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  • 1. El ProcesoAdministrativo { Carlos Enrique Morales Aviles 1200 2053
  • 2. Planeación Los planes pueden ser clasificados como: 1) Proyectos o propósitos 2) Objetivos o metas 3) Estrategias 4) Políticas 5) Procedimientos 6) Reglas 7) Programas 8) Presupuestos.
  • 3. Misiones o propósitos dela planeaciónLa misión o propósitocon frecuencia los términos son utilizados indistintamenteidentifica el propósito básico, función o tareas de una empresa o dependencia ocualquier parte de ellas. Todo tipo de operación organizada tiene, o al menosdebería tener, si es que tiene sentido, una misión o propósito.Objetivos o metasObjetivos o metas (los términos son usados indistintamente en esta obra) son losfines hacia los cuales se dirige la actividad. Representan no sólo el punto final dela planeación, sino el fin al que la organización, la integración de personal(staffing), la dirección y el control están dirigidos. La naturaleza de los objetivos yla administración por objetivos,
  • 4. EstrategiasDeterminación de los objetivosbásicos a largo plazo de unaempresa y la implementaciónde cursos de acción yasignación de los recursosnecesarios para alcanzar esasmetas.PolíticasDeclaraciones o entendimientosgenerales que guían o canalizanel pensamiento en la toma dedecisiones.ProcedimientosPlanes que establecen unmétodo necesario para elmanejo de actividades futuras.
  • 5. Las reglasEstablecen acciones, o falta deacción, específicas necesarias,donde la discreción no sepermite.ProgramaUn complejo de metas,políticas, procedimientos, reglas, asignaciones detareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para realizarun curso de acción determinado.PresupuestoInforme de resultados esperados expresado en términos numéricos.
  • 6. Pasos de la planeaciónLos pasos prácticos listados a continuación y diagrama dos en la figura 4.2 son deaplicación general. No obstante, en la práctica debemos estudiar lo factible que sonlos posibles cursos de acción en cada etapa
  • 7. PremisasSuposiciones acerca del ambiente en el que el plan se desarrollará.Principio de las premisas de planeaciónCuanto más comprendan y acuerden los individuos a cargo de la planeación utilizarpremisas de planeación consistentes, mejor será la planeación coordinada de laempresa.
  • 8. OrganizaciónOrganizaciónEstructura intencionalformalizada de roles oposiciones.Organización formal e informalMuchos autores sobre administración distinguen entre organización formal einformal Ambos tipos se encuentran en las organizaciones, corno se muestra en lafigura Veamos a detalle.
  • 9. Organización formalEn esta obra, organización formal significa la estructura intencional de roles en unaempresa formalmente organizada. Sin embargo, describir una organización cornoformal no significa que hay algo inherente mente inflexible o que algo la confina demanera indebida. Si un gerente ha de organizarse bien, la estructura debe aportar unambiente en el que el desempeño individual, tanto presente como futuro, contribuyecon mayor efectividad a las metas del grupo.La organización informales una red de relaciones interpersonales que surgen cuando los individuos seasocian entre sí. Así, las organizaciones informales -que no aparecen en el cuadro deorganización podrían incluir el grupo del taller de máquinas, los asignados al sextopiso, el grupo que juega boliche el viernes por la noche y los que se reúnen a tomar elcafé por las mañanas.?DepartamentoÁrea, división o sucursal específica de una organización sobre la que un gerente tieneautoridad para el desempeño de actividades establecidas.
  • 10. Niveles organizacionales y el ámbito de la administración«Si bien el propósito de organizar es hacer efectiva la cooperación humana, el motivode los niveles de organización es la limitación del ámbito de administración. En otraspalabras, los niveles organizacionales existen porque hay un límite al número depersonas que un gerente puede supervisar con efectividad, aun cuando este límitevaría, dependiendo de las circunstancias.
  • 11. Principio del tramo deAdministraciónHay un limite al númerode subordinados que ungerente puede supervisar conefectividad, pero el númeroexacto dependerá del efecto defactores subyacentesIntraemprendedorPersona que se enfoca en lainnovación y la creatividad ytransforma un sueño o unaidea en un proyecto rentable aloperar dentro de un ambienteorganizacional establecido.EmprendedorPersona que hace algo similaral intraemprendedor, pero fueradel ámbito organizacional.
  • 12. Reingeniería de la organizaciónHace algún tiempo, un concepto gerencial llamado reingeniería ingresó a laliteratura administrativa. En ocasiones se le llama "volver a empezar" porqueMichael Hammer y Iames Champy quienes popularizaron el concepto, sugirieronque nos planteáramos esta pregunta: "Si volviera a crear esta compañía hoy(partiendo de la nada), sabiendo lo que ahora sé y dada la tecnología actual,¿qué resultaría?La estructura y el proceso de organizarOrganizar es un proceso que requiere se consideren varios elementosfundamentales. En primer lugar, la estructura debe reflejar objetivos y planes porquelas actividades se derivan de ellos. En segundo lugar, reflejar la autoridad disponiblepara la gerencia de la empresa. La autoridad en una organización dada es underecho socialmente determinado de ejercer discreción; como tal, está sujeta acambios. En tercer lugar, la estructura de una organización, como cualquier plan,debe reflejar el ambiente que la rodea. Así como las premisas de un plan pueden sereconómicas, tecnológicas, políticas, sociales o éticas, también pueden serlo las de laestructura de la organización.
  • 13. Departamentalización por función de la empresaAgrupar las actividades de acuerdo con las funciones de una empresa, comoproducción, ventas y finanzas.
  • 14. Departamentalización por territorio o geografíaAgrupar actividades por área o territorio es común en empresas que operan en áreasgeográficas amplias.
  • 15. Departamentalización por grupo de clientesAgrupar actividades que reflejen un interés primario en los clientes.Departamentalización por productosAgrupamiento de actividadessegún productos o líneas deproductos, en especial engrandes empresas de líneasmúltiples.Organización matricialLa combinación de patrones de departamentalizaciónfuncionales y proyecto o producto en la mismaestructura de la organización.
  • 16. Unidades estratégicas de negociosNegocios específicos establecidos como unidades deuna compañía más grande para asegurar que ciertos productoso líneas de productos sean promovidos y manejados comosi cada uno fuese una empresa independiente.Organización virtualConcepto un tanto suelto de un grupo de empresas o personas independientesconectadas, generalmente, a través de la tecnología de la información.
  • 17. PoderLa habilidad de individuos ogrupos de inducir o influir en lascreencias o acciones de otraspersonas o grupos.AutoridadEl derecho en una posición deejercer discrecionalidad al tomardecisiones que afectan a otros.
  • 18. Principio escalarCuanto más clara sea la línea de autoridad, más clara será laResponsabilidad en la toma de Decisiones y más efectiva serála comunicación organizacional.Autoridad de líneaRelación en la que un superior ejerce supervisión directa sobre un subordinado.Naturaleza del personal de staffSu funciones investigar, buscary dar asesoría a los gerentes de línea.Autoridad funcionales el derecho delegado a un individuo o a un departamentopara controlar procesos, prácticas y políticas específicas, u otros asuntosrelacionados con actividades realizadas por personal de otros departamentos.Descentralización de la autoridadLa sección anterior se enfocó en los tipos de relaciones de autoridad como línea, deapoyo (staff) y funcional. Esta sección se enfoca en la dispersión de autoridad en laorganización.
  • 19. Delegación de autoridadLa autoridad se delega cuando un superior otorga discreción a un subordinadopara tomar decisiones.El arte de delegarLa mayoría de los fracasos en la delegación efectiva ocurren, no porque los gerentesno entiendan la naturaleza y principios de la delegación, sino porque son incapaceso no están dispuestos a aplicarlos.RecentralizaciónCentralización de autoridad que antes estaba descentralizada;normalmente no es una inversión completa de ladescentralización, ya que la autoridad delegada no se retira por completo.
  • 20. Integración de personalIntegración de personalCubrir y mantener cubiertas las posiciones en la estructura de laorganización.Factores situacionales que afectan la integración de personalEl proceso efectivo de integración de personal se ve afectado por muchos factoressituacionales. Los factores externos incluyen el nivel de educación, las actitudesprevalecientes en la sociedad (como la actitud hacia el trabajo), las muchas leyes ylos reglamentos que afectan la integración de personal de manera directa, lascondiciones económicas y la oferta y demanda de administradores fuera de laempresa
  • 21. Igualdad de oportunidades en el empleoSe han aprobado varias leyes en Estados Unidos que proporcionan igualdad deoportunidades en el empleo. Prohíben prácticas de empleo que discriminan con baseen raza, color, religión, origen nacional, sexo o edad (en rangos de edadesespecificados). Estas leyes afectan la integración de personal, ya que el reclutamientoy selección para promoción deben cumplir con ellas. Esto significa que los gerentesque toman decisiones en estas áreas deben tener conocimiento de estas leyes y laforma como aplican a la función de integración de personal.Mujeres en la administraciónMás o menos en el último decenio, las mujeres han logrado un notable avance alobtener puestos de responsabilidad en las organizaciones. Entre los motivos paraeste desarrollo están leyes que gobiernan las prácticas de empleoequitativas, revaloración social hacia las mujeres en el centro de trabajo y el deseo delas compañías de proyectar una imagen favorable al colocar a mujeres calificadas enpuestos gerenciales.
  • 22. Integrar personal en el ambiente internacionalDebemos ver más allá del ambiente externo inmediato e identificar los cambiosmundiales derivados primordialmente de la avanzada tecnología de la comunicacióny la existencia de corporaciones multinacionales. No es raro que las grandesempresas internacionales tengan altos equipos gerenciales compuestos poradministradores de muchas nacionalidades.Ambiente internoLos factores internos seleccionados para este análisis se refieren a la integración deposiciones gerenciales, con personal dentro de la empresa, así corno del exterior, ydeterminar la responsabilidad de la integración del personal.Promoción internaOriginalmente, la promoción interna implicaba que los obreros avanzaban aposiciones de supervisión de primera línea y luego ascendían por la estructura de laorganización. Así, una compañía se presentaba como que recibía un flujo deempleados no gerenciales de los cuales emergían futuros gerentes. Corno solíadecirse en la industria ferrocarrilera,"cuando un presidente se retira o muere, contratamos a un nuevo empleado".
  • 23. Principio decompetencia abiertaLas posiciones vacantes debenabrirse a las personas máscalificadas disponibles, seadentro o fuera de la empresa.SelecciónElegir entre candidatos, dentrode la organización o fuera, ala persona adecuada para unaposición.Requisitos de la posicióny diseño del puestoSeleccionar un administrador con efectividadrequiere una comprensión clara de lanaturaleza y propósito de la posición a cubrir.
  • 24. Diseño del puestoLas personas pasan mucho tiempo en el trabajo y por tanto, es necesario diseñarpuestos para que los individuos se sientan bien con su trabajo. Esto requiere unaestructura de trabajo apropiada en términos de contenido, función y relacionesEl deseo de administrarEl administrador exitoso tiene un fuerte deseo de administrar, de influir en otros yde obtener resultados a través de los esfuerzos de equipo de los subordinados.Comunicación intragrupoComunicación con personas enla misma unidad organizacional.Comunicación intergrupoComunicación con otrosdepartamentos y grupos fuerade la empresa.
  • 25. ReclutamientoAtraer candidatos para cubrirposiciones en la estructura de laorganización.ValidezEl grado al cual los datospredicen el éxito del candidatocomo gerente.ConfiabilidadLa precisión y consistencia de lamedición.Proceso de selecciónHay algunas variaciones de los pasos específicos en el proceso de selección. Porejemplo, la entrevista de un candidato para un puesto de supervisión de primeralínea puede ser bastante sencilla al compararla con las rigurosas entrevistas de unejecutivo de alto nivel.
  • 26. EntrevistasVirtualmente, cada administrador contratado o promovido por una compañía esentrevistado por una o más personas. A pesar de su uso generalizado, la entrevistase toma con desconfianza como un medio confiable y válido para seleccionargerentes entrevistadores pueden pensar o interpretar la información reunida demanera distinta.PruebasLa meta primaria de las pruebas es obtener datos sobre los solicitantes que ayuden aanticipar su éxito probable como gerentes. Algunos de los beneficios de las pruebasincluyen encontrar a la persona más adecuada para el puesto, obtener un alto gradode satisfacción en el empleo para el solicitante y reducir la rotación
  • 27. Centros de evaluaciónEl centro de evaluación no es una ubicación, sino una técnica para seleccionar ypromover gerentes.OrientaciónIntroducción de nuevosempleados a la empresa, susfunciones, tareas y personas.Socialización organizacionalLa adquisición de habilidadesy capacidades de trabajo,la adopción de roles decomportamiento apropiados yajuste a las normas y valoresdel grupo de trabajo
  • 28. Desempeño para alcanzar metasAl evaluar el desempeño, los sistemas de evaluación contra metas verificablespreviamente seleccionadas tienen un valor extraordinario. Dada una planeaciónconsistente, integrada y comprendida diseñada para llegar a objetivos específicos, talvez los mejores criterios del desempeño gerencial, se relacionan con la habilidad deestablecer metas con inteligencia, planear programas que logren estas metas y teneréxito al lograrlas. Aquellos que han operado bajo alguna variación de estesistema, con frecuencia afirman que estos criterios son inadecuados y que no seexcluyen elementos de suerte u otros factores más allá del control del gerente alllegar a cualquier evaluación.El sistema de medir el desempeño frente a objetivosestablecidos con anterioridad debe ser complementadopor una evaluación del administrador como gerente.Proceso de evaluaciónUna vez que un programa de administración por objetivos verificables está enoperación, la evaluación es un paso bastante fácil. Los superiores determinan qué tanbien establecieron los administradores los objetivos y cómo se desempeñaron frentea ellos.
  • 29. DirecciónDirigirEl proceso de influir en laspersonas para que contribuyana las metas organizacionales yde grupo.Administrarrequiere la creación y mantenimientode un ambiente donde losindividuos trabajan juntos engrupos hacia la consecución deobjetivos comunes.
  • 30. Multiplicidad de rolesLos individuos son mucho más que un factor productivo en los planes de laadministración.No hay una persona promedioLas personas actúan en diferentes roles, pero también son diferentes entre ellos;no hay una persona promedio. No obstante, en empresas organizadas, a menudose asume que la hay.
  • 31. Concepto de la dignidad individualLas personas deben ser tratadas con respeto, sinimportar cuál sea su posición en la organización.MotivaciónLos motivos humanos están basados en necesidades, ya sean sentidas consciente oinconscientemente.Algunas son necesidades primarias, como las necesidades fisiológicas de agua,aire, alimentos, sueño, y refugio. Otras necesidades se pueden considerarsecundarias, como la autoestima, estatus, afiliación con otros, afecto, dar, logro yautoafirmación. Naturalmente, estas necesidades varían en intensidad y con eltiempo entre los individuos. La motivación es un término general que aplica atodo tipo de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzassimilares.La teoría X y la teoría Y de McGregorDos series de suposicionessobre la naturaleza de laspersonas.
  • 32. Teoría de la jerarquía de las necesidades de MaslowUna de las teorías de la motivación más referidas es la teoría de la jerarquía de lasnecesidades propuesta por el psicólogo Abraham Maslow f Maslow veía lasnecesidades humanas en la forma de una jerarquía, ascendiendo desde las másbajas a las más altas; y concluyó que cuando una serie de necesidades essatisfecha, cesa de ser un motivador.
  • 33. Teoría de dos factores de HerzbergLos insatisfactores, también llamados factores de mantenimiento, higiene ocontexto del trabajo, no son motivadores, en tanto que satisfactores sonmotivadores y están relacionados con contenido del trabajo
  • 34. Teoría de la equidadLa motivación es influida por eljuicio subjetivo de un individuoacerca de lo justa que es larecompensa que recibe, relativaalas insumos, comparada conlas recompensas de otros.Reforzamiento positivoO modificación delcomportamientoLos individuos pueden sermotivados mediante el diseñoapropiado de su ambiente detrabajo y mediante la alabanzade su desempeño, y el castigopor un mal desempeñoproduce resultados negativos.
  • 35. Teoría de las necesidades de McClellandLas necesidades motivadoras básicas son la necesidad depoder, la necesidad de afiliación y la necesidad de logro.Necesidad de poderMcClellan y otros investigadores encontraron que las personas con una altanecesidad de poder tienen gran preocupación por ejercer influencia y control. Engeneral esos individuos buscan posiciones de liderazgo; con frecuencia sonbuenos conversadores, aunque a menudo suelen discutir; les gustaimponerse, suelen ser muy expresivos, de cabeza dura y exigentes; y disfrutan deenseñar y hablar en público.Necesidad de afiliación .Las personas con una alta necesidad de afiliación por lo común derivan placercuando son amados y tienden a evitar el dolor de ser rechazados por un gruposocial. Como individuos, es probable que les preocupé mantener relacionessociales placenteras, disfrutar un sentido de intimidad y comprensión, estarprestos para consolar y ayudar a otros en problemas y disfrutar una interacciónamistosa con los demás.
  • 36. Necesidad de logroLas personas con una alta necesidad de logro tienen el intenso deseo del éxito yun igual temor intenso del fracaso. Quieren ser desafiados y se establecen metasmoderadamente difíciles (más no imposibles).Técnicas de motivación especialesDespués de ver las teorías de la motivación, bien podríamos preguntar lo quesignifican para los administradores. ¿Qué técnicas de motivación pueden utilizarlos administradores? Si bien la motivación es tan compleja e individualizada queno puede haber una mejor respuesta única, pueden identificarse algunas de lasmás importantes técnicas de motivación.El Dineroa menudo es más que valor monetario; también significa estatus o poder, u otrascosas.Las recompensas intrínsecaspueden incluir un sentimiento de logro yautoactualización.Las recompensas extrínsecasIncluyen beneficios, reconocimientos, símbolos de estatus y dinero.
  • 37. ParticipaciónHay una percepción y el uso creciente de una técnica que ha recibido fuerte apoyopor la teoría e investigación de la motivación, se trata de la participación. Sólopocas veces las personas no son motivadas al ser consultadas sobre una acciónque los afecta al ser parte "del acto". Además, la mayoría de las personas queestán al centro de una operación tienen conocimiento de los problemas y susolución.Calidad de la vida laboralLa paga se basa en el desempeño individual, delgrupo y organizacional. Uno de los enfoques más interesantes para la motivaciónes el programa de la calidad de la vida laboral (CVL, que es un enfoque desistemas del diseño del puesto y un desarrollo prometedor en el ampliopanorama del enriquecimiento del puesto, combinado con un fundamento en elenfoque de los sistemas socio técnicos a la administración
  • 38. Crecimiento del puestoAmpliar el ámbito del puestoal agregar tareas similares sinaumentar la responsabilidad.Enriquecimiento delPuestoConstruir en los puestos unmás alto sentido de desafío ylogro.Un enfoque de sistemas y contingencia de la motivaciónEl anterior análisis de teoría, investigación y aplicación demuestra que lamotivación debe ser considerada desde un punto de vista de sistemas ycontingencia. Dada la complejidad de motivar a la gente con personalidadesindividuales y en diferentes situaciones, el riesgo del fracaso existe cuandocualquier motivador único, o grupo de motivadores, se aplica sin tomar en cuentaestas variables.
  • 39. ControlControlarLa medición y corrección deldesempeño para garantizar quelos objetivos de la empresay los planes diseñados paraalcanzarlos se logren.Proceso de control básicoLas técnicas y sistemas de control son en esencia los mismos para controlar elefectivo, los procedimientos administrativos, la ética organizacional, la calidad delproducto y cualquier otra cosa. El proceso de control básico, en cualquier parteque se encuentre y sea lo que sea que se controle, incluye tres pasos:1) establecer estándares2) medir el desempeño contra estos estándares y3) corregir variaciones de los estándares y planes.
  • 40. Medición del desempeñoAun cuando esa medición no siempre es practicable, la medición del desempeñocontra estándares debería hacerse apropiadamente sobre una base de mirar alfrente para que las desviaciones se puedan detectar antes de que ocurran ymediante acciones apropiadas.Corrección de desviacionesLos estándares deben reflejar las diversas posiciones en la estructura de unaorganización.Principio de control del punto críticoEl control efectivo lleva la atención a aquellos factores críticos para evaluar eldesempeño contra planes.Tipos de estándares de puntos críticosCada objetivo, cada meta de los muchos programas de planeación,cada actividad de estos programas, cada política, cada procedimientoy cada presupuesto pueden convertirse en un estándar contra elcual podría medirse el desempeño real o esperado.
  • 41. Estándares de costosLos estándares de costos son medidas monetarias y, como los estándaresfísicos, son comunes al nivel operativoEstándares de capitalLos estándares físicos son medidas referentes aprocesos operativos.Hay una variedad de estándares de capital, los cuales surgen de la aplicación demedidas monetarias a artículos físicosEstándares de ingresosLos estándares de ingresos surgen de asignar valores monetarios a las ventas.Pueden incluir estándares como ingresos por pasajero de autobús-milla, ventaspromedio por cliente y ventas per cápita en un área de mercado determinada.Estándares de programaUn gerente puede ser asignado para instalar un programa de presupuestovariable, un programa formal de seguimiento para el desarrollo de nuevosproductos, o un programa para mejorar la calidad de la fuerza de ventas. Aunquepuede ser necesario aplicar cierto juicio subjetivo al evaluar el desempeño de unprograma, tiempos y otros factores se pueden utilizar como estándares deobjetivos.
  • 42. Control estratégicoMonitoreo sistemático en puntos de control estratégicos y modificar la estrategiade la organización con base en esta evaluación.Punto de referencia(benchmarking)Un enfoque para establecermetas y medidas deproductividad con base enlas mejores prácticas de laindustria.Tres tipos de benchmarking:estratégico, operacional yadministrativo.En general, el control administrativo es percibido como un sistema derealimentación similar al que opera en el termostato común del hogar.Información en tiempo realInformación de lo que ocurre mientras está ocurriendo.
  • 43. Para un control efectivo, los administradores necesitan un sistema de correcciónanticipante que les informe de problemas potenciales, dándoles tiempo paratomar acción correctiva antes de que esos problemas ocurranLos sistemas de corrección anticipante monitorean los insumos en un procesopara asegurar si los insumos son los planeados; si no es así, los insumos, o quizáel proceso, se cambian para obtener los resultados deseados.Control del desempeño generalLa planeación y el control son tratados cada vez más corno un sistemainterrelacionado.Junto con técnicas para el control parcial, se han desarrollado dispositivos decontrol para medir el desempeño general de una empresa -o una divisiónintegrada o proyecto dentro de ella contra las metas totales.El estado de pérdidas y ganancias muestra todos los ingresos y gastos de unperiodo determinado, así que es un verdadero resumen de losresultados de las operaciones del negocio.
  • 44. El control del rendimientosobre la inversión mide el éxito absoluto y relativo de una compañía, o la unidadde una compañía por la relación de las ganancias con la inversión de capital.Auditorías administrativas y empresas de contabilidadAun cuando muchas empresas de consultoría administrativa hanemprendido varios tipos de evaluaciones de sistemas administrativos,generalmente como parte de un estudio organizacional, el mayor interés enbuscar las auditorías administrativas ha sido demostrado por empresas deauditorías contables. Uno de los desarrollos significativos ha sido su ingreso alcampo de los servicios de administración de amplia naturaleza de consulta
  • 45. El control burocrático secaracteriza por un amplio usode reglas, reglamentos, políticas,procedimientos y autoridadformal.El control de clan se basa ennormas, valores compartidos,comportamiento esperado yotras variables culturales.Lograr economía de controlesLos controles deben valer sus costos. Aun cuando este requisito es simple, amenudo es difícil cumplido en la práctica.