočiju (Kochi)104, gradu na južnoj obaliIndije. Grišma je brzom vezom povezana na internet i koristeći virtuelnu školsku tabluobjašnjava Danijeli sve jezičke zavrzlame - imenice, glagole, pridjeve... Ovakva praksa jepoznata pod imenom “autsorsing domaćih zadataka” (homework outsourcing). Grišma jejedan od 38 indijskih nastavnika koji rade za kompaniju Grouing Stars (Growing Stars), kojapomaže američkim osnovcima i srednjoškolcima da urade svoje domaće zadatke i da sepripreme za testove iz matematike, fizike, hemije i engleskog jezika. Za usluge nastavnika izIndije, Amerikanci plaćaju 20 dolara po satu, što je drastično niže u odnosu na 50 dolara posatu koliko za isti posao traže američke kolege.105 Slika 5 “Ne. Ne možeš da autsorsuješ svoj domaći zadatak u Indiju.”106103 Grand Avenue by Steve Breen, http://www.comics.com/comics/grandave/104 Koči je od 1996. godine novo zvanično ime za grad Kočin (Cochin)105 Rai, Saritha. “A Tutor Half a World Away, but as Close as a Keyboard. ” The New York Times, September 7,2005106 Omaha World-Herald, http://www.omaha.com/ 35
    • 3. Nastanak autsorsinga3.4.3. Niski troškovi skladištenja podatakaSkladištenje podataka je uvijek bio kritičan resurs za preduzeća. U vremenu u kojem jedominirao papir, skladištenje podataka se prvenstveno obavljalo pomoću fascikli, plakara iprepunih, nesreñenih podruma. Uvoñenje kompjuterske opreme u poslovanje je postepenozamijenilo voñenje evidencije na papiru, prvo pomoću bušenih kartica, a kasnije pomoćumagnetnih i optičkih medija. Kako je integracija interneta, i na njemu zasnovanih tehnologija,u poslovne procese i funkcije napredovala, tako je raspoloživost ureñaja za skladištenjepodataka od deficitarnog prešla u izobilje. Uvoñenje novih tehnologija je omogućilo da setroškovi ureñaja za skladištenje po jedinici skladišnog prostora drastično smanje. Skladišniprostor je postao skoro neograničen - kao i internet. Danas ćete rijetko vidjeti pojedinca koji usvom džepu ima disketu. Većina se vremenom navikla da svoje fajlove preseli u skoroneograničen skladišni prostor na internetu, gdje im može pristupiti kada god i odakle godpoželi.Uklanjanje barijera koje su postojale u vezi sa skladištenjem podataka omogućava novenačine razmišljanja o tome što je moguće u strukturi i procedurama radnog mjesta. Uvremenu u kojem je skladišni prostor bio oskudan, bilo je neophodno donositi teške odluke otome koje podatke treba prikupljati, čuvati i ukloniti. Ono što je još više ograničavaloposlovanje, je činjenica da je bilo neophodno donositi odluke o tome ko ima pristup važniminformacijama, kada i u kojem obimu. U današnjem vremenu, u kojem je skladišni prostor uizobilju, veliki broj novih poslovnih mogućnosti očekuje menadžere koji su sposobni daprevaziñu mentalno ograničenje “oskudnosti”. U prošlosti, pristup informacijama je moraobiti kontrolisan dijelom iz razloga što je priroda skladišnog prostora ograničavala broj kopijadokumenata koji su mogli biti napravljeni. Ova barijera je uklonjena zahvaljujućidigitalizaciji dokumenata, koja omogućava neograničenu distribuciju.3.4.4. Poslovna specijalizacijaJoš od vremena Adama Smita, rodonačelnika liberalne škole u ekonomskoj nauci, ekonomistisu isticali prednosti specijalizacije kao ključnog faktora produktivne razmjene izmeñuekonomskih učesnika. Čuveni primjer sa fabrikom čioda koji je Smit koristio, je izdržao testvremena. Njegova analiza podjele rada u proizvodnji čioda i zaključak da bi ukupan obimproizvodnje bio značajno veći ukoliko bi se ljudi specijalizovali za pojedinačne djeloveprocesa proizvodnje, može biti primijenjen na skoro bilo koji proizvod ili uslugu.107Najvažniji koncept, sa ekonomskog stanovišta, koji može biti primijenjen na autsorsingposlovnih procesa je teorija komparativne prednosti poznatog engleskog klasičnogekonomiste, Davida Rikarda (David Ricardo), koja tvrdi da bi države trebalo da se uključe umeñunarodnu razmjenu na osnovu svojih prednosti koje potiču iz prirodnih resursa kojeposjeduju ili geografske lokacije.108 Tako bi na primjer, Saudijska Arabija mogla da pokušada se uključi u globalnu ekonomiju na način što bi proizvodila i prodavala automobile.Meñutim, sa aspekta komparativne prednosti, proizvodnja automobila ne bi bila u najboljeminteresu Saudijske Arabije. Iako je u potpunosti moguće da bi ova zemlja mogla postati107 Smith, Adam. An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations, Book I: Of the Causes ofImprovements in the Productive Powers of Labour, and of the Order according to which its Produce is naturallydistributed among the different Ranks of the People, Chapter I: Of the Division of Labour. Bantam Classics,2003108 Ricardo, David. Principles of Political Economy and Taxation. Prometheus Books, 1996 36
    • 3. Nastanak autsorsingaefikasan proizvoñač automobila, za nju bi bilo mnogo bolje da snabdijeva ostatak svijetanaftom, jer raspolaže jednim od najvećih rezervi nafte na planeti. Teorija komparativnihprednosti jednostavno preporučuje da bi država trebalo da obrati pažnju na one sektoreekonomije u kojima ima prednost u odnosu na ostale zemlje u svijetu, tj. na sektore u kojimaimaju najniže oportunitetne troškove. Specijalizacija država u ovakvim sektorima dovodi doporasta produktivnosti u svim državama svijeta, što se odražava kroz veću ponudu proizvodai niže cijene proizvoda za potrošače.Da bi dodatno objasnio ovaj koncept, čuveni ekonomista i dobitnik Nobelove nagrade zaekonomiju 1976. godine, Milton Fridman (Milton Friedman), je upotrijebio primjer visoko-plaćenog advokata i njegove sekretarice.109 Iako je apsolutno moguće da bi ovaj advokatefikasnije obavljao daktilografske poslove od svoje sekretarice, nije u njegovom interesu daotpusti sekretaricu i sam obavlja njen posao. Bolje je ostaviti manje efikasnu sekretaricu daobavlja daktilografske poslove, a omogućiti advokatu da nastavi da obavlja poslove savelikom dodatom vrijednosti i da ostvari svoju komparativnu prednost u zastupanju klijenata. Slika 6 “Pronašli smo nekoga u inostranstvu, ko može da pije kafu i priča o sportu čitavog dana, za djelić onoga što te mi plaćamo.”1103.4.5. Analitički softverU proteklih 30 godina, troškovi računarske obrade podataka su pali 1.000 puta!111 Ovo jeomogućilo razvoj sofisticarnog softvera, koji u savremenoj globalnoj ekonomiji predstavljajedan od glavnih izvora konkurentske prednosti. Prvenstveno zamišljen kao alat sa kojimćemo raditi, sofver sve više postaje alat koji radi umjesto nas. Ekspertski sistemi, sistemi zapodršku odlučivanju i vještačka inteligencija su softverski alati koji obavljaju analitičke109 Fridman, Milton i Rouz Fridman. Sloboda izbora - lični stav. Novi Sad, Global Book, 1996110 TODAYS CARTOON by Randy Glasbergen, http://www.glasbergen.com/111 Cairncross, Frances. The Company of the Future: How the Communication Revolution is ChangingManagement. Boston, Massachusetts, Harvard Business School Press, 2002 37
    • 3. Nastanak autsorsingazadatke. Poslovna analiza je nekada bila isključivo odgovornost ljudi - menadžera,administratora... Razvoj analitičkog softvera sposobnog da donosi odluke, a možda i dapoboljša kvalitet odluka koje ljudi donose, predstavlja pravu revoluciju u oblasti desktopračunara. Dok je ideal u Industrijskom dobu bio uklanjanje potrebe za ljudskim radomzahvaljujući razvoju mašina, izgleda da je ideal u Informacionom dobu poboljšanje ljudskograzmišljanja zahvaljujući razvoju softvera.Analitičko procesiranje putem interneta (Online Analytic Processing (OLAP)) je stvoriloveliki broj novih mogućnosti u poslovnoj strukturi, uključujući i pozitivne efekte na izborpotencijalnih kandidata za posao, organizacioni dizajn i produktivnost. Iako je OLAPomogućio da se jedan broj radnih mjesta ukine, on je takoñe omogućio pojedincima kojiumiju da koriste rezultate ovih analiza i da na osnovu njih stvaraju novu vrijednost, dazarañuju više. Softver koji daje rezultate svojih analiza na način na koji bi to uradio čovjek, jeotvorio vrata mogućnosti da obrada podataka traži jeftiniju radnu snagu širom svijeta, na istinačin kao što to, već niz godina, radi proizvodnja. Kompjuteri su uklonili potrebu za ljudskimanalitičarima u nizu djelatnosti - od analize trendova u marketingu do optimizacije tokaaktivnosti u proizvodnji.Prije razvoja sofisticiranog OLAP softvera, bilo je neophodno da preduzeće posjeduje visokoobrazovane ljude koji su sposobni da analiziraju podatke o poslovanju preduzeća i da ih učinekorisnim. Što su zaposleni bili više obrazovani, to su troškovi koje je preduzeće imalo zanjihove plate bili veći. Softverski paketi vremenom preuzimaju od ljudi sve veći broj funkcijaposlovne analize, što znači da ljudi sve više postaju ograničeni na zadatke primjene odluka.Obuka zaposlenih potrebna za primjenu rezultata obrañenih podataka je najčešće manjesložena i jeftinija je od obuke koja je potrebna za analizu podataka. Pouzdan analitički softvereliminiše potrebu za visoko plaćenim analitičarima, zamjenjujući ih mnogo manje plaćenimzaposlenima koji su zaduženi za implementaciju. Za mnoge poslovne procese, rezultatanaliza se može predvidjeti u odreñenom opsegu. Onda je jednostavno razviti skup poslovnihpravila kojima se propisuju akcije koje zaposleni treba da preduzmu u zavisnosti od dobijenihrezultata.3.4.6. Sigurnost na internetuSigurnost na internetu se odnosi na mogućnost slanja podataka preko interneta bez straha od“curenja” podataka, špijunaže ili gubitka podataka. Neophodno je da kompanije budupotpuno sigurne da će integritet njihovih podataka biti očuvan, bez obzira na njihovo kretanješirom svijeta, kroz servere, rutere i računare koje čine “širom svijeta razapetu mrežu” (WorldWide Web). U prošlosti, mnogi menadžeri su odbijali mogućnost da se bilo kakve poslovnetransakcije obavljaju izvan četiri zida njihovog preduzeća, a kamo li preko interneta, jer susmatrali da su sigurnosni rizici mnogo veći od vrijednosti koja se može stvoriti upotrebomnovih tehnologija. U današnjem poslovnom svijetu stalnih tehnoloških unapreñenja, najvećibroj menadžera se aktivno služi kompjuterima i bolje razumije sigurnosne protokole koji suim na raspolaganju - proksi (proxy) serveri, šifrovanje, autentifikacija, zaštitni zidovi(firewalls), sertifikati, virtuelne privatne mreže (Virtual Private Networks), otvoreni sistemiza meñusobno povezivanje (open systems interconnection) i ekstranetovi. Zahvaljujući ovimtehnološkim unapreñenjima, preduzeća danas mogu postati partneri i bezbjedno dijelitiresurse u virtuelnom svijetu. 38
    • 4. Razlozi za autsorsing POGLAVLjE Razlozi 4 Razlozi za autsorsing 4. Razlozi za autsorsingZ bog čega preduzeća autsorsuju? Urañen je veliki broj istraživanja kojima se pokušao dati odgovor na ovo pitanje, a mogući razlozi zbog kojih bi se preduzeće odlučilo da neke od svojih poslovnih aktivnosti povjeri dobavljačima su brojni, a ponekad se iprilično razlikuju. Ovo ne bi trebalo da čudi.Uzorci na kojima se sprovode istraživanja su različiti, a drugačije su i funkcije ljudi koji uime preduzeća popunjavaju anketu. Ukoliko anketiramo izvršnog direktora, navedeni razloziće biti drugačiji nego kada bi pitali finansijskog direktora, a oni bi se takoñe razlikovali odrezultata koje bi dobili kada bi upitanik bio direktor za informisanje.Kao što je vjerovatnoća da će odijelo koje je krojač skrojio prema dimenzijama neke drugeosobe vama savršeno pristajati veoma mala, tako je i vjerovatnoća da će razlozi zbog kojih seneko drugo preduzeće odlučilo na autsorsing poklopiti sa vašima podjednako mala. Ono štoje važno je da u potpunosti razumijete razloge zbog kojih se odlučujete da neku poslovnuaktivnost povjerite dobavljaču usluge, kao i da imate u vidu moguće koristi od ovakveodluke. Pregled mogućih razloga za autsorsing je dat u sljedećoj tabeli:112 Razlog za autsorsing se odnosi na: Cilj koji se želi postići Organizaciju Povećanje efikasnosti, fokusiranjem na akivnosti koje preduzeće najbolje obavlja Povećanje fleksibilnosti, kako bi preduzeće moglo da odgovori na promjene u poslovnom okruženju, tehnologiji i112 Greaver, Maurice F. Strategic Outsourcing. New York, AMACOM, 1999 39
    • 4. Razlozi za autsorsing preferencijama kupaca Transformacija organizacije Povećanje vrijednosti proizvoda, stepena zadovoljstva kupaca i vrijednosti za akcionarePoboljšanje poslovanja Ostvariti pristup znanju, vještinama i tehnologiji koje preduzeće ne posjeduje Poboljšati upravljanje preduzećem i stepen kontrole Poboljšati upravljanje rizikom Ostvariti pristup inovativnim idejama Poboljšanje ugleda preduzeća, povezivanjem sa vrhunskim dobavljačima uslugaFinansije Smanjenje investicija u sredstva i oslobañanje resursa za druge namjene Stvaranje gotovine, transferom sredstava dobavljaču uslugePrihode Ostvariti pristup novim tržištima i poslovnim prilikama upotrebom dobavljačeve mreže Ubrzanje ekspanzije preduzeća, upotrebom kapaciteta, procesa i sistema dobavljača usluge Proširenje proizvodnih i prodajnih kapaciteta u situacijama kada preduzeće nije u stanju da finansira ovakvu ekspanziju Komercijalno iskoristiti postojeće vještineTroškove Smanjenje troškova putem vrhunskog poslovanja dobavljača usluge 40
    • 4. Razlozi za autsorsing Pretvaranje fiksnih troškova u varijabilne troškove Ljudske resurse Omogućiti zaposlenima da razvijaju karijeru Povećanje posvećenosti u aktivnostima koje nijesu ključne za poslovanje preduzeća Tabela 4 Razlozi za autsorsingPogledajmo sada rezultate nekoliko istraživanja o tome koji su razlozi zbog kojih sepreduzeća odlučuju da obavljanje neke poslovne aktivnosti povjere dobavljaču usluge.Autsorsing institut (The Outsourcing Institute) je krajem 2005. godine sproveo tradicionalno,osmo po redu, godišnje istraživanje o autsorsingu.113 Kao glavni razlog zbog kojeg su seodlučila da povjere dio svojih poslovnih operacija spoljnim dobavljačima, 17% preduzeća jenavelo smanjivanje troškova. Meñutim, bilo je još nekoliko, podjednako važnih, razloga.Želja za povećanjem fokusa na ključne aktivnosti preduzeća je opredijelila 16% ispitanika.Namjera da se obezbijedi pristup vrhunskim resursima širom svijeta, kao i spremnost da seinterni resursi oslobode za druge aktivnosti, je ključno uticalo na po 12% preduzeća. Kaozaključak, nameće se činjenica da su sredstva preduzeća ograničena. Kompanije zbog togažele da troše novac na aktivnosti iz svog jezgra kompetentnosti, a da ostale, specifične,aktivnosti kupe od spoljnih dobavljača.Istraživanje koje je sproveo Piter Bendor-Semjuel (Peter Bendor-Samuel), osnivač i izvršnidirektor konsultantske kuće Everest Grup (Everest Group), pokazuje da su glavni razlozizbog kojih se preduzeća odlučuju na autsorsing sljedeći:114 1. Uštede u troškovima - Većina preduzeća koja pokušavaju da iskoriste platnu arbitražu (razlika u nivou plata izmeñu lokacije u kojoj preduzeće trenutno posluje i lokacije u kojoj preduzeće planira da preseli dio poslovnih procesa) očekuju da će uštede u ukupnim troškovima procesa iznositi izmeñu 35% i 70%. 2. Fokusiranje na ključne aktivnosti i jezgro kompetentnosti 3. Povećanje nivoa kvaliteta na kojem se usluga obavlja - Ovo poboljšanje se može obaviti na tri načina: a. Povećanjem kvaliteta same usluge - Na primjer: operaterima u centru za podršku korisnicima je sada potrebno manje vremena da bi odgovorili na telefonski poziv; podaci se sada prikupljaju sa više preciznosti...113 “8th Annual Index.” Outsourcing Essentials, The Outsourcing Institute, Vol. 3 No. 4, Winter 2005114 Bendor-Samuel, Peter. Turning Lead Into Gold: The Demystification of Outsourcing. Executive ExcellencePublishing, 2000 41
    • 4. Razlozi za autsorsing b. Povećanjem poslovnog efekta ili povećanjem kvaliteta usluge koji kupac osjeća - Na primjer: smanjenje nivoa kapitala potrebnog za poslovanje zahvaljujući boljem radu finansijske funkcije preduzeća; povećanje stepena zadovoljstva kupaca u radu centra za podršku korisnicima... c. Povećanjem strategijskog efekta - Na primjer: značajno skraćenje trajanja proizvodnog ciklusa; poboljšanje konkurentske pozicije preduzeća...Časopis InformejšnVik (InformationWeek) je, u novembru 2004. godine, napravioistraživanje na uzorku od 300 menadžera iz 12 najvećih preduzeća iz oblasti informacionetehnologije.115 Pitanje je bilo: “Koji je ključni razlog zbog kojeg se vaše preduzeće odlučiloda autsorsuje dio svojih aktivnosti?” Oko 33% ispitanika je odgovorilo da je glavni razlogbila namjera da se smanje troškovi, što je drastična promjena u odnosu na dvije godine ranije,kada je čak 66% menadžera navelo ovaj razlog. Pristup vrhunskim znanjima i sposobnostimaje bio odlučujući razlog za skoro 50% menadžera. Grafikon 2 Ključni razlozi za autsorsing 2006. godine i projekcije za period od 2010. do 2015. godine116Piter Bendor-Semjuel je takoñe sproveo istraživanje o tome koji faktori opredjeljujupreduzeće da unajmi dobavljača u inostranstvu, umjesto da oformi svoju filijalu u toj državi.Razlozi su sljedeći: 1. Jednostavnost - Mnoga preduzeća nemaju, niti se trude da imaju, vještine i sposobnosti koje su im potrebne da bi oformili filijalu u stranoj zemlji. Najveći konglomerat na svijetu, Dženeral Elektrik i drugi pioniri ofšor sorsinga su se115 Chabrow, Eric. “Cost No Longer Prime Motivator To Outsource.” InformationWeek, November 22, 2004116 Dehoff, Kevin and Vikas Sehgal. “Innovators without Borders.” Special Report, strategy+business, Issue 44,third quarter 2006, Booz Allen Hamilton, 2006 42
    • 4. Razlozi za autsorsing opredjeljivali za upotrebu filijala prvenstveno iz razloga što su dobavljači u to vrijeme bili mnogo manji i imali su manje iskustva nego danas. 2. Vrijeme potrebno da se osjete pozitivni efekti - Preduzeće će mnogo ranije osjetiti prednosti platne arbitraže u slučaju kada unajmi dobavljača. 3. Rizik - Preduzeće će obično značajno smanjiti nivo rizika ovakve vrste aktivnosti ukoliko se opredijeli za dobavljača. 4. Upotreba kapitala - Unajmljivanjem dobavljača, preduzeće izbjegava potrebu za investiranjem sopstvenog kapitala. 5. Ekonomija obima - Preduzeća najčešće nijesu u stanju da ostvare ekonomiju obima u svojim filijalama, za razliku od velikih dobavljača. 6. Pažnja menadžera - Veliki broj preduzeća nije spreman, niti voljan, da njihovi menadžeri posvete dovoljno pažnje filijalama u inostranstvu, kako bi im omogućili da razviju odgovarajući menadžment tim sa dovoljno znanja i sposobnosti da bi mogli upravljati filijalom.Kompanije Kompjutervorld (Computerworld Inc.) i InterJuniti Grup (InterUnity Group Inc.)su u maju 2003. godine napravili istraživanje na uzorku od 252 američke kompanije. Napitanje koje je glasilo: “Zašto je vaše preduzeće odlučilo da autsorsuje van granica SAD?”,bilo je moguće navesti četiri razloga. Rezultati su sljedeći - 44% preduzeća je ofšorovalo diosvojih poslovnih procesa u namjeri da smanji troškove. Oko 20% se odlučilo na ovaj korak dabi oslobodilo resurse kompanije. Pristup vrhunskim kapacitetima širom svijeta je bioodlučujući za 13% preduzeća. Oko 11% kompanija se odlučilo na ovaj korak zbog skraćenjavremena potrebnog za proizvodnju finalnog proizvoda. Povećanje efikasnosti poslovnihprocesa je odlučujuće djelovalo na 11% preduzeća. Oko 11% kompanija je odlučilo da slijediposlovnu filozofiju kompanije i da ofšoruje sve aktivnosti koje nijesu od ključnog značaja zakompaniju. Želja da se nadoknadi nedostatak odgovarajućih vještina je opredijelilo 8%preduzeća. Slika 7 “Ovdje sam da bi razgovarali o autsorsingu. Ja imam 15.000 prijatelja koji su spremni da rade za ribu i ćebad.”117117 TODAYS CARTOON by Randy Glasbergen, http://www.glasbergen.com/ 43
    • 4. Razlozi za autsorsingIstraživanje koje je u toku 2003. godine sprovela kompanija Kšima Tehnolodžiz (KshemaTechnologies), se bavilo razlozima zbog kojih se preduzeća iz oblasti informacionetehnologije opredjeljuju za povjeravanje svojih poslovnih procesa dobavljačima uinostranstvu.118 Namjera da se smanje troškovi je bila prioritet za 43% preduzeća. Oko 30%preduzeća je istaklo želju da poveća profitabilnost, što se takoñe može shvatiti kao težnja zasmanjivanjem troškova. Fokusiranje na jezgro kompetentnosti (35% kompanija), pristupspecifičnim znanjima i sposobnostima (32%), brža isporuka (27%), izbjegavanje ograničenjau resursima koji se posjeduju (25%), pristup novim tehnologijama (25%) i eliminisanjeproblematičnih oblasti u poslovanju (24%) su, takoñe, bili visoko kotirani na listi razloga. Nadnu liste su se našli rad na specijalizovanim projektima (16%), smanjenje broja zaposlenih(15%) i promjena strukture zaposlenih (11%). Slika 8 1.-“Baskijska separatistička grupa, ETA, odlučno odbija povezanost sa terorističkim napadima u Madridu.” 2.-“Grupa tvrdi da je bilo jeftinije i efikasnije autsorsovati posao na Al-Kaidu.”Kao što se jasno može vidjeti iz navedenih istraživanja, smanjivanje troškova nije jedinirazlog zbog kojeg se preduzeća odlučuju da dio svojih poslovnih procesa povjere dobavljačuiz inostranstva. Preduzeća koja autsorsuju, autsorsuju da bi pobijedila. Ona se sigurno neodlučuju na ovaj potez da bi smanjila obim poslovanja. Kao što kaže novinar Njujork Tajmsa,Tomas Fridman: “Pokažite mi preduzeće koje autsorsuje isključivo iz razloga da bi uštedjelonovac i to je preduzeće čije ću akcije odmah prodati.” Kompanije autsorsuju da bi bileefikasnije, inovativnije, da bi proširile poslovanje, da bi zapošljavale više ljudi. Atul Vašista(Atul Vashistha), izvršni direktor konsultantske kuće nioAjTi (neoIT) koja je specijalizovanaza oblast autsorsinga i koautor knjige “Ofšor nacija” (The Offshore Nation), potvrñuje daprilikom sklapanja autsorsing ugovora veliki broj izvršnih direktora kaže dobavljaču usluge:“Nemoj da mi pričaš o tome koliko mogu da uštedim. Pokaži mi kako mogu da ostvarimstopu rasta od 40% godišnje, bez povećavanja kapaciteta u svojoj zemlji.”118 Koppar, Anant. “Critical success factors - and what can go wrong. ” Presentation to National OutsourcingAssociation Conference, London, July 2003. 44
    • 4. Razlozi za autsorsingIstraživanje najveće američke asocijacije u oblasti visoke tehnologije, Američkog udruženjaelektroničara (American Electronics Association (AeA)), je pokazalo da značajan brojkompanija angažuje dobavljače iz inostranstva u potrazi za visoko kvalifikovanimzaposlenima, koje sve teže pronalaze u SAD. AeA je svalio krivicu na američki obrazovnisistem koji ne uspijeva da obezbijedi dobro obrazovanje studentima iz matematike i drugihprirodnih nauka. Sličan stav je na Majkrosoftovom poslovnom forumu (Microsoft BusinessForum) u Moskvi, u novembru 2006. godine, iznio i Bil Gejts. “Nedovoljan brojdiplomiranih studenata u oblasti informacione tehnologije, na fakultetima u zapadnomsvijetu, dovodi do toga da su preduzeća, kako bi zadovoljila potrebe svog sektora zaistraživanje i razvoj, prinuñena da za njima posegnu u zemljama u razvoju.”119 Gejts jeistakao da se u razvijenim zemljama školuje manje IT stručnjaka nego ranije, što je ironično,jer se na taj način dodatno povećava potreba za njima.Potrošači više nijesu spremni da plaćaju višu cijenu proizvoda samo zbog toga što je onnapravljen u matičnoj zemlji. Kao primjer najbolje mogu poslužiti kompanije ZenitElektroniks (Zenith Electronics) i Hafi (Huffy). Zenit je odbijao da preseli proizvodnju svojihtelevizora u druge zemlje, a Hafi je donio istu odluku u vezi sa proizvodnjom svojih bicikala.Zenit je objavio bankrotstvo 1999. godine i danas je ogranak južno-korejske kompanije ElDži Elektroniks (LG Electronics). Hafi je bilježio značajne gubitke, pa se, u oktobru 2004.godine, prijavio za zaštitu od bankrota.Istraživanje Instituta za studije ekonomske politike (Institute for Policy Studies) i udruženjaUjedinjeno za fer ekonomiju (United for a Fair Economy), koje je sprovedeno u toku 2004.godine, je pokazalo da je prosječna plata izvršnog direktora na uzorku od 50 američkihkompanija koje ofšoruju najviše poslovnih procesa (meñu kojima su Sitigrup, Benk ofAmerika (Bank of America), Morgan Stenli (Morgan Stanley), Orakl (Oracle), KognizantTehnolodži Solušns (Cognizant Technology Solutions) i Intuit (Intuit)) porasla za 46% u2003. godini.120 Poreñenja radi, povećanje plate na uzorku od 365 najvećih američkihkompanija je iznosilo svega 9%. Iako analitičari napominju da im nije bio cilj da utvrde vezuizmeñu plate izvršnog direktora i obima poslovnih procesa koji se ofšoruju, brojke su priličnoindikativne. Očigledno da se dio ušteda, koji je ostvaren po osnovu nižih troškova zbogofšorovanja, reflektuje u većim platama za top menadžment.Pored prethodno navedenih razloga za ofšoring, postoje jasni primjeri poslova koji se selevan granica neke države zbog neodgovarajuće trgovinske politike. Karakterističan je primjerproizvodnje slatkiša koji je poznat pod imenom “čibuk”. Uprkos činjenici da se 90% ukupnesvjetske proizvodnje čibuka konzumira u SAD, američki proizvoñači čibuka su preselilivećinu svojih fabrika u zemlje Centralne i Južne Amerike. Razlog za ovakav potez ne trebatražiti u niskim platama u ovim zemljama, već u trgovinskoj politici SAD. Američke kvote nauvoz šećera su dovele do toga da je cijena šećera u SAD 3,5 puta viša od cijene na svjetskomtržištu. Nakon što su proizvoñači čibuka preselili svoje fabrike u zemlje u kojima je šećerjeftiniji, izmeñu 7.500 i 10.000 radnika u regionu američkog Srednjeg zapada su izgubiliposao.121 Ovi ljudi nijesu bili žrtve ofšoringa, nego protekcionističke politike koju zagovarajukritičari ofšoringa.Sličan primjer predstavlja uvoñenje američkih carina na uvoz čelika, koje je administracijaDžordža Buša (George Walker Bush) uvela u martu 2002. godine, a ukinula već u decembru119 “Gates: West not supplying enough IT talent.” CNN.com, November 8, 2006120 Ackman, Dan. “Outsourcing CEOs Get Big Pay Hikes.” Forbes.com, August 31, 2004121 “Food & Beverage Jobs Disappearing due to Sugar Program.” Promar International Report, December 2003 45
    • 4. Razlozi za autsorsing2003. godine, zbog posljedica koje su imale na ekonomiju. Carine su uvedene da bi se,navodno, zaštitili radnici u američkim čeličanama. Ali preduzeća koja koriste čelik kaoulaznu sirovinu zapošljavaju oko 40 puta više radnika u SAD nego proizvoñači čelika. Kaorezultat ovakve odluke, prema podacima Instituta za meñunarodnu ekonomiju (Institute forInternational Economics), 26.000 američkih radnika je izgubilo posao u prvoj godini oduvoñenja carina, jer su, zbog povećanih cijena čelika, sektori koji koriste čelik postali manjekonkurentni.122Koji region u Sjevernoj Americi proizvodi najviše automobila godišnje? Tačan odgovor naovo pitanje je, više od 100 godina, bio Mičigen (Michigan). Meñutim, kanadska provincijaOntario (Ontario) je, 2004. godine, prestigla Mičigen po broju proizvedenih automobila.123Naravno, najveći broj automobila u Ontariju se proizvede u fabrikama američke Velike trojke- Dženeral Motors, Ford i Dajmler-Krajsler (Daimler-Chrysler). Razlog zbog kojeg oviautomobilski giganti sele proizvodnju iz SAD je jednostavan - ogromni troškovizdravstvenog osiguranja. Jedan američki radnik košta ove kompanije 6.500 dolara godišnje utroškovima zdravstvenog osiguranja.124 U Kanadi, koja ima državni sistem zdravstvenogosiguranja, godišnji trošak za kompaniju po jednom zaposlenom iznosi svega 800 dolara!125Ukupni troškovi zdravstvenog osiguranja, na godišnjem nivou, za radnike Dženeral Motorsau SAD povećavaju cijenu svakog GM automobila za nevjerovatnih 1.500 dolara!126 U slučajuTojote, koja ima veliki broj fabrika širom svijeta, ovi troškovi povećavaju cijenu svakogautomobila za samo 186 dolara.127122 Hufbauer, Gary Clyde and Ben Goodrich. “Steel Policy: The Good, the Bad, and the Ugly.” InternationalEconomics Policy Briefs, Number PB03-1, January 2003123 Zakaria, Fareed. “How We Drive Our Jobs Away.” NewsWeek, April 18, 2005124 Ibid.125 Ibid.126 Ibid.127 Ibid. 46
    • 5. Prednosti i izazovi autsorsinga POGLAVLjE 5 autsorsinga Prednosti i izazovi autsorsinga 5. Prednosti i izazovi autsorsingaV eliki broj preduzeća danas donosi odluku da jedan dio svojih poslovnih procesa povjeri dobavljačima usluga. Autsorsing omogućava kompanijama da smanje troškove, povećaju kvalitet proizvoda i usluga, fokusiraju se na svoje jezgrokompetentnosti, ostvare pristup znanju i sposobnostima koje im nedostaju, povećajuproduktivnost i budu konkurentnije na tržištu. Sve ovo kao posljedicu ima koristi zaekonomiju u cjelini.Koristi od autsorsinga se mogu posmatrati na dva nivoa - na nivou preduzeća (mikro nivou) ina nivou cjelokupne ekonomije jedne države (makro nivou).5.1. Koristi od autsorsinga na nivou preduzećaSmanjenje ukupnih troškova poslovanja je očigledna korist za preduzeća koja se odluče dadio svojih poslovnih procesa povjere spoljnim dobavljačima i to je najčešće ono na što svimenadžeri prvo pomisle. Tako, na primjer, preduzeća koja povjere svoje centre za podrškukorisnicima dobavljačima iz Indije mogu očekivati uštede od oko 30%-40%.128 Trošak kojikompanija, u ovom slučaju, ima za jednog radnika u Indiji za jedan sat rada je 18 dolara.Ukoliko izabere dobavljača iz SAD, ova cifra raste na 30-35 dolara.Ako pogledamo tržište kompjuterskih programera, razlike su još veće. Indijska Nacionalnaasocijacija softverskih i uslužnih preduzeća (National Association of Software and ServiceCompanies (NASSCOM)), navodi da programer sa tri do pet godina radnog iskustva u Velikoj128 “The Case For, and Against, Shifting Back-office Operations Overseas.” Knowledge@Wharton, September25, 2002 47
    • 5. Prednosti i izazovi autsorsingaBritaniji ima godišnju platu 96.000 dolara, u SAD 75.000 dolara, u Indiji oko 26.000dolara129, a u Češkoj Republici oko 23.000 dolara130. Prosječna godišnja plata programera (iznosi su u američkim dolarima) Država 2004. 2006. Brazil 12.500 15.935 Češka Republika 12.350 - Filipini 8.700 12.522 Indija 7.500 9.898 Irska 24.500 57.072 Izrael 29.150 - Južnoafrička Republika 18.000 - Kanada 37.500 43.841 Kina 7.550 10.095 Mañarska 10.500 - Malezija 10.750 - Meksiko 20.500 - Poljska 8.100 - Rumunija 7.700 15.743 Rusija 10.000 21.018 SAD 58.600 64.100 Singapur 30.950 41.512 Velika Britanija - 70.400 Vijetnam 3.475 - Tabela 5 Prosječna godišnja plata programera u odabranim državama131Uštede u troškovima se ne ostvaruju samo kroz niže plate. U slučaju centara za podrškukorisnicima, u američkim dobavljačima ovih usluga fluktuacija zaposlenih dostiže čak 100%,a odsustvo sa radnog mjesta može dostići i 14%. U Indiji, ovi pokazatelji su značajno niži, jerposao u ovim centrima ima mnogo veći ugled nego u SAD. To pokazuje i podatak da 99%zaposlenih u indijskim centrima za podršku korisnicima ima završen fakultet.Dok Holivud (Hollywood) spava, umjetnici za izradu specijalnih vizuelnih efekata uindijskom gradu Mumbai marljivo rade na računarima da bi pretvorili obične konje ukentaure iz “Ljetopisa Narnije” (The Chronicles of Narnia), udahnuli život brojnimvanzemaljskim spodobama od kojih nas brane “Ljudi u crnom” (Men in Black), omogućiliSupermenu (Superman) da leti, oživjeli animiranog mačka Garfilda (Garfield) i učinili dauništenje Bijele kuće (White House) u “Danu nezavisnosti” (Independence Day) izgleda kaoda je stvarno. Startna plata za ovakvu vrstu posla u Indiji je 2.700 dolara godišnje, što jeprava sitnica u poreñenju sa 40.000 dolara, koliko godišnje zarade njihove kolege uHolivudu.132129 “Relocating the back office.” The Economist, December 11, 2003130 Mezihorak, Pavel. “The State of Game Development in Eastern Europe.” Gamasutra, CMP Media Inc.,November 24, 2004131 neoIT - Global Outsourcing & Captive Advisors - Offshore Consulting, http://www.neoit.com/132 Giridharadas, Anand. “Indias growing role behind Hollywood scenes.” International Herald Tribune, March13, 2006 48
    • 5. Prednosti i izazovi autsorsingaKada je pacijentu u bolnici Sejnt Meri (St. Mary’s Hospital) u gradu Voterberi (Waterbury) uameričkoj državi Konektikat (Connecticut), potreban pregled pomoću magnetne rezonance,CT (Computed Tomography) skenera, rendgena ili ultrazvuka, snimak se obavi na licumjesta, a onda se, putem interneta, šalje na analizu indijskim radiolozima u Bengaluruu,13.000 kilometara daleko.133 Radiolozi su u SAD meñu najplaćenijim medicinskimspecijalistima, a njihove plate često prelaze 300.000 dolara godišnje, dok je plata radiologa uIndiji manja od polovine ovog iznosa.134Ali, daleko od toga da su koristi od autsorsinga ograničene samo na niže troškove. Ravi Eron(Ravi Aron), profesor informacionog i operativnog menadžmenta na Poslovnoj školi Vortonna Univerzitetu Pensilvanija (Wharton Business School, University of Pennsylvania), imaobičaj da kaže da “niži troškovi samo otvaraju vrata drugim mogućnostima”. Druga značajnakorist koja se ostvaruje autsorsingom je veći kvalitet. Jedan dobavljač iz Indije koji obavljaposlove podrške korisnicima za britansku banku, obavlja 20% više transakcija nego njegovikonkurenti iz Veliki Britanije, a uz tačnost koja je 3% veća.135 Dobavljači BPO usluga izIndije su meñu svjetskim liderima u kvalitetu usluge i nivou sposobnosti koje nude. Indijaima najveću koncentraciju preduzeća visokog kvaliteta koja nude usluge razvoja softvera nasvijetu, mjereno na osnovu Modela razvijenosti sposobnosti (Capability Maturity Model(CMM)), standardne mjere kvaliteta koju je uveo Institut za razvoj softvera (SoftwareEngineering Institute) osnovan od strane Karnegi Melon univerziteta (Carnegie MellonUniversity). Od ukupno 60 preduzeća na svijetu koja imaju najvišu ocjenu kvaliteta (CMMnivo 5), 48 je iz Indije.136Jedan broj menadžera iz SAD i Zapadne Evrope vjeruje da je dovoljno samo da dobro platesvoje zaposlene ili dobavljače usluga iz svojih zemalja, i da će dobiti odgovarajući nivokvaliteta. Ovakvo tvrñenje jednostavno nije tačno. Najveća poslovna banka u SAD, Benk ofAmerika, na nekim starijim računarima u svom sistemu ima programe koji su, 60-ih i 70-ihgodina XX vijeka, pisani u programskom jeziku Kobol (COBOL).137 Banka je imala velikihproblema da u SAD pronañe odgovarajuće programere za nadogradnju svog softvera, jer seamerički studenti, umjesto za ovaj prevaziñeni jezik, opredjeljuju da uče Si Šarp (C#), Pajton(Python), Perl (Perl) ili Pi Ejč Pi (PHP). Zahvaljujući autsorsing ugovoru, banka je u Indijiangažovala veliki broj sposobnih i iskusnih Kobol programera.U slučaju administrativnih poslova, premija koju američka preduzeća moraju da plate da bi uSAD dobila isti nivo kvaliteta koji bi mogla dobiti u Indiji je izmeñu 40% i 80% (u obzir suuzete samo plate zaposlenih).138 U slučaju britanskih preduzeća, ova premija je veća od 80%.U mnogim slučajevima, odgovarajući kvalitet usluge jednostavno nije moguće dobiti u SAD iZapadnoj Evropi, jer značajan broj ljudi iz ovih zemalja, koji ima znanja i vještine zaobavljanje administrativnih poslova, jednostavno ne želi da ih obavlja. U ovim zemljamapostoji visok stepen neslaganja izmeñu znanja i vještina koja su potrebna da bi se posao133 Stein, Rob. “Hospital Services Performed Overseas.” Washington Post, April 24, 2005134 Click, Rick L. and Thomas N. Duening. Business Process Outsourcing - The Competitive Advantage.Hoboken, New Jersey, John Wiley & Sons, Inc., 2005135 Baily, Martin and Diana Farrell. “Exploding the Myths of Offshoring.” The McKinsey Quarterly, McKinsey& Co., July 14, 2004136 “A View from the Developing World.” Knowledge@Wharton, March 25, 2004137 Foust, Dean. “How BofA Banks on Offshoring?” BusinessWeek.com, January 30, 2006138 “Business Processes Are Moving from the West to Other Parts of the World.” Knowledge@Wharton,September 25, 2002 49
    • 5. Prednosti i izazovi autsorsingakvalitetno obavio i vrste ljudi koji su potrebni da bi ga obavili. Ovo neslaganje ne postoji uIndiji. Tako da, čak i ukoliko preduzeće povjeri dobavljaču iz Indije obavljanje odreñenihprocesa isključivo zbog nižih troškova, ono će vrlo brzo otkriti da je kvalitet usluge na mnogovišem nivou nego što je očekivalo.Nadalje, preduzeća koja autsorsuju, otkrivaju druge, manje očigledne, koristi od ovakviharanžmana. U slučaju jedne finansijske institucije koja je unajmila dobavljača iz Indije zaobavljanje administrativnih poslova, indijski radnici su počeli da predlažu unapreñenja zaprocese koje je preduzeće obavljalo u svojim filijalama u Evropi i SAD. Ovo je dovelo doznačajnog povećanja produktivnosti. Tako je, na primjer, ranije trebalo šest do 12 dana da seobavi transakcija ukoliko je preduzeće željelo da proda neku od svojih usluga osiguranjasvom klijentu koji već ima kreditnu karticu ili hipotekarni kredit kod njih. Sada je za istustvar potrebno svega 24 časa!Kompanija za istraživanje tržišta, Forester Riserč, smatra da je ofšoring klasičan primjerpristupa „od spolja ka unutra“. Kompanije počinju da se ugledaju na svoje ofšoring partnere,prihvatajući najbolje stvari iz njihove poslovne prakse za sebe, što im omogućava da kasnijebolje upravljaju sopstvenim aktivnostima, kao i da ostvare bolju saradnju sa ofšoringpartnerima.Dakle, može se zaključiti da preduzeća počinju autsorsing aranžmane prvenstveno zbogsmanjenja troškova, produžuju ih zbog većeg kvaliteta usluga, a onda shvataju damenadžment tim dobavljača preuzima inicijativu u želji da poveća produktivnost iinovativnost. Kao posljedica toga, menadžeri u ovim preduzećima imaju mnogo manjeglavobolje, što im omogućava da se fokusiraju na jezgro kompetentnosti svoje kompanije i daostanu prisni sa kupcima koje opslužuju.Mnoga preduzeća koja presele dio svojih poslovnih procesa u inostranstvo propuštajuogromne mogućnosti da iskoriste dodatne pogodnosti pored upotrebe jeftine radne snage.139Kompanije jednostavno ponavljaju ono što su navikle da rade u svojoj zemlji, gdje je radnasnaga skupa, a kapital relativno jeftin. Problem je što to rade u zemljama u razvoju, u kojimavlada obrnuta situacija. Ofšoring omogućava kompanijama da rade čitava 24 sata, tako štošalju podatke iz jedne države u drugu, onako kako sunce zalazi. Ofšoring, takoñe, omogućavarješavanje IT problema na potpuno drugačiji način.Mnoga preduzeća se plaše da će zbog unajmljivanja dobavljača usluga iz inostranstva izgubitikontrolu nad poslovnim procesima. Meñutim, Džejn Linder (Jane Linder) iz Instituta zastrategijske promjene (Institute for Strategic Change) konsultantske kuće Aksenčer, smatrada većina preduzeća koja presele dio svojih poslovnih procesa u inostranstvo, otkrije dazamjena više zaposlenih jednim dobavljačem donosi veću kontrolu nad procesima, aistovremeno ih oslobaña “nepotrebnog” posla i omogućava im da se koncentrišu na strategiju.Heris Miler (Harris Miller), bivši predsjednik grupe za lobiranje, Američka asocijacija zainformacionu tehnologiju (Information Technology Association of America (ITAA)), smatrada su ofšor lokacije uspjele da osvoje svega 3%-4% američkog tržišta poslovnih procesa kojise autsorsuju.140 Ostatak poslova se povjerava dobavljačima iz SAD, kao što su Aksenčer, SiEs Si (CSC), I Di Es i Aj Bi Em. Miller smatra da bi 40% poslovnih procesa koje američke139 Agrawal, Vivek, Diana Farrell, and Jaana K. Remes. “Offshoring and beyond.” The McKinsey Quarterly -Special Edition: Global Directions, 2003140 “Relocating the back office.” The Economist, December 11, 2003 50
    • 5. Prednosti i izazovi autsorsingakompanije trenutno autsorsuju moglo da završi u ofšoring lokacijama. Do sličnih rezultata jedošlo i nezavisno istraživanje Bostonske konsultantske grupe. Na osnovu navedenihpodataka, možemo zaključiti da ovaj sektor ima dovoljno prostora za rast.Očigledno je da autsorsing predstavlja mnogo više od jednostavnog instrumenta za smanjenjetroškova. Fokusirati se na smanjivanje troškova, izuzimajući pri tome moguće inovacije uprocesu menadžmenta, predstavlja rizik koji nijedno preduzeće ne bi trebalo da snosi. Zbogtoga teoretičari menadžmenta i profesori na Ros poslovnoj školi Univerziteta Mičigen (RossSchool of Business, University of Michigan), Si Kej Prahalad i Em Es Krišnan (M.S.Krishnan), navode primjere preduzeća koja ostvaruju brojne koristi od autsorsinga, poredočigledne uštede u troškovima:141 Digitalizacija poslovnih procesa i globalna povezanost i pristup informacijama su otvorili vrata podjeli ključnih poslovnih procesa, što je omogućilo virtuelno obavljanje usluga sa distance. Tako, na primjer, cjelokupan proces upravljanja odnosima sa kupcima može biti podijeljen u module, kao što su transakcije prodaje ili centri za podršku korisnicima, koje preduzeće nakon toga može povjeriti dobavljačima. Sve velike kompanije “razbijaju” složene procese u male djelove koje je lako “progutati”, a onda ih ponovo spajaju u cjelinu. To znači da se preduzeće fokusira na efikasnost u odreñenim djelovima ključnih procesa, a na fleksibilnost i inovativnost u drugim djelovima. Tako, na primjer, sektor prodaje može osmisliti prezentaciju prodaje proizvoda (jedinstvena vrijednost za kupca), a dobavljač iz Indije će je tokom noći pretvoriti u PauerPoint (PowerPoint) slajdove (efikasnost). Sličan pristup može biti iskorišćen za istraživačke patente. Sektor istraživanja i razvoja će razviti patent za proizvod ili poslovni proces (jedinstvena vrijednost za kupca), a dobavljač iz Kine će pripremiti prijavu patenta (efikasnost). Autsorsing poslovnog procesa i ugovor o očekivanom nivou kvaliteta usluge koji preduzeće i dobavljač potpisuju, ne mogu uspješno funkcionisati bez potpunog razumijevanja suštine i stukture procesa. Slučaj kada preduzeće donese odluku o autsorsingu isključivo na osnovu nižih troškova, a da pri tome ne pripremi unutrašnje procese za novi način poslovanja, može kao posljedicu imati značajno viši nivo ukupnih troškova autsorsing aranžmana. Takvo iskustvo je imao jedan od vodećih američkih proizvoñača auto-djelova. Shvatili su da troškovi promjena u proizvodnom procesu u posljednjem minutu mogu biti veći u slučaju kada se proizvodnja obavlja u inostranstvu. Razlog je što djelovi već mogu biti u fazi isporuke, jer dobavljač nije na vrijeme obaviješten o promjeni. S druge strane, jedno američko preduzeće koje se bavi pružanjem usluga transporta i špedicije, koje je autsorsovalo svoj centar za podršku korisnicima, ima mogućnost da prati rezultate ostvarene na kraju smjene za svakog zaposlenog kod svog dobavljača, zahvaljujući informacionoj infrastrukturi koju je ovo preduzeće instaliralo. Brzina reakcije preduzeća koja obavljaju usluge sa distance može biti fantastična. Tako je, na primjer, Iveljuserv (Evalueserve), indijska kompanija koja se bavi pružanjem analitičkih usluga, kao što je istraživanje tržišta, u stanju da odgovori na zahtjeve klijenata za svega dva sata! Slična situacija je i sa druge dvije indijske141 Prahalad, C.K. and M.S. Krishnan. “The Building Blocks Of Global Competitiveness.” Optimize Magazine,Issue 35, CMP Media LLC, September 2004 51
    • 5. Prednosti i izazovi autsorsinga kompanije - OfisTajger (OfficeTiger), koja se bavi analizom investicionih istraživanja, i TventiforSeven Kastomer (24/7 Customer), koja se bavi istraživanjem tržišta i rješavanjem problema u odnosima sa kupcima. Čitav globalni sistem poslovnih zahtjeva i odgovora na njih je prilagoñen tako da se izbjegnu bilo kakva kašnjenja. Slika 9 Kancelarije indijske kompanije, OfisTajger, u gradu Čenai (Chennai) Mogućnost prilagoñavanja broja zaposlenih u zavisnosti od projekta koji se trenutno obavlja može biti veoma koristan za preduzeće. Većina dobavljača u inostranstvu ima sposobnost izbora i obuke zaposlenih u izuzetno kratkom roku. Tako, na primjer, jedna od najvećih IT kompanija u Indiji, Infosis Tehnolodžiz, prima oko milion prijava za posao godišnje, a oko 12.000 ljudi dobije posao. Kompletan ovaj proces obavlja svega 30 zaposlenih u odjeljenju za ljudske resurse. Infosis je u stanju da istovremeno obučava 4.000 ljudi u svom novom trening centru! Preduzeće je, dakle, u stanju da u veoma kratkom roku poveća broj svojih zaposlenih na zahtjev klijenta. S druge strane, Infosis je, takoñe, u stanju da brzo smanji broj zaposlenih, s obzirom da ni jedan klijent ne učestvuje sa više od 5% u ukupnom obimu posla preduzeća.Preduzeća se značajno razlikuju u svom pristupu upotrebe resursa u zemljama u razvoju.Bostonska konsultantska grupa je analizirala poslovanje multinacionalnih kompanija u 11zemalja u razvoju i otkrila da postoji pet faza u razvoju ofšoring aktivnosti jednogpreduzeća:142142 “Its Time to Talk Sense about Outsourcing.” Knowledge@Wharton, March 10, 2004 52
    • 5. Prednosti i izazovi autsorsinga 1. “Testiranje vode” - Preduzeće počinje da shvata značaj ofšoringa. Neki osnovni proizvodi se nabavljaju iz zemalja u razvoju, ali je čitav proces u probnoj fazi. Pozitivni efekti ovakvog pristupa su veoma mali, a preduzeće još uvijek nije steklo konkurentsku prednost. 2. Kupovina djelova ili gotovih proizvoda - Veliki lanci robnih kuća, kao što su američki Vol-Mart (Wal-Mart) i francuski Karfur (Carrefour), kupuju robu iz Kine u vrijednosti od nekoliko desetina milijardi dolara svake godine. Očigledna prednost ovog pristupa su niži troškovi, ali dodatna prednost je što kupci, radeći sa dobavljačima, stiču nova znanja. Meñutim, ove prednosti se mogu brzo izgubiti, jer ih konkurenti mogu lako imitirati. 3. Sveobuhvatan sorsing - Motorolin plan je bio da, do 2006. godine, ima 10 milijardi dolara u akumuliranim prihodima na kineskom tržištu, da u Kini godišnje proizvodi opremu vrijednu 10 milijardi dolara i da u ovoj zemlji investira 10 milijardi dolara. Ovaj oblik sveobuhvatnog sorsinga, koji podrazumijeva mnogo više od klasične nabavke, dovodi do ostvarivanja konkurentske prednosti. Preduzeće može da osmisli i napravi proizvode koji imaju veću vrijednost u očima kupca, a da pri tome skrati vrijeme potrebno za lansiranje novog proizvoda i smanji zavisnost od, mnogo skupljih, dobavljača iz razvijenih zemalja. 4. Integrisana sorsing strategija - Veliki proizvoñači automobila su nekada imali mišljenje o Kini prvenstveno kao o zemlji u kojoj mogu proizvoditi automobile za lokalne potrebe. Danas, meñutim, automobilski giganti ne doživljavaju zemlje u razvoju samo kao važno prodajno tržište ili mjesto u kojem mogu proizvoditi automobile za ostala tržišta, već kao oboje. Integrisana strategija je potrebna kako bi svaki ogranak preduzeća mogao da autsorsuje djelove za proizvode koji su namijenjeni izvozu, kao i da proizvodi robe koje će biti prodavane na domaćem tržištu. Preduzeća koja dostignu ovu fazu osjećaju značajne pozitivne efekte. Integrisani pristup stvara veliki broj prednosti koje konkurencija ne može lako da kopira. 5. Ostvarivanje globalne prednosti - Preduzeća u ovoj fazi uspijevaju da upravljaju svojim poslovanjem u nekoliko zemalja u razvoju, kako bi ostvarili rast na nekoliko nivoa - lokalnom, regionalnom i globalnom. Tako, na primjer, Tojota, u cilju smanjivanja troškova i pravovremene isporuke, autsorsuje sklapanje pojedinih modula automobila u različite države u Aziji. Sticanje globalne prednosti, iskazane kroz istovremenu upotrebu najsposobnijih ljudi i menadžment praksi uz ostvarivanje nižih troškova poslovanja, predstavlja Sveti gral upotrebe resursa u zemljama u razvoju. Teško ju je steći, ali je konkurentima izuzetno teško da je imitaju.Kao što vidimo, diskusiju o autsorsingu bi trebalo proširiti, kako bi se otkrili drugi, mnogoviše strategijski pristupi poslovanju preduzeća, kao što su upravljanje inovacijama ioptimizacija globalnih resursa u konkurentskom okruženju. Glavni izazov za menadžere udanašnjem vremenu je kako odgovoriti na zahtjev nove konkurentske realnosti - kakosmanjiti troškove, povećati kvalitet i inovativnost i upravljati složenošću proizvoda, kako bise kupcima ponudio jedinstven doživljaj. Ovi izazovi pokreću proces stvaranja vrijednosti zakupca. Kupci više ne prihvataju nizak kvalitet i nepotrebne troškove. 53
    • 5. Prednosti i izazovi autsorsingaGlobalna konkurencija će natjerati preduzeća, velika ili mala, da se upuste u konkurentskuborbu na različite načine. Sve je veća tražnja za upravljanjem u realnom vremenu (real-timemanagement). Povećanje brzine reakcije preduzeća je ono što razlikuje uspješne kompanijeod neuspješnih. Očigledno je da preduzeća u današnjem vremenu ne mogu koristiti zalihekako bi odvojila tražnju od ponude, kao što su radila u prošlosti. Zadovoljavanje potrebakupaca zahtijeva menadžerske vještine i organizacione sposobnosti koje će preduzećuomogućiti jednostavno povezivanje ponude i tražnje, bez ikakvih zakašnjenja. Potraga zanovim vještinama ne može biti ograničena na jednu državu ili region.Uprkos tome što se autsorsing rijetko doživljava kao instrument koji će omogućiti veći stepeninovativnosti preduzeća, Prahalad i Krišnan smatraju da će preduzeća koja budu u stanju dakoriste globalne resurse na najbolji način postati tržišni lideri. Potraga za novim resursima uobliku talenta, motivacije i zajedničkog rada nikada nije bila intenzivnija. Pristup autsorsinguse mora pomjeriti sa smanjivanja troškova na globalnu potragu za resursima imetodologijama kako optimizovati te resurse, jer takav pristup predstavlja novu osnovuupravljanja inovacijama.Očigledno je da smo tek zagrebali površinu brojnih prednosti koje donosi sposobnostupravljanja globalnim resursima. Preduzeća koja se budu fokusirala na izgradnju jezgrakompetentnosti, sastavljenog od sposobnosti upravljanja inovacijama i sposobnostiupravljanja multikulturalnim timovima u različitim vremenskim zonama, će imati jasnuprednost na tržištu.5.2. Koristi od autsorsinga na nivou cjelokupne ekonomije jedne državeStandardni argument za slobodnu trgovinu je da su države u boljem položaju kada sefokusiraju na sektore u kojima imaju komparativne prednosti, tj. na sektore u kojima imajunajniže oportunitetne troškove. Specijalizacija država u ovakvim sektorima dovodi do porastaproduktivnosti u svim zemljama, što se odražava kroz veću ponudu proizvoda i niže cijene zapotrošače. Trenutni trend autsorsinga poslovnih procesa u druge države predstavljarealizaciju teorije komparativnih prednosti u praksi.MekKinsijev globalni institut (McKinsey Global Institute), istraživački institut konsultantskekuće MekKinsi, je u avgustu 2003. godine, na primjeru trgovinskih odnosa SAD i Indije,napravio jedno od najopsežnijih i najznačajnijih istraživanja o efektima koje ofšoring ima nacjelokupnu ekonomiju143. Osnovni zaključak istraživanja je da ofšoring stvara vrijednost zanacionalnu ekonomiju na četiri načina: 1. Uštede u troškovima - Za svaki dolar koji se potroši na poslovne aktivnosti koje preduzeća iz SAD povjeravaju dobavljačima u inostranstvu, američke kompanije uštede 58 centi. Zahvaljujući ofšoringu, američka preduzeća štede novac i postaju profitabilnija, što dovodi do većih prinosa na investicije, što je, u krajnjem, u interesu akcionara. Prema istraživanju kompanije Global Insajt (Global Insight), čije je sprovoñenje finansirala Američka asocijacija za informacionu tehnologiju,143 Agrawal, Vivek and Diana Farrell. “Who wins in offshoring?” The McKinsey Quarterly - Special Edition:Global Directions, 2003 54
    • 5. Prednosti i izazovi autsorsinga ukupne uštede od ofšoringa će se popeti sa 6,7 milijardi dolara u 2003. godini na 20,9 milijardi dolara u 2008. godini.144 2. Novi prihodi - Indijskim dobavljačima usluga su za normalno poslovanje potrebni brojni proizvodi i usluge - kompjuterska i telekomunikaciona oprema, pravna i finansijska ekspertiza, znanja iz oblasti marketinga... Preduzeća iz Indije, često, kupuju ove proizvode i usluge od američkih kompanija. Tako bi, na primjer, centar za podršku korisnicima u indijskoj oblasti Bengaluru, mogao da koristi Delove kompjutere, Majkrosoftov softver, Lusentove (Lucent Technologies) telefone, Siskovu mrežnu opremu, a usluge revizije bi pružao PrajsvoterhausKupers (PricewaterhouseCoopers). Procjena je da za svaki dolar koji američka preduzeća potroše na poslovne aktivnosti koje se povjeravaju dobavljačima u Indiji, indijske kompanije potroše pet centi na kupovinu proizvoda i usluga u SAD. Ukupan američki izvoz u Indiju je 2006. godine iznosio 10 milijardi dolara, što je značajno povećanje u odnosu na 2000. godinu, kada je izvoz bio svega 3,7 milijardi dolara.145 3. Profit od ulaganja u inostranstvu - Mnogi indijski dobavljači usluga su, u stvari, u cjelosti, ili djelimično, u američkom vlasništvu. Ova preduzeća učestvuju sa oko 30% u ukupnom prihodu indijske industrije dobavljača usluga. Tako se za svaki dolar koji se potroši na poslovne aktivnosti koje američka preduzeća povjeravaju dobavljačima u Indiji, stvori dodatna četiri centa vrijednosti za SAD. 4. Premještanje radne snage na konkurentnije poslove - Pored direktnih koristi od ofšoringa za SAD, u obliku ušteda u troškovima, novih prihoda i profita od ulaganja u inostranstvu, ekonomija uživa i indirektnu korist - kapitalne uštede koje su američka preduzeća ostvarila mogu biti investirane kako bi se otvorila nova radna mjesta. Upravo ovo se dogañalo u posljednje dvije decenije, paralelno sa seljenjem proizvodnih pogona u inostranstvo. Izvještaj američkog Biroa za statistiku rada (Bureau of Labor Statistics) pokazuje da se broj radnih mjesta u sektoru proizvodnje smanjio za dva miliona u posljednjih 20 godina. Ali, radnicima je bilo relativno jednostavno da pronañu zaposlenje u novim industrijama, kao što su obrazovanje, zdravstvo, telekomunikacije, saobraćaj i zabava, pa je ukupan broj radnih mjesta povećan za 43 miliona. Radna snaga se, dakle, premještala na konkurentnije poslove, koji su bolje plaćeni, što je povećavalo životni standard stanovništva. Istovremeno, ukupan obim proizvodnje je povećan, uprkos stalnom smanjenju broja zaposlenih, jer su fabrike postajale produktivnije. Izgleda kao da se slična stvar ponovo dešava u ekonomiji SAD - ovaj put u sektoru usluga. Kako se centri za podršku korisnicima, administrativni poslovi i IT funkcije sele u inostranstvo, tako se otvaraju nove mogućnosti za visoko- plaćena zanimanja koja stvaraju novu vrijednost, kao što su dizajn, istraživanje i razvoj. Prema podacima Biroa za statistiku rada, u periodu od 1999. do 2003. godine, više od 70.000 kompjuterskih programera je izgubilo posao. U istom144 “The Impact of Offshore IT Software and Services Outsourcing on the U.S. Economy and the IT Industry.”Global Insight, October 2005145 US Census Bureau, http://www.census.gov/ 55
    • 5. Prednosti i izazovi autsorsinga periodu, više od 115.000 softverskih inženjera je našlo nove poslove koji su bili bolje plaćeni.146 Novih radnih mjesta će sigurno biti, ali je teško predvidjeti tačno u kojoj industriji. Tako, na primjer, 20 godina unazad, niko nije mogao ni da zamisli ureñaj kao što je mobilni telefon. Danas, industrija mobilne telefonije u SAD zapošljava skoro 200.000 ljudi. Biro za statistiku rada procjenjuje da će, u periodu od 2000. do 2010. godine, biti stvoren višak od 22 miliona novih radnih mjesta. Ofšoring, dakle, poboljšava konkurentsku poziciju sektora usluga američke ekonomije, koji čini oko 30% ukupne vrijednosti američkog izvoza. Uprkos popularnom vjerovanju da je SAD veliki korisnik usluga preduzeća iz zemalja u razvoju, Amerika je, u 2006. godini, ostvarila suficit od 71 milijardu dolara u sektoru usluga.147 Koliko će vrijednosti biti stvoreno na ovaj način zavisi od budućeg ekonomskog rasta države. Kao orijentir mogu poslužiti istorijski trendovi. Prema podacima Lori Klecer (Lori Kletzer), profesorice ekonomije sa Univerziteta Kalifornija, Santa Kruz (University of California, Santa Cruz), u periodu od 1979. do 1999. godine, 69% radnika iz američkog sektora usluga koji su izgubili posao zbog ugovora o slobodnoj trgovini, su pronalazili posao u roku od jedne godine, a plata koju su zarañivali je iznosila 96,2% od nivoa prethodne plate.148 Ako se ima u vidu da je na svaki dolar koji se potroši na poslovne aktivnosti koje preduzeća iz SAD povjeravaju dobavljačima u inostranstvu, 72 centa ranije bilo trošeno na plate američkih radnika, dolazi se do podatka da su indirektne koristi za ekonomiju SAD izmeñu 45 i 47 centi za svaki dolar koji se potroši na ofšoring.Na ovaj način, ofšoring stvara novu vrijednost na nivou cjelokupne ekonomije. Direktnakorist za SAD iznosi 67 centi na svaki dolar koji se potroši na poslovne aktivnosti kojeamerička preduzeća povjeravaju dobavljačima u Indiji, a indirektna korist iznosi dodatnih 45-47 centi. Ukupno gledano, proces ofšoringa stvara vrijednost za SAD u iznosu izmeñu 1,12 i1,14 dolara (i oko 33 centa za Indiju), što znači da novostvorena vrijednost iznosi izmeñu 12 i14 centi na svaki dolar koji se potroši na ofšoring. MekKinsijev globalni institut tvrdi daofšoring koristi objema zemljama koje su uključene u proces, odnosno da predstavljasituaciju u kojoj obje strane dobijaju (win-win game).149Kao što američke kompanije sele dio svojih poslovnih procesa u zemlje u razvoju, takopreduzeća iz drugih zemalja ofšoruju poslovne procese u SAD. Pozitivni efekti od ovogfenomena ne smiju biti zanemareni. Prema podacima američkog Biroa za statistiku rada, brojradnih mjesta koji su ofšorovani je porastao sa 6,4 miliona u 1983. godini na 9,7 miliona u2000. godini. Broj poslova koji su strane kompanije preselile u SAD, u istom periodu, jeporastao još više - sa 2,6 miliona na 5,7 miliona. Danas, oko 6,4 miliona Amerikanaca radi ufilijalama stranih kompanija u SAD. Prema podacima američkog Ministarstva trgovine(Department of Commerce) strane investicije za otvaranje novih kapaciteta u SAD su porasledva puta u periodu od 2002. do 2003. godine i iznosile su 82 milijardi dolara, a doprinijele suotvaranju 400.000 novih radnih mjesta.146 Drezner, Daniel W. “The Outsourcing Bogeyman.” Foreign Affairs, May/June 2004147 US Census Bureau, http://www.census.gov/148 Kletzer, Lori G. “Job Loss from Imports: Measuring the Costs.” Institute for International Economics,Washington, DC, 2001149 “Offshoring: Is It a Win-Win Game?” McKinsey Global Institute, San Francisco, California, August 2003 56
    • 5. Prednosti i izazovi autsorsinga Grafikon 3 Odnos broja radnika koje američka preduzeća zapošljavaju u inostranstvu i broja radnika koje strana preduzeća zapošljavaju u SAD150Proizvoñači automobila kao što su Tojota, Be Em Ve (BMW), Honda, Mercedes-Benc(Mercedes-Benz) i Nisan imaju svoje fabrike u SAD. Sa svojom fabrikom od 13.000 radnika,Honda je najveći poslodavac u centralnom dijelu američke države Ohajo. Infosis, je u aprilu2004. godine otvorio svoj ogranak u SAD pod imenom Infosis Konsalting (InfosysConsulting Inc.), koji će se baviti pružanjem konsultantskih usluga. Infosis Konsalting planirada zaposli 500 konsultanata u SAD u naredne tri godine.151 Drugi indijski IT „teškaš“, ViproTehnolodžiz, je tokom 2003. i 2004. godine unajmio 300 američkih konsultanata. Ukupnogledano, ne-američke kompanije su u toku 2003. godine uložile 82 milijarde dolara uotvaranje svojih filijala i podružnica u SAD, što je dvostruko više u odnosu na godinuranije.152Na konkursu koji je indijska vlada raspisala za obezbjeñivanje kompjuterske opreme za svojuporesku službu, pobijedila je zajednička ponuda Hjulit-Pakarda i Majkrosofta. Potpisaniugovor je vrijedan 150 miliona dolara, što predstavlja najveći ugovor u istoriji koji je nekamultinacionalna korporacija zaključila sa vladom Indije. Brojna evropska preduzeća seoslanjaju na partnere iz SAD kako bi povećala efikasnost poslovanja. Tako je, na primjer,najveći proizvoñač mobilnih telefona na svijetu, finska Nokija, povjerila obavljanje ITfunkcije Aj Bi Emu.153 Švajcarski prehrambeni gigant, Nestle (Nestlé), je zaključio autsorsingaranžman o obavljanju obračuna plata sa Hjulit-Pakardom.154Uzmimo u obzir još jednu korist od autsorsinga. Koliko dobro obučen frizer može da naplatisvoje šišanje u SAD? Otprilike 35 dolara. Ista takva frizura, uz isti nivo vještine frizera, koštasvega jedan dolar u Nju Delhiju (Indija). Zbog čega onda ova usluga košta 35 dolara u SAD?Iz jednostavnog razloga što ljudi imaju stalnu potrebu za dotjerivanjem frizure, a ova vrstausluge ne može biti obavljena sa distance, tj. ne možemo “uvoziti” šišanje. Frizer tako dobija150 U.S. Bureau of Economic Analysis, http://www.bea.gov/151 Musich, Paula. “Indian Firm Infosys Ventures Onto U.S. Soil.” ZDNet, April 8 2004152 Prahalad, C.K. and M.S. Krishnan. “The Building Blocks Of Global Competitiveness.” Optimize Magazine,Issue 35, CMP Media LLC, September 2004153 „IBM scores another large European outsourcing contract.“ IDG News Service, February 16, 2004154 „HP Enters HRO Market in Deal With Nestlé.“ Workforce Management, News in Brief, July 11, 2006 57
    • 5. Prednosti i izazovi autsorsingasvojih 35 dolara, a društvo ga subvencioniše za 34 dolara samo zbog toga što su njegoveusluge vezane za odreñenu geografsku lokaciju.Pogledajmo sada posao analitičara tržišta akcija. Na ovom radnom mjestu se, u Njujorku,zarañuje oko 100.000 dolara godišnje, a isti taj posao se može obaviti u Indiji za samo 20.000dolara godišnje. Očigledno da analitičar iz Njujorka traži da ga društvo subvencioniše zarazliku od 80.000 dolara. Važno je napomenuti da ovaj posao, kao i brojni drugi, nijesu, doskoro, bili globalno mobilni. Vremenom se stvaraju uslovi da se sve veći broj usluga možeobaviti sa distance, uz isti nivo kvaliteta, ali uz nižu cijenu. Grañani polako otkrivaju da su,dugi niz godina, na nevidljiv način, subvencionisali pojedine sektore ekonomije.Što se budućnosti tiče, ofšoring obećava da će ublažiti demografske trendove, koji pokazujuda će se u razvijenim zemljama broj ljudi koji su zaposleni u odnosu na ukupnu populacijusmanjivati, tj. da stanovništvo stara. Bankarska grupa Ejč Es Bi Si smatra da bi za SAD bilopotrebno oko 8,6 miliona dodatnih radnika, kako bi, u narednih 20 godina, održavao nivozaposlenosti iz 2000. godine.155 Slično istraživanje je sproveo i MekKinsijev globalni institut.Njihov zaključak je da bi, uz sadašnji nivo produktivnosti, za SAD bilo potrebno 15,6miliona dodatnih radnika, kako bi do 2015. godine, održavao postojeći nivo zaposlenosti.156Države koje nijesu bile spremne da dozvole emigrantima ulaz, sada imaju mogućnost dapresele odreñena radna mjesta u inostranstvo. Dakle, umjesto „uvoza“ radnika, sada mogu da„izvoze“ radna mjesta.5.3. Autsorsing izazoviKoristi koje autsorsing pruža su brojne. Preduzeća su u stanju da se fokusiraju na svoje jezgrokompetentnosti, da iskoriste prednosti nižih troškova poslovanja, kao i da efikasnijeupravljaju svojim aktivnostima. Pored prednosti, autsorsing donosi i mnoge izazove. Oviizazovi su vezani za upravljanje projektima, kulturološke razlike, različite nivoe očekivanja ibrojna druga pitanja. Pregled mogućih autsorsing izazova je dat u sljedećoj tabeli:157 Autsorsing izazov se odnosi na: Što bi se moglo dogoditi? Neizvjesnost Postoji značajna neizvjesnost u vezi sa ishodom autsorsing aranžmana Menadžment ne razumije u potpunosti postojeću strukturu troškova Očekivane uštede se nikada neće ostvariti Ugled koji dobavljač usluge ima je nazaslužen155 “Relocating the back office.” The Economist, December 11, 2003156 Agrawal, Vivek and Diana Farrell. “Who wins in offshoring?” The McKinsey Quarterly - Special Edition:Global directions, 2003157 Greaver, Maurice F. Strategic Outsourcing. New York, AMACOM, 1999 58
    • 5. Prednosti i izazovi autsorsinga Na tržištu ne postoji spoljni dobavljač koji može pružiti kvalitetniju uslugu od interne jedinice preduzećaGubitak kontrole Izgubićemo kontrolu nad obavljanjem procesa Postaćemo zavisni od dobavljača Izgubićemo novo znanje, vještine i mreže za informisanjeKonflikt Izgubićemo neke ključne sposobnosti ili čitavo jezgro kompetentnosti Ugrozićemo povjerljivost podataka Interesi preduzeća i dobavljača su suprotstavljeni Dobavljač bi mogao da proširi svoje aktivnosti na našu oblast poslovanjaNezadovoljstvo zaposlenih Nećemo biti društveno odgovorni, jer ćemo morati da smanjimo broj zaposlenih Motivisanost i lojalnost zaposlenih će biti manji Posvećenost lokalnoj zajednici će se smanjitiFinansije Dobavljač usluge ne može ponuditi cijenu koja je niža od troškova internog obavljanja aktivnosti, a da pri tome bude profitabilan Preduzeće više neće ostvarivati ekonomiju obimaIzgovore Potrebno je još vremena za analizu Trenutno smo previše zauzeti da bi obavili neophodne analize Ideja je odlična, ali sada nije pravi trenutak 59
    • 5. Prednosti i izazovi autsorsinga Potrebno je da se nekoliko pilot projekata pokaže uspješnim, kako bi bili sigurni da koncept funkcioniše Kupcima se neće svidjeti ova ideja Postoji previše skrivenih troškova u jednom autsorsing aranžmanu Nikada ne bi otpustili zaposlene čiji bi posao povjerili spoljnom dobavljaču Tabela 6 Autsorsing izazoviPrije nego što se detaljnije pozabavimo autsorsing izazovima, pogledajmo rezultate nekolikoistraživanja.Istraživanje koje je sprovela konsultantska kuća i agencija za istraživanje tržišta, Dan endBredstrit, pokazuje da se izmeñu 20% i 25% svih autsorsing aranžmana završava neuspjehomu prve dvije godine, a da skoro 50% projekata doživi neuspjeh u roku od pet godina.158Razlozi za neuspjeh, koje su preduzeća navela, su slični, bez obzira na vrstu projekta. Skoro70% preduzeća smatra da su ključni razlozi neuspjeha činjenica da dobavljač usluge nije znaošto tačno treba da radi, kao i da je ukupna cijena autsorsing aranžmana bila previsoka, uznedovoljan kvalitet pružene usluge. Kao rezultat autsorsovanja poslovnih procesa, indekszadovoljstva potrošača se ili nije povećao ili se pogoršao, kod dvije trećine preduzeća,pokazuje istaživanje koje je uradio ugledni časopis koji se bavi informacionom tehnologijom,InformejšnVik (InformationWeek).159Istraživanje Dejtakvesta (Dataquest), agencije za istraživanje tržišta informacione ikomunikacione tehnologije, pokazuje da je više od jedne polovine preduzeća promijenilouslove iz svog originalnog autsorsing ugovora, a prilikom ponovnog pregovaranja oko jednečetvrtine originalnih dobavljača usluga je izubilo posao. Prema istraživanju konsultantskekuće Aksenčer i Ekonomist Intelidžens Junita (Economist Intelligence Unit), dijelaEkonomist grupe (The Economist Group) koji se bavi analizom država, industrija imenadžment prakse, tri najveća autsorsing rizika su:160 Strah da povjerljivi podaci mogu pasti u ruke konkurenata (52% preduzeća je navelo ovaj razlog), Opasnost da će ukupni troškovi autsorsing aranžmana biti veći od očekivanih (za 48% preduzeća je ovo bio najveći rizik), Slabljenje sposobnosti i znanja koje preduzeće posjeduje (ovaj razlog je bio opredjeljujući za 48% preduzeća).158 “Barometer of Global Outsourcing.” Dun & Bradstreet, 2000159 Pfeffer, Jeffrey. “The hidden cost of outsourcing.” Business 2.0 Magazine, March 1, 2006160 “Outside upside: Finding focus through finance outsourcing.” Accenture and Economist Intelligence Unit,2003 60
    • 5. Prednosti i izazovi autsorsinga Grafikon 4 Najveći autsorsing rizici161Kao što možemo vidjeti, preduzeća i njihovi klijenti su posebno osjetljivi na problemesigurnosti podataka. Ovakvi dogañaji su naročito interesantni medijima, koji se prosto utrkujuu tome ko će prije da objavi vijest o provali u informacioni sistem neke kompanije. Neki odnajpoznatijih dogañaja ove vrste su: Četiri bivša zaposlena indijskog preduzeća Parsek Tehnolodžiz (Parsec Technologies), koje se bavi pružanjem usluga podrške korisnicima, su 12. novembra 2005. godine uhapšeni zbog krañe i prodaje povjerljivih podataka o klijentima jedne američke kompanije koja je koristila Parsekove usluge. Kao kupci podataka su se javili konkurentski centri za podršku korisnicima.162 Zaposleni u indijskom dobavljaču usluga Infiniti i-Sistems (Infinity e-Systems) iz Nju Delhija (New Delhi) je, u junu 2005. godine, prodao brojeve računa i odgovarajuće šifre za 1.000 klijenata jedne banke novinaru britanskog tabloida San (The Sun) za 5.000 dolara. Ime banke nikada nije objavljeno.163 Troje bivših zaposlenih u indijskom dobavljaču usluga Emfasis (MphasiS) iz Bengalurua su, u aprilu 2005. godine, uhvaćeni kako koriste šifre svojih klijenata161 “2006 Duke/Booz Allen Hamilton Offshoring Survey.” Offshoring Research Network, 2006162 “Reining in Outsourcing Risk.” strategy+business and Knowledge@Wharton, Booz Allen Hamilton Inc.,2005163 Ibid. 61
    • 5. Prednosti i izazovi autsorsinga kako bi neovlašćeno podigli oko 300.000 dolara sa njihovih računa kod Sitibenka u Njujorku, banke koja je povjerila svoju IT funkciju Emfasisu.164 Zaposleni u pakistanskom dobavljaču usluga, čiji je posao bio da zapisuje dijagnoze koje mu preko interneta diktiraju doktori sa Medicinskog centra u San Francisku Univerziteta u Kaliforniji (University of California San Francisco Medical Center), je, u oktobru 2004. godine, zaprijetio da će, zbog neisplaćenih plata za nekoliko mjeseci, objaviti na internetu zdravstene kartone američkih pacijenata. Kompanija mu je ukupno dugovala par stotina dolara.165Uprkos navedenim primjerima, Džon Vots (Jon Watts), zaposleni u konsultantskoj kući BuzAlen Hemilton (Booz Allen Hamilton), sumnja da su slučajevi sigurnosnih propusta mnogočešći nego što se to prijavljuje. Vots tvrdi da autsorsing industrija neće regulisati samu sebe,već da je zadatak države da se pozabavi ovim problemom. S druge strane, profesor RaviEron, smatra da ofšoring poslovnih procesa ne povećava stepen rizika sigurnosti podataka inavodi da ne postoje bilo kakvi dokazi koji ukazuju na to da su dobavljači usluga iz Indije,Kine i ostalih zemalja u razvoju manje sigurni od svojih američkih konkurenata. Kaoobrazloženje, navodi sljedeće primjere:166 Američkom preduzeću KardSistems Solušns (CardSystems Solutions), koje se bavi procesiranjem finansijskih transakcija je, u junu 2005. godine, ukradeno oko 40 miliona brojeva kreditnih i debitnih kartica. Viza (Visa) i Amerikan Ekspres su odmah raskinuli svoje ugovore sa ovim dobavljačem, a MasterKard (MasterCard) je insistirao na povećanju mjera sigurnosti. Veliki dobavljač usluga specijalizovan za provjeru identiteta iz Džordžije (SAD) (Georgia), ČojsPoint (ChoicePoint), je u februaru 2005. godine prodao lične podatke za oko 145.000 američkih grañana jednom broju malih preduzeća. Problem je bio u tome što su ova mala preduzeća bile fiktivne kompanije koje su registrovali kriminalci kako bi došli u posjed povjerljivih podataka.Autsorsing industrija se, prema Eronu, suočava sa tri vrste rizika:167 1. Operativni rizici se ispoljavaju kroz gubitak vremena, više troškove i niži kvalitet. Oni najčešće nastaju kao posljedica brojnih grešaka u procesu povjeravanja poslovnih procesa dobavljaču usluge ili zbog same prirode poslovnog procesa, koji se sastoji od velikog broja koraka koji se ponavljaju, pa je podložan ljudskim greškama. Operativni rizici ne nastaju zbog namjernog pogrešnog ponašanja zaposlenih, već se najčešće javljaju u situacijama kada dobavljač usluge ne razumije u potpunosti zahtjeve klijenta. 2. Strategijski rizici su rezultat svjesnog oportunističkog ponašanja dobavljača usluge ili njegovih zaposlenih. Kraña intelektualne svojine je najčešći oblik ove164 Ibid.165 Krebsbach, Karen. “Lessons from the Dark Side - Avoiding Mistakes in Overseas Outsourcing.” BankTechnology News, May 2004166 “Reining in Outsourcing Risk.” strategy+business and Knowledge@Wharton, Booz Allen Hamilton Inc.,2005167 “Reining in Outsourcing Risk.” strategy+business and Knowledge@Wharton, Booz Allen Hamilton Inc.,2005 62
    • 5. Prednosti i izazovi autsorsinga vrste rizika. Posebna vrsta strategijskog rizika je fenomen koji se naziva “asimetrija zavisnosti”. Ispoljava se u situaciji kada se tekući autsorsing ugovor približava kraju, a dobavljač traži znatno višu nadoknadu za svoje usluge, kako bi ptopisao novi ugovor. Dobavljač je u poziciji da se ovako ponaša, jer klijentu, zbog postojećih jedinstvenih tehnoloških rješenja koja su primijenjena, nije jednostavno da promijeni dobavljača. 3. Kompozitni rizici se javljaju u situaciji kada je preduzeće autsorsovalo neki poslovni proces toliko dugo vremena, da više nema sopstvenog znanja i sposobnosti da samo obavlja taj proces, ili je nivo znanja veoma nizak. Ovo može biti problem u situaciji kada preduzeće želi da predstavi novi proizvod, ali shvata da su ključne interne sposobnosti koje su potrebne na nezadovoljavajućem nivou. Kompozitni rizik se može izbjeći na način što će preduzeće u svakom trenutku držati sposobnosti na potrebnom nivou, ali u značajno smanjenom kapacietu, s obzirom da poslovne procese obavlja dobavljač.Pogledajmo sada zbog čega vlada ovakva situacija na tržištu autsorsing usluga. Tresl GrupRiserč (Trestle Group Research), istraživački institut konsultantske kuće Tresl Grup (TrestleGroup), specijalizovane za oblast sorsinga, je sredinom 2004. godine sproveo istraživanje onajvećim autsorsing izazovima.168 Identifikovano je 10 izazova: 1. Preduzeće pokušava da izbjegne odgovornost upravljanja autsorsing projektom - Obično se misli da kada se neka poslovna aktivnost povjeri dobavljaču, više nije potrebno razmišljati o njoj. Gledano iz drugačije perspektive, kada preduzeće autsorsuje, ono kupuje znanje odreñenog dobavljača, što je slično angažovanju konsultanta. Bez odgovarajućeg internog upravljanja datim projektom, preduzeće može očekivati povećane tenzije u odnosu sa dobavljačem, a kao rezultat svega, uštede u troškovima će biti manje od očekivanih. 2. Obim projekta je prevelik - Ako je obim projekta suviše velik, to će izazvati probleme. Preporučuje se da preduzeća počnu autsorsing poslovnih aktivnosti sa manjim, probnim projektima, kako bi stekli odgovarajuće znanje potrebno za ovakve aranžmane i kako bi izgradili odnos sa dobavljačem, koji će poslužiti kao dobra osnova za buduće, složenije autsorsing inicijative. 3. Opis projekta i očekivanja nijesu precizno utvrñeni - Razumna, mjerljiva i dokumentovana očekivanja su neophodna za uspjeh autsorsing aranžmana. Ukoliko se prije početka projekta ne izdvoji dovoljno vremena za planiranje, pozitivni efekti autsorsinga će se ubrzo smanjiti. 4. Ključni pokazatelji uspjeha nijesu precizno definisani ili se o njima ne vodi računa - Prije iniciranja autsorsing projekta, neophodno je utvrditi ključne pokazatelje uspjeha, koji predstavljaju način da se ojača odnos sa dobavljačem. Ovi pokazatelji se odnose na rokove, kvalitet usluge i finansijsku stranu aranžmana, a potebno ih je revidirati u redovnim vremenskim intervalima.168 “A Look into the Top 10 Outsourcing Oversights - Executive Briefing.” Trestle Group Research, Summer2004 63
    • 5. Prednosti i izazovi autsorsinga 5. Menadžment preduzeća ne vodi računa o unutrašnjim konfliktima - Autsorsing je osjetljiva tema, pa kao rezultat odreñenih autsorsing inicijativa mogu nastati unutrašnji konflikti. Menadžeri bi trebalo da obrate pažnju na ove stvari i da budu spremni da spriječe širenje konflikata na čitavo preduzeće. Ukoliko zaposleni nijesu upoznati sa motivima i prednostima autsorsing inicijative, mogu reagovati negativno. Kao što je rekao rimski konzul, Gaj Julije Cezar (Gaius Julius Caesar): “Po pravilu, ljude će mnogo više zabrinjavati stvari koje ne razumiju.” Proaktivne mjere upravljanja promjenama mogu smanjiti šansu za nastanak sukoba. Slika 10 Dilbertov strah od autsorsinga 169 6. Način rješavanja neslaganja sa dobavljačem usluge nije definisan - Uprkos najboljim namjerama, odreñena neslaganja sa dobavljačem će se, prije ili kasnije, pojaviti. Potrebno je definisati način na koji će se ova neslaganja rješavati, kao i nezavisno arbitražno tijelo koje će služiti kao krajnja instanca. 7. Ukupni troškovi autsorsing aranžmana nijesu realni - Ukoliko vam ponuda za autsorsing aranžman zvuči toliko dobro da izgleda nemoguće, onda vjerovatno i jeste. Računanje ukupnih troškova autsorsing projekta se ne svodi na jednostavno množenje broja radnih časova i cijene jednog sata rada dobavljača usluge. Na ovaj obračun je potrebno dodati iznos investicija za promjene u tehnološkom procesu, infrastrukturnu podršku, kao i vrijeme potrebno za interno upravljanje autsorsing projektom.169 The Official Dilbert Website by Scott Adams, http://www.dilbert.com/“1. - ”Planiramo da autsorsujemo polovinu radnih mjesta u ovom odjeljenju.”2. - ”Ne smiješ reći bilo kome..”3. - ”Da li je tačno da će polovina radnih mjesta u ovom odjeljenju biti autsorsovana?”4. - ”Prije nego što odgovorite, moram Vam reći da sam napravio spisak...”5. - ”...svih odgovora koji znače isto što i “DA”.”6. - ”Na primjer - ako kažete “Ignoriši glasine”, to znači “DA”.”7. - ”Na spisku su takoñe - “Zašto pitaš?” i “Ko ti je to rekao?”.”8. - ”Taj spisak je glup.” “Aaaaa! To je odgovor broj 8 na mom spisku!!!”” 64
    • 5. Prednosti i izazovi autsorsinga 8. Dobavljač usluge preuveličava svoje mogućnosti - Prije sklapanja ugovora o autsorsingu, neophodno je napraviti detaljan uvid u stvarne mogućnosti dobavljača usluge i obaviti razgovore sa nekoliko njegovih sadašnjih i bivših kiljenata. Rad sa provjerenim dobavljačem usluga koji ima zavidnu reputaciju će svesti eventualne glavobolje oko autsorsing aranžmana na najmanju moguću mjeru. 9. Dobavljač je izabran na osnovu ličnih odnosa, a ne kvalifikacija - Prilikom izbora dobavljača usluge je važno precizno definisati profil željenog dobavljača. Karakteristike o kojima treba voditi računa su lokacija, poznavanje jezika, sposobnosti, kapaciteti, reputacija... Ukoliko odabrani dobavljač ne ispunjava navedene zahtjeve, trebalo bi preispitati njegov izbor. 10. Odgovarajući pravni savjetnik nije uključen u projekat - Dobavljači usluga zaključuju autsorsing ugovore svakodnevno, dok većina preduzeća to radi mnogo rjeñe. Angažovanje pravnog savjetnika će učiniti ovaj proces efikasnijim i smanjiti buduće rizike. Prilikom izbora savjetnika treba primjenjivati iste principe kao i prilikom odabira dobavljača usluge.Planiranje, izvršavanje i stalno nadgledanje autsorsing strategije zahtijeva mnogo posla.Pozitivni efekti autsorsing aranžmana nijesu odmah uočljivi, a uštede u troškovimavjerovatno neće biti onoliko značajne koliko smo predvidjeli. Praksa je pokazala da, prilikompovjeravanja poslovnih aktivnosti dobavljačima, preduzeća najčešće upadaju u sljedećezamke:170 1. Potcjenjivanje troškova i složenosti upravljanja autsorsing projektom - Najveći broj preduzeća potcjenjuje vrijeme, novac i broj ljudi koji je potreban za upravljanje autsorsing projektom. Neophodno je da preduzeća investiraju u nadgledanje partnerstva u dugom roku. To podrazumijeva formiranje specijalizovanog tima ljudi, na strani klijenta i na strani dobavljača usluge, čiji će zadatak biti da obezbijedi poštovanje ugovorenih rokova, nivoa kvaliteta i troškova. 2. Precjenjivanje ukupnih ušteda u troškovima - Očekivanja preduzeća u vezi sa potencijalnim uštedama, kao posljedica nižih troškova poslovanja, obično nijesu realna. Stvarna ušteda je često manja od one koju su preduzeća predvidjela. Analiza kompanije za istraživanje tržišta, Forester Riserč, je pokazala da je samo jedna trećina preduzeća zadovoljna sa uštedom koju su ostvarili u svom autsorsing aranžmanu. Oko 20% kompanija je potvrdilo da su ostvarili uštedu, ali manju nego što su očekivali. Oko 2% preduzeća, uopšte, nije ostvarilo uštedu, a 2% je čak izgubilo novac. Jedna trećina kompanija je navela da je još uvijek rano da se diskutuje o kolikim se uštedama radi. 3. Izbor dobavljača bez definisanja cilja autsorsing aranžmana - Prije nego što preduzeće donese odluku o izboru dobavljača usluge i zemlje u koju želi da preseli svoju poslovnu aktivnost, potrebno je da utvrdi koji cilj želi da postigne autsorsing projektom. Tek nakon što je cilj jasno definisan, može se pristupiti170 DiCarlo, Lisa. “The Six Most Common Outsourcing Mistakes.” Forbes.com, May 26, 2004 65
    • 5. Prednosti i izazovi autsorsinga odabiru dobavljača i destinacije, koji se obavlja na osnovu više faktora - udaljenost, troškovi, jezičke i kulturne barijere, infrastruktura, zakonodavstvo... 4. Nepostojanje efektivnog programa za komuniciranje sa zaposlenima - Radnicima koji izgube posao zbog autsorsinga poslovnih aktivnosti nije lako da prebole tu činjenicu, a oni koji ostanu na radnom mjestu su uplašeni da je upravo njihovo radno mjesto sljedeće u nizu za autsorsing. Neophodno je da menadžment preduzeća prenese svoju viziju zaposlenima, da im objasni koliko ih cijeni i koliko su važni za uspješno poslovanje preduzeća, kao i da im omogući da stalno usavršavaju svoje sposobnosti kroz različite programe obuke. 5. Izbor jednog dobavljača - Poželjno bi bilo da preduzeće, ukoliko je u mogućnosti, izabere nekoliko dobavljača iz više zemalja, kako bi smanjilo izloženost riziku. Sigurno je da ne želite da se nañete u situaciji u kojoj je vaš jedini dobavljač usluga, uništen zbog cunamija u Maleziji. Da bi maksimizirali efikasnost, pokušajte da imate dobavljače u različitim časovnim zonama širom svijeta, kako bi u svakom trenutku postojao neko ko radi na vašem projektu. Pri tome, treba voditi računa da, što je više ljudi uključeno u projekat, više sredstava je potrebno za upravljanje i nadgledanje autsorsing aranžmana (Tačka 1). 6. Nepostojanje plana za zadržavanje ključnih zaposlenih - “Rat za talente” (The War for Talent) u zemljama u razvoju se zaoštrava. Sve više preduzeća se odlučuje da povjeri svoje poslovne procese dobavljačima iz Kine, Indije, Brazila, Filipina... Industrija autsorsing usluga u ovim zemljama je postala privlačna i za velike konsultantske kuće iz SAD i Zapadne Evrope. Konkurencija je sve veća, pa talentovani inženjeri, programeri, ekonomisti, dizajneri i pravnici iz zemalja u razvoju sada na raspolaganju imaju pregršt mogućnosti za zaposlenje. Neophodno je da preduzeće tijesno sarañuje sa svojim dobavljačem, kako bi osiguralo ostanak ključnih zaposlenih u njemu. Veliki broj američkih preduzeća je, u saradnji sa dobavljačem iz zemlje u razvoju, otvorio centre za razvoj zaposlenih, kako bi im omogućio stručno usavršavanje u okviru preduzeća.Poslije svega navedenog, postavlja se pitanje kako izmjeriti uspješnost autsorsing aranžmana.Preduzećima koja su veterani u autsorsing utakmici je jasno da uspjeh projekta nije jedno-dimenzionalan. Oni znaju da autsorsing nije cilj, već način za ostvarivanje ciljeva. Takoñe,znaju da nije pametno pretpostavljati da su ciljevi ostvareni samim činom potpisivanjaautsorsing ugovora. Progres koji se ostvaruje se mora pažljivo pratiti i mjeriti. Neophodno jekoristiti holistički pristup prilikom ocjenjivanja uspjeha autsorsing ugovora. Četiri faktorakoja nam mogu pomoći u ovoj analizi su:171 1. Kvalitet usluge - Elementi koje treba imati u vidu prilikom mjerenja kvaliteta pružene usluge su: preciznost, pouzdanost, raspoloživost, cjelokupnost, vrijeme odziva, poštovanje rokova, stepen zadovoljstva kupaca itd. 2. Finansijski pokazatelji - Ključni pokazatelji finansijskog uspjeha su novčane mjere koje uporeñuju trenutni nivo troškova sa nekom drugom veličinom koja može biti: nivo troškova iz prethodnog vremenskog perioda, nivo troškova iz171 Cullen, Sara. “Keeping Score.” The Outsourcing Institute, Vol. 3, No. 2, Summer 2005 66
    • 5. Prednosti i izazovi autsorsinga ugovora sa drugim dobavljačem usluga, trenutne tržišne cijene i uticaj na ukupne troškove preduzeća. 3. Odnos sa dobavljačem usluge - Pokazatelji koji se koriste za mjerenje uspjeha su stavovi preduzeća i dobavljača usluge o kvalitetu odnosa koji imaju za vrijeme trajanja autsorsing aranžmana. Ovo su takozvane “meke mjere”, jer nijesu zasnovane na činjenicama, već na percepcijama dvije ugovorne strane. 4. Strategijski aspekti - Pokazatelji visokog nivoa, koji se odnose na rezultate ostvarene iznad kriterijuma propisanih u autsorsing ugovoru. Ovi pokazatelji se primjenjuju ukoliko autsorsing aranžman za preduzeće i dobavljača predstavlja više od jednostavne razmjene novca i pružene usluge. Neki od strategijskih pokazatelja su: Objektivno ostvarenje cilja - Stepen u kojem su ciljevi autsorsing aranžmana ostvareni (fokusiranost na jezgro kompetentnosti, inovativnost, niži ukupni troškovi, standardizacija...), Inovativnost - Uvoñenje novih ideja u poslovanje, upotreba novih poslovnih procedura, predstavljanje novih proizvoda itd, Doprinos poslovanju - Uvoñenje zajedničkih proizvoda, istaživačko- razvojni poduhvati, transfer znanja i tome slično, Korporativna usaglašenost - Stepen u kojem je poslovanje dobavljača usluge usaglašeno sa organizacionom kulturom preduzeća.Postoje, naravno, i granice do kojih fenomen ofšoringa može da se širi. Prije svega, postojeprirodna ograničenja u preseljenju poslova u druge države. Poslovi kao što su frizerskeusluge, hoteli, automehaničarske usluge i restorani će se teško bilo kada moći preseliti uinostranstvo. Interesantan je primjer koji Klajd Prestovic (Clyde Prestowitz), savjetniksekretara za trgovinu (Secretary of Commerce) u Reganovoj (Ronald Reagan) administraciji,navodi u svojoj knjizi “Tri milijarde novih kapitalista” (Three Billion New Capitalists). Kadamu je najstariji sin, koji je po zanimanju programer, predložio da zajednički investiraju ukompaniju za čišćenje snijega, Klajd je bio zaprepašćen. Kako je moguće da se njegov sin,koji je lud za visokom tehnologijom, odjednom zainteresovao za toliko jednostavnu stvar,kao što je uklanjanje snijega? Sinov odgovor je bio: “Pa, zaboga Tata, ne može se ofšorovatisnijeg u Indiju!”172Pored navedenog razloga, u razvijenim zemljama postoje izvori radne snage koji se do sadanijesu koristili, a koji mogu biti konkurencija dobavljačima usluga u zemljama u razvoju.Bankarska grupa Sitrigrup je, na primjer, unajmila 100 američkih studenata kako bi napisalikompjuterski program za nju i platila ih 17 dolara po satu. Kompanija je procijenila da je nataj način potrošila duplo manje novca nego da je unajmila programere u Indiji.Iako je tehnologija, s jedne strane, omogućila razvoj ofšoringa, ona, s druge strane, možepredstavljati ograničavajući faktor rasta. Irving Vladavski-Berger (Irving Wladawsky-172 Prestowitz, Clyde. Three Billion New Capitalists: The Great Shift of Wealth and Power to the East. BasicBooks, 2005 67
    • 5. Prednosti i izazovi autsorsingaBerger), potpredsjednik za tehničku strategiju i inovacije kompanije Aj Bi Em, smatra da bineki poslovni procesi koji se trenutno sele u zemlje u razvoju mogli da se vrate u razvijenezemlje, jer će tehnologija koja ih podržava napredovati toliko da će postojati ekonomskiopravdani razlozi za njihov povratak.Tako su, na primjer, centri za pomoć korisnicima trenutno veoma radno-intenzivni.Konsultantska kuća MekKinsi procjenjuje da plate zaposlenih čine oko 70% troškova uovakvim centrima u SAD. To je razlog zašto se ovi centri ubrzano sele u Bengaluru,Hajderabad (Hyderabad), Pjun (Pune) i ostale indijske gradove. Ali, preduzeća kao što je EjTi end Ti (AT&T), rade na razvoju programa za prepoznavanje govora, koji bi mogli dazamijene dobar dio poslova u centrima za pomoć korisnicima koje trenutno obavljaju ljudi.Tako, na primjer, britanska banka, Lojds Ti Es Bi (Lloyds TSB), koristi potpunoautomatizovane centre, koji omogućavaju klijentima da dobiju osnovne informacije o svomračunu, kao i da obave jednostavne transakcije.173Druga kategorija softvera su programi koji bi mogli da analiziraju medicinske izvještaje i dasami postavljaju dijagnozu. U oba slučaja, novonastali kapaciteti u zemljama u razvoju kojisu pružali ovakve usluge bi postali nepotrebni, što bi trebalo da prisili ova preduzeća injihove zaposlene da preuzimaju stručnije poslove, tj. poslove sa više dodate vrijednosti.Analitičari indijske podružnice Gartner Instituta (Gartner Institute) se s pravom pitaju: “Koće armiju indijskih programera pretvoriti u biznismene?”Posebne probleme za zemlje u razvoju mogu predstavljati nedostatak radne snage i rastućeplate u sektorima u kojima se obavljaju poslovni procesi koji su ofšorovani. Konkurencija jesve jača, a broj obrazovanih radnika sa odgovarajućim iskustvom je, ipak, konačan. Najboljizaposleni dobijaju brojne ponude za prelazak u konkurentske kompanije, što veliki broj njih ičini, uz veću nadoknadu. Posljedica je opšti rast plata, što predstavlja direktan udar na suštinuofšoringa. Procjenjuje se da plate programera i finansijskih analitičara u zemljama u razvojurastu po stopama i do 12%-14% godišnje.174 Pored toga, da bi obezbijedila visok kvalitetsvojih usluga, kao i da bi zadržala najbolje ljude, preduzeća su prinuñena da investiraju velikesume u razvoj svojih kapaciteta i u obuku ljudi.Sjedište kompanije Infosis, u dijelu Bengalurua koji se zove Elektronski grad (ElectronicCity), se može mjeriti sa bilo kojim centrom u Silicijumskoj dolini (Sillicon Valley) uKaliforniji (California). Grupa britanskih političara je 2005. godine posjetila jednog odnajvećih indijskih dobavljača usluga, I Eks El Servis (EXL Service). Britanci su bilioduševljeni radnim uslovima i pogodnostima koje imaju zaposleni, poput teretana, bazena,bolnica i izvrsne ishrane. Jedan od političara je, po povratku u London, izjavio za FajnenšelTajms, ugledne biznis dnevne novine: „Pogodnosti koje I Eks El nudi svojim zaposlenima suna listi želja većine radnika u Velikoj Britaniji“.175 Kao posljedica ogromnih ulaganja kojaimaju zbog svih ovih razloga, preduzeća u zemljama u razvoju postaju vremenom sve manjecjenovno konkurentna.173 ContactCenterWorld, http://www.contactcenterworld.com/174 King, Rachael. “Outsourcing: Beyond Bangalore.” BusinessWeek, December 11, 2006175 “A world of opportunity.” The Economist, November 11, 2004 68
    • 5. Prednosti i izazovi autsorsinga Slika 11 Infosisova poslovna zgrada, Multipleks doum (Multiplex Dome), u okviru Globalnog centra za obrazovanje (Global Education Centre) u indijskom gradu Majsor (Mysore)Preduzeća iz razvijenih zemalja, ne mogu koristiti prednosti ofšoringa za prenos kompletnogposlovanja na dobavljače iz zemalja u razvoju. Neki od poslovnih procesa koji se ne moguprenijeti su: Proizvodi i usluge za koje je zaštita intelektualne svojine od izuzetne važnosti - Neefikasan pravni sistem zemalja u razvoju, kao i nemaran odnos prema poštovanju autorskih prava dovodi do zaključka da ove proizvode za sada ne treba prenositi u druge zemlje. Slučajevi indijskih i kineskih zaposlenih koji ilegalno prodaju povjerljive informacije iz preduzeća u kojima rade su sve češći. To za posljedicu ima potrebu za stalnim nadzorom zaposlenih, što može biti teško, ukoliko su udaljeni nekoliko hiljada kilometara od menadžmenta preduzeća. Proizvodi i usluge koji zahtijevaju napredne tehnologije - Teško je očekivati da u nerazvijenim zemljama postoji infrastruktura koja može da podrži ovu vrstu poslovanja. Čak i u slučaju da je transfer ovakve tehnologije moguć, troškovi obrazovanja zaposlenih i redovnog održavanja bi projekat učinili neprofitabilnim. Proizvodi i usluge koji su osjetljivi na mjesto nastanka - Obično se radi o proizvodima i uslugama koji su namijeni vojsci ili je proces njihovog stvaranja toliko kompleksan, da bi pomjeranje jednog dijela procesa stvorilo velike probleme.Kao što možemo da vidimo, autsorsing nije svemoguć. To nije čarobni štapić koji će riješitisve probleme jednog preduzeća. Ali autsorsing predstavlja moćno sredstvo, ukoliko seupotrijebi za pravu stvar i na pravi način. Vivek Pol (Vivek Paul), bivši izvršni direktorindijske IT kompanije Vipro Tehnolodžiz, kaže: “Autsorsing je karta. Ali, samo jedna karta učitavom špilu. Potrebno je odigrati je u pravim okolnostima. Često pomažemo našimklijentima tako što im objasnimo koje procese ne bi trebalo da autsorsuju.” 69
    • 6. Ofšoring debata POGLAVLjE Ofšoring debata 6 6. Ofšoring debataT eško da, danas, može proći jedan dan, a da neke od poznatih dnevnih novina ili biznis časopisa, poput Fajnenšel Tajmsa, Vol Strit Žurnala, Njujork Tajmsa, Internešnel Herald Tribjuna, Biznisvika, Tajma i Ikonomista, ne objave članak koji sa poslovnog,pravnog, socijalnog ili geopolitičkog aspekta analizira fenomen autsorsinga.176Neki smatraju da je autsorsing neophodna i efikasna strategija koja će omogućiti preduzećuda smanji ukupne troškove, da se fokusira na svoje jezgro kompetentnosti i da ostvari pristupvrhunskom znanju i sposobnostima širom svijeta. Drugi vide autsorsing kao prijetnjuzaposlenima, preduzećima, industrijama i ekonomijama u cjelini. Veliki broj studija ukazujena uzlazni trend na tržištu autsorsing usluga u narednim godinama, dodatno raspaljujućiraspravu.6.1. Početak debateDebata je počela u novembru 2002. godine, objavljivanjem studije Forester Riserča,kompanije za istraživanje tržišta, koja je procijenila da će se 3,3 miliona radnih mjesta usektoru usluga preseliti iz SAD u zemlje u razvoju do 2015. godine.177 Od tog broja, 500.000radnih mjesta se odnosi na sektor informacione tehnologije. Američka, ali i svjetska javnostje bila šokirana!176 Hira, Ron and Anil Hira. Outsourcing America - What’s Behind Our National Crisis and How We CanReclaim American Jobs. AMACOM, American Management Association, New York, USA, 2005177 McCarthy, John C. “3.3 Million US Services Jobs to Go Offshore.” Forrester Brief, November 11, 2002 70
    • 6. Ofšoring debata Grafikon 5 Broj radnih mjesta u sektoru usluga u SAD koji će biti ofšorovani godišnje do 2015. godine178Istraživanja drugih kompanija su samo „dolila ulje na vatru“. Gartner, kompanijaspecijalizovana za istraživanje i savjetovanje u oblasti informacione tehnologije, jeprocijenila da će do kraja 2004. godine, jedan od deset poslova u IT sektoru SAD bitipreseljen u druge države. Dilojt Riserč (Deloitte Research), istraživački ogranak čuvenerevizorske kuće Dilojt, je predvidio da će oko dva miliona radnih mjesta u finansijskomsektoru SAD biti preseljeni u zemlje u razvoju do 2009. godine. MekKinsijev globalni institutje napravio studiju po kojoj će se obim poslova koji su ofšorovani povećavati po stopi od 30-40% godišnje u narednih pet godina. Forester je godinu i šest mjeseci nakon objavljivanjasvoje studije, u maju 2004. godine, izdao novu verziju istraživanja u kojem je broj radnihmjesta korigovan na 3,4 miliona, što je samo potvrdilo rastući trend u ofšoring sektoru.Na naslovnoj strani poslovnog nedjeljnika, Biznisvik, je 3.februara 2003. godine, bio prikazan poslovni čovjek uodijelu koji se, grčevito, drži za sanduk koji se sprema dabude ukrcan na brod i otpremljen preko mora. Pored slikeje stojao veliki naslov, “Da li je tvoje radno mjestosljedeće?”, a ispod je bio uznemirujući siže glavnogčlanka: “Naredna faza globalizacije će ofšorovati visoko-stručne poslove, kao što su fundamentalna istraživanja,razvoj kompjuterskih čipova, projektovanje, čak ifinansijske analize. Da li Amerika može da izgubi sve oveposlove i da ipak prosperira?”.179 Ofšoring debata se višenije mogla zaustaviti!Cijela stvar je, s obzirom da se radilo o godini uočiameričkih predsjedničkih izbora, vrlo brzo dobila ipolitičke konotacije. Senator iz Masačusetsa ipredsjednički kandidat, Džon Keri (John Kerry), je ujednom od svojih predizbornih govora uporedio izvršne178 McCarthy, John C. “3.3 Million US Services Jobs to Go Offshore.” Forrester Brief, November 11, 2002179 Engardio, Pete and Aaron Bernstein, Manjeet Kripalani. “The New Global Job Shift.” BusinessWeek,February 3, 2003 71
    • 6. Ofšoring debatadirektore američkih kompanija koji “sele američke poslove preko mora” sa BenediktomArnoldom (Benedict Arnold), najpoznatijim izdajnikom u američkom ratu za nezavisnost.180Interesantno je napomenuti da je supruga Džona Kerija, Tereza Hajnc Keri (Teresa HeinzKerry), vlasnica prehrambenog giganta, Ejč Džej Hajnc (H. J. Heinz Co.), iz Pitsburga(Pittsburgh, Pennsylvania), koji ima 22 fabrike u SAD i 57 fabrika u stranim državama. Sdruge strane, predsjednik SAD, Džordž Voker Buš, je, pokušavajući da igra na kartunacionalnog ponosa, rekao za sve one koji sumnjaju u trenutnu američku ofšoring politiku da“ne vjeruju u sposobnost Amerikanaca da se takmiče”.I u Evropi su političari podijeljeni po pitanju ofšoringa. Dok bivši premijer Velike Britanije,Toni Bler (Tony Blair), smatra da je ofšoring dobar za njegovu zemlju, bivši njemačkikancelar, Gerhard Šreder (Gerhard Schroeder), je kompanije koje autsorsuju poslovneprocese u Istočnu Evropu nazvao “nepatriotskim”.Gregori Menkju (N. Gregory Mankiw), makroekonomista, profesor na Harvard univerzitetu iu to vrijeme predsjednik Ekonomskog savjeta (Council of Economic Advisers) predsjednikaBuša, je 9. februara 2004. godine izjavio: “Ofšoring je samo jedan novi oblik meñunarodnetrgovine. Danas je moguće trgovati sa više stvari nego u prošlosti, i to je dobra stvar.Ofšoring je, u dugom roku, dobra stvar za SAD.”181Reakcija javnog mnjenja je bila munjevita, ali i podijeljena. Većina top menadžera, poznatihekonomista i urednika biznis časopisa je pružila jedinstvenu podršku Menkjuovoj tvrdnji. Ali,najveći broj prosječnih Amerikanaca je bio zabrinut za svoj posao i za budućnost svoje djece.U političkoj areni je, naravno, došlo do velikih protesta. Šef poslaničkog kluba Demokratskepartije, Tom Dešl (Tom Daschle), je pozvao Bijelu kuću da objasni milionima nezaposlenihAmerikanaca svoju podršku ofšoringu. Don Manzulo (Don Manzullo), predstavnikRepublikanaca iz države Ilinojis (Illinois), je čak zatražio od Menkjua da podnese ostavku.Poseban skandal je izbio kada se pročulo da Republikanska partija ofšoruje dio svojihpredizbornih aktivnosti u Indiju. Kasnije se ispostavilo da ovo, ipak, nije bio slučaj, ali da jejedna grupa republikanskih aktivista ofšorovala prikupljanje sredstava za predizbornukampanju putem telemarketinga na indijsku kompaniju Ejč Si El iServ (HCL eServe).1826.2. Zagovornici ofšoringaJagdiš Bagvati (Jagdish Bhagwati), jedan od najpoznatijih makroekonomista današnjice iprofesor na njujorškom Kolumbija univezitetu (Columbia University), smatra da je ofšoringpotpuno prirodan ekonomski fenomen i da je sastavni dio normalnog ekonomskog razvojaSAD. Prema Bagvatiju, Menkju je samo iznio jednostavnu i istinitu činjenicu da je ofšoringkoristan za američku ekonomiju.183 On smatra da ofšoring predstavlja trgovinski fenomen,kao što je slučaj i sa razmjenom roba. Samim tim, efekti koje će ofšoring imati na plate, radna180 Glassman, James K. “Exporting Lou Dobbs and John Kerry.” TCS Daily, February 11, 2004181 Council of Economic Advisers. “2004 Economic Report of the President.” http://www.gpoaccess.gov/,February 13, 2004182 Nayar, K.P. “Indian voices in Bush pitch - Geography error blows lid off campaign outsourcing.” TheTelegraph Calcuta, August 30, 2004183 Bhagwati, Jagdish. “Why Your Job Isn’t Moving to Bangalore.” The New York Times, Op-Ed, February 15,2004 72
    • 6. Ofšoring debatamjesta i efikasnost se, ni po strukturi, ni po intenzitetu, neće razlikovati od onih koje će nanjih imati trgovina robama.184Alan Grinspen (Alan Greenspan), predsjednik odbora guvernera Federalnih rezervi SAD(Federal Reserve System of the United States) u periodu od 1987. do 2006. godine, ne smatrada je ofšoring dugoročna prijetnja za američku ekonomiju. U svom obraćanju Donjem domuameričkog Kongresa (United States House of Representatives), 11. marta 2004. godine,Grinspen je poručio: “Mi podižemo zidove kako bi se zaštitili od meñunarodne trgovine idemotivišemo inovacije koje će zamijeniti ljudski rad. Meñutim, kroz čitavu našu istoriju, bilismo svjedoci da je namjera da se očuva trenutno stanje, umjesto da se pokušaju dostići novinivoi prosperiteta, siguran put u stagnaciju. Neophodno je da otkrijemo nove načine kako dapoboljšamo sposobnosti i vještine naše radne snage, kao i da dodatno otvorimo američkotržište i tržišta ostalih država.”185 Grinspenov nasljednik, Ben Bernenki (Ben Bernanke), seslaže sa ocjenama svog prethodnika i smatra da je ofšoring samo jedna u nizu epizoda serijekoja se zove globalizacija. Bernenki naglašava da ofšoring, smanjivanjem troškova, povećavakonkurentnost američkog izvoza.186 Slika 13 “Da bi čuli odbranu vladine politike po kojoj je autsorsovanje radnih mjesta dobro za ekonomiju SAD, uključujemo našeg sagovornika iz Bengladora (Indija)...” Portparol Bijele kuće, Ravi Sing DžejOfšoring apostol, Džek Velč, smatra da je stav da ofšoring uništava radna mjesta jedna odnajglupljih ideja koja je ikada javno iznijeta.187 Jedina stvar koja, prema Velču, može uništitiradna mjesta u SAD, je upravo zabrana upotrebe ofšoring prakse - “Nemojte zabranjivati dase dva radna mjesta pošalju u inostranstvo, jer ćete na taj način uništiti 20 poslova uAmerici.” Velč je poznat po svom “70-70-70” pravilu, prema kojem će GE autsorsovati 70%184 Bhagwati, Jagdish, Arvind Panagariya and T.N.Srinivasan, “The Muddles over Outsourcing.“ Journal ofEconomic Perspectives, Volume 18, Number 4, Fall 2004, pp 93-114185 “Testimony of Chairman Alan Greenspan Before the Committee on Education and the Workforce, U.S.House of Representatives.” http://www.federalreserve.gov/, March 11, 2004186 Bernanke, Ben S. “Trade and Jobs.” Distinguished Speaker Series, Fuqua School of Business, DukeUniversity, Durham, North Carolina, March 30, 2004187 Chandrasekaran, Anupama. “GE ex-CEO Welch blasts opponents of offshoring.” Forbes.com, May 10, 2004 73
    • 6. Ofšoring debatasvojih aktivnosti, od kojih će 70% biti povjereno dobavljačima u inostranstvu, a od kojih će70% biti iz Indije. Trenutno, skoro 50% zaposlenih u Dženeral Elektriku radi izvan SAD, askoro polovina ukupnog prihoda se ostvaruje na inostranim tržištima.1886.3. Protivnici ofšoringaSamo nekoliko poznatih ekonomista je javno iznijelo negativan stav po pitanju ofšoringa. PolSemjuelson (Paul Samuelson), čuveni makroekonomista i dobitnik Nobelove nagrade zaekonomiju 1970. godine, je izrazio svoju zabrinutost u vezi sa dugoročnim efektimaofšoringa, prvenstveno imajući u vidu pritisak koji ofšoring vrši na smanjivanje plataameričkih radnika. Semjuelson je prozvao Bagvatija, Menkjua i Grinspena zbog iznošenja“popularnih neistina” o ovom fenomenu i rekao da svi oni koji ne vjeruju da ofšoring vršipritisak na nadnice, vjerovatno vjeruju u dobru vilu. Pomoćnik sekretara Trezora SAD(Assistant Secretary of Treasury) u vrijeme predsjednika Klintona (Bill Clinton), BredDelong (Brad DeLong), ima slično mišljenje po ovom pitanju.Još jedan ekonomista nobelovac (2001. godine) i profesor na Kolumbija univerzitetu, DžozefŠtiglic (Joseph Stiglitz), navodi negativne efekte koje ofšoring ima na američke radnike,ističući činjenicu da je realna prosječna plata u SAD opala u posljednjih 10 godina, od kadaje potpisan Sporazum o slobodnoj trgovini u Sjevernoj Americi (North American Free TradeAgreement (NAFTA)).189 Štiglic smatra da je ofšoring konačno uništio postojeći mit oneminovnoj opštoj koristi od globalizacije. Najvažnija lekcija koju bi trebalo da naučimo oofšoringu je, prema Štiglicu, činjenica da će samo mali broj ljudi imati koristi od ofšoringa, ada će većina biti u lošijem položaju zbog posljedica upotrebe ovakve menadžment prakse.Jedini izlaz je, smatra ovaj Nobelovac, aktivna uloga države u ovoj oblasti.Pol Kreg Roberts (Paul Craig Roberts), pomoćnik sekretara Trezora SAD u vrijemepredsjednika Regana, smatra da je ofšoring poguban za budućnost Amerike. On je u maju2004. godine, u Vol Strit Žurnalu, imao raspravu sa Bagvatijem o posljedicama ofšoringa.Roberts je naglasio da ofšoring ima izuzetno loše efekte na državu u kojoj se preduzećaodlučuju da povjere obavljanje svojih aktivnosti dobavljačima iz inostranstva. Neki odefekata koje je Roberts naveo su: povećanje nezaposlenosti, pad produktivnosti, pad realnihličnih dohodaka, upotreba domaćeg kapitala i tehnologije u cilju zapošljavanja strane radnesnage, “bjekstva” kompanija u zemlje u razvoju itd.190Biznis novinar i voditelj na televiziji Si En En (CNN), Lu Dobs (Lou Dobbs), je jedan odnajvećih protivnika ofšoringa. U svojoj emisiji “Večeras sa Lu Dobsom” (Lou DobbsTonight) ima segment pod imenom “Izvozeći Ameriku” (Exporting America) u kojem navodispisak od preko 300 preduzeća iz SAD koja “šalju američke poslove preko mora”. Spisaksadrži imena najinovativnijih kompanija koje su napravile potpuno nove industrije, kao što sunajveći internet pretraživač, Gugl (Google), gigant u proizvodnji mikroprocesora, Intel,najveća on-lajn knjižara, Amazon.kom (Amazon.com) i proizvoñač softvera i sistema za188 General Electric Regulatory Filing with the Securities and Exchange Commission, http://www.sec.gov/189 Stiglitz, Joseph E. “As Jobs Go Global, Govts Cant Afford to Sit Still.” The Straits Times Interactive, May14, 2004190 Aeppel, Timothy. “Offshore Face-Off: Moving jobs overseas can cut a companys costs; But is it bad for theU.S. economy? Two economists debate the issue.”, Wall Street Journal, May 10, 2004 74
    • 6. Ofšoring debataupravljanje i skladištenje informacija, I Em Si Korporejšn (EMC Corporation).191 Jedinakorist od ovog spiska je što jasno pokazuje da ofšoring nije fenomen koji se može primijenitisamo u specifičnim sektorima, već da važi za čitavu ekonomiju. Na listi se nalaze kompanijeiz gotovo svih industrija - proizvodnja odjeće, igračaka, namještaja, metala, proizvoda visoketehnologije itd.Najveće sindikalno udruženje u Sjevernoj Americi je AFL-CIO (Američko udruženjeradnika i Kongres industrijskih organizacija) (American Federation of Labor and Congress ofIndustrial Organizations), koji čini 53 sindikata iz SAD i Kanade, sa preko devet milionaučlanjenih radnika. Radnici koji su izgubili posao zbog toga što je njihovo bivše preduzećeunajmilo dobavljača u inostranstvu, nijesu baš oduševljeni idejom o upotrebi ofšoringa. Zbogtoga je razumljivo što je AFL-CIO jedan od najžešćih protivnika ovog koncepta. AFL-CIOnavodi da je Amerika, od 2001. godine, izgubila preko 2,7 miliona radnih mjesta u sektoruproizvodnje i 850.000 radnih mjesta u sektoru informacione tehnologije i profesionalnihusluga.192 Posebno su pogoñene neke američke države, kao što su Ohajo, Viskonsin(Wisconsin), Pensilvanija i Vašington (Washington). Tako je, na primjer, Ohajo izgubiosvako šesto radno mjesto u proizvodnji.1936.4. Da li ofšoring uništava radna mjesta?Na prvi pogled, u vrijeme najveće ofšoring debate, makroekonomski indikatori američkeekonomije su potvrñivali sumnju da proces ofšoringa uništava radna mjesta u SAD. U toku2002. i 2003. godine, američka ekonomija je zabilježila umjerene stope ekonomskog rasta iizuzetno veliki porast produktivnosti, ali je porast zaposlenosti bio zanemarljiv. Ukupan brojradnih mjesta u proizvodnom sektoru je opadao 43 mjeseca za redom. Mnogi analitičari susmatrali da je uzrok ovakvog stanja činjenica da se nova radna mjesta koja se stvarajuoporavkom ekonomije SAD sele u druge zemlje. Karli Fjorina (Carly Fiorina) je, u januaru2004. godine, kao izvršni direktor kompanije Hjulit-Pakard, u svom obraćanju američkomKongresu, izjavila: “Više ne postoji ni jedno radno mjesto koje je Bog namijenio isključivoAmerikancima”. Konsultant i guru menadžmenta, Tom Piters (Tom Peters), je u sličnom tonuporučio: “Američka nezarañena prednost u platama, zbog proste činjenice da ste roñeni uSAD, može nestati... Zauvijek!”.194Predviñanja o gubicima radnih mjesta, koji se broje milionima, su doprinijela da se vladajućahisterija oko ofšoringa samo poveća. Ključno je, meñutim, napomenuti da se ove procjenetiču bruto, a ne neto, gubitaka. Tokom 90-ih godina XX vijeka, fenomen ofšoringa nije bionepoznat. Amerikan Ekspres je, recimo, preselio dio svojih poslovnih operacija u Indiju jošprije više od dvadeset godina. Tada, meñutim, niko nije mnogo brinuo, jer je broj novihradnih mjesta, koji je stvaran u ekonomiji SAD, bio mnogo veći od broja radnih mjesta kojasu preseljavana u druge zemlje.Što se tiče broja radnih mjesta koja se mogu preseliti, čak i u slučaju ako se najpesimističnijapredviñanja ostvare, uticaj ofšoringa na tržište rada SAD će biti zanemarljiv. Predviñanje191 Dobbs, Lou. Exporting America: Why Corporate Greed Is Shipping American Jobs Overseas. WarnerBusiness Books, 2004192 AFL-CIO Official Website, http://www.aflcio.org/193 Ibid.194 Peters, Tom. OffShoring Manifesto/Rant - 20 hard truths about the inevitabilities, pitfalls, and matchlessopportunities. ChangeThis, http://www.changethis.com/, 2004 75
    • 6. Ofšoring debataForester Riserča, od 3,3 miliona izgubljenih radnih mjesta, je podijeljeno na period od 15godina. To znači da će se, godišnje, 220.000 radnih mjesta preseliti iz SAD u druge zemlje.Ovaj broj možda i izgleda impresivno, ukoliko se u obzir ne uzme ukupna zaposlenost uSAD, koja iznosi oko 150 miliona, sa procjenom da će se do 2010. godine povećati za 22miliona. To znači da fenomen ofšoringa utiče na zaposlenost u SAD sa manje od 0,15%godišnje.Tehnološke promjene, recesija u ekonomiji, kao i promjene u preferencijama kupaca dovodedo stalnih kretanja na tržištu rada, pa svakog mjeseca u SAD oko dva miliona ljudi promijeniradno mjesto, što takoñe govori o stepenu uticaja ofšoringa.195 Efekat koji ofšoring ima natržište rada je, takoñe, zanemarljiv ukoliko se uporedi sa otpuštanjima radnika u slučajevimavelikih korporativnih restrukturiranja ili spajanja i pripajanja. Tako je, na primjer, na vrhuncuameričkog ekonomskog rasta, 1999. godine, skoro 1,15 miliona ljudi izgubilo posao zbogmasovnih otpuštanja, jer su preduzeća restrukturirala svoje operacije.196Tvrdnje da će Kina, Indija i ostale zemlje u razvoju “ukrasti” američka radna mjesta je,takoñe, u potpunosti bez osnova. Udio koji Indija i Kina imaju u ukupnom broju radnika kojizapošljavaju američke multinacionalne kompanije je, u 2003. godini, iznosio svega 1,6%.197Američka preduzeća zapošljavaju tri puta više radnika u Kanadi nego u Kini, a devet putaviše ljudi u Velikoj Britaniji nego u Indiji.198 Oko 74% ukupne proizvodnje američkihmultinacionalnih preduzeća se obavlja u SAD. Slika 14 “Dobre vijesti od sekretara Trezora SAD, Džona Snoua (John Snow)...” “Američka preduzeća stvaraju na hiljade novih radnih mjesta! Naravno, sva ona su u Indiji i Kini, ali ipak...””195 Baily, Martin and Diana Farrell. “Exploding the Myths of Offshoring.” The McKinsey Quarterly, McKinsey& Co., July 14, 2004196 Ibid.197 “US outsourcing to India limited.” The Times of India Online, July 30, 2005198 US Commerce Department, htp://www.commerce.gov/ 76
    • 6. Ofšoring debataŠto se tiče sektora proizvodnje, evidentno je da se broj radnih mjesta u ovom sektorudrastično smanjio u posljednjih nekoliko godina, ali ovaj fenomen nema mnogo veze saofšoringom. Trenutna situacija je rezultat tehnoloških inovacija. Kao što je to bio slučaj sapoljoprivredom prije jednog vijeka, porast produktivnosti je nadmašio tražnju, pa je sve manjibroj radnika potreban u procesu proizvodnje. Prije samo 75 godina, farmeri su predstavljalijednu četvrtinu ukupnog broja zaposlenih lica u SAD. Danas, oni čine tek četrdeseti dioameričkog radno-aktivnog stanovništva, ali je obim proizvodnje značajno veći. Istraživanjapokazuju da rast produktivnosti u američkoj ekonomiji za samo jedan procentni poen dovodido gubitka 1,3 miliona radnih mjesta godišnje.199 S obzirom da je godišnji rast produktivnostiu ekonomiji SAD od početka XX vijeka iznosio 3%-3,5%, što je značajno više od očekivanih2%-2,5%, razlog za nedovoljno brz rast broja radnih mjesta postaje jasan. Većaproduktivnost, a ne ofšoring, su doveli do trenutne situacije.Ekonomista Tomas Souvel (Thomas Sowell) sa Univerziteta u Čikagu (University ofChicago) napominje da će sve ono što povećava efikasnost ekonomije, bez obzira da li se radio autsorsingu ili o stotinu drugih stvari, koštati nekoga radnog mjesta.200 Mehanički razboj jeostavio bez posla ogroman broj ljudi u tekstilnoj industriji. Pojava frižidera je uništila čitavuindustriju eksploatacije leda, kojom je dominirao Frederik Tudor (Frederic Tudor), čije jepreduzeće, Tudor ajs (Tudor Ice Company), eksploatisalo led sa jezera u Novoj Engleskoj(SAD) (New England) i izvozilo ga u Evropu, Indiju i Karipska ostrva.201 Automobil jeostavio bez posla vozače i proizvoñače kočija, uzgajivače konja, konjušare, proizvoñačepotkovica i mnoge druge ljude. Kompjuteri su doveli proizvoñače pisaćih mašina dobankrota. Ali, rezultat svih navedenih dogañaja je bio poboljšanje kvaliteta života ljudi i daljiekonomski razvoj.Ako bi ofšoring bio glavni uzrok smanjenja broja radnih mjesta u proizvodnji, bilo binormalno očekivati porast zaposlenosti u sektoru proizvodnje u zemljama u razvoju.Istraživanje globalnih trendova u proizvodnji u periodu od 1995. do 2002. godine, koje jesprovela kompanija Alajans kepital menadžment (Alliance Capital Management), pokazuje,meñutim, da se ovo nije dogodilo202. Zaposlenost u sektoru proizvodnje u SAD je, unavedenom periodu, opala za 11%, dok je, istovremeno, u Kini opala za 15%, a u Brazilu za20%. Globalno gledano, ukupan pad zaposlenosti u sektoru proizvodnje u svijetu, u perioduod 1995. do 2002. godine, je iznosio 11%. Činjenica da je ukupan obim proizvodnje u svijetuu istom periodu porastao za 30%, potvrñuje da je razvoj tehnologije primarni razlog za padzaposlenosti. U istraživanju o broju radnih mjesta u proizvodnji u američkimmultinacionalnim korporacijama, koje je sprovelo Ministarstvo trgovine SAD, došlo se doistih zaključaka.Što je sa sektorom usluga? Stvarni podaci se ne slažu sa popularnim shvatanjem da se radnamjesta iz SAD sele u strane zemlje, a da se u SAD ne stvaraju novi poslovi koji će ihzamijeniti. U posljednjih 10 godina, američka ekonomija je stvorila 35 miliona novih radnihmjesta.203 U oblastima u kojima se koristi nizak stepen tehnologije, pokazalo se da supredviñanja u vezi sa fenomenom ofšoringa bila pretjerana. Istraživanje kompanije199 Nussbaum, Bruce. “Where Are The Jobs?” BusinessWeek, March 22, 2004200 Sowell, Thomas. „Outsourcing and Saving Jobs.“ Capitalism Magazine, March 16, 2004201 Seaburg, Carl, Stanley Paterson, and Alan Seaburg. The Ice King: Frederic Tudor and His Circle. MysticSeaport Museum, 2003202 Hilsenrath, Jon E. and Rebecca Buckman. „Factory Employment Is Falling World-Wide.“ The Wall StreetJournal, October 20, 2003203 OECD, http://www.oecd.org/ 77
    • 6. Ofšoring debataDejtamonitor (Datamonitor) je pokazalo da se poslovi u centrima za pomoć korisnicimaofšoruju sporije nego što se ranije mislilo - očekuje se da će se, do 2007. godine, svega 5%radnih mjesta u ovoj industriji preseliti u druge zemlje. Tako je, na primjer, američkaaviokompanija, Delta Erlajns (Delta Airlines), preselila 2003. godine svoj centar za pomoćkorisnicima od 1.000 radnih mjesta u Indiju. Rezultat ovog poteza je bila ušteda od 25miliona dolara, koja je omogućila kompaniji da otvori 1.200 novih radnih mjesta u SAD uoblasti prodaje i rezervacije karata.Kao protiv-teža poslovima koji se sele u zemlje u razvoju, služi otvaranje novih radnih mjestau sektorima usluga koji dodaju veliku vrijednost. Istraživanje koje je sproveo Institut zameñunarodnu ekonomiju američkog Biroa za statistiku rada je pokazalo da se u sektorimakoji najčešće ofšoruju, broj radnih mjesta obično povećava, iako se ukupna zaposlenost uSAD u istom periodu smanjila za 1,7%. Prema “Vodiču pregleda profesija” (OccupationOutlook Handbook), koji je objavio američki Biro za statistiku rada, se očekuje da će se brojradnih mjesta u IT sektoru povećati za 43% do 2010. godine. Slučaj Aj Bi Ema samopotvrñuje ova predviñanja. Kompanija je ofšorovala 3.000 radnih mjesta, ali planira da otvorinovih 4.500 radnih mjesta u oblasti informacione tehnologije u SAD. Velika softverskapreduzeća, kao što su Majkrosoft i Orakl, su takoñe, povećala broj radnih mjesta koja suofšorovali, ali istovremeno i broj novootvorenih radnih mjesta u SAD.Kako se onda ove brojke uklapaju u opšteprihvaćeno shvatanje da radna mjesta u IT sektorunapuštaju SAD? Razlog za ovakvo mišljenje je činjenica da se kao period za uporeñivanjeobično koristi 2000. godina, koja je za IT industriju bila posebno uspješna zbog činjenice daje „dot kom balon“ (dot-com bubble)204 bio na vrhuncu, kao i zbog straha od „milenijumskegreške“. Ova dva dogañaja su podigla zaposlenost u IT sektoru na neprirodno visok nivo.Ako, meñutim, kao bazu uzmemo 1999. godinu, postaje očigledno da proces ofšoringa nijerazlog za pad zaposlenosti u ovoj industriji. U periodu od 1999. do 2006. godine, broj radnihmjesta u tehnološkom sektoru SAD je porastao za 17%.205Mora se, takoñe, uzeti u obzir da veliki broj navedenih predviñanja dolazi od stranekonsultantskih kuća, koje su veoma sklone forsiranju najnovijih menadžment koncepata.Većina konsultanata dobija proviziju od ofšoring aranžmana koje ugovore. Dobar dio buma uinteresovanju za ofšoring dolazi i od spremnosti top menadžera da se uključe u novemenadžment trendove. Kada skriveni troškovi ofšoringa postanu evidentni, jedan brojpreduzeća će poći u suprotnom smjeru. Tako su kompanije Del, Leman Braders (LehmanBrothers) i Veb dot kom (Web.com) premjestile dio svojih centara za pomoć korisnicima izIndije nazad u SAD, jer su dobijali veliki broj zamjerki na kvalitet usluga koje su pružali.206204 Period od 1995. do 2001. godine, u kojem je vrijednost bezanskih indeksa u SAD rasla nevjerovatnombrzinom, zahvaljući velikom broju preduzetničkih poduhvata u oblasti internet tehnologija i špekulativnimaktivnostima.205 Naughton, Keith. “Outsourcing: Silicon Valley East.” Newsweek, March 6, 2006206 Krebsbach, Karen. “Lessons from the Dark Side - Avoiding Mistakes in Overseas Outsourcing.” BankTechnology News, May 2004 78
    • 6. Ofšoring debata Slika 15 1.-“Pronašao sam način kako da udvostručim svoj honorar kao menadžment konsultanta.”, 2.-“Predlažem da autsorsujemo tvoje radno mjesto u Indiju.”, 3.-“Udvostručiću tvoj honorar, ako to više nikada ne pomeneš.”207Ako ofšoring nije razlog za zanemarljiv rast broja radnih mjesta u američkoj ekonomiji, što jeonda u pitanju? Istraživanje Banke federalnih rezervi Njujorka (Federal Reserve Bank of NewYork) pokazuje da ekonomija SAD prolazi kroz proces strukturne transformacije. Radnamjesta u starim sektorima, kao što je proizvodnja, nestaju, a stvaraju se nova radna mjesta usektorima kao što su biotehnologija, finansijske usluge i nanotehnologija. U svim sličnimtransformacijama, stvaranje novih radnih mjesta je kasnilo za nestajanjem starih. Drugimriječima, kriza i oporavak u ekonomiji SAD na početku novog milenijuma predstavljajuekstremne verzije recesije i oporavka sa početka 90-ih godina XX vijeka, koji su, kasnije,krajem vijeka, doveli do najveće ekonomske ekspanzije u periodu poslije Drugog svjetskograta. Kada se strukturna prilagoñavanja završe, očekuje se da će porast broja radnih mjestabiti veliki. Trenutni indikatori su ohrabrujući. Zabilježen je porast broja radnih mjesta usektoru malih preduzeća u periodu od 2003. godine, kao i značajan porast preduzetničkeaktivnosti u IT sektoru.6.5. Rješenje za “problem” ofšoringaŠto je pravo rješenje za “problem” ofšoringa? Najbolji savjet je onaj koji državni zvaničniciobično najteže prihvataju, a koji svi studenti medicine uče na prvoj godini fakulteta - “kaoprvo, ne naškodi”.208 Političari nikada ne dobijaju priznanje za nečinjenje, iako je nečinjenjejedina ispravna mogućnost u tom trenutku. Robert Mektijer (Robert McTeer), predsjednikBanke federalnih rezervi Dalasa (Federal Reserve Bank of Dallas), je na pitanje kakve mjeretreba donijeti kao reakciju na ofšoring odgovorio: “Ako budemo srećni, uspjećemo daizdržimo ovu godinu da ne napravimo nešto veoma, veoma glupo.”Očigledno da je Mektijer imao osjećaj što će se dogoditi. Senat SAD je, na predlogrepublikanskih senatora Krega Tomasa (Craig Thomas) iz Vajominga (Wyoming) i DžordžaVojinovića (George Voinovich) iz Ohaja, izglasao, u januaru 2004. godine, odluku da seofšoring zabrani u svim poslovima u kojima se kao naručilac javlja država. Osim toga, 33američke savezne države imaju neke oblike antiofšoring mjera.209207 The Official Dilbert Website by Scott Adams, http://www.dilbert.com/208 Latinski: “Primum non nocere.”209 Worthen, Ben. “Offshore Regulations: What to Worry About.” CIO Magazine, June 15, 2004 79
    • 6. Ofšoring debataUkoliko američke kompanije ne budu u mogućnosti da angažuju dobavljače usluga izinostranstva, to će smanjiti njihovu efikasnost, oslabiti konkurentsku poziciju, ugroziti jošviše radnih mjesta i učiniti ekonomiju SAD manje fleksibilnom. Ukupni efekat barijeraofšoringu neće biti stvaranje novih radnih mjesta, nego uništavanje postojećih.Protekcionističke mjere neće riješiti problem nezaposlenosti u SAD, iako bi dobroorganizovane interesne grupe mogle uspjeti u dobijanju visokih subvencija. Na slobodnomtržištu, veća konkurencija dovodi do realokacije rada i kapitala u sektore koji su višeprofitabilni. Koristi od slobodne trgovine, i za potrošače i za proizvoñače, su značajni.Ublažavanje ovog procesa za radnike koji su ostali bez posla ima smisla. Ali, posezanje zaprotekcionističkim mjerama, kako bi se proces zaustavio, je siguran recept za ekonomskupropast. Otvorena ekonomija dovodi do koncentrisanja troškova u kratkom roku i doznačajnih koristi u dugom roku. Protekcionizam dovodi do patnje i u kratkom i u dugomroku.Argumenti koji se navode o koristima koje ofšoring ima za ekonomiju zemlje u dugom roku,neće, naravno, ublažiti patnju onih ljudi koji su izgubili posao kao posljedicu ovakve prakse.Slobodna trgovina poboljšava životni standard u državi, ali nemaju sve grupe koristi od toga,posebno ne u kratkom roku. Kao što Jozef Šumpeter (Joseph Schumpeter), čuveni austrijskiekonomista i tvorac teorije “kreativne destrukcije” (creative destruction) kaže: “Pravi zadatakzdrave ekonomije je da uništava radna mjesta i da premješta radnu snagu na druge poslove.Uprkos ovoj istini, otpuštanja će uvijek boljeti, kao da je nevidljiva ruka tržišta ošamarilaradnika.”Gubitak posla je, danas, mnogo značajniji dio života nego što je nekada bio, pa je potrebnoučiniti ovaj proces manje bolnim. Problem ofšoringa je manje ekonomske, a više psihološkeprirode. Zaposleni smatraju da su njihova radna mjesta ugrožena. Nevjerovatno je da ljudemanje pogaña kada izgube svoj posao zbog činjenice da ih je zamijenila mašina, nego kada ihzamijene ljudi u drugim državama.Jedan od načina da se pomogne onima na koje ofšoring utiče, kao i onima koji se plaše da ćena njih uticati, je da se proširi kriterijum pod kojim se program Pomoći za prilogoñavanjetrgovine (Trade Adjustment Assistance (TAA)) primjenjuje. Trenutno, radnici se ne moguprijaviti za TAA, osim ako se prodaja ili proizvodnja u njihovim sektorima nije smanjila. Uslučaju ofšoringa, porast produktivnosti dovodi do porasta proizvodnje i prodaje, štoonemogućava radnicima koji su ostali bez posla da se prijave za TAA. Ima smisla promijenitipravila TAA, kako bi se u obzir uzeli i radnici koji su ostali bez posla zbog ofšoringa, čak i uslučajevima u kojima njihovi sektori i kompanije ostvaruju visoke nivoe proizvodnje.Druga mogućnost je da se preduzećima omogući da kupuju polise osiguranja koje bi smanjiletroškove pronalaženja novog radnog mjesta za ljude koji su ostali bez posla zbog ofšoringa.Zbog činjenice da je percepcija moguće nezaposlenosti prilično veća od stvarne mogućnostiostanka bez posla, programi osiguranja bi neznatno doprinijeli povećanju troškovakompanije, a značajno bi smanjili strah kod zaposlenih. Predlog za osnivanje osiguravajućihfondova su dali Lori Klecer, profesorica ekonomije sa Univerziteta Kalifornija, Santa Kruz iRobert Litan (Robert Litan) sa vašingtonskog Brukings instituta (Brookings Institution).MekKinsijev Globalni Institut procjenjuje da bi ovakav program koštao preduzeće izmeñučetiri i pet centi na svaki dolar koji uštede kroz ofšoring, a omogućio bi ljudima da primaju70% plata koje bi propustili do trenutka ponovnog zapošljavanja i djelimično zdravstveno 80
    • 6. Ofšoring debataosiguranje u trajanju do dvije godine.210 Aj Bi Em je najavio osnivanje fonda u vrijednosti od25 miliona dolara koji bi se koristio kao pomoć za zaposlene koji se plaše gubitka radnogmjesta.Da li bi Amerikanci (i ostale nacije) trebalo da budu zabrinuti zbog ekonomskih efekataofšoringa? Ne posebno. Većina cifara koje se pominju su obična predviñanja i to najčešćeprecijenjena. Podaci pokazuju da je, ukoliko uzmemo u obzir veličinu američke ekonomije,bruto gubitak radnih mjesta zbog ofšoringa imao minimalan efekat na tržište rada. Fenomenofšoringa je pokazao da proces globalizacije, isto kao što je godinama uticao na sektorproizvodnje, zahvata i sektor usluga, koji je do sada obično bio zaštićen od meñunarodnekonkurencije. Menkjuova tvrdnja je apsolutno tačna. Teorija komparativnih prednosti neprestaje da postoji samo zbog toga što je u ovom slučaju riječ o ljudima. Otvaranje novihradnih mjesta u državama širom svijeta će dovesti do potrebe za otvaranjem novih radnihmjesta u SAD i do povećanja plata. Zbog činjenice da se američka ekonomija početkom XXIvijeka oporavljala od recesije, neki analitičari su pokušavali da utvrde vezu izmeñu visokestope nezaposlenosti i ofšoringa. Ali vjerovanje da ofšoring izaziva nezaposlenost jeekonomski ekvivalent vjerovanja da se Sunce vrti oko Zemlje - intuitivno primamljivo, alipotpuno pogrešno.211Proces seljenja radnih mjesta iz sektora usluga razvijenih zemalja u zemlje u razvoju je tekpočeo i ovaj talas se ne može zaustaviti. Ne možete jednostavno “isključiti” sile globalizacije,osim uz ogromne troškove i negativne efekte po ekonomiju. Ofšoring obećava velike koristiza potrošače svuda u svijetu. Iako se mnogi trenutno plaše ofšoringa, on omogućavapreduzećima da se oslobode “nepotrebnog” posla i da se koncentrišu na strategiju. Kaoposljedica ovakve prakse, dolazi do porasta produktivnosti, što dovodi do većeg kvalitetaproizvoda i nižih cijena za potrošače širom svijeta. A to, sigurno, nije nešto od čega bi trebaloda se plašimo.210 Kletzer, Lori and Robert E. Litan. “A Prescription to Relieve Worker Anxiety.” International EconomicsPolicy Brief, No. PB01-2, Institute for International Economics, March 2001211 Drezner, Daniel W. “The Outsourcing Bogeyman.” Foreign Affairs, May/June 2004 81
    • 7. Autsorsing i konkurentska prednost POGLAVLjE 7 Autsorsing i konkurentska prednost 7. Autsorsing i konkurentska prednostP reduzeća, danas, osjećaju potrebu da značajno poboljšaju svoje poslovanje u svim fazama lanca vrijednosti. Ovaj razlog, kao i činjenica da se svjetska ekonomija nalazi u stalnim i sve bržim promjenama, primorava kompanije da stalno lansiraju noveproizvode, ali i da istovremeno imaju niske troškove poslovanja. Ovakva situacija, u kojojpreduzeće treba, s jedne strane, da bude inovativno, a, s druge strane, izuzetno efikasno,zahtijeva ljude sa novim skupom sposobnosti, ali i nove poslovne prakse i alate.Autsorsing izgleda kao jedan od novih poslovnih alata koji bi mogao da pomogne preduzećuda odgovori na izazove savremenog poslovnog okruženja. Da li će autsorsing odreñenihaktivnosti donijeti koristi preduzeću ili će se možda, u dugom roku, vratiti kao bumerang? Napočetku, potrebno je napraviti razliku izmeñu dva nivoa autsorsinga - taktičkog istrategijskog.2127.1. Taktički autsorsingNa prvom nivou, taktičkom, razlozi za autsorsing su obično povezani sa konkretnimproblemima sa kojima se preduzeće suočava. U situacijama kada preduzeće ima probleme,autsorsing se, često, posmatra kao instrument za njihovo direktno rješavanje. Tipični primjeriovih problema su: nedovoljan nivo internih znanja i sposobnosti, nedostatak finansijskihresursa za kapitalne investicije, potreba za smanjenjem broja zaposlenih... Onda neiznenañuje činjenica da taktički autsorsing često prati restrukturiranje velikih sistema.Najčešći razlozi zbog kojih se preduzeća odlučuju na taktički autsorsing su:213212 Brown, Douglas and Scott Wilson. The Black Book of Outsourcing - How to Manage the Changes,Challenges, and Opportunities. John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2005213 “Outsourcing IT: A Business Perspective.” White Paper, Wipro Technologies, 2003 82
    • 7. Autsorsing i konkurentska prednost 1. Smanjenje ili kontrola troškova poslovanja - Najčešći uzrok taktičkog autsorsinga je namjera preduzeća da smanji ili kontroliše troškove poslovanja. Unajmljivanje spoljnog dobavljača, koji će zbog drugačije strukture troškova omogućiti preduzeću da smanji sopstvene operativne troškove, je, vjerovatno, najvažniji kratkoročni efekat autsorsinga. 2. Jednokratni projekti - Projekti koji zahtijevaju velike ljudske i finansijske resurse, koji imaju tačan rok u kojem se moraju završiti, a koji će se zbog svoje karakteristične namjene obaviti samo jednom su idealni kandidati za taktički autsorsing. Dobri primjeri jednokratnih projekata su rješenje “milenijumske greške”, prelazak na euro itd. 3. Povećanje raspoloživih sredstava za kapitalne investicije - Autsorsing smanjuje potrebu za kapitalnim investicijama u aktivnostima koje nijesu ključne za uspješno poslovanje preduzeća. Ovo povećava sredstva koja su na raspolaganju za investiranje u ključnim oblastima. Autsorsing, takoñe, može poboljšati odreñene finansijske pokazatelje, jer uklanja potrebu za iskazivanjem stopa prinosa na kapitalne investicije u aktivnosti koje nijesu ključne za preduzeće. 4. Poboljšanje toka gotovog novca - Taktički autsorsing se može iskoristiti kao finansijska injekcija. Autsorsing ugovorom se može precizirati prodaja odreñene opreme, zgrada, vozila i licenci spoljnom dobavljaču, što će dovesti do priliva gotovog novca. 5. Pristup resursima koji nijesu interno na raspolaganju - Preduzeća se odlučuju na autsorsing jer nemaju pristup odgovarajućim resursima unutar organizacije. Kada preduzeće, na primjer, želi da proširi svoje poslovanje na druge države, autsorsing predstavlja izvodljivu i vrijednu alternativu izgradnji neophodnih kapaciteta.Taktički autsorsing je fokusiran na autsorsing ugovor, odnosno na sastavljanje odgovarajućegugovora i na njegovo dosljedno sprovoñenje. Odgovornost za sklapanje i poštovanje ugovoraje ranije bila na odjeljenju za nabavke. Vremenom, dominantno mišljenje postaje da bi svimenadžeri, koji su uključeni u proces lanca nabavke, trebalo da razumiju autsorsingaranžman i budu odgovorni za onaj dio ugovora koji se tiče njihove sfere djelovanja.7.2. Strategijski autsorsingKako su preduzeća zahtijevala sve veću vrijednost iz autsorsing ugovora, tako su se i ciljeviovih aranžmana mijenjali. Menadžeri su shvatili da umjesto što gube kontrolu nadaktivnostima koje su autsorsovali, oni na taj način dobijaju više vremena da usmjere svojupažnju na funkcije koje su u njihovoj odgovornosti, tj. na aspekte poslovanja koji strategijskiimaju viši značaj. Tako, na primjer, upravnik poslovne zgrade može da se fokusira nainfrastrukturna pitanja, umjesto da razmišlja koga da zaposli sada kada je čistačica otišla upenziju. Menadžer zadužen za tehnologiju bi mogao da povjeri spoljnom dobavljačuupravljanje računskim centrom, a da, zauzvrat, usmjeri svoju pažnju na bolje razumijevanje izadovoljavanje potreba internih klijenata. 83
    • 7. Autsorsing i konkurentska prednostObim autsorsing ugovora je vremenom značajno rastao, a paralelno sa njim su se povećavalistepen integrisanosti spoljnog dobavljača u lanac vrijednosti preduzeća, kao i dužina trajanjaaranžmana. Autsorsing je polako prestajao da bude taktički alat, a sve više je postajao moćnostrategijsko sredstvo. Što je još važnije, način na koji menadžeri gledaju na autsorsing sepromijenio iz klasičnog odnosa “kupac-dobavljač” u odnos ravnopravnih poslovnih partnera.Suština strategijskog autsorsinga je u stvaranju dugoročne vrijednosti za obje strane.Tradicionalni model, u kojem je preduzeće radilo sa što većim brojem dobavljača, kako bilakše obavilo odreñenu aktivnost, a istovremeno ostalo neosjetljivo na pritisak dobavljača,ustupa mjesto modelu strategijskog autsorsinga, u kojem preduzeće radi sa nekolikodobavljača usluga koji su najbolji u svojoj klasi.Autsorsing inicijativa postaje strategijska ukoliko je usklañena sa vizijom i misijompreduzeća i njenom dugoročnom strategijom, kao i kada rezultati ovakve incijative, bezobzira da li su pozitivni ili negativni, značajno utiču na poslovanje preduzeća.214 Osnovnekarakteristike strategijskog autsorsinga su:215 Sadrži ključnu odluku o značajnoj transformaciji preduzeća kroz program strategijske promjene, Izbjegavanje rizika putem preciznih ugovornih odredbi o upotrebi specijalizovanog znanja, iskustva, vještina i imovine spoljnog dobavljača, Posvećenost zajedničkom upravljanju autsorsing aranžmanom i motivisanje zaposlenih na svim organizacionim nivoima da u potpunosti prihvate novi način poslovanja, Fokusiranost na ključni zadatak autsorsing aranžmana - stvaranje vrijednosti za stejkholdere na održiv i mjerljiv način.Autsorsing sve više postaje instrument za ostvarivanje konkurentske prednosti. Sposobnostrazumijevanja koje aktivnosti, kada i kako uspješno autsorsovati, postaje jedna od najtežih inajznačajnijih vještina koja je neophodna za budućnost svakog preduzeća. Osnovni razlozizbog kojih se preduzeća odlučuju na strategijski autsorsing su:216 1. Poboljšanje poslovnog fokusa - Autsorsing omogućava preduzećima da se fokusiraju na odreñene aktivnosti koje su od ključnog značaja za njihovu budućnost, dok se operativni detalji povjeravaju spoljnim ekspertima. 2. Pristup vrhunskim resursima širom svijeta - Specijalizacijom u svom poslovanju, dobavljači autsorsing usluga koriste svoje sposobnosti i znanje koji su najbolji u klasi, kako bi zadovoljili potrebe svojih klijenata. Ulaskom u partnerski odnos sa dobavljačem koji ima vrhunske resurse, preduzeće dobija pristup najnovijoj tehnologiji i procedurama poslovanja. 3. Ubrzavanje efekata reinženjeringa - Autsorsing se ponekad koristi kao instrument još jednog, moćnog menadžerskog alata - reinženjeringa poslovnih214 Greaver, Maurice F. Strategic Outsourcing. New York, AMACOM, 1999215 Bravard, Jean-Louis and Robert Morgan. Smarter Outsourcing. Edinburgh Gate, Harlow, UK, PearsonEducation Limited, 2006216 “Outsourcing IT: A Business Perspective.” White Paper, Wipro Technologies, 2003 84
    • 7. Autsorsing i konkurentska prednost procesa (Business Process Reengineering).217 On omogućava preduzeću da odmah osjeti koristi od reinženjeringa, angažovanjem spoljnog dobavljača koji je već sproveo reinženjering sopstvenih procesa i doveo ih na nivo vrhunskih. 4. Podjela rizika - Preduzeće preuzima na sebe ogroman rizik kapitalnim investicijama, prvenstveno u informacionu tehnologiju. Kada kompanija donese odluku o autsorsingu, ona postaje fleksibilnija, dinamičnija i bolje pozicionirana za prilagoñavanje stalnim promjenama koje vladaju u okruženju. 5. Preusmjeravanje resursa u aktivnosti od strategijskog značaja - Resursi svakog preduzeća su ograničeni. Autsorsing omogućava preusmjeravanje resursa iz aktivnosti koje nijesu ključne za poslovanje preduzeća u aktivnosti koje su zadužene za stvaranje jedinstvene vrijednosti za kupce.Potrebno je shvatiti da je autsorsing strategijska odluka koja se tiče preduzeća u cjelini, a nepojedinačnih poslovnih funkcija, kao što su proizvodnja, marketing, IT, finansije, ljudskiresursi... Osnovni cilj autsorsinga je da donese korist preduzeću, odnosno, u krajnjoj liniji,kupcu. Mišel Kaminos (Michele Caminos), potpredsjednica Gartnera, kompanijespecijalizovane za istraživanje i savjetovanje u oblasti informacione tehnologije, navodiosnovne prednosti koje će preduzeće osjetiti kao posljedicu strategijskog autsorsinga:218 Fokusiranje internih resursa na ključne aktivnosti, Bolji kvalitet, Veća fleksibilinost, Kraće vrijeme reagovanja na impulse iz okruženja, Niži troškovi, Reinženjering poslovnih procesa, Kraće vrijeme potrebno za lansiranje novog proizvoda, Manji rizik od tehnološkog zastarijevanja.Pankadž Gemavat, profesor na Harvardskoj poslovnoj školi, smatra da autsorsing pružabrojne strategijske prednosti organizaciji - pojednostavljuje proces upravljanja preduzećem,smanjuje potrebu za dodatnim zaposlenima, smanjuje troškove i oslobaña interne resurse.Tako je Prokter end Gembl (P&G) odlučio da, 2003. godine, autsorsuje svoju IT funkcijukompaniji Hjulit-Pakard, upravljanje ljudskim resurima Aj Bi Emu, a održavanje poslovnezgrade preduzeću Džouns Leng Lasal (Jones Lang LaSalle).219 Sva tri partnerstva su donijelaveću efikasnost i poboljšanje kvaliteta usluge, što je navelo Filipa Paserinija (FilippoPasserini), direktora za informacije P&G, da izjavi: “Mi smo mislili da su naše interne službeobavljale odličan posao, u poreñenju sa bilo kojim standardom. Ali, temeljitost i kvalitet kojedobijamo iz ovih aranžmana su na potpuno drugom nivou. Naši partneri su unijeli novemetodologije i disciplinu u ove procese.”217 Hammer, Michael and James Champy. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution.Reprint edition, HarperBusiness, 1994218 Das Gupta, Soutiman. “Outsourcing - A Strategic Decision?” Network Magazine, October 2004219 Couto, Vinay and Ashok Divakaran. “How to Be an Outsourcing Virtuoso.” strategy+business, SpecialReport, Booz Allen Hamilton, September 14, 2006 85
    • 7. Autsorsing i konkurentska prednostKonsultantska kuća, Tresl Grup Riserč, predlaže sljedeće korake za uspješnu implementacijuautsorsing strategije:220 Neophodno je da top menadžment jasno artikuliše strategijski pravac razvoja preduzeća, prije nego što autsorsing strategija bude primijenjena. Menadžment kompanije bi, prilikom postavljanja ciljeva, trebalo da sarañuje sa svojim zaposlenima, kao i sa dobavljačem usluge. Takoñe, trebalo bi da postoji politika nagrañivanja za slučajeve ostvarivanja formulisanih ciljeva. Važan dio odgovornosti top menadžmenta je i obučavanje zaposlenih u prevazilaženju konflikta. Da bi primjena strategijskog autsorsinga prošla bez problema, potrebno je promijeniti način upravljanja ljudskim resursima, od same filozofije ove poslovne funkcije, pa sve do procedura u ophoñenju sa zaposlenima. Način na koji se vrši obuka top menadžera mora biti redizajniran, kako bi se odgovorilo izazovima koje postavlja strategijski autsorsing. Studije slučaja, simulacije, planiranje pomoću scenarija i slični menadžerski alati bi trebalo da postanu sastavni dio korporativne strategije za razvoj menadžera. Potrebno je stvoriti organizacionu kulturu koja podržava ljude, jer autsorsing sve više postaje dominantan dio strategijskog planiranja. Trebalo bi povećati intenzitet u kojem zaposleni osjećaju da su dio zajednice u preduzeću, kao i stepen u kojem menadžment preduzeća otvoreno govori o uticaju koji će autsorsing imati na pozicije zaposlenih i razvoj njihove karijere.7.3. Autsorsing aktivnosti koje nijesu ključneTeoretičari menadžmenta u svojim radovima, ali i menadžeri u praksi, često prave razlikuizmeñu „strategijskog“ i „nestrategijskog“ autsorsinga. Prilikom definisanja autsorsinga kaostrategijskog, oni ističu dva kriterijuma: Da li preduzeće ima strategijski plan koji se bavi problematikom autsorsinga? Da li je preduzeće spremno da autsorsuje svoje ključne aktivnosti (core activities)?Uprkos činjenici da većina preduzeća još uvijek posmatra autsorsing kao taktičko pitanje,jedno istraživanje je pokazalo da, danas, jedna tećina kompanija ima eksplicitni strategijskiplan koji tretira pitanje autsorsinga. Kada su u pitanju ključne aktivnosti, slika nije tolikojasna... Menadžeri generalno nijesu spremi da svoje ključne aktivnosti povjere dobavljačima,jer smatraju da bi one zauvijek trebalo da se obavljaju u kući. Prethodno pomenutoistraživanje pokazuje da 60% preduzeća koja nijesu autsorsovala obračun plata doživljavajuovu aktivnost kao ključnu, dok svega 19% kompanija koje su se odlučile na autsorsingobračuna plata smataju da je ova aktivnost ključna za njih.220 “Leadership and Strategic Change in Outsourcing Core Competencies - Executive Briefing.” Trestle GroupResearch, Autumn 2005 86
    • 7. Autsorsing i konkurentska prednostRazlog za ovakvo stanje je uobičajeno shvatanje autsorsinga po kojem preduzeće ne treba daautsorsuje bilo koju aktivnost koja stvara vrijednost za kupca. Sve ono što preduzeću ne dajekonkurentsku prednost, ne samo da može biti autsorsovano, nego i treba da budeautsorsovano, ili u najmanju ruku uzeto u obzir za autsorsing.Drugi način da se izrazi ovaj koncept predlaže da preduzeće treba da se koncentriše na oneaktivnosti u kojima je najbolje, a to će skoro sigurno biti njene ključne aktivnosti. Sve oneaktivnosti koje nijesu ključne, su kandidat za autsorsing. Druga preduzeća koja su boljefokusirana ili opremljena i koja imaju ove aktivnosti kao dio svog jezgra kompetentnosti,mogu ih obavljati umjesto vas. Ona mogu ovo raditi za veliki broj preduzeća, što ćepoboljšati njihove sposobnosti i vještine, a vaše preduzeće će osjetiti prednosti zbogekonomije obima koju dobavljač usluge ostvaruje. Kao što je guru menadžmenta, PiterDraker, rekao u intervjuu za Vol Strit Žurnal: “Autsorsing je, vjerovatno, jedini način da sepoveća produktivnost i efikasnost sporednih aktivnosti.”Vodeći se ovim skupom principa, najveća softverska kompanija na svijetu, Majkrosoft, neobavlja sama bilo kakve poslovne aktivnosti izuzev istraživanja i razvoja. Majkrosoft neumnožava optičke medije, ne štampa knjige i uputstva, ne pakuje, ne distribuira, ne bavi seunutrašnjom administracijom, ne priprema obroke za zaposlene, ne brine se o higijeniposlovnih prostorija... Istraživanje i razvoj je ključna aktivnost za Majkrosoft, i to je jedinošto ovaj softverski gigant radi. Za sve ostalo su zaduženi spoljni dobavljači.Očigledno da je neko u Majkrosoftu poslušao savjet Džeka Velča: “Ne budite vlasnikrestorana u okviru preduzeća. Prepustite profesionalnim ugostiteljima da obavljaju taj posaoumjesto vas. Nemojte sami da štampate priručnike i uputstva. Prepustite to štampariji. Suštinaautsorsinga je u identifikovanju aktivnosti koje stvaraju dodatnu vrijednost za kupca ialokaciji najboljih ljudi i resursa za obavljanje upravo tih aktivnosti. Naše sporedne aktivnostinikada neće privući najtalentovanije ljude. Ali, ukoliko ih pretvorimo u ključne aktivnostinaših dobavljača, onda će oni sigurno uspjeti. Upravo ovo je smisao autsorsinga.”221Sličan pristup koristi i Njemačka pošta (Deutsche Post AG), koja je povjerila obavljanjeračunovodstvene funkcije dobavljačima iz Češke Republike i Poljske. Procjenjuje se da ćezbog ovakve prakse, Njemačka pošta uštedjeti 500 miliona eura godišnje.222Još jedna prednost koja se ostvaruje na ovaj način je dodatno vrijeme koje će menadžmentpreduzeća imati na raspolaganju i koje može iskoristiti za razmišljanje o tome na koji načinda poslovanje učini još efektivnijim i efikasnijim. Autsorsing aktivnosti koje nijesu ključne bitrebalo da omogući više vremena za koncentrisanje na stvaranje vrijednosti za kupce. Ako tonije slučaj, onda je problem u preduzeću dublji - ili je aktivnost koja se autsorsuje pogrešnoizabrana ili se sam proces autsorsinga ne sprovodi kako treba.Za svaki proces koji nije ključan za poslovanje preduzeća i kojeg možete kupiti od spoljnogdobavljača, a da to ne utiče na kvalitet proizvoda ili usluge, postoji mala vjerovatnoća dazaslužuje da i dalje bude obavljan u kući. Tako je, na primjer, već pomenuti obračun platanešto što preduzeće može samo da obavlja, ali i nešto što može da povjeri dobavljaču. Akoobračun plata ne stvara dodatnu vrijednost u poslovanju preduzeća, potrebno je ozbiljno221 Welch, Jack with John A. Byrne. Jack: Straight from the Gut. Warner Business Books, 2003222 „Deutsche Post to move accounting ops to Eastern Europe; save 500 mln eur a year.“ Forbes.com, November12, 2006 87
    • 7. Autsorsing i konkurentska prednostrazmisliti o autsorsingu ove aktivnosti. Ponekad, meñutim, pojedina aktivnost predstavljazanemarljiv dio ukupnih troškova preduzeća, pa njen autsorsing nije vrijedan truda.7.4. Autsorsing ključnih aktivnostiDo sada smo razmatrali autsorsing aktivnosti koje nijesu ključne za poslovanje preduzeća.Pogledajmo sada koja značenja može imati izraz “ključne aktivnosti”:223 1. Standardne aktivnosti koje su tradicionalno obavljane unutar preduzeća, 2. Aktivnosti koje su kritične za poslovanje preduzeća, 3. Aktivnosti koje su izvor sadašnje ili potencijalne konkurentske prednosti, 4. Aktivnosti koje su izvor budućeg rasta, inovacija ili “podmlañivanja” preduzeća.7.4.1. Aktivnosti koje su tradicionalno obavljane unutar preduzećaNespremnost menadžera da autsorsuju standardne aktivnosti koje su kroz istoriju preduzećainterno obavljane je najčešće zasnovana na strahu od promjene, kao i od pojave skrivenihtroškova i problema. Čak i u slučajevima kada kvantitativna analiza pokaže da je autsorsingaktivnosti bolje rješenje, neke kompanije se ne odlučuju na taj potez zbog opasnosti da ćenepredviñeni dogañaji, direktno ili indirektno, povećati troškove. Jedan problem je upravo utome što je neke efekte teško kvantifikovati. Drugi problem je što je za detaljniju analizupotrebno više vremena, a oportunitetni trošak menadžerskog vremena je veoma visok.Nadalje, odluka o autsorsingu predstavlja emotivno pitanje za većinu menadžera. Uprkosčinjenici da je preduzeće, možda, izgubilo primat u obavljanju odreñenih aktivnosti ili su onepostale standardizovane u čitavoj industriji, menadžeri osjećaju duboku psihološku odbojnostprema autsorsovanju aktivnosti koje su tradicionalno obavljane u kući.224Ukoliko ne postoji značajan pritisak da se nešto promijeni, zbog čega menadžeri jednostavnone bi ostavili stvari da funkcionišu onako kao što su funkcionisale svo ovo vrijeme?Poslovica, “ukoliko nije slomljeno, ne popravljaj ga“, očigledno ima svojih pristalica uvremenu u kojem je poslovanje već dovoljno komplikovano. Meñutim, ovakvo razmišljanjeje odlika nefleksibilnosti preduzeća i odslikava organizacionu kulturu koja teško može bitiplodno tle za stalna poboljšanja. Ukoliko kompanija nije spremna da prepusti dobavljačukontrolu nad odreñenim aktivnostima, ona će postati “smrtno spora” u prilagoñavanju novimuslovima koji vladaju u konkurentskom okruženju.225Najveća opasnost u ovakvoj situaciji je što novi konkurenti nijesu opterećeni ograničenjimatradicionalnog razmišljanja i što u poslovanje ulaze “sa nule”. Oni imaju mogućnost da bezikakvih rezervi odluče koje aktivnosti u okviru lanca vrijednosti žele da obavljaju sami, akoje su spremni da povjere spoljnim dobavljačima. Na taj način, novi konkurenti su usituaciji da sami stvaraju nova pravila igre u industriji, koja njima odgovaraju, a postojećim223 Alexander, Marcus and David Young. “Strategic Outsourcing.” Long Range Planning, Vol.29, No.1, 1996224 Venkatesan, Ravi. “Strategic Sourcing: To Make or Not To Make.” Harvard Business Review, November-December 1992225 Shankland, Stephen. “IBMs anti-control freak.” CNet, February 10, 2006 88
    • 7. Autsorsing i konkurentska prednostrivalima, bez obzira koliko moćni bili, ne preostaje ništa drugo nego da pokušaju da seprilagode. Kao što kaže Džej Bi Kasardžijan (J. B. M. Kassarjian), profesor strategijskogmenadžmenta na poslovnoj školi Aj Em Di u Lozani (Švajcarska) (IMD, Lausanne) i profesormenadžmenta na Babson Koledžu (Babson College) u Masačusetsu (SAD), “najopasnijikonkurent je onaj koji promijeni pravila igre”.226Čuveni američki pisac i humorista, Mark Tven (Mark Twain), ima svoje viñenje ovogfenomena: “Najbolji mačevalac na svijetu ne treba da se plaši drugog najboljeg mačevaoca nasvijetu. Osoba koje treba da se plaši je neki neuki protivnik koji nikada ranije nije držao maču ruci. On ne radi stvari onako kako bi trebalo, tako da ekspert nije pripremljen za njega. Onradi stvari koje ne bi trebalo da radi, pa često iznenadi eksperta i usmrti ga na mjestu.”227U budućnosti, stratezi neće posmatrati integrisano preduzeće kao početnu tačku poslovanja,razmišljajući o tome koje aktivnosti bi bilo najbolje obavljati u kući, a koje povjeritidobavljačima usluga. Umjesto toga, oni će, kao i arhitekti, početi sa praznim listom papira irazmišljati o tome što kupac doživljava kao pravu vrijednost i kako mu tu vrijednostisporučiti. Neće biti ničega što je potrebno “autsorsovati”, jer sa aspekta strategije, neće bitiničega “u kući” sa čim bi počeli.228Danas, makar u teoriji, postaje moguće da kupite gotovo rješenje za bilo koju poslovnufunkciju koja vam je potrebna, kako bi što efikasnije upravljali preduzećem. Želite da otvoriteniskotarifnu aviokompaniju, ali nećete da ulažete u glomazna odjeljenja za podrškuposlovanju? Aksenčerova filijala, Naviter (Navitaire), će za vas obavljati rezervacije,planirati i napraviti itinerer puta, odrediti pilote i stjuardese za svaki let i izračunati optimalninivo cijena za svako pojedinačno sjedište. Planirate da napravite novi mobilni telefon, alinemate dovoljno kapaciteta da obavite istraživanje tržišta? Za svega 5.000 dolara, preduzećaspecijalizovana za istraživanje tržišta, poput indijskog Iveljuserva, će formirati stručnetimove sastavljene od analitičara, inženjera i advokata i obaviti posao umjesto vas.Namjeravate da sagradite novu fabriku, ali ne umijete da napravite detaljan projekat? TataTehnolodžiz (Tata Technologies) zapošljava preko 2.700 stručnih inženjera u Indiji i SADkoji imaju veliko iskustvo u ovakvim projektima i koji će, za vas, isplanirati proizvodnipogon do najsitnijih detalja. Modni ste dizajner i želite da počnete svoju modnu kolekciju, alinemate proizvodnih i logističkih kapaciteta za tako nešto? Kineska kompanija, Li Feng (Li &Fung), ima rješenje za vas. Dovoljno je da pošaljete crteže svojih modela, broj komada kojiželite da proizvedete, okvirnu cijenu i lokacije na kojima planirate da prodajete robu, a LiFeng će se postarati za sve ostalo.229 Ovaj dobavljač usluga je u stanju da obavi sve aktivnostiu svim fazama lanca vrijednosti - od dizajna proizvoda, preko nabavke materijala, planiranjaproizvodnih kapaciteta, proizvodnje, kontrole kvaliteta, pa sve do isporuke gotovih proizvodana mjestu prodaje.Neke kompanije su već počele da koriste ovaj inovativni model poslovanja. Tako se, naprimjer, konsultantska kuća iz Los Altosa (Kalifornija, SAD), Krimson Konsalting Grup(Crimson Consulting Group), bavi istraživanjem tržišta za globalne gigante poput226 Kassarjian, J. B. M. “Discover Management Program Material.” IEDC Bled School of Managament, 2004227 Tven, Mark. Jenki na dvoru kralja Artura. Beograd, Dereta, 2003.228 Tapscott, Don. “Rethinking Strategy in a Networked World (or Why Michael Porter is Wrong about theInternet).” strategy+business, Booz Allen Hamilton Inc., Third Quarter, 2001229 Hagel, John III and John Seely Brown. The Only Sustainable Edge: Why Business Strategy Depends onProductive Friction and Dynamic Specialization. Harvard Business School Press, 2005 89
    • 7. Autsorsing i konkurentska prednostMajkrosofta, Hjulit Pakarda i Siska. To i ne bi bilo toliko čudno, kada kompanija ne bi imalasvega 14 stalno zaposlenih! Ona koristi mrežu od 5.000 nezavisnih istraživača uSilicijumskoj dolini, Češkoj Republici, Kini i Južnoafričkoj Republici. Ovakav načinposlovanja omogućava Krimsonu da bude konkurentan na tržištu konsultantskih usluga, nakojem dominiraju “teškaši” poput MekKinsija, Bejna i Bostonske konsultantske grupe.Sunil Barti Mital (Sunil Bharti Mittal), predsjednik odbora direktora i izvršni direktor BartiErtela (Bharti Airtel), najvećeg mobilnog operatera u Indiji sa više od 29 miliona korisnika, jeshvatio da model poslovanja mobilnih provajdera iz Zapadne Evrope i SAD nije izvodljiv unjegovoj zemlji. Izgradnja i održavanje ogromne i veoma skupe mobilne mreže nije bilonešto što Barti Ertel može finansijski da izdrži. Zbog toga je, u februaru 2004. godine, BartiErtel postao najveći telekomunikacioni provajder na svijetu koji je povukao potez koji se uovoj industriji smatra za jeres - autsorsovao je čitavu mobilnu mrežu!Izgradnja i održavanje mreže je povjereno dobavljačima opreme - švedskom Eriksonu(Ericsson), finskoj Nokiji i njemačkom Simensu (Siemens).230 Barti Ertel je nakon togaautsorsovao IT funkciju kompaniji Aj Bi Em, a dobavljačima usluga je povjereno i voñenjecentara za podršku korisnicima. Zahvaljujući činjenici da menadžeri više nijesu morali darazmišljaju o sporednim aktivnostima, kompanija se fokusirala na pružanje što kvalitetnijeusluge potrošačima. Kao posljedica primjene inovativne strategije, Barti Ertel je danas jedanod najbrže rastućih telekomunikacionih operatera na svijetu. Efikasnost koju Barti ostvarujeje nevjerovatna - cijena minuta razgovora u okviru Ertel mreže iznosi svega dva dolarskacenta, od čega jedan dolarski cent predstavlja profit kompanije!231 Poreñenja radi, cijenaminuta razgovora u okviru mreže Ti-Mobajl (T-Mobile) Crna Gora, iznosi od 7 do 10,5eurocenti232 (9,2 - 13,8 dolarskih centi), a unutar Promonteove mreže, od 4,8 do 13,8eurocenti (6,3 - 18,1 dolarskih centi).2337.4.2. Aktivnosti kritične za poslovanje preduzećaČinjenica da menadžeri nijesu spremni da autsorsuju aktivnosti koje su kritične za poslovanjepreduzeća je lako razumljiva. Iako loša higijena poslovnih prostorija ili nedovoljno ukusniobroci za zaposlene mogu biti iritirajući, oni nemaju kapacitet da ugroze cjelokupnoposlovanje. Meñutim, vjerovatnoća da će slični propusti u proizvodnji ili u post-prodajnojpodršci izazvati ozbiljne probleme u preduzeću, je mnogo veća. Čak i kada detaljna analizapokaže da će autsorsing ovih aktivnosti donijeti značajne prednosti preduzeću, postoji rizikda bi novi dobavljač usluge, ukoliko ne ispoštuje sve odredbe ugovora, mogao značajno daugrozi poslovanje.Situacija u kojoj spoljni dobavljač kontroliše aktivnosti koje su kritične za uspjeh preduzeća,nije prijatna ni za jednog menadžera. Meñutim, situacija u kojoj se ove aktivnosti obavljaju ukući, možda, može menadžeru pružiti psihološku sigurnost, ali ni ona ne može garantovatiuspješno poslovanje. Ukoliko vjerujemo da spoljni dobavljač ima značajno viši nivo znanja isposobnosti da obavi odreñenu aktivnost, poslovni rizik će biti manji ukoliko se odlučimo zaautsorsing.230 Chandler, Clay. “Wireless Wonder.” Fortune, January 29, 2007231 Kripalani, Manjeet. “Asking The Right Questions.” BusinessWeek, August 22, 2005232 T-Mobile Crna Gora, http://www.t-mobile-cg.com/233 Promonte, http://www.promonte.com/ 90
    • 7. Autsorsing i konkurentska prednostTako, na primjer, na pomorskim platformama za eksploataciju nafte postoje brojnekomponente i podsistemi koji su kritični za bezbjednost zaposlenih i normalno odvijanjeproizvodnog procesa. Ovo, meñutim, ne znači da naftne kompanije proizvode ovekomponente i upravljaju samostalno sigurnosnim sistemima. One su spremne da prihvate iviše cijene kako bi unajmile spoljne dobavljače koji pružaju vrhunsku uslugu, kao što je Ti Aj(TI). U nekim situacijama, menadžeri će čak otkriti da imaju veći stepen kontrole nadposlovnim procesima u situacijama kada ih obavlja dobavljač. Razlog za to je što preduzećeautsorsing ugovorom može precizirati sva pitanja koja su mu važna, kao i činjenica da u tomslučaju izbjegava intrige izmeñu zaposlenih.7.4.3. Aktivnosti koje su izvor konkurentske prednostiBrojni su razlozi zbog kojih bi aktivnosti koje predstavljaju izvor sadašnje ili potencijalnekonkurentske prednosti trebalo da nastave da se obavljaju interno. Kada bi preduzećeautsorsovalo sve ove aktivnosti, ne bi više postojala osnova za ostvarivanje konkurentskediferencijacije, što bi dovelo do nemogućnosti ostvarivanja profita. Meñutim, postoje dvaproblema u vezi sa ovakvim argumentima.Kao prvo, iako preduzeće možda neće odlučiti da autsorsuje sve aktivnosti koje imaju ključnuulogu u ostvarivanju konkurentske prednosti, ono može zaključiti da će se neke aktivnosti,ipak, bolje obavljati ukoliko budu povjerene spoljnom dobavljaču. U realnim uslovimaposlovanja, mali broj preduzeća će stvarno uspjeti da ostvari konkurentsku prednostu u svimili čak u većini aktivnosti koje nude ovakav potencijal. Fokusiranjem na par ovakvihaktivnosti, preduzeće će povećati vjerovatnoću da ostvari konkurentsku prednost.Drugi razlog je što angažovanjem najkompetentnijih spoljnih dobavljača usluga za obavljanjeaktivnosti koje mogu biti izvor konkurentske prednosti našeg preduzeća, kompanija povećavanivo kvaliteta obavljanja ovih aktivnosti sa “prosječnog” ili “ispod prosječnog” na“vrhunski”. Tako je, na primjer, britansko-holandski gigant u proizvodnji hrane, pića,sredstava za čišćenje i proizvoda za ličnu higijenu, Juniliver (Unilever), godinamasamostalno radio svoje promotivne kampanje, prije nego što je izdvojio taj sektor i od njegaformirao nezavisnu marketinšku agenciju. Danas, Juniliver ima mogućnost da koristi uslugebilo koje marketinške agencije na svijetu za koju smatra da će u tom trenutku najboljeodgovoriti projektnom zadatku.Neki teoretičari tvrde da autsorsing, sam po sebi, može predstavljati izvor konkurentskeprednosti. Oni smatraju da preduzeće može ostvariti konkurentsku prednost u sposobnostiidentifikovanja aktivnosti koje će biti bolje obavljane u slučaju kada se povjere dobavljaču, uizboru dobavljača usluge, u voñenju i nadziranju autsorsing aranžmana i konačno, uintegrisanju autsorsovanih aktivnosti u cjelokupan lanac vrijednosti preduzeća. U svimnavedenim fazama autsorsing procesa, postoje brojne mogućnosti da jedna kompanijapostigne značajno bolje rezultate od drugih i da na taj način ostvari konkurentskudiferencijaciju.Ovaj koncept je ključan za uspješno poslovanje američke sportske kompanije, Najki (Nike).Najki je evoluirao od proizvoñača patika do marketinške mašinerije koja pokreće željekupaca za novim modelom patika uz sigurnost da će u svaki par biti ugrañena najmodernijatehnologija. Proizvodnja minijaturnih ureñaja, kao što je čip koji prepoznaje teren po kojemhodamo i automatski upumpava vazduh u ñon patike kako bi održao maksimalnu udobnost, 91
    • 7. Autsorsing i konkurentska prednostsigurno ne predstavlja ključnu aktivnost za Najki. Suština poslovanja kompanije je u stalnominoviranju, upotrebom najnovijih tehnoloških rješenja koje proizvode spoljni dobavljači, kakobi Najkijevi proizvodi zadržali status modnih ikona. Izgleda da su menadžeri u Najkijuprihvatili poruku glavnog junaka iz filma “Forest Gamp” (Forrest Gump): “Ukoliko ste umogućnosti, nemojte biti vlasnik bilo čega. Iznajmite čak i svoje cipele.”234 Slika 16 Jedna od fabrika u Kini u kojoj se proizvode ulošci za Najki patikePrimjena navedenih principa, približava nas idealu “virtuelne korporacije”, koji zahtijevadrugačiji skup menadžment vještina i drugačiji pristup zapošljavanju.235 Vještine kao što sudizajniranje poslovnih sistema i integrisanje usluga različitih dobavljača (internih i eksternih),kako bi se stvorila jedinstvena vrijednost za kupca, danas postaju sve traženije na tržištu, jerpreduzeća sve više zasnivaju svoju strategiju na neopipljivim resursima i sposobnostima,umjesto na tradicionalnom pristupu oslanjanja na opipljive resurse.7.4.4. Aktivnosti koje su izvor budućeg rasta preduzećaVećina menadžera nije baš oduševljena idejom o autsorsovanju aktivnosti koje mogu bitiizvor budućeg rasta, inovacija ili podmlañivanja preduzeća. Hamel i Prahalad su imali,dijelom, u vidu ovaj koncept kada su razvili svoju teoriju jezgra kompetentnosti, koja se nebavi samo trenutnom prednošću kompanije, već na nju više gleda kao na grane mlade voćke,koje će u budućnosti biti nepresušan izvor novih plodova. Ukoliko odlučimo da aktivnostikoje su dio jezgra kompetentnosti povjerimo spoljnim dobavljačima, smanjićemo mogućnost234 Gump, Forrest (Tom Hanks). “Forrest Gump.” 1994235 Davidow, William H. and Michael S. Malone. The Virtual Corporation: Structuring and Revitalizing theCorporation for the 21st Century. Reprint edition, Collins, 1993 92
    • 7. Autsorsing i konkurentska prednostkompanije da uči i da razvija nove sposobnosti, što može biti ravno ekonomskoj smrtnojpresudi.236 Neki teoretičari, meñutim, vide dvije nelogičnosti u vezi sa ovakvim shvatanjem.Kao prvo, često je veoma teško, a ponekad čak i nemoguće, identifikovati koja će aktivnostbiti budući izvor novog znanja. Izvori podmlañivanja preduzeća obično nijesu u direktnojvezi sa aktivnostima koje su trenutno dominantne. Periferne aktivnosti i neuobičajenemenadžment prakse su upravo najčešće navoñeni izvori značajnih organizacionih promjena irazvoja. Sa praktične tačke gledišta, kako je uopšte moguće da menadžer unaprijed otkrijeaktivnosti koje će se, u budućnosti, pokazati kao ključne u ovom smislu?Drugi razlog je što “otvorena” preduzeća, koja su bliža modelu virtuelne korporacije, moguimati pristup efektivnijim izvorima inovacija i učenja od svojih integrisanih, monolitnihkonkurenata. Na nivou pojedinačnih aktivnosti, specijalizovani spoljni dobavljači mogu imativiše motiva i mogućnosti da inoviraju, u odnosu na odgovarajuća interna odjeljenjamamutskih kompanija. Štaviše, na nivou cjelokupne kompanije, inovativna sposobnost će bitimanje ograničena zbog manje akumulacije sredstava u prošlosti, manje moći unutrašnjihinteresnih grupa i manje potrebe da se štite stečene pozicije unutar preduzeća.Zahvaljujući ovakvoj argumentaciji, shvatanje da preduzeće ne bi trebalo da autsorsujeaktivnosti koje mogu biti izvor budućeg rasta, polako gubi svoje pristalice. Kompanije kojerazmišljalju strategijski, redefinišu svoje poslovne procese u potpunosti i povjeravajuspoljnim dobavljačima ključne elemente lanca vrijednosti kao što su projektovanje, dizajn,istraživanje i razvoj.237 Kao posljedica ovih aktivnosti, dolazi do restrukturiranja globalnihkorporacija - značajnih promjena u organizacionoj strukturi i menadžment praksi.Evo što takva transformacija obično podrazumijeva: Dženpekt (Genpact), Aksenčer, Aj BiEm ili neki drugi veliki dobavljač usluga šalje svoje specijalizovane timove u kompaniju,kako bi detaljno analizirali sve njene poslovne funkcije - proizvodnju, finansije, IT, ljudskerseurse, marketing... Timovi nakon toga razvijaju novu IT platformu, redizajniraju sveposlovne procese i administriraju ovaj program, ponašajući se kao virtuelna filijalapreduzeća. Konačno, dobavljač usluge povjerava poslovne aktivnosti globalnoj mrežispoljnih dobavljača koja se proteže od Amerike, preko Istočne Evrope, do Azije. Neki odpionira u primjeni ovog koncepta su Prokter end Gembl, DiPon, Sisko Sistems, A Be EnAmro, Juniliver, Rokvel Kolins (Rockwell Collins) i Meriot (Marriott).Neke od najvećih farmaceutskih kompanija na svijetu, GlaksoSmitKlajn i Ilaj Lili, seoslanjaju na autsorsing kako bi smanjile troškove istraživanja i razvoja, koji mogu premašitijednu milijardu dolara za novi lijek.238 Ilaj Lili koristi usluge šangajskog preduzeća KemEksplorer (Chem-Explorer Co.), kome povjerava 20% posla u oblasti istraživanja i razvoja.Kompanija namjerava da počne da koristi sličnu praksu sa preduzećima iz Brazila, Rusije iIndije. Proizvoñač ljekova, Vit Farmasjutikals (Wyeth Pharmaceuticals), je, 2004. godine,povjerio obavljanje svih laboratorijskih testiranja svojih ljekova kompaniji Aksenčer. Izvršnidirektor kompanije Prokter end Gembl, Elan Lefli (Alan G. Lafley), želi da, do 2010. godine,polovina svih novih proizvoda P&G dolazi od spoljnih dobavljača.239 Danas ta cifra iznosi20%.236 Riderstrale, Jonas i Kjel A. Nordstrom. Karaoke Kapitalizam: Menadžment za čovečanstvo. Beograd, Plato,2006237 “2006 Duke/Booz Allen Hamilton Offshoring Survey.” Offshoring Research Network, 2006238 Engardio, Pete. “The Future Of Outsourcing. Special Report - Outsourcing.” BusinessWeek, January 30,2006239 Engardio, Pete. “The Future Of Outsourcing. Special Report - Outsourcing.” BusinessWeek, January 30,2006 93
    • 7. Autsorsing i konkurentska prednostVazduhoplovni gigant iz Čikaga (Chicago) (SAD), Boing, je još 1991. godine počeo daangažuje ruske inženjere, specijaliste za vazduhoplovnu i kosmičku tehnologiju, koji su,nakon raspada Sovjetskog Saveza, ostali bez posla.240 Rusi su, za svega 5.400 dolaragodišnje, obavljali sjajan posao. Boing je vremenom shvatio da njegovo odjeljenje u Rusijimože predstavljati prethodnicu novog proboja na evropsko tržište, pa je 1998. godine otvoriosvoj Projektantski centar u Moskvi (Moscow Design Center), u kojem je zaposleno preko1.000 inženjera, koji su zaduženi za projektovanje ključnih djelova putničkih aviona. Drugiogranak Boinga u Moskvi, Centar za tehnička istraživanja (Technical Research Center), jezadužen za istraživanja u oblasti aerodinamike, dinamike fluida i izrade prototipova.Prilikom razvoja novog modela putničkog aviona, 787 Drimlajner (787 Dreamliner), Boingse, po prvi put u svojoj istoriji, odlučio da autsorsuje preko 70% poslova projektovanja iizrade konstrukcije aviona.241 Dobavljači iz Japana i Italije su bili zaduženi za trup aviona ikrila, a odgovornost ruskog odjeljenja su bili neki od ključnih djelova aviona, posebno oninapravljeni od titanijuma. Džim Moris (Jim Morris), potpredsjednik Boinga za projektovanjei proizvodnju i glavni autor autsorsing strategije ove kompanije, kaže da je “Boing, u namjerida poboljša svoju konkurentnost, u stalnoj potrazi za najboljom tehnologijom, najboljimintelektualnim sposobnostima i najboljim proizvodnim kapacitetima širom svijeta.” Slika 17 Boing 787 DrimlajnerBoingov glavni konkurent, evropski Erbas (Airbus), je najavio da će prilikom razvoja iproizvodnje budućih modela aviona (počevši od modela A350) autsorsovati više od 50%aktivnosti, što je drastično povećanje u odnosu na sadašnjih 20%-25%.242 Veći stepenupotrebe autsorsinga će omogućiti kompaniji pristup specijalizovanoj tehnologiji izvanErbasa, smanjenje troškova i manju izloženost valutnom riziku.240 Holmes, Stanley and Simon Ostrovsky. “The New Cold War at Boeing.” BusinessWeek, February 3, 2003241 Holmes, Stanley. “Boeings Global Strategy Takes Off. Special Report - Outsourcing/Online Extra.”BusinessWeek, January 30, 2006242 “Airbus to Boost Outsourcing to 50%.” Reuters, May 31, 2007 94
    • 7. Autsorsing i konkurentska prednostKada je američki proizvoñač igračaka, Hazbro (Hasbro), poželio da ponovo ulije život usvoju decenijama staru kolekciju igračaka “Moj mali poni” (My Little Pony) i da je učininečim što će djeca žarko željeti, angažovao je malu kreativnu agenciju Tanderdog studioz(Thunderdog Studios) iz njujorške četvrti Bruklin (Brooklyn, New York).243 Rezultat -glamurozna izložba Ponija u Njujorku, u kojoj je svaki Poni unikatno dekorisala po jednapoznata umjetnica. To je ono što privlači kupce, a upravo to je Hasbro želio.Klasični teoretičari menadžmenta bi se sigurno zapitali da li je moguće da gigant kojizapošljava 6.000 ljudi i ostvaruje ukupni prihod od 3 milijarde dolara godišnje, ne može dadizajnira svoju novu igračku. Meñutim, radi se o nečem drugačijem, nečem suptilnijem.Preduzeća se odlučuju da autsorsuju privlačnost svojih proizvoda - takozvani “kul faktor”(cool factor). Ona angažuju druge kompanije - male, fleksibilne, kreativne agencije - kako biim omogućile da uhvate korak sa potrebama i ukusima kupaca koji se stalno mijenjaju. To jekao da ste nekome povjerili svoju dušu. Tehnologija omogućava sve brži razvoj i lansiranjenovih proizvoda, što skraćuje vrijeme u kojem kupci doživljavaju neki proizvod kao “kul”.Ostati kul u očima kupaca je veoma teško - zahtijeva stalno posmatranje stvari koje su nahorizontu i preuzimanje rizika. A, to je ono što plaši zaposlene u velikim korporacijama, jerzbog pogrešne procjene mogu ostati bez posla. Oni više nijesu spremni da rizikuju. Jedininačin da uspiju je da izmjeste ovaj rizik izvan kompanije. Tako je uredništvo uglednog biznisčasopisa, Forčun, unajmilo marketinšku agenciju koja je u trendu, StroberiFrog(StrawberryFrog), kako bi im pomogla da bolje pozicioniraju svoj, po malo zastarjeli, Forčunbrend.7.5. Jezgro koje se stalno smanjujeRavi Eron, profesor informacionog i operativnog menadžmenta na Poslovnoj školi Vorton naUniverzitetu Pensilvanija, ima svoj pristup problemu koje aktivnosti zadržati u kući - koncept„udaljenosti od prihoda“ (the revenue distance concept)244, koji se zasniva na dva aspektaautsorsinga.Prvi aspekt se odnosi na vrijednost koju odreñeni proces stvara. Što je proces bliži kupcu,postoji manja vjerovatnoća da će biti efikasno autsorsovan. Drugi aspekt se odnosi naudaljenost procesa od stvaranja prihoda. Što je proces bliži stvaranju prihoda, on je manjepogodan za autsorsing. Eron uvodi još dvije promjenljive - kritičnost i složenost procesa.Kritičnost procesa podrazumijeva koliki efekat na poslovanje preduzeća može imati jednagreška učinjena u datom procesu. Tako, na primjer, greška u analizi toka gotovine može imatiozbiljne posljedice na cjelokupno poslovanje preduzeća, dok će greška u jednoj fakturipojedinačnom kupcu imati mnogo manje uticaja na proces strategijskog planiranja. Što jeproces složeniji, postoji manja vjerovatnoća da će biti uspješno autsorsovan. Ključna stvar okojoj treba voditi računa nije složenost samog procesa, već jednostavnost svih pojedinačnihkoraka koji čine dati proces. Ovo treba imati u vidu kada se donosi odluka da li autsorsovatičitav proces, ili samo jedan njegov dio.Vremenom će menadžeri shvatiti da, bez obzira na kvalitet početne analize o tome koje suaktivnosti ključne za poslovanje preduzeća, aktivnosti koje su oni smatrali za ključne će biti243 Conley, Lucas. “A Craving For Cool.” Fast Company, July 2006244 Davies, Paul. Whats This India Business?: Offshoring, Outsourcing and the Global Services Revolution.Nicholas Brealey Publishing, 2004 95
    • 7. Autsorsing i konkurentska prednostredefinisane, a njihov obim će se najvjerovatnije smanjiti. Evo kako ovaj fenomen izgleda naprimjeru migracije softverske industrije u Indiju.Danas je značajan dio procesa razvoja softvera autsorsovan u Indiju. Meñutim, preduzeća izSAD i Zapadne Evrope, koja žive od razvoja softvera, su u početku bila izuzetno oprezna uautsorsingu razvoja softvera, jer su smatrali da ta aktivnost ulazi u sastav njihovog jezgrakompetentnosti. Kako je vrijeme prolazilo, tako su se stavovi ovih preduzeća mijenjali.Ponovna analiza ključnih aktivnosti je podrazumijevala da se proces razvoja softvera podijelina pojedinačne aktivnosti - uočavanje i analiza poslovne šanse, definisanje projektnogzadatka, prevoñenje projektnog zadatka u specifikaciju softvera, dizajn softvera i razvojarhitekture softvera, pisanje samog softvera, testiranje softvera i, na kraju, primjena softvera.Bilo je jednostavno uočiti da je pisanje softvera manje značajna aktivnost, koja teško možebiti ključna u preduzeću, dok je dizajn aktivnost za koju je potreban visok nivo sposobnosti,pa se može smatrati ključnom. Na osnovu ove analize, pisanje softvera je odmahautsorsovano u Indiju. Vremenom su indijske kompanije sticale iskustvo, pa je i dizajnsoftvera postao dio njihovih sposobnosti. Kasnije su i testiranje i implementiranje softverapostali dio ponude. Kao rezultat ovoga, IT kompanije iz SAD i Zapadne Evrope su se udaljileod softvera i stvorile drugačije shvatanje o tome koje aktivnosti su ključne za njihovoposlovanje. Neke od njih, danas, doživljaju uočavanje poslovnih šansi i marketing kaooslonac poslovanja. Skeptici, meñutim, ističu da autsorsing liči na Trojanskog konja, koji će,kada ga jednom pustite unutar „zidina” preduzeća, uništiti kompaniju iznutra.Pogledajmo kako analiza ključnih aktivnosti preduzeća izgleda na primjeru jedne odnajsvetijih funkcija organizacije - istraživanje i razvoj. Autsorsing R&D funkcije je veomarizičan. Ukoliko preduzeće ne preduzme ništa po tom pitanju, može postati nekonkurentno uodnosu na manje i fleksibilnije kompanije koje su dovele do vrhunca sposobnost upotrebemreže dobavljača usluga iz zemalja u razvoju. Ukoliko dobavljačima povjerimo previšeaktivnosti, poremetićemo proces razvoja novih proizvoda i ugroziti sposobnost inoviranja udugom roku. Vivek Pol, bivši izvršni direktor indijskog dobavljača usluga, ViproTehnolodžiz, smatra da je problem bio u tome što je funkcija istraživanja i razvoja, uprošlosti, posmatrana kao jedna velika crna kutija. Kompanije, danas, počinju da razgrañujucjelokupan R&D lanac i da analiziraju koje su aktivnosti od strategijskog značaja zapreduzeće.Da bi pomogla preduzećima u ovoj analizi, američka kompanija koja se bavi izradomsoftvera za podršku pri projektovanju i proizvodnji, Parametrik Tehnolodžiz (ParametricTechnology Corporation), je sprovela istraživanje o R&D funkciji prosječne tehnološkekompanije. Osnovni zaključak ove studije je, da je 30% aktivnosti u okviru R&D lancamobilno, tj. da se može povjeriti dobavljačima u inostranstvu.245 Veliki broj analitičara,meñutim, smatra da je ova procjena konzervativna. Vivek Pol tvrdi da se izmeñu 40% i 60%R&D aktivnosti može ofšorovati.Tako je, na primjer, holandski gigant u oblasti potrošačke elektronike, Filips (Philips),preselio najveći dio aktivnosti istraživanja i razvoja u oblasti televizora, mobilnih telefona iaudio opreme u kineski grad, Šangaj (Shanghai). Kompanije poput Dela, Motorole, Hjulit-Pakarda, Epla (Apple), Sonija (Sony), Palma (Palm), Ziroksa (Xerox) i Nortela (NortelNetworks), kupuju djelove ili gotove digitalne ureñaje od azijskih dobavljača, prilagoñavaju245 Engardio, Pete. “R&D Jobs: Who Stays, Who Goes?” BusinessWeek, March 21, 2005 96
    • 7. Autsorsing i konkurentska prednostih svojim potrebama i “lijepe” oznake sa svojim brendom na njih. Dobavljači iz Azije, kaošto su Ejč Ti Si (HTC), Flekstroniks (Flextronics), Selon (Cellon), Kvanta kompjuter (QuantaComputer), Premijer imidžing (Premier Imaging) i Kompal Ilektroniks (Compal Electronics),danas, proizvode oko 65% svih laptop računara na svijetu, 20% mobilnih telefona, 30%digitalnih fotoaparata, 65% prenosivih ureñaja za reprodukciju muzike u MP3 formatu i 70%džepnih računara.246Analiziranje koje su aktivnosti ključne u poslovanju preduzeća bi trebalo da bude kontinuiranproces, a ne jednokratna aktivnost. U preduzećima, meñutim, obično postoji visok stepenodbojnosti prema ovakvoj praksi. Organizaciona kultura inertnog ponašanja koja vlada uvelikim, složenim preduzećima, dovodi, vremenom, do pogrešne alokacije resursa. Mnogimenadžeri smatraju da u potpunosti razumiju koje su aktivnosti ključne u preduzeću, a kojene i da nema nikakve potrebe za daljom analizom. Ovakvo shvatanje predstavlja zamku.Kako se cijene na tržištu mijenjaju, tako se i struktura troškova preduzeća mijenja, pa se ishvatanje o ključnim aktivnostima mora promijeniti. Ukoliko menadžeri periodično nepreispituju način na koji donose odluke o sorsingu i način na koji vrše alokaciju resursa,mogli bi se naći u situaciji da previše investiraju u sporedne procese, a da, pri tome, ključneaktivnosti preduzeća “umiru od gladi”.247Obim aktivnosti koje su ključne za bilo koje preduzeće će se vremenom neizbježnosmanjivati. Stalno smanjivanje jezgra kompetentnosti tjera menadžere da razmišljaju što je točime bi preduzeće moglo još da se bavi. Kao analogija može poslužiti razvoj lanca vrijednostiu većini industrija. Počeli smo od Henrija Forda i ideala u kojem su sve aktivnosti bilevertikalno integrisane, a došli smo do Barti Ertela i današnjeg stanja u kojem su pojedinačneaktivnosti, koje obavljaju specijalizovana preduzeća, sve manje i manje, ali su meñusobnopovezane, kako bi se dobila jedinstvena cjelina. Kao što kažu Jonas Riderstrale (JonasRidderstrale) i Kjel Nordstrom (Kjell Nordstrom), autori biznis bestselera „Fanki biznis“(Funky Business) i „Karaoke kapitalizam” (Karaoke Capitalism): “Sinergija više nije u modi,ali autsorsing jeste. Menadžeri su nekada vjerovali da je 2+2=5. Sada je 5-2=7, jer što višesporednih aktivnosti obavljate van preduzeća, dobijate veću vrijednost.”248U današnjem, globalizovanom svijetu biznisa, postoji svega par sposobnosti koje se moždamogu smatrati “ključnim” za bilo koje preduzeće, uprkos činjenici da veliki broj menadžeragleda na svoje interne aktivnosti kao na svetinje. Primjeri kompanija kao što su Najki iMajkrosoft, samo potvñuju shvatanje da danas ne postoji poslovna aktivnost koja se ne možeautsorsovati. U većini slučajeva, razlika izmeñu onoga što jeste i onoga što nije ključno zauspjeh kompanije je u načinu razmišljanja menadžera, odnosno u činjenici koje sposobnostismatraju “krunskim draguljima” svoje organizacije.Autsorsing, više, nije samo trend. To je integralni dio poslovanja mudrih preduzeća.Autsorsing koncept je sazreo. Kao što je poznati francuski književnik, Viktor Igo (VictorHugo), rekao: “Ništa na svijetu nije toliko moćno, kao ideja čije je vrijeme došlo.”249 Nekadakorišćen prvenstveno zbog smanjivanja troškova radne snage, autsorsing bi trebalo koristitikao strategijski alat koji će preduzećima omogućiti rast i finansijsku stabilnost. On danas246 Engardio, Pete and Bruce Einhorn. “Outsourcing Innovation.” BusinessWeek, March 21, 2005247 Venkatesan, Ravi. “Strategic Sourcing: To Make or Not To Make.” Harvard Business Review, November-December 1992248 Riderstrale, Jonas i Kjel A. Nordstrom. Karaoke Kapitalizam: Menadžment za čovečanstvo. Beograd, Plato,2006249 Hugo, Victor. History of a Crime. 2004 97
    • 7. Autsorsing i konkurentska prednostpredstavlja strategijski odnos izmeñu partnera koji imaju zajednički cilj i dijele rizik - odnosu kojem se preduzeće koncentriše na ono što najbolje radi, a oslanja se na autsorsing partnereda obave sve ostalo.250250 Venkatesan, Ravi. “Strategic Sourcing: To Make or Not To Make.” Harvard Business Review, November-December 1992 98
    • 8. Zaključak POGLAVLjE Zaključak 8 8. ZaključakG lobalizacija i informaciona revolucija su podigle očekivanja kupaca. Da bi preduzeća mogla da zadovolje njihove potrebe, biće potrebno da se kapital pribavlja u onim zemljama u kojima je najjeftiniji, proizvodnja obavlja onamo gdje je najefikasnija, aproizvodi nude u onim krajevima svijeta gdje je najprofitabilnije. Upravo ovo je suštinaglobalizacije. Ona koristi komparativne prednosti svake države kako bi se proizvodnja roba ipružanje usluga obavilo što efikasnije.Razvoj novog proizvoda može, danas, biti podijeljen izmeñu više zemalja. Tako bi, naprimjer, Amerikanci mogli biti zaduženi za definisanje potreba kupaca. Britanci bi razviliključne osobine proizvoda. Za dizajn bi bili zaduženi Italijani. Indijskim programerima bi biopovjeren razvoj softvera. Kinezi bi se bavili proizvodnjom. Kontrola bi bila posao Njemaca.Pakovanje bi se obavljalo na Tajvanu. Ovakav model poslovanja, u kojem se primjenjujestrategijski pristup sorsingu, bi podijelio poslovne aktivnosti širom svijeta i produbiomeñunarodnu saradnju.Sorsing strategija je moćan način za poboljšanje sposobnosti organizacije da zadovoljipotrebe kupaca, da konkuriše na tržištu i da nastavi da raste. Ona predstavlja strategijskipristup autsorsingu, koji podrazumijeva izbor tržišta na kojima organizacija planira danastupi, konkurentske prednosti koje namjerava da ostvari na svakom od tih tržišta i konačno,identifikovanje izvora tih konkurentskih prednosti - da li se nalaze unutar ili izvanorganizacije.Da li je autsorsovano, insorsovano ili napravljeno zajedničkim ulaganjem i trudom, nijetoliko bitno. Svi navedeni pojmovi podrazumijevaju upotrebu pozitivnih efekata odinvesticija, specijalizacije, resursa, sredstava i intelektualnih sposobnosti spoljnih dobavljača,kako bi se poboljšalo poslovanje preduzeća i promijenilo shvatanje kupca o tome što jevrijednost. Ovakav pristup već omogućava novoj generaciji menadžera da postignu više - 99
    • 8. Zaključakbrže, jeftinije i bolje nego bilo kojoj prethodnoj generaciji. Ovo je stvarni cilj filozofijesorsinga i istoimene menadžment discipline koja je u nastanku.Ofšoring je postao jedna od ključnih ekonomskih tema današnjice. S obzirom na to dapredstavlja prirodni nastavak inicijativa slobodne trgovine, koje su dominirale svjetskomekonomijom u posljednje dvije decenije, ofšoring je dočekan sa različitim emocijama.Radnici, čiji su životi promijenjeni zbog činjenice da su njihovi poslovi preseljeni u zemlje urazvoju, su, razumljivo, proglasili ofšoring za prijetnju njihovom načinu života. Drugi,posebno u zemljama u kojima se stvaraju nova radna mjesta, su oduševljeni zbog otvaranjanovih poslovnih mogućnosti u kojima mogu da primijene svoja znanja i vještine.Kratkoročne probleme, koji nastaju zbog gubitaka radnih mjesta, je potrebno posmatrati uodnosu na benefite koje ofšoring donosi u dugom roku, kao i u odnosu na katastrofalneposljedice koje mogu nastati ukoliko preduzeća i ekonomije pokušaju da se opirupromjenama. Ukoliko kompanijama ne bude dozvoljeno da obavljaju aktivnosti nalokacijama na kojima im je ekonomski najisplativije, one će postati manje konkurentne, štoće oslabiti nacionalnu ekonomiju i ugroziti još više radnih mjesta. Rijetko je u novijoj istorijibilo ovoliko diskusije oko neke legalne poslovne aktivnosti. Ključna ekonomska pitanja,poput ekonomskog rasta, nezaposlenosti, produktivnosti i konkurentnosti preduzeća iekonomije kao cjeline, zavise od toga kako će se ofšoring razvijati.Povjeravanjem uobičajenih aktivnosti, koje nijesu ključne za uspjeh preduzeća, dobavljačima,preduzeće može da oslobodi i bolje iskoristi vrijedne resurse, kao i da se fokusira na oblasti ukojima ostvaruje konkurentsku prednost. Autsorsing inicijative su evoluirale od kratkoročnihtaktičkih projekata, fokusiranih na smanjivanje troškova, do poslovnih strategija, koje donositop menadžment, koje omogućavaju preduzećima da ostvare i održe profit na svekonkurentnijem globalnom tržištu. Preduzeća, danas, autsorsuju aktivnosti za koje se nekadasmatralo da predstavljaju dio jezgra kompetentnosti, kao što su projektovanje i istraživanje irazvoj. Shvatanja o tome koje su aktivnosti od strategijskog značaja za uspjeh preduzeća semijenjaju, a obim jezgra kompetentnosti se stalno smanjuje.I dok će taktički autsorsing nastaviti da donosi koristi za preduzeća koja ga koriste, smatramda budućnost pripada kompanijama koje, u autsorsing areni, razmišljaju strategijski. Taktičkiautsorsing predstavlja siguran put za ponavljanje poteza lidera, a ne put koji vodi doostvarivanja konkurentske prednosti. S druge strane, strategijski autsorsing je postao moćnooružje za preduzeća koja nastoje da stvore nove načine kako bi ostala konkurentna.Ako uzmemo u obzir nepovratnost (ireverzibilnost) promjena koje su donijele tehnologija iglobalizacija, postaje jasno da strategijski autsorsing nije samo trenutni menadžerski hir kojiće brzo proći. On predstavlja dio sorsing spektra. Ukoliko se pravilno primijeni, strategijskiautsorsing će omogućiti kompanijama da, u potpunosti, restrukturiraju lanac vrijednosti, kao ida ostvare održivu konkurentsku prednost. Inovativna preduzeća koja prihvate ovaj biznismodel će napisati nova pravila za poslovanje u postojećim industrijama i stvoriti potpunonove industrije. 100
    • Literatura Literatura1. “2006 Duke/Booz Allen Hamilton Offshoring Survey.” Offshoring Research Network, 20062. “8th Annual Index.” Outsourcing Essentials, The Outsourcing Institute, Vol. 3 No. 4, Winter 20053. Aalders, Rob. The IT Outsourcing Guide. John Wiley & Sons, 20014. Ackman, Dan. “Outsourcing CEOs Get Big Pay Hikes.” Forbes.com, August 31, 20045. Aeppel, Timothy. “Offshore Face-Off: Moving jobs overseas can cut a companys costs; But is it bad for the U.S. economy? Two economists debate the issue.”, Wall Street Journal, May 10, 20046. AFL-CIO Official Website, http://www.aflcio.org/7. Agrawal, Vivek and Diana Farrell. “Who wins in offshoring?” The McKinsey Quarterly - Special Edition: Global Directions, 20038. Agrawal, Vivek, Diana Farrell, and Jaana K. Remes. “Offshoring and beyond.” The McKinsey Quarterly, Special Edition: Global Directions, 20039. “Airbus to Boost Outsourcing to 50%.” Reuters, May 31, 200710. Aron, Ravi. The Case For, and Against, Shifting Back-office Operations Overseas. Philadelphia, PA, Wharton Business School, 200211. Aurik, Johan C., Gillis J. Jonk and Robert E. Willen. Rebuilding the Corporate Genome: Unlocking the Real Value of Your Business. Wiley, 200212. Baden-Fuller, C., Targett, D., Hunt, B. "Outsourcing to Outmanoeuvre: Outsourcing Re-defines Competitive Strategy and Structure." European Management Journal, 18(3), pp 285-295., 200013. Baily, Martin and Diana Farrell. “Exploding the Myths of Offshoring.” The McKinsey Quarterly, McKinsey & Co., July 14, 2004 101
    • 14. Bardham, Ashok and Cynthia Kroll. “The New Wave of Outsourcing.” Fisher Center for Real Estate and Urban Economics, University of California At Berkeley, November 200315. Barney, Jay. “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage.” Journal of Management, 17 (1), pp 99-120., 199116. Barney, Jay. “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage.” Journal of Management, 17 (1), pp 99-120., 199117. Barney, Jay and William Hesterly. Strategic Management and Competitive Advantage: Concepts and Cases. Prentice Hall 200518. “Barometer of Global Outsourcing.” Dun & Bradstreet, 200019. Barthelemy, Jerome. “The Hidden Costs of IT Outsourcing.” MIT Sloan Management Review, 42(3), pp 60-69., 200120. Bendor-Samuel, Peter. Turning Lead Into Gold: The Demystification of Outsourcing. Executive Excellence Publishing, 200021. Berlanstein, Lenard R. The Industrial Revolution and work in nineteenth-century Europe. Routledge, 199222. Berman, Dennis K. “Profiting from the Broadband Revolution.” Wall Street Journal Reports: Telecommunications, October 13, 200323. Bernanke, Ben S. “Trade and Jobs.” Distinguished Speaker Series, Fuqua School of Business, Duke University, Durham, North Carolina, March 30, 200424. Bhagwati, Jagdish, Arvind Panagariya and T.N.Srinivasan, “The Muddles over Outsourcing.“ Journal of Economic Perspectives, Volume 18, Number 4, Fall 2004, pp 93-11425. Bhagwati, Jagdish. “Why Your Job Isn’t Moving to Bangalore.” The New York Times, Op-Ed, February 15, 200426. Bill & Melinda Gates Foundation, http://www.gatesfoundation.org/27. Bravard, Jean-Louis and Robert Morgan. Smarter Outsourcing. Edinburgh Gate, Harlow, UK, Pearson Education Limited , 200628. Brown, Douglas and Scott Wilson. The Black Book of Outsourcing - How to Manage the Changes, Challenges, and Opportunities. John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 200529. Bryce, D., Useem, M. "The Impact of Corporate Outsourcing on Company Value." European Management Journal, 16(6), pp. 635-643, 1998 102
    • 30. Burkholder, Nicholas C. Outsourcing - The definitive view, applications, and implications. Hoboken, New Jersey, John Wiley & Sons, Inc., 200631. “Business Processes Are Moving from the West to Other Parts of the World.” Knowledge@Wharton, September 25, 200232. Cairncross, Frances. The Company of the Future: How the Communication Revolution is Changing Management. Boston, Massachusetts, Harvard Business School Press, 200233. Carmel, Erran and Paul Tjia. Offshoring Information Technology: Sourcing and Outsourcing to a Global Workforce. Cambridge University Press, 200534. “Car of the Century.” Auto123, December 22, 199935. “Case For, and Against, Shifting Back-office Operations Overseas, The.” Knowledge@Wharton, September 25, 200236. Chabrow, Eric. “Cost No Longer Prime Motivator To Outsource.” InformationWeek, November 22, 200437. Chandler, Clay. “Wireless Wonder.” Fortune, January 29, 200738. Chandrasekaran, Anupama. “GE ex-CEO Welch blasts opponents of offshoring.” Forbes.com, May 10, 200439. Chatterjee, Kalyan and Gary L. Lilien. “Game theory in marketing science: Uses and limitations.” International Journal of Research in Marketing, 3, pp 79-93, 198640. Chen, Yongmin, Jota Ishikawa and Zhihao Yu. “Trade Liberalization and Strategic Outsourcing.” Journal of International Economics, Vol. 63, Issue 2, pp 419-436, 200441. Click, Rick L. and Thomas N. Duening. Business Process Outsourcing - The Competitive Advantage. Hoboken, New Jersey, John Wiley & Sons, Inc., 200542. Cohen, Linda and Allie Young. Multisourcing: Moving Beyond Outsourcing to Achieve Growth and Agility. Harvard Business School Press 2005.43. “Comprehensive Impact of Offshore IT Software and Services Outsourcing on the U.S. Economy and the IT Industry, The.” Global Insight (USA), Inc., March 200444. Computer Industry Almanac, http://www.c-i-a.com/45. Conley, Lucas. “A Craving For Cool.” Fast Company, July 200646. ContactCenterWorld, http://www.contactcenterworld.com/47. Corbett, Michael F. The Outsourcing Revolution: Why It Makes Sense and How to Do It Right. Dearborn Trade Publishing, 2004 103
    • 48. Council of Economic Advisers. “2004 Economic Report of the President.” http://www.gpoaccess.gov/, February 13, 200449. Couto, Vinay and Ashok Divakaran. “How to Be an Outsourcing Virtuoso.” strategy+business, Special Report, Booz Allen Hamilton, September 14, 200650. “Crash Course in Outsourcing, A.” Harvard Management Update, Vol. 8, No. 11, November 2003.51. “Crnogorski Telekom o prošlogodišnjim rezultatima - Rast dobiti od 67 odsto.” Republika, 15.02.2007.52. Cullen, Sara. “Keeping Score.” The Outsourcing Institute, Vol. 3, No. 2, Summer 200553. Cullen, Sara and Leslie Willcocks. Intelligent IT Outsourcing: Eight Building Blocks to Success. Butterworth-Heinemann, 200354. Das Gupta, Soutiman. “Outsourcing - A Strategic Decision?” Network Magazine, October 200455. David, Fred. Strategic Management: Concepts and Cases (11th Edition). Prentice Hall, 200656. Davidow, William H. and Michael S. Malone. The Virtual Corporation: Structuring and Revitalizing the Corporation for the 21st Century. Reprint edition, Collins, 199357. Davies, Paul. Whats This India Business?: Offshoring, Outsourcing and the Global Services Revolution. Nicholas Brealey Publishing, 200458. Davies, Paul. Whats This India Business?: Offshoring, Outsourcing and the Global Services Revolution. Nicholas Brealey Publishing, 200459. Dehoff, Kevin and Vikas Sehgal. “Innovators without Borders.” Special Report, strategy+business, Issue 44, third quarter 2006, Booz Allen Hamilton, 200660. Delio, Michelle. “Strategic Outsourcing.” Knowledge Management Magazine, July 199961. „Deutsche Post to move accounting ops to Eastern Europe; save 500 mln eur a year.“ Forbes.com, November 12, 200662. „DHL to invest $588M in Prague.“ San Francisco Business Times, October 8, 200363. DiCarlo, Lisa. “The Six Most Common Outsourcing Mistakes.” Forbes.com, May 26, 200464. Dobbs, Lou. Exporting America: Why Corporate Greed Is Shipping American Jobs Overseas. Warner Business Books, 2004 104
    • 65. Domberger, Simon. The Contracting Organization: A Strategic Guide to Outsourcing. Oxford, Oxford University Press, 199966. Dossani, Rafiq and Martin Kenney. “Went for Cost, Stayed for Quality?: Moving the Back Office to India.” Stanford University Asia/Pacific Research Center, November 200367. Drezner, Daniel W. “The Outsourcing Bogeyman.” Foreign Affairs, May/June 200468. Drucker, Peter and Brent Schlender. “Peter Drucker Sets Us Straight.” Fortune, January 12, 200469. Dubić, dr Slavoljub. Uvoñenje u naučni rad. Sarajevo, Zavod za izdavanje udžbenika, 197070. Duening, Thomas N. and Rick L. Click. Essentials of Business Process Outsourcing.Wiley, 2005.71. Duysters, Geert and John Hagedoorn. “The effect of core competence building on company performance.” MERIT, Faculty of Economics and Business Administration, University of Limburg, Maastricht, 199672. Electronic Data Systems Web Site, http://www.eds.com/73. Engardio, Pete and Aaron Bernstein, Manjeet Kripalani. “The New Global Job Shift.” BusinessWeek, February 3, 200374. Engardio, Pete and Bruce Einhorn. “Outsourcing Innovation.” BusinessWeek, March 21, 200575. Engardio, Pete. “R&D Jobs: Who Stays, Who Goes?” BusinessWeek, March 21, 200576. Engardio, Pete. “The Future Of Outsourcing. Special Report - Outsourcing.” BusinessWeek, January 30,200677. Florida, Richard. The Flight of the Creative Class - The New Global Competition for Talent. HarperBusiness, HarperCollins, 200578. “Food & Beverage Jobs Disappearing due to Sugar Program.” Promar International Report, December 200379. Foust, Dean. “How BofA Banks on Offshoring?” BusinessWeek.com, January 30, 200680. Fridman, Milton. Kapitalizam i sloboda. Novi Sad, Global Book, 199781. Fridman, Milton i Rouz Fridman. Sloboda izbora - lični stav. Novi Sad, Global Book, 1996 105
    • 82. Friedman, Thomas L. “Its a Flat World, After All.” The New York Times, April 3, 200583. Friedman, Thomas L. The Lexus and the Olive Tree: Understanding Globalization. Anchor, 200084. Friedman, Thomas L. The World is Flat: The Globalized World in the Twenty-First Century. Updated and Expanded Edition, Penguin Books, 200685. Gartner Research. The Gartner Glossary of Information Technology Acronyms and Terms. Gartner Research, 200486. “Gates: West not supplying enough IT talent.” CNN.com, November 8, 200687. General Electric Regulatory Filing with the Securities and Exchange Commission, http://www.sec.gov/88. General Electric Web Site, http://www.ge.com/en/company/companyinfo/welchcenter/welch.htm89. “Get Ready for Knowledge Process Outsourcing.” Customer Intelligence, December 27, 200590. Gilley, K. Matthew and Rasheed, Abdul. “Making More by Doing Less: An Analysis of Outsourcing and Its Effects on Firm Performance.” Journal of Management, 26(4), pp 763-790., 200091. Giridharadas, Anand. “Indias growing role behind Hollywood scenes.” International Herald Tribune, March 13, 200692. Glassman, James K. “Exporting Lou Dobbs and John Kerry.” TCS Daily, February 11, 200493. Görzig, B., Stephan, A. Outsourcing and Firm-level Performance. German Institute for Economic Research (DIW Berlin) (mimeo), 200294. Greaver, Maurice F. Strategic Outsourcing. New York, AMACOM, 199995. Groshen, Erica and Simon Potter. “Has Structural Change Contributed to a Jobless Recovery?” Current Issues in Economics and Finance 9, pp 1-7., August 200396. Grossman, Gene and Elhanan Helpman. Outsourcing in a global economy. mimeo, Princeton University, 200197. Gump, Forrest (Tom Hanks). “Forrest Gump.” 199498. Hagel, John III and John Seely Brown. The Only Sustainable Edge: Why Business Strategy Depends on Productive Friction and Dynamic Specialization. Harvard Business School Press, 2005 106
    • 99. Hamel, Gary. Leading the Revolution. Boston, Massachusetts, Harvard Business School Press, 2000100. Hamel, Gary and C. K. Prahalad. Competing for the Future. Cambridge, MA, Harvard Business School Press, 1996101. Hamel, Gary and C. K. Prahalad. “The Core Competence of the Corporation.” Harvard Business Review, vol. 68, no. 3, May-June 1990, pp 79-93.102. Hamm, Steve. “A Red Flag In The Brain Game.” BusinessWeek, May 1, 2006103. Hammer, Michael. Beyond Reengineering: How the Process-Centered Organization is Changing Our Work and Our Lives. Collins, 1997104. Hammer, Michael and James Champy. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. Reprint edition, HarperBusiness, 1994105. Handy, Charles. The Elephant and the Flea: Looking Backwards to the Future. Hutchinson, 2001106. Handy, Charles. The Age of Unreason. Harvard Business School Press, 1998107. Heracleous, Loizos. Strategy and Organization: Realizing Strategic Management. United Kingdom, Cambridge University Press, 2003108. Hilsenrath, Jon E. and Rebecca Buckman. „Factory Employment Is Falling World- Wide.“ The Wall Street Journal, October 20, 2003109. Hira, Ron and Anil Hira. Outsourcing America - What’s Behind Our National Crisis and How We Can Reclaim American Jobs. AMACOM, American Management Association, New York, USA, 2005110. Hitt, Michael A., R. Duane Ireland, Robert E. Hoskisson. Strategic Management: Competitiveness and Globalization, Concepts and Cases (6th Edition). South-Western College Pub, 2004111. Holmes, Stanley and Simon Ostrovsky. “The New Cold War at Boeing.” BusinessWeek, February 3, 2003112. Holmes, Stanley. “Boeings Global Strategy Takes Off. Special Report - Outsourcing/Online Extra.” BusinessWeek, January 30, 2006113. Howe, Jeff. “The Rise of Crowdsourcing.” WIRED, June 2006114. „HP Enters HRO Market in Deal With Nestlé.“ Workforce Management, News in Brief, July 11, 2006115. Hufbauer, Gary Clyde and Ben Goodrich. “Steel Policy: The Good, the Bad, and the Ugly.” International Economics Policy Briefs, Number PB03-1, January 2003 107
    • 116. Hugo, Victor. History of a Crime. 2004117. Hunger, J. David and Tom Wheelen. Essentials of Strategic Management (4th Edition). Prentice Hall, 2006118. „IBM scores another large European outsourcing contract.“ IDG News Service, February 16, 2004119. “Impact of Offshore IT Software and Services Outsourcing on the U.S. Economy and the IT Industry, The.” Global Insight, October 2005120. “Internet and Computer Usage Survey in the Republic of Macedonia.” Strategic Marketing and Media Research Institute Skopje, Macedonia Connects Project, USAID, April 2006121. “Its Time to Talk Sense about Outsourcing.” Knowledge@Wharton, March 10, 2004122. Jasper, John. “Four Keys to Successful Outsourcing.” ComputerWorld, May 27, 2004123. Kajić, Denis. “Telekomunikacije u Bosni i Hercegovini.” OneWorld Southeast Europe, 29.11.2006.124. Kakabadse, Andrew and Nada Kakabadse. “Trends in Outsourcing.” European Management Journal, 20(2), pp 189-198., 2002125. Kassarjian, J. B. M. “Discover Management Program Material.” IEDC Bled School of Managament, 2004126. Kaye, Kate. „Razorfish Bond Lives on in New Consultancy.“ ClickZ News, June 14, 2006127. King, Rachael. “Outsourcing: Beyond Bangalore.” BusinessWeek, December 11, 2006128. Kjellerup, Niels. “The Outsourcing Advantage: Optimizing Sales and Marketing Performance.” Resource International, May 13, 1998129. Kletzer, Lori and Robert E. Litan. “A Prescription to Relieve Worker Anxiety.” International Economics Policy Brief, No. PB01-2, Institute for International Economics, March 2001130. Kletzer, Lori G. “Job Loss from Imports: Measuring the Costs.” Institute for International Economics, Washington, DC, 2001131. Kobayashi-Hillary, Mark. Outsourcing to India: The Offshore Advantage. Springer, 2005132. Koen, Moris i Ernest Nejgel. Uvod u logiku i naučni metod. Beograd, Zavod za udžbenike i nastavna sredstva, 1982 108
    • 133. Koppar, Anant. “Critical success factors - and what can go wrong. ” Presentation to National Outsourcing Association Conference, London, July 2003.134. Kotabe, Masaaki. Global Sourcing Strategy: R&D, Manufacturing, and Marketing Interfaces. New York, Quorum Books, 1992135. Koulopoulos, Thomas M. and Tom Roloff. Smartsourcing: Driving Innovation and Growth Through Outsourcing. Platinum Press Inc., 2006136. Krebsbach, Karen. “Lessons from the Dark Side - Avoiding Mistakes in Overseas Outsourcing.” Bank Technology News, May 2004137. Kripalani, Manjeet. “Asking The Right Questions.” BusinessWeek, August 22, 2005138. Lacity, Mary Cecelia and Rudy Hirschheim. “The Information Systems Outsourcing Bandwagon.” MIT Sloan Management Review, 35(1), pp 73-86., 1995139. “Leadership and Strategic Change in Outsourcing Core Competencies - Executive Briefing.” Trestle Group Research, Autumn 2005140. Lewin, Arie Y. and Carine Peeters. “Offshoring Work: Business Hype or the Onset of Fundamental Transformation?” Long Range Planning, Volume 39, Elsevier Ltd., 2006141. “Look into the Top 10 Outsourcing Oversights - Executive Briefing, A.” Trestle Group Research, Summer 2004142. Madden, Mary. “America’s Online Pursuits - The changing picture of who’s online and what they do.” Pew Internet & American Life Project, 22 December 2003143. Mann, Catherine L. “Globalization of IT Services and White Collar Jobs: The Next Wave of Productivity Growth.” Institute for International Economics, PB03-11, December 2003144. McCarthy, John C. “3.3 Million US Services Jobs to Go Offshore.” Forrester Brief, November 11, 2002145. McDougall, Paul. “Outsourcing Reaches Its Tipping Point.” InformationWeek’s Outsourcing Weblog, January 30, 2007146. McIvor, Ronan. The Outsourcing Process: Strategies for Evaluation and Management. Cambridge University Press, 2005147. McLellan, K. “Achieving Competitive Advantage by Outsourcing a Core Skill: The Potential Strategic Benefits Available from Information Technology Outsourcing in the Financial Sector.” ASAC Conference, Lake Louise, Alberta, June, 1993148. Menkju, Gregori. Principi ekonomije. Beograd, Centar za izdavačku delatnost Ekonomskog fakulteta u Beogradu, 2006 109
    • 149. Mezihorak, Pavel. “The State of Game Development in Eastern Europe.” Gamasutra, CMP Media Inc., November 24, 2004150. Miller, Michael J. “Rejecting the Tech Doomsayers.” PC Magazine, July 2002151. Mintzberg, Henry. The Structuring of Organizations. Prentice Hall, 1978152. Mol, Michael J. “Outsourcing, Supplier Relations and Internationalisation: Global Sourcing Strategy as a Chinese Puzzle.” Erasmus Research Institute of Management, Ph.D. series, Research in Management, 10, 2001153. Moore, John. “Can Outsourcing Save Jobs?” ZDNET, March 25, 2005154. Moore, Stephanie. “Offshore Outsourcing: Internal Preparation, Not Labor Rate, Is Key To Savings And Success.” Forrester Magazine, December 27, 2004155. Murthy, Narayana. “Globalcorp, 2005.” The World in 2005, The Economist156. Musich, Paula. “Indian Firm Infosys Ventures Onto U.S. Soil.” ZDNet, April 8 2004157. Naughton, Keith. “Outsourcing: Silicon Valley East.” Newsweek, March 6, 2006158. Nayar, K.P. “Indian voices in Bush pitch - Geography error blows lid off campaign outsourcing.” The Telegraph Calcuta, August 30, 2004159. Nissan Motor Co., Ltd., http://www.nissan-global.com/160. Norcross, John. “Avoiding the Five Pitfalls.” Darwin Magazine, April 2004161. „Novartis signs outsourcing agreement with Getronics.“ Boston Business Journal, September 26, 2005162. Nussbaum, Bruce. “Where Are The Jobs?” BusinessWeek, March 22, 2004163. OECD Broadband Statistics, June 2006, http://www.oecd.org/164. OECD, http://www.oecd.org/165. “Offshore Services: The Impact of Global Sourcing on the U.S. IT Services Market.” International Data Corporation, November 2003.166. “Offshoring: Is It a Win-Win Game?” McKinsey Global Institute, San Francisco, California, August 2003167. “Outside upside: Finding focus through finance outsourcing.” Accenture and Economist Intelligence Unit, 2003168. “Outsourcing in the FTSE100: The Definitive Study.“ ComputerWeekly and Morgan Chambers, 2001 110
    • 169. “Outsourcing IT: A Business Perspective.” White Paper, Wipro Technologies, 2003170. Overton, Mark. Agricultural Revolution in England 1500 - 1850. BBC, September 19, 2002171. Palvia, Shailendra. “Global Outsourcing of IT and IT Enabled Services: Impact on US and Global Economy.” Journal of Information Technology Cases and Applications, 5(3), pp 1-11., 2003172. Pečujlić, Miroslav i Vladimir Milić. Metodologija društvenih nauka. Beograd, Službeni list SFRJ, 1991173. Peters, Tom. OffShoring Manifesto/Rant - 20 hard truths about the inevitabilities, pitfalls, and matchless opportunities. ChangeThis, http://www.changethis.com/, 2004174. Peters, Tom. Re-imagine!. DK ADULT, 2003175. Pfeffer, Jeffrey. “The hidden cost of outsourcing.” Business 2.0 Magazine, March 1, 2006176. PinkRoccade. Sourcing in de praktijk. Zoetermeer: PinkRoccade NV, 2004177. Porter, Michael E. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York, NY, Free Press, 1998178. Porter, Michael E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York, NY, Free Press, 1998179. Porter, Michael E. “What Is Strategy?” Harvard Business Review, November- December 1996180. Power, Mark John, Kevin C. Desouza and Carlo Bonifazi. The Outsourcing Handbook: How to Implement a Successful Outsourcing Process. Kogan Page, 2006181. Prahalad, C.K. and M.S. Krishnan. “The Building Blocks Of Global Competitiveness.” Optimize Magazine, Issue 35, CMP Media LLC, September 2004182. Prestowitz, Clyde. Three Billion New Capitalists: The Great Shift of Wealth and Power to the East. Basic Books, 2005183. Pretraga i prezentovanje, http://www.pretraga.co.yu/184. Promonte, http://www.promonte.com/185. Quelin, B., Duhamel, F. “Bringing Together Strategic Outsourcing and Corporate Strategy: Outsourcing Motives and Risks.” European Management Journal, 21(5), pp 647-661., 2003 111
    • 186. Quinn, James Brian. “Outsourcing Innovation: The New Engine of Growth.” Sloan Management Review, pp 13-28., Summer 2000187. Quinn, James Brian. “Strategic Outsourcing: Leveraging Knowledge Capabilities.” Sloan Management Review, pp 9-21., Summer 1999188. Quinn, James Brian and Frederick G. Hilmer. “Strategic Outsourcing.” MIT Sloan Management Review, 35(4), pp 43-55., 1994189. Rabushka, Alvin. “Outsourcing is older than the United States.” St. Paul Pioneer Press, April 27, 2004190. Rai, Saritha. “A Tutor Half a World Away, but as Close as a Keyboard. ” The New York Times, September 7, 2005191. Rajnberg, S. A. Metodika i tehnika naučnog rada. Beograd, Medicinska knjiga, 1948192. “Reining in Outsourcing Risk.” strategy+business and Knowledge@Wharton, Booz Allen Hamilton Inc., 2005193. “Relocating the back office.” The Economist, December 11, 2003194. Ricardo, David. Principles of Political Economy and Taxation. Prometheus Books, 1996195. Riderstrale, Jonas i Kjel A. Nordstrom. Fanki biznis: Kapital igra kako talenat svira. Beograd, Plato, 2004196. Riderstrale, Jonas i Kjel A. Nordstrom. Karaoke kapitalizam: Menadžment za čovečanstvo. Beograd, Plato, 2006197. Robinson, Marcia and Ravi Kalakota. Offshore Outsourcing: Business Models, ROI and Best Practices. Mivar Press, Inc., 2004198. Robinson, Marcia, Ravi Kalakota and Suresh Sharma. Global Outsourcing: Executing an Onshore, Nearshore or Offshore Strategy. Mivar Press, Inc., 2005199. Rothschild, Michael. Bionomics: Economy As Ecosystem. Henry Holt & Company, Rei edition, 1995200. Samuelson, Paul A. i William D. Nordhaus. Ekonomija, 15. izdanje. Zagreb, Mate, 2000201. Sanford, Linda and Dave Taylor. Let Go to Grow - Escaping the Commodity Trap. Prentice Hall, 2005202. Saunders, Carol, Maray Gebelt and Qing Hu. “Achieving Success in Information Systems Outsourcing.” California Management Review, 39(2), pp 63-79., 1997 112
    • 203. Seaburg, Carl, Stanley Paterson, and Alan Seaburg. The Ice King: Frederic Tudor and His Circle. Mystic Seaport Museum, 2003204. Seshadri, Sudhi. Sourcing Strategy - Principles, Policy and Designs. New York, USA, Springer Science+Business Media, Inc., 2005205. Shankland, Stephen. “IBMs anti-control freak.” CNet, February 10, 2006206. Sharma, Dinesh C. „IBM, others share mega banking deal.“ CNET News.com, September 1, 2005207. Shy, Oz and Rune Stenbacka. “Strategic Outsourcing.” Journal of Economic Behavior & Organization, 50, pp 203-224., 2003208. Smith, Adam. An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations. Bantam Classics, 2003209. Sowell, Thomas. „Outsourcing and Saving Jobs.“ Capitalism Magazine, March 16, 2004210. Sparrow, Elizabeth. Successful IT Outsourcing: From Choosing a Provider to Managing the Project. Springer, 2003211. Stein, Rob. “Hospital Services Performed Overseas.” Washington Post, April 24, 2005212. Stiglitz, Joseph E. “As Jobs Go Global, Govts Cant Afford to Sit Still.” The Straits Times Interactive, May 14, 2004213. “Survey: The Near Future.” The Economist, November 1, 2001214. Šamić, Midhat. Kako nastaje naučno djelo: uvoñenje u metodologiju i tehniku naučno-istraživačkog rada. Sarajevo, Svjetlost, 1984215. Šešić, Bogdan. Opšta metodologija. Beograd, Naučna knjiga, 1980216. Šešić, Bogdan. Osnovi metodologije društvenih nauka. Beograd, Naučna knjiga, 1982217. Tapscott, Don. “Rethinking Strategy in a Networked World (or Why Michael Porter is Wrong about the Internet).” strategy+business, Booz Allen Hamilton Inc., Third Quarter, 2001218. Beulen, Erik, Guus Delen, Richard van de Heisteeg and Gerard Wijers. “Taxonomie Outsourcing.“ Platform Outsourcing Nederland, 2005219. T-Com Hrvatska, http://www.t.ht.hr/ 113
    • 220. “Testimony of Chairman Alan Greenspan Before the Committee on Education and the Workforce, U.S. House of Representatives.” http://www.federalreserve.gov/, March 11, 2004221. Tho, Ian. Managing the Risks of IT Outsourcing. Oxford, UK, Elsevier Butterworth- Heinemann, 2005222. Thompson, Arthur A., Strickland. Strategic Management: Concepts and Cases (13th Edition). Irwin/McGraw-Hill, 2003223. T-Mobile Crna Gora, http://www.t-mobile-cg.com/224. Tofler, Alvin. Šok budućnosti. Beograd: Grmeč, 1997225. Treacy, Michael. “Pegging The Right Outsourcing Strategy.” CMP.com Optimize, Issue 22, September 2004226. Tven, Mark. Jenki na dvoru kralja Artura. Beograd, Dereta, 2003.227. US Census Bureau, http://www.census.gov/228. US Commerce Department, htp://www.commerce.gov/229. “US outsourcing to India limited.” The Times of India Online, July 30, 2005230. Vashistha, Atul and Avinash Vashistha. The Offshore Nation: Strategies for Success in Global Outsourcing and Offshoring. McGraw-Hill, 2006231. Venkatesan, Ravi. “Strategic Sourcing: To Make or Not To Make.” Harvard Business Review, November-December 1992232. “View from the Developing World, A.” Knowledge@Wharton, March 25, 2004233. Vujević, Miroslav. Uvoñenje u znanstveni rad. Zagreb, Informator, 1983234. Vukotić, Veselin. Makroekonomski računi i modeli. Podgorica, CID, 2001235. Vukotić, Veselin. Opasne riječi. Podgorica, CID, 2006236. Vukotić, Veselin. Psihofilozofija biznisa: dijalogom kroz naš mentalitet. Podgorica, CID, 2003237. Waterman Jr., Robert H. Adhocracy. Reprint edition, W. W. Norton & Company, 1993238. Welch, Jack with John A. Byrne. Jack: Straight from the Gut. Warner Business Books, 2003 114
    • 239. Wheelen, Tom, David Hunge. Strategic Management and Business Policy (10th Edition). Prentice Hall, 2005.240. Wikipedia, the free encyclopedia, http://en.wikipedia.org/241. “World of opportunity, A.” The Economist, November 11, 2004242. Worthen, Ben. “Offshore Regulations: What to Worry About.” CIO Magazine, June 15, 2004243. Yourdon, Edward. OUTSOURCE: Competing in the Global Productivity Race. Prentice Hall, 2004244. Zakaria, Fareed. “How We Drive Our Jobs Away.” NewsWeek, April 18, 2005245. Zakaria, Fareed. “The World is Flat: The Wealth of Yet More Nations.” NewsWeek, May 1, 2005246. Žugaj, Miroslav. Osnove znanstvenog i stručnog rada. Samobor, RO za grafičku djelatnost Zagreb, 1989 115
    • Biografija Biografija Vladimir Vulić je saradnik u nastavi na Ekonomskom fakultetu Podgorica, Univerziteta Crne Gore. Angažovan je na grupi predmeta iz oblasti menadžmenta i informacione tehnologije - Principi strategijskog upravljanja, Strategijski menadžment, Osnove menadžmenta, Menadžment malim i srednjim preduzećima, Informatika i Softverski alati. Diplomirao je na Ekonomskom fakultetu Podgorica, na smjeru “Preduzetništvo i preduzetničke finansije”. Završio je postdiplomske studije “Preduzetnička ekonomija” na Ekonomskom fakultetu Podgorica.U cilju stručnog usavršavanja, bio je na studijskim boravcima na univerzitetu NTNU (Norgesteknisk-naturvitenskapelige universitet) u Trondhajmu, Norveška, na Univerzitetu u Beču,Austrija, (Wirtschaftsuniversität Wien) i na Poslovnoj školi Univerziteta Grinič (University ofGreenwich Business School), Velika Britanija. Pohañao je mnoge obrazovne programe iseminare, meñu kojima su: “How To Position Your Brand Uniquely”, seminar Filipa Kotlera(Philip Kotler), “CEEMAN Seminar on Adižes Methodology”, na kojem je dr Isak Adižes,predstavio svoju metodologiju organizacione terapije; “International Management TeachersAcademy 2005” u organizaciji CEEMAN (Central and East European ManagementDevelopment Association) i Discover Management Program” u organizaciji IEDC - BledSchool of Management.Posjeduje licence za obavljanje poslova brokera, dilera i investicionog menadžera, koje izdajeKomisija za hartije od vrijednosti Crne Gore. Takoñe, posjeduje licencu trenera zakorporativno upravljanje koju izdaju Evropska agencija za rekonstrukciju (European Agencyfor Reconstruction) i konsultantska kuća, Pol Konsalting (Pohl Consulting & Associates).Član je Mense, meñunarodne organizacije koja okuplja ljude sa natprosječno visokimkoeficijentom inteligencije (IQ>148). Član je upravnog odbora Udruženja polaznikaMeñunarodne akademije za predavače menadžmenta (International Management TeachersAcademy Alumni Association).Suosnivač je i član uredničkog tima prvog specijalizovanog daunloud (download) sajta naZapadnom Balkanu - Daunloud Zouna (Download Zone), www.downloadzone.me. MisijaDaunloud Zouna je da omogući ljudima pristup kvalitetnom softveru u javnom vlasništvu,koji će im učiniti rad na računaru udobnijim. Downloadzone.me je meñu najposjećenijimsajtovima u Crnoj Gori. Daunloud Zoun je četiri puta biran u 50 najboljih sajtova u SCG, uredovnom godišnjem izboru uglednog beogradskog kompjuterskog časopisa „PC“.Slobodno vrijeme koristi za bavljenje sportom - tenisom i košarkom. 116