Apostila administração da produção 1º semestre

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Apostila administração da produção 1º semestre

  1. 1. Administração da Produção “ o conhecimento que leva à eficácia em manufatura e em serviços” Prof. Dr. Ualison Rébula de Oliveira 1
  2. 2. Currículo Resumido do ProfessorUalison Rébula de Oliveira é Doutor em Engenharia (ênfase emEngenharia de Produção) pela Universidade Estadual Paulista, Mestreem Sistemas de Gestão da Qualidade pela Universidade FederalFluminense, Especialista em Gestão Empresarial (MBA) pela FundaçãoGetúlio Vargas, Especialista em Controladoria e Finanças Empresariaispela Universidade Federal de Lavras, Especialista em AdministraçãoEstratégica de Empresas pela Universidade Estácio de Sá, Especialistaem Gestão de Recursos Humanos pela Universidade Cândido Mendes,Pós-Graduando em Gestão de Projetos pela Universidade Católica deBrasília, Graduado em Engenharia Mecânica e Graduando emAdministração de Empresas. É certificado pelo Lean Institute do Brasil emMapeamento Lean. Possui 15 anos de experiência profissional emFinanças Corporativas, sendo professor em Cursos de Pós-Graduaçãoem Logística Empresarial (Análise de Investimentos - Gestão EconômicoFinanceira - Gestão de Custos Logísticos); Pós Graduação em Gestão deNegócios (Contabilidade Gerencial e Gestão Financeira de Empresas) eprofessor de Graduação em Contabilidade Gerencial, Análise Econômicade Projetos, Contabilidade de Custos, Pesquisa Operacional eAdministração Financeira. 2
  3. 3. Administração da ProduçãoÉ o conjunto de atividades que criambens e serviços por meio do processo detransformação de entradas em saídas.As atividades que criam bens e serviçosocorrem em todas as organizações. 3
  4. 4. Ementa da DisciplinaIntrodução à Administração da Produção e Operações;Planejamento da Capacidade; Localização dasInstalações; Projeto do Produto e do Processo; ArranjoFísico das Instalações; Projeto do Trabalho; Previsão daDemanda; Just in Time; Planejamento Agregado;Programação da Produção. Controle da Produção.Sistemas Integrados de Gestão da Produção. 4
  5. 5. ObjetivosGERALConhecer os modos pelos quais as organizações produzem bens e prestamserviços. Empregar técnicas de auxílio à tomada de decisões na funçãoprodução nos níveis estratégico, tático e operacional.ESPECÍFICOS1. Entender a inserção da administração da produção no âmbito de toda organização;2. Conhecer o processo de gestão da função produção;3. Capacitar o aluno a tomar e/ou auxiliar na tomada de decisões em diversos níveis na área da administração da produção;4. Identificar e analisar as relações entre as estratégias da administração da produção e estratégia corporativa;5. Desenvolver habilidades específicas que qualifiquem os alunos a administrar a produção;6. Desenvolver conteúdos relacionados a ferramentas operacionais em administração de Produção. 5
  6. 6. BibliografiaBÁSICAMOREIRA, D. A,. ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES. SÃO PAULO:CENGAGE LEARNING, 2002.RITZMAN, L. P. & KRAJEWSKI, L. J. ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO EOPERAÇÕES. SÃO PAULO: PRENTICE HALL, 2004.SLACK, N.; CHAMBERS, S. & JOHNSTON, R. ADMINISTRAÇÃO DAPRODUÇÃO, SÃO PAULO: ATLAS, 2002..COMPLEMENTARCORRÊA, H. L. & CORREA, C. A. ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO EOPERAÇÕES: MANUFATURA E SERVIÇOS. SÃO PAULO: ATLAS, 2004.DAVIS, M.; AQUILANO, N. & CHASE, R. FUNDAMENTOS DAADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO. PORTO ALEGRE: BOOKMAN, 2001.REID, D. & SANDERS, N. GESTÃO DE OPERAÇÕES. RIO DE JANEIRO:LTC, 2005. 6
  7. 7. As decisões abrangentes na área de produção e operações  Tamanho da fábrica, Calçados hospital, escola Tangível Geladeira Físico Atividades Sabonete Industriais  Decisões sobre a Livro Móveis capacidade Administração da produção e  Onde será localizado operações meios físicos)  Programação da Ação (utiliza Bancos Empresas Escolas rotina diária de Serviços Hospitais Aeroportos  Controle das atividades As atividades devem ser planejadas, organizadas, dirigidas/lideradas e controladas (Funções Administrativas) 7
  8. 8. Estratégia de Operações e Vantagens Competitivas O papel da estratégia de operações é estabelecer um plano para a função operações de modo que esta possa otimizar o uso de seus recursos. A estratégia de operações, conforme Reid e Sander (2005), é o plano que especifica o projeto e a utilização desses recursos para apoiar a estratégia empresarial. Isso inclui qualidade, projeto de bens e serviços, projeto de processos e de capacidade, seleção da localização, projeto de layout, recursos humanos, gestão da cadeia de fornecedores, estoques, programação e manutenção; Depois da estratégia empresarial desenvolvida, as organizações devem trabalhar nas prioridades competitivas em gestão de operações, de forma a criar o plano para o projeto e o gerenciamento da função operações para apoiar a estratégia empresarial. Essas prioridades competitivas são: Custo, qualidade, tempo, flexibilidade, diferenciação e confiabilidade, que se encontram desdobradas, a seguir: 8
  9. 9. Estratégia de Operações e Vantagens Competitivas Custo – Competir com base em custos significa oferecer um produto a um preço baixo relativamente aos preços dos produtos dos concorrentes. A necessidade desse tipo de competição provém da estratégia empresarial. Para desenvolver essa prioridade competitiva, a função operações deve focalizar na redução de custos do sistema, como os custos de mão-de-obra, materiais, de instalações e outros, para criar um sistema que diminua o custo unitário do produto ou serviço (RITZMAN e KRAJEWSKI, 2004; REID e SANDERS, 2005). Qualidade – Qualidade é uma dimensão de um produto ou serviço que é definida pelo cliente. Hoje, mais do que nunca, a qualidade possui importantes implicações para o mercado. No tocante às operações, a qualidade como prioridade competitiva apresenta duas dimensões: projeto de alto desempenho e consistência de produtos e serviços. Ou seja, enquanto a função operações é projetada para focalizar aspectos da qualidade como características superiores, tolerâncias restritas, grande durabilidade e excelente atendimento ao cliente, a consistência apura o quanto o produto ou serviço atende exatamente as especificações de projeto. (RITZMAN e KRAJEWSKI, 2004; REID e SANDERS, 2005). 9
  10. 10. Estratégia de Operações e Vantagens Competitivas Tempo – As empresas de todos os segmentos de negócios estão competindo para entregar produtos de alta qualidade em um tempo tão curto quanto possível. Quando o tempo é uma prioridade competitiva, a tarefa da função operações é analisar de maneira crítica o sistema e combinar ou eliminar processos para economizar tempo. (REID e SANDERS, 2005). O principal benefício da rapidez de entrega de bens e serviços para os consumidores (externos) é que ela enriquece a oferta, pois quanto mais rápido estiverem disponíveis para o consumidor, mais provável é que este venha a comprá-los. (SLACK et al., 2002); Confiabilidade – Confiabilidade, atrelada a qualidade e tempo, significa os consumidores receberem sues bens ou serviços prometidos. Os consumidores só podem julgar a confiabilidade de uma operação após o produto ou serviço ter sido entregue. Ao selecionar o produto ou serviço pela primeira vez, o consumidor não terá qualquer referencia do passado quanto a confiabilidade. Entretanto, no decorrer do tempo, confiabilidade pode ser ais importante do que qualquer outro critério (SLACK et al., 2002); 10
  11. 11. Estratégia de Operações e Vantagens Competitivas Flexibilidade – É uma característica das operações que permite que a empresa reaja às necessidades do cliente de modo rápido e eficiente. (RITZMAN e KRAJEWSKI, 2004). A medida que o ambiente de uma empresa se modifica rapidamente, incluindo as necessidades e as expectativas dos clientes, a capacidade de acomodar essas mudanças pode ser uma estratégia vencedora. Esta tem duas dimensões, sendo uma a customização e a outra a flexibilidade de volume (REID e SANDERS, 2005). Empresas que enfrentam mudanças rápidas e imprevistas no mercado estão criando capabilidade de processos estáveis, de longo prazo e flexíveis, que diminuem o tempo de lançamento de novos produtos no mercado e aumentam a customização do produto de forma eficiente em termos de custo (PINE, 1994 11
  12. 12. Conteúdo da disciplina: Abordagem sobre... Produtividade Localização Previsão da Demanda Gestão da Capacidade Arranjo Físico Planejamento Produção 12
  13. 13. Estratégia de Operações e Vantagens CompetitivasCustoFlexibilidadeVelocidadeConfiabilidadeQualidade Qualidade Qualidade + Confiabilidade Qualidade + Confiabilidade + Velocidade Qualidade + Confiabilidade + Velocidade + Flexibilidade Qualidade + Confiabilidade + Velocidade + Flexibilidade + Custo 13
  14. 14. Conceito de produtividade Saída Produtividade = Entrada“PRODUTIVIDADE é conseguir CADA VEZ MAIS com CADA VEZ MENOS.” 14
  15. 15. Conceito de produtividade  Produzir mais output usando o mesmo nível de inputs.  Produzir a mesma quantia de output usando menor nível de inputs.  Produzir mais output usando menor nível de inputs. Turbina Gerador QuedaE USINA PRODUTIVI-x Engolimento Potência Altura líq. DADEe m3/s MW m (MW/m3/s)/mm GPS 10 62 750 0,008p GBM 350 418 140 0,008l SEG 300 315 117 0,008o ITAIPU 650 700 120 0,008 15
  16. 16. Melhoria da produtividade Ciclo da Produtividade Medida da Produtividade Melhoria Avaliação da daProdutividade Produtividade Planejamento daFigura 1.3 Produtividade 16
  17. 17. Melhoria da produtividade Impacto econômico da melhoria da produtividade e qualidade Melhoria na AÇÃO Melhoria nos qualidade do GERENCIAL processos produto produtivos Aumento no Redução no Aumento no “output” por “input” por “output” e unidade de unidade de redução no “input” “output” “input” Nosso enfoque, nesse momento Maior valor Preços Produtividade percebido mais altos melhorada Maior Baixos custosparticipação Aumento de manufaturano mercado na receita e serviços Maiores lucros 17
  18. 18. Melhoria da produtividadeSegundo Barnes (1982), existem quatro enfoques que devem serconsiderados no desenvolvimento de possíveis soluções de melhoriasda produtividade. São eles: MODIFICAR a seqüência das operações SIMPLIFICAR as operações essenciais ELIMINAR COMBINAR trabalho desnecessário operações e tarefas 18
  19. 19. Tipos de DesperdíciosSUPERPRODUÇÃO Produzir somente o necessário e no momento corretoProduzir antecipadamente à demanda.Altos tempos de setup induzem a produção de grandes lotes. Falta de sintonia entre demanda e produção.Grandes distâncias a percorrer, que induzem à superprodução. 19
  20. 20. Tipos de DesperdíciosESPERA Sincronizar o fluxo de trabalho e balancear as linhas de produção Material à espera de processamento; Filas que visam garantir altas taxas de utilização do equipamento; Utilização sem necessidade dos equipamentos; Pessoas aguardando atendimento; Espera de processo e espera de lote. 20
  21. 21. Tipos de DesperdíciosTRANSPORTE Elaborar arranjo físico adequado, que minimize as distânciasGrandes distâncias a serem percorridas ao longo do processo;Armazenagem incorreta dos materiais;Layout das células mal dimensionado;Formas inadequadas de transportar materiais. 21
  22. 22. Tipos de DesperdíciosPROCESSAMENTO Simplificar o número de componentes ou operações Componentes com funções questionáveis; Etapas no processo produtivo que não agregam valor; Operações que só agregam custo; Única preocupação de fazer mais rápido. 22
  23. 23. Tipos de DesperdíciosMOVIMENTAÇÃO Economizar movimentos e obter consistência nos mesmosDifícil visualização de desperdício;Falta de padronização;Presente nas mais variadas operações. 23
  24. 24. Tipos de DesperdíciosRETRABALHO Prevenir a ocorrência de defeitosProblemas de qualidade;Armazenagem de produtos defeituosos;Transporte de produtos defeituosos;Uso de dispositivos que não são a prova de falha. 24
  25. 25. Tipos de DesperdíciosINVENTÁRIO Eliminar as causas da necessidade de se manter estoqueOcultam os problemas;Desperdício de investimento e espaço;Tempo de Setup e Lead Time;Máquinas não confiáveis. 25
  26. 26. Exercícios Descreva os passos que são realizados para cada uma das atividades a seguir: digitar uma carta; consertar um automóvel; estudar para a prova; viajar para Angra dos Reis Após, levante quais são as os desperdícios existentes. 26
  27. 27. Reflexão!Descreva quais são os principais tiposde desperdício do Departamento ouEmpresa que você trabalha e respondaa seguinte pergunta: Você acredita queexiste algum modo de melhorar essedesperdício?Guarde essa informação consigo (não é necessárioexpor sua empresa ao professor ou aos demaiscolegas) 27
  28. 28. Desperdício x Agregação de Valor DESPERDÍCIO: tudo que não agrega valor do ponto de vista do cliente em Serviço e/ou Manufatura. 28
  29. 29. Desperdício x Agregação de ValorValor: o resultado que justifica o esforço empregado, segundo a ótica docliente final. O Valor não se realiza quando: o que se recebe está aquém doque se espera; expectativas são frustradas.AV: Agregação de Valor. Quando a operação pertencente ao processoapresenta resultados de interesse do cliente. Exemplo: a alteraçãofísica/química da matéria-prima (run time); a execução do projeto; arealização da venda; a estadia do hóspede; etc.NAN: Não Agregação de Valor, mas Necessário. Atividades requeridas paraque a atividade AV possa se realizar. Exemplo: o tempo de setup de umalinha produtiva; a aprovação da entidade financiadora; o estudo do mercado;a limpeza do quarto; etc.NAD: Não Agregação de Valor e Desnecessário. Atividades que nãodeveriam existir. Sua existência é um desperdício. Exemplo: esperandomaterial na linha; espera devido a atraso no fornecimento de dados para aconfecção do projeto; preenchimento de cadastro com informaçõesdesnecessárias ou redundantes; etc. 29
  30. 30. Desperdício x Agregação de Valor Em tese: NAD NAN AV NAD NAN . er a tu p de nto er a de ão e sp er . se po me ). e sp to o. po taç d e eb ima de sto o. em ssa ime d e odu tad em en T im o rec -pr po po alh T e t o pr en p m o b c ro (run p ov m ara éria e p t Te d tra P m ra o vim mT a de Te pa mo m a s er No entanto, como você classificaria ...  Distâncias muito longas.  Setups demorados.  Inspeções que poderiam ser executadas pelos operadores.  Manutenções que poderiam ser executados via TPM. 30
  31. 31. Desperdício x Agregação de ValorEm um ambiente deprodução de bens, a relaçãoentre os tempos consumidospelos três tipos de atividadesgira em torno de:5% atividades que agregam valor (AV). 5% atividades que agregam valor (AV).60% não agregam valor (NAD). 60% não agregam valor (NAD).35% não agregam, mas são necessárias (NAN). 35% não agregam, mas são necessárias (NAN). 31
  32. 32. Desperdício x Agregação de Valor Companhia Típica AV NAV EnfoqueTraditional nas AV NAV Melhorias Tarefas Tradicionais AV NAV Melhorias nas Enfoque de Atividades NAV Produção Enxuta TEMPO 32
  33. 33. Análise e diagnóstico para eliminação de desperdícios Quais são as prioridades?Processos que impactam prioritariamente os resultados operacionais.Processos críticos para a implementação da estratégia organizacional.Processos que impactam nas interações ou nas interfaces de outros processos prioritários, estrangulando ou limitando resultados. 33
  34. 34. Análise e diagnóstico para eliminação de desperdícios O caso da empresa BETA, onde seus estoques encobriam todo o tipo de problema, PRINCIPALMENTE os desperdícios. 34
  35. 35. Análise e diagnóstico para eliminação de desperdícios 35
  36. 36. Análise e diagnóstico para eliminação de desperdícios 36
  37. 37. Análise e diagnóstico para eliminação de desperdícios 37
  38. 38. Análise e diagnóstico para eliminação de desperdícios 38
  39. 39. Análise e diagnóstico para eliminação de desperdícios 39
  40. 40. Análise e diagnóstico para eliminação de desperdícios 40
  41. 41. Análise e diagnóstico para eliminação de desperdíciosO mapeamento desempenha o papel essencial de desafiar os processosexistentes, ajudando a formular uma variedade de perguntas críticas,como por exemplo: Esta complexidade é necessária? São possíveis simplificações? Existe excesso de transferências interdepartamentais? O processo está alinhado com as necessidades dos clientes? Os custos são adequados? Envolva o gestor do processo no mapeamento Envolva o gestor do processo no mapeamento para obter aprovação. para obter aprovação. Envolva pessoas afetas ao processo (clientes e fornecedores) para Envolva pessoas afetas ao processo (clientes e fornecedores) para obter subsídios e validação. obter subsídios e validação. 41
  42. 42. Análise e diagnóstico para eliminação de desperdícios Fundada em 1962 por Glenn Bell, a Taco Bell tornou-se parte da PepsiCo em 1978. Desde então, a PepsiCo tem buscado melhorar a produtividade da Taco Bell. Como muitos serviços, a Taco Bell depende cada vez mais de sua função de operações para melhorar a produtividade e reduzir os custos. 42
  43. 43. Análise e diagnóstico para eliminação de desperdícios Em primeiro lugar, ela reviu o cardápio e projetou refeições de fácil preparação. A Taco Bell então transferiu uma parte substancial da preparação de comida para fornecedores que podiam realizar o processamento com mais eficiência que um restaurante autônomo. Os bifes de carne moída eram recebidos pré-cozidos e depois eram reaquecidos, como acontecia com muitos pratos que chegavam em sacos plásticos para um fácil reaquecimento higiênico. De maneira semelhante, as tortilhas já chegavam fritas e as cebolas já vinham picadas. O arranjo físico e a automação eficientes reduziram para 8 segundos o tempo necessário para preparar tacos e burritos. Os gerentes de operações da Taco Bell acreditavam que reduziram o tempo de trabalho na loja em 15 horas por dia e o espaço de circulação em mais de 50%. O resultado é um estabelecimento que pode lidar com o dobro do volume com metade da mão-de-obra. O gerenciamento eficaz de operações produziu aumentos de produtividade que dão suporte à estratégia de preços baixos da Taco Bell. A Taco Bell é atualmente o fast-food líder em pecos baixos. Fonte: Fortune, 4 de agosto de 1997, p. 27. 43
  44. 44. ExercíciosRetornando aos dados do exercícioanterior faça uma análise dos quatroprocessos (digitar uma carta;consertar um automóvel; estudarpara a prova; viajar para Angra dosReis) e levante quais são asatividades AV, NAD, NAN e quaisdesperdícios poderiam ser eliminadosou minimizados. Aponte as soluçõesque você encontrou para resolver osproblemas de desperdício de cadaprocesso! 44
  45. 45. Reflexão!Descreva quais são as atividades AV,NAD e NAN do Departamento ouEmpresa que você trabalha eresponda a seguinte pergunta: Existea possibilidade de eliminação dasatividades NAD e minimização dasatividades NAN?Guarde essa informação consigo (não é necessárioexpor sua empresa ao professor ou aos demaiscolegas) 45
  46. 46. Entendendo o que é um processoTodo processo está inserido em um processo maior e pode serdecomposto em outros processos. Macroprocesso ENTRADAS SAÍDAS SAÍSubprocessos Processos 46
  47. 47. Entendendo o que é um processo 47
  48. 48. Entendendo o que é um processo PROCESSOS PROCESSO ENTRADA TRANSFORMAÇÕES SAÍDA EM CADA• MATERIAIS POSTO DE TRABALHO • MATERIAIS• SERVIÇOS • SERVIÇOS• INFORMAÇÕES • INFORMAÇÕES AGREGAÇÃO DE VALOR 48
  49. 49. Entendendo o que é um processo Exemplo: Escovar os dentes PROCESSO ENTRADA SAÍDA ESCOVAR OS DENTESMATÉRIA-PRIMA PRODUTO• ESCOVAS • DENTES HIGIENIZADOS• PASTA DE DENTE• ÁGUA• PESSOA - AGENTE AGREGAÇÃO DE VALOR (DENTES PROTEGIDOS CONTRA CÁRIE) 49
  50. 50. ExercíciosDescreva o processo (entrada, saída eagregação de valor), exatamente comos ícones utilizados no exemplo doprocesso de escovar os dentes, dasseguintes atividades:a) Digitar uma carta no computador.b) Consertar um automóvel.c) Estudar para a prova.d) Viajar para Angra dos Reis. 50
  51. 51. Início do Mapeamento de ProcessosAntes de sair mapeando tudo por aí, preste atenção nos próximos slides! 51
  52. 52. Início do Mapeamento de ProcessosPara iniciar a fase de representação do processo, Pentland et al.(1999) sugerem o desenvolvimento de uma lista de atividades atravésda realização de entrevistas semi-estruturadas, que permitam aosatores dos processos falar aberta e claramente a respeito do seutrabalho diário. A pergunta inicial, denominada de “grand tour”,consiste em perguntar-se de forma direta ao ator: “O que você faz em seu trabalho?”As pessoas envolvidas em outros processos devem compreender omapeamento realizado. Este fato possibilita a não existência dapremissa de que somente pessoas envolvidas diretamente com oprocesso podem mapeá-lo. 52
  53. 53. Início do Mapeamento de Processos Questões utilizadas por mapeadores de processos:Questões a respeito dos processos (do geral para o específico)· Você pode falar a respeito das atividade em que está envolvido?· Você pode citar quais atividades compõem este processo?· Quais prazos você tem que cumprir?· Quais documentos você encontra no seu trabalho diário?Questões a respeito das atividades· Quem desempenha estas atividades (atores)?· Quais são os objetivos desta atividade?· Quais são os objetivos dos departamentos ou indivíduos envolvidos nestaatividade? 53
  54. 54. Início do Mapeamento de Processos· Que formulários, relatórios ou outros papéis você tem que preencher outer disponível para esta atividade?· Quais formulários ou relatórios esta atividade produz?· Quais fatores contextuais são de importância crítica para a realizaçãodesta atividade (questões, problemas, exceções, medidas, incentivos ouinterdependências)? Pontos importantes a serem observados: • Defina os limites do processo a ser mapeado (atividades inicial e final) • Defina os pontos do processo onde existe uma decisão a ser tomada • Defina as esperas significativas que ocorrem no transcorrer do processo O mapeamento é um meio, e não um fim!!!!! 54
  55. 55. ExercíciosMonte um questionário com CINCOQUESTÕES relacionadas ao processoprodutivo de uma organização (que sirva paraqualquer tipo de organização). Essequestionário deve, dentro das cinco questões,levantar o máximo de informações necessáriaspara o início do entendimento de comofunciona a empresa entrevistada. Após essaetapa, junte-se a outro colega e faça umaentrevista com ele (ele entrevistará você e vocêele). Ao final, veja se você conseguiu extrairinformações necessárias para conhecimento daorganização a ser mapeada. 55
  56. 56. Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos GeralSIPOCSIPOCMapa de Processo ou Fluxo de ProcessoMapa de Processo ou Fluxo de ProcessoFluxograma de ProcessoFluxograma de ProcessoMapofluxogramaMapofluxogramaBalanceamento de LinhaBalanceamento de Linha Detalhe 56
  57. 57. Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos - SIPOC O nome SIPOC se remete à relação Fornecedor (Supply), Entradas (Inputs), Processo (Process), Saídas (Outputs) e Clientes (Customers). O diagrama SIPOC é utilizado como uma ferramenta para identificar os elementos relevantes de um projeto de melhoria de processo antes do início dos trabalhos.Fornecedores Entradas Processo Saídas Clientes 57
  58. 58. Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos - SIPOCO elemento fornecedor (S) do diagrama representa os indivíduos,departamentos ou organizações que provém materiais, informações ourecursos que serão trabalhados no processo em análise. Fornecedores Entradas Processo Saídas ClientesAs entradas (I), por outro lado, representam as informações ou materiaisfornecidos. Estas são transformadas, consumidas ou usadas de outramaneira pelo processo. Têm-se como exemplos, a matéria-prima e asinformações para que os produtos sejam produzidos, as ordens decarregamento e transporte, entre outras. 58
  59. 59. Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos - SIPOCO processo (P) envolve os passos ou atividades que transformam asentradas em produto ou serviço final (as saídas). Fornecedores Entradas Processo Saídas Clientes As saídas (O) se referem Os consumidores (C) são aos produtos ou serviços indivíduos, departamentos ou finais que são resultados organizações que recebem do processo. as saídas dos processos. 59
  60. 60. Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos - SIPOCFornecedores Entradas Processo Saídas Clientes Suppliers Inputs Process Outputs Customers- Distribuidora - Peças Descrição do processo: reparo do carro Carro - Proprietáriode auto peças danificado em uma colisão reparado do automóvel Mapa do Processo: - Companhia- Proprietário - Automóvel de Segurodo automóvel - Informações Cliente Mecânico Mecânico adicionais entrega o registra o verifica o sobre o carro pedido carro automóvel Mecânico estima Aprovação do Cliente Obtenção custo do e da das peças reparo e tempo Seguradora Instalação Cliente Teste apanha das peças Drive seu carro 60
  61. 61. Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos - SIPOCNota-se no exemplo anterior que o “Proprietário do carro” faz o papel defornecedor e cliente do processo. Sua posição de cliente é lógica, poiseste representa o destinatário do serviço, com expectativas a serematendidas, devendo ser o foco do processo. Porém, a definição de inputspara a ferramenta SIPOC é a seguinte: “itens (recursos físicos einformações) que são requeridos para completar com sucesso o primeiropasso do processo”. Desta forma, o processo de reparo do carrodanificado só pode ser iniciado através das informações prestadas peloproprietário do carro, além de seu próprio carro. Estas entradas permitirãoo start do processo. Start Step: cliente entrega o carro e explica o problema Stop Step: cliente recebe seu carro em condições satisfatórias 61
  62. 62. ExercíciosExpresse, através do SIPOC, omapeamento dos seguintes processos:a) Fazer café (um simples café preto)em casa para sua família;b) Trocar o pneu furado de um carro;c) Pagar a conta de água em um bancoou casa lotérica;d) Fazer compras de artigos dealimentação, limpeza, higiene, etc. emum supermercado; 62
  63. 63. Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos – Mapa de ProcessoÉ uma técnica para se registrar um processo de maneira compacta, a fimde tornar possível sua melhor compreensão e posterior melhoria.Representa os diversos passos ou eventos que ocorrem durante aexecução de uma tarefa específica, ou durante uma série de ações.Símbolo Significado Descrição Operação Alguma coisa está sendo feita no momento. Transporte Há um movimento de um local para o outro. Inspeção Observação para verificar qualidade e precisão Atraso Espera antes de iniciar o próximo passo de um processo Armazenagem Há armazenagem de produtos acabados ou armazenagem de estoque em processo 63
  64. 64. Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos – Mapa de Processo Método Atual [x] Gráfico do Fluxo do Processo Método Proposto [ ] Assunto Pesquisado: Pedido de ferramentas pequenas Data:26 / 01 / 2004 Departamento: Laboratório de Pesquisa Distância (m) Tempo (s) Símbolos Descrição do Processo 60 Pedido de mercadoria 180 Na mesa esperando mensageiro 22,5 540 Pedido de mercadorias entregue 3.600 Esperando aprovação 120 Pedido examinado e aprovado 240 Esperando transferência 22,5 4.740 1 1 1 3 0 TOTAL 64
  65. 65. Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos – Mapa de Processo 65
  66. 66. Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos – Mapa de Processo Processo: Requisição de Pequenas Ferramentas Resumo Início: Mesa do supervisor Numero Tempo Distância Fim: Mesa do digitador (Compras) Atividade de ativ. (min) (m) Operação 3 2.5 — Transporte 4 2.5 65 Inspeção 2 2 — Atraso 8 40 — Armazenagem — — — Atividade Tempo Distância no. (min) (m) Descrição das Atividades 1 0.5 - X Requisição escrita pelo supervisor (uma cópia) 2 10.0 - X Mesa do supervisor (esperando o mensageiro) 3 0.5 15 X Para a mesa da secretária do superintendente 4 5.0 - X Sobre a mesa da secretária (aguardando digitação) 5 1.0 - X Requisição digitada (copiada da requisição original) 6 0.5 5 X Para o superintendente 7 3.0 - X Sobre a mesa do superintendente (para aprovação) 8 1.0 - X Examinado e aprovado 9 5.0 - X Sobre a mesa do superintendente (esperando o mensageiro) 10 1.0 40 X Para o departamento de compras 11 4.0 - X Sobre a mesa do agente de compras (esperando aprovação) 12 1.0 - X Examinado e aprovado 13 6.0 - X Sobre a mesa do agente de compras (esperando o mensageiro) 14 0.5 5 X Para a mesa do digitador 15 4.0 - X Sobre a mesa do digitador (esperando a digitação da ordem de compra) 16 1.0 X Ordem de compra digitada 17 3.0 - X Sobre a mesa do digitador (esperando a transf. para o escritório central) 66
  67. 67. Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos – Mapa de Processo ATIVIDADE1. Solicita trancamento2. Preenche o formulário3. Vai ao banco4. Aguarda na fila5. Realiza Pagamento6. Retorna a Faculdade7. Entrega comprovante8. Confere documentação Como eliminar desperdícios e aumentar a satisfação do cliente? 67
  68. 68. Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos – Mapa de Processo ATIVIDADE1. Solicita trancamento2. Preenche o formulário3. Realiza Pagamento na Faculdade4. Confere documentação ...permitindo que o pagamento da taxa seja efetuada na secretaria 68
  69. 69. ExercíciosExpresse, através do MAPA DE PROCESSO, omapeamento dos seguintes processos:a) Fazer café (um simples café preto) em casapara sua família;b) Trocar o pneu furado de um carro;c) Pagar a conta de água em um banco ou casalotérica;d) Fazer compras de artigos de alimentação,limpeza, higiene, etc. em um supermercado;IMPORTANTE: Todos Mapas de Processos deverãoconter, sempre que possível, os cinco símbolos (operação,espera, inspeção, armazenagem e transporte); Faça nosdois modelos (SLIDES DAS PÁGINAS 67 e 68). 69
  70. 70. Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos – Fluxograma Segundo Slack et al. (1997), o fluxograma é uma técnica de mapeamento que permite o registro de ações de algum tipo e pontos de tomada de decisão que ocorrem no fluxo real. ATIVIDADE DE INÍCIO OU FIM DE UM PROCESSO AÇÃO A SER EXECUTADA DECISÃO A SER TOMADA DOCUMENTAÇÃO ARMAZENAGEM 70
  71. 71. Início do processo Fluxograma 1 Transporte de pneus da borda de linha de pneus para a esteira Sim Balanceamento do conjunto pneu/roda Transporte de rodas da borda de Não linha de rodas para a esteira Montagem do componente Pneu/Roda O Pneu está devidamente balanceado? Montagem da peça “anel” no Sim componente Pneu/Roda Envio do conjunto pneu/roda para armazenagem temporária Enchimento do componente Pneu/Roda Não Armazenagem do conjunto pneu/roda para seqüência na produção de caminhõesO Pneu está com a calibragem correta? Fim do Processo 1 71
  72. 72. ExercíciosExpresse, através do FLUXOGRAMA, omapeamento dos seguintes processos:a) Recebimento de matéria-primaadquirida de um fornecedor, onde serãoexecutadas as seguintes atividades:recebimento, conferência,movimentação da matéria-prima,armazenagem, inclusão da matéria-prima no computador, outras atividadesque julgar pertinente;b) Preparar um churrasco completo. 72
  73. 73. Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos – Mapofluxograma Segundo Barnes (1982), o mapofluxograma é uma técnica onde se registra as linhas do mapa de processo em uma planta que represente a área onde o processo se desenvolve 73
  74. 74. Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos – Mapofluxograma MÉTODO ORIGINAL MÉTODO NOVO Caminhão Caminhão Rampa Rampa Balanças Bancada Balanças Bancada Escritório Escritório Área para desempacotamento Área para desempacotamento Recepção Recepção Prateleiras Prateleiras Inspeção Registro Registro Inspeçãoo 74
  75. 75. Ferramentas e metodologias para mapeamento de processos – Mapofluxograma 75
  76. 76. Conteúdo da disciplina: Abordagem sobre... Produtividade Localização Previsão da Demanda Gestão da Capacidade Arranjo Físico Planejamento Produção 76
  77. 77. Estratégia de Localização Do ponto de vista da Walt Disney Corporation, a decisão de investir Euro Disney no projeto Euro Disney foi uma das decisões de localização mais importantes que já fizeram. Na realidade a decisão foi tomada emO que deu errado? duas partes. Primeiro, deveria a Disney abrir um de seus famosos e altamente bem-sucedidos parques temáticos na Europa? Segundo, se sim, onde na Europa, deveria ser localizado? A decisão da Disney de repetir na Europa a fórmula que foi bem-sucedida na Califórnia e na Flórida foi influenciada parcialmente por suas experiências no Japão. A Disneylândia de Tóquio, aberta oficialmente em 1983, teve um enorme sucesso desde a sua abertura. Atendeu as tendências japonesas para maior tempo de lazer e apelou ao gosto japonês pela cultura popular americana. Também permitiu que os clientes japoneses passassem pela experiência Disney sem as despesas e transtornos de viajar para os Estados Unidos. Na Europa, entretanto, já haviam um mercado bem estabelecido para férias na Flórida, que dizia respeito tanto à Disney como a outros parques temáticos. Para os turistas do Reino Unido, especialmente, a Flórida era somente um pouco mais cara do que viajar para o que mais tarde, ficou conhecido como a Euro Disney, com o benefício de melhor clima. Havia também uma diferença entre a visão japonesa dos temas da Disney e os da Europa. Muitas das história de Disney são baseadas em lendas européias. “Por que”, disseram alguns críticos, “construir um castelo falso em um continente cheio de castelos reais? Por que construir um parque temático em um continente que em si mesmo já é um parque temático?” Se algumas dúvidas perturbaram a Disney, elas foram vencidas. 77
  78. 78. Estratégia de Localização Em seguida decidiu onde na Europa ia construir o parque. Pelo menos dois lugares foram considerados – um na Espanha e outro Euro Disney na França. A vantagem da França é que estava numa localização mais central. A demografia da Europa significa que localizando seuO que deu errado? parque temático 30 quilômetros a leste de Paris, ele estaria a uma distância de viagem relativamente fácil de literalmente milhões de clientes potenciais. Geograficamente, a Espanha era menos conveniente. Havia também, nessa parte da França, uma infraestrutura de transporte que ainda foi melhorada pelo governo francês como um fator indutor. O governo francês ainda ofereceu à Disney numerosos outros fatores financeiros indutores, atribuindo baixos valores ao terreno para dar à empresa concessões em impostos. A Espanha geograficamente mais isolada e provavelmente incapaz de oferecer atratividade semelhante aos fatores indutores do governo francês, tinha, entretanto, a vantagem crítica de clima melhor e mais previsível. O que talvez não tenha sido previsto na época foi a hostilidade dos meios de comunicação franceses ao que alguns viam como o imperialismo cultural. O projeto foi chamado de “Chernobyl cultural” e descrito por um crítico francês como “um horror feito de papelão, plástico e cores apavorantes; uma construção de goma de mascar endurecida e folclore idiota extraído de livros cômicos escritos para americanos obesos”. Também houve algumas questões culturais relatadas no recrutamento e treinamento do pessoal (ou “elenco” como a Disney os chama). Nem todos os europeus (especialmente os franceses) foram tão receptivos aos códigos de comportamento e vestuário como seus equivalentes americanos nos empreendimentos Disney nos Estados Unidos. 78
  79. 79. Estratégia de LocalizaçãoA decisão de localização muitas vezes depende do tipo do negócio.Para as decisões de localizações de indústrias, a estratégia énormalmente voltada para a minimização dos custos, enquanto quepara as organizações de varejo e de serviços profissionais a estratégiaconcentra-se na maximização da receita.A estratégia de localização de depósitos, entretanto, pode ser dirigidapor uma combinação de custos e rapidez de entrega;De um modo geral, o objetivo da estratégia de localização émaximizar os benefícios da localização para a empresa;As opções de localização incluem (1) a expansão de uma instalaçãoexistente em vez de uma mudança; (2) a manutenção dos locais atuaisenquanto acrescenta outra instalação em outro lugar; (3) o fechamentoda instalação existente e a transferência para outro local. 79
  80. 80. Fatores Básicos de Localização Localização dos materiais de produção (insumos); Disponibilidade de mão-de-obra; Terrenos disponíveis, clima, fatores topográficos; Distância da fonte de combustível; Facilidades de transporte; Distância e dimensão do mercado e facilidades de distribuição; Disponibilidade de energia, água, telefones, rede de esgotos; Condições de vida, leis e regulamentos, incentivos; Estrutura tributária. 80
  81. 81. Critérios e Métodos de Localização FATORES DE AVALIAÇÃO QUALITATIVA; MACRO E MICRO FATORES; FATORES DE AVALIAÇÃO QUANTITATIVA. 81
  82. 82. Fatores de Avaliação Qualitativa Disponibilidade e transporte de matéria-prima e/ou produtos semi-acabados; Disponibilidade de transporte em geral; Energia, água, resíduos industriais e esgotos; bancos e financiamentos locais. Mão-de-obra da região; ambiente social e sindical; Acidentes e fatores geográficos; Zoneamento em face de regulamentos municipais (ruídos, resíduos, etc.) 82
  83. 83. Macro Fatores O mercado e suas necessidades de satisfação, incluindo uma previsão futura; O processo técnico-econômico e as necessidades de energia, matérias-primas e integração com outras indústrias; A ecologia, o meio geográfico, principalmente o clima; A mão-de-obra disponível. 83
  84. 84. Micro Fatores Conseqüências danosas para as comunidades oriundas do processo tecnológico adotado (ruído, resíduos, emanações nocivas, etc.); Posição relativa às vias de transporte, portos e desvios ferroviários; Condições de segurança contra acidentes (inundações, incêndios, etc.); Possibilidade de fácil acesso dos funcionários à empresa. 84
  85. 85. Hierarquia das decisões de localização Nível hierárquico Decisão Fatores principais •Potencial de mercado •Custos operacionais •Estabilidade política Região Região do mundo •Acaitação cultural •Adequação ao clima e temperatura global ou país •Infra-estrutura global de utilidades e serviços •Custos de transporte •Impostos e incentivos •Custos e disponibilidades de insumos materiais e humanos •Legislação e incentivos fiscais regionais País ouSub-Região região de país •Legislação trabalhista (estabilidade, flexibilidade) •Protecionaismo •Infra-estrutura interna de utilidades e serviços •Potencial de mercado •Acesso a mercados •Custos e disponibilidade de insumos materiais e humanosComunidade Cidade •Legislação e incentivos fiscais locais •Atitude da comunidade •Disponibilidade de locais; custo do espaço •Infra-estrutura local de utilidades e serviços •Fatores referentes a qualidade de vida •Acesso a infra-estrutura de transporte Local •Acesso a mercados locais Endereçoespecífico •Características do endereço (ambiente físico e de negócio) •Infra-estrutura micro local de utilidades e serviços •Custo do espaço; disponibilidade para expansão •Impostos territoriais •Incentivos locais (fiscais ou outros) •Fatores referentes a qualidade de vida 85
  86. 86. Estágios do processo de Localização (Quali) Escolha dos fatores de localização mais importantes Restrição da área a ser levada em consideração, escolha das zonas Pesquisas locais nas zonas escolhidas Atribuições de pesos aos fatores escolhidos Comparação final 86
  87. 87. Exemplo de Localização: método qualitativoA tabela abaixo apresenta quatro fatores de importância para a abertura deuma clinica pública de tratamento de drogados da cidade de Jauzinho. Aacessibilidade para os viciados era de alta importância, para quepromovesse o acesso mais fácil ao maior número de pacientes possível.Devido ao orçamento apertado, o custo do aluguel anual da clinica tambémera importante. Outro aspecto de suma importância era a necessidade deprivacidade e anonimato dos pacientes. Por fim, como muitos dosfuncionários da clínica seriam voluntários, a segurança, local paraestacionamento e o fácil acesso de cada local também eram consideradosimportantes. UTILIZANDO-SE do método de classificação de fatores, qualé a localização que deve ter a preferência? LOCALIZAÇÕES POTENCIAIS PONTUAÇÃO PONDERADA Rua A, nº Av. B, nº Rua 1, nº Rua A, nº Av. B, nº Rua 1, nº FATOR PESO 23, Centro 438, 6, Vila 23, Centro 438, 6, Vila Centro Nova Centro Nova Acessibilidade para viciados 5 10 9 4 50 45 20 Custo do aluguel anual 3 3 10 7 9 30 21 Anonimato para os pacientes 3 5 4 9 15 12 27 Facilidade e segurança para os funcionários 2 6 5 7 12 10 14 PONTUAÇÃO TOTAL 86 97 82 87
  88. 88. Exemplo de Localização: método qualitativoOBSERVAÇÕES: a) O imóvel da Rua “A” custa R$ 3.000,00 por mês, estáao lado do metrô e de pontos de ônibus e não possui estacionamento; OImóvel da Av. “B” é da prefeitura e sua utilização será gratuita, está ao ladodo shopping e próximo ao ponto de ônibus e não possui estacionamento; Oimóvel do Bairro Vila Nova está distante 20 km do centro da cidade, seualuguel custa R$ 1.000,00 por mês, possui estacionamento, está ao lado deum restaurante/lanchonete e os ônibus passam de uma em uma hora. LOCALIZAÇÕES POTENCIAIS PONTUAÇÃO PONDERADA Rua A, nº Av. B, nº Rua 1, nº 6, Rua A, nº Av. B, nº Rua 1, nº 6,FATOR PESO 23, Centro 438, Centro Vila Nova 23, Centro 438, Centro Vila NovaAcessibilidade paraviciados 5 10 9 4 50 45 20Custo do aluguel anual 3 3 10 7 9 30 21Anonimato para ospacientes 3 5 4 9 15 12 27Facilidade e segurançapara os funcionários 2 6 5 7 12 10 14 PONTUAÇÃO TOTAL 86 97 82 88
  89. 89. Exercícios Defina a localização de uma nova refinaria de petróleo para Petrobras. Para tanto, tome como base seis fatores (relacionados a seguir) e seus respectivos pesos. Pontue cada fator e calcule sua média ponderada final, para a correta localização. FATOR NOME DO FATOR PESO 1 Proximidade de portos 5 2 Disponibilidade e custo da fonte de energia 3 3 Atitude e custo da força de trabalho 4 4 Distância de Jauzinho 2 5 Conveniência da comunidade 2 6 Fornecedores de equipamentos na área 3 A Gerência classificou cada localização, para cada fator, em uma base de 1 a 100 pontos (abaixo): FATOR MAXARANGUAPE PITITICA PUNAÚ 1 100 80 80 2 80 70 100 3 30 60 70 4 10 80 60 5 90 60 80 6 50 60 90 89
  90. 90. Fatores de Avaliação Quantitativa Análise do ponto de equilíbrio; Método do centro de gravidade; Modelo de Transportes 90
  91. 91. Estratégia de Localização: Ponto de equilíbrio Análise de Equilíbrio de Localização Informações de 330000 Custos 300000 270000 Fixos p/ XTPO, 240000 XYZ e ABC: 210000 $30.000; $60.000;Custos 180000 150000 $110.000, 120000 90000 respectivamente. 60000 Variáveis p/ XTPO, 30000 0 XYZ e ABC: 0 1000 2500 4000 $75; $45; $25, Quantida de Produzida/Transporta da respectivamente. XTPO XYZ ABC 91
  92. 92. Estratégia de Localização: Centro de Gravidade  O método de centro de gravidade é uma técnica matemática usada para se encontrar a localização de um centro de distribuição que irá minimizar os custos de distribuição. O método leva em consideração a localização dos mercados, o volume de produtos embarcados para esses mercados e os custos de expedição para encontrar a melhor localização para um centro de distribuição;  Em sua forma mais simples, assume que os custos de transporte de material para a unidade a ser localizada, vinda das fontes de insumos e da unidade a ser localizada para seus destinos (clientes), são iguais e proporcionais às quantidades transportadas;  A primeira etapa do método do centro de gravidade é colocar as localizações em um sistema de coordenadas, conforme ilustra o mapa do Estado de São Paulo, no próximo slide; 92
  93. 93. EXEMPLO 800 PROBLEMALOCALIZAÇÃO 700No mapa, ao lado, 600há cinco unidades jáexistentes [quatrodistribuidores 500independentes(círculo) e umafábrica (triângulo)]. 400Nosso problema delocalização é “onde” 300LOCALIZAR umarmazémintermediário entre a 200fábrica e osdistribuidores 100independentes, paraque os custos detransporte sejammínimos. 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 Distribuidor Fábrica 93
  94. 94. POSIÇÕESAPROXIMADAS: 800São Paulo (630,330) 700PresidenteVenceslau (120, 510)Bauru (410, 470) 600Franca (590, 650)São José dos 500Campos (720,350) 400 QUANTIDADESDESPACHADAS: 300São Paulo 15.500 tonPresidente 200Venceslau 2.500 tonBauru 5.500 ton 100Franca 3.000 tonSão José dosCampos 4.500 ton 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 Distribuidor Fábrica 94
  95. 95. Estratégia de Localização: Centro de Gravidade Cx   dixVi e Cy   diyVi Vi Vi Onde Cx = Coordenada x (eixo horizontal) do centro de gravidade Cy = Coordenada y (eixo vertical) do centro de gravidade dix = Coordenada x do iésimo local diy = Coordenada y do iésimo local Vi = Volume de bens movimentados para ou do iésimo local Cx = (630 x 15,5) + (120 x 2,5) + (410 x 5,5) + (590 x 3,0) +(720 x 4,5) 15,5 + 2,5 + 5,5 +3,0 + 4,5 Cy = (330 x 15,5) + (510 x 2,5) + (470 x 5,5) + (650 x 3,0) +(350 x 4,5) 15,5 + 2,5 + 5,5 +3,0 + 4,5 95
  96. 96. RESULTADO: 800 Cx = 17.330 / 31 Cx = 560 700 600 Cy = 12.500 / 31 Cx = 403 500Isso dá ao analista 400as coordenadas X eY (560,403) do“grid” como um 300ponto de partidapara a decisão de 200localização doarmazémintermediário. Isso, 100no mapa, leva auma localizaçãonas proximidadesde Piracicaba. 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 Distribuidor Fábrica 96
  97. 97. Exemplo de sucesso em LocalizaçãoEm 2003, a Wal-Mart faturou US$ 245 bilhõescom suas mais de 4.300 lojas ao redor domundo, empregando mais de 1,3 milhão depessoas (é o maior empregador privado doplaneta). Estima-se que 100 milhões de pessoasvisitem as lojas Wal-Mart semanalmente. Um fator que contribuiu grandemente para o sucesso da Wal-Mart foi a estratégia de localização e a habilidade de seu fundador de identificar bons locais para estabelecer suas lojas. Inaugurando sua primeira loja em 1962, manteve-se fiel à sua estratégia de localizar lojas em pequenas cidades americanas, onde havia pouca ou nenhuma concorrência. 97
  98. 98. Estratégia de Localização: Modelo de Transportes O objetivo do modelo de transportes é determinar o melhor padrão de expedição a partir de diversos pontos de suprimento (fontes) para diversos pontos de demanda (destino), de modo a minimizar os custos totais de produção e de transporte; Esse assunto será aprofundado na disciplina de Tópicos Especiais II, que abordará PESQUISA OPERACIONAL. 98
  99. 99. Exercícios Uma pequena empresa manufatureira está sendo planejada para alimentar três grandes fabricantes com peças. As localizações das três grandes plantas clientes são dadas pelas coordenadas da tabela a seguir, na qual também são informados os volumes de peças a serem transportadas. Para facilitar a solução, utilize o mapa do Estado de São Paulo, que consta nos slides anteriores.LOCALIZAÇÃO COORDENADAS VOLUME (X,Y) (TON. POR ANO)Botucatu 470, 400 4.000Pirassununga 580, 490 6.000Tupã 270, 500 3.000 99
  100. 100. ExercíciosUma fabricante de produtos de higiene pessoaltem duas plantas industriais; a primeira em SãoPaulo e a segunda em Belo Horizonte; Essasplantas, atualmente, distribui seus produtospara quatro centros de distribuição localizadosem Cuiabá, Rio de Janeiro, Vitória e Curitiba.Devido aos elevados custos de distribuição aempresa pensa em instalar um armazém geralque abasteceria estes CD’S com os produtosdas fábricas. Diante dessas informações,determine a localização deste armazém geralpelo método do centro de gravidade. LOCALIZAÇÃO COORDENADAS VOLUME (X,Y) (TON. POR ANO) Curitiba 65, 40 100 Vitória 127, 130 300 Cuiabá 30, 120 200 São Paulo 80, 70 300 Rio de Janeiro 90, 110 100 Belo Horizonte 58, 96 400 100
  101. 101. Exercícios A principal agência dos correios de Sergipe, ora situada em Aracajú, deverá ser substituída por uma instalação moderna que vai poder manipular o enorme fluxo de correspondências que acompanhou o crescimento do estado desde 1970. Como toda correspondência que entra ou sai trafega das diversas agências interioranas de Sergipe através da agência de correios principal, a escolha da localização pode significar uma grande diferença na eficiência geral da entrega e da movimentação. Utilizando os dados da tabela abaixo, calcule a localização do centro de gravidade para a nova instalação proposta.LOCALIZAÇÃO COORDENADAS VIAGENS DE IDA E (X,Y) VOLTA DOS CAMINHÕES (POR DIA)AQUIDABA 10, 5 3TOMAR DO GERU 3, 8 3BREJO GRANDE 4, 7 2CARIRA 15, 10 6CRISTINÁPOLIS 13, 3 5SIRIRI 1, 12 3ARACAJU 5,5 10 101
  102. 102. Exercícios Os custos fixos e variáveis de quatro possíveis locais das instalações de um fabricante de equipamentos de solda são mostrados a seguir (TABELA ABAIXO):a) Faça o gráfico das linhas de custo total das quatro localizações potenciais;b) Acima de que faixa de volume anual de cada localização se torna preferível (a que apresenta o custo esperado mais baixo)?c) Se o volume esperado de equipamentos de solda é de 5.000 unidades, qual localização você recomendaria? LOCAL CUSTO FIXO CUSTO VARIÁVEL POR ANO POR UNIDADE QUATIS R$ 75.000,00 R$ 5,00 PORTO REAL R$ 100.000,00 R$ 4,00 RESENDE R$ 125.000,00 R$ 6,00 ITATIAIA R$ 50.000,00 R$ 12,00 102
  103. 103. Exercícios Os custos fixos e variáveis de três possíveis locais das instalações de um fabricante de cadeiras de balanço se encontram na tabela abaixo:a) Acima de que faixa de produção cada localização deve ser considerada ótima?b) Para uma produção de 200 unidades, qual é o melhor local? LOCAL CUSTO FIXO CUSTO VARIÁVEL POR ANO POR UNIDADEPORTO REAL R$ 500,00 R$ 11,00 RESENDE R$ 1.000,00 R$ 7,00 ITATIAIA R$ 1.700,00 R$ 4,00 103
  104. 104. Conteúdo da disciplina: Abordagem sobre... Produtividade Localização Previsão da Demanda Gestão da Capacidade Arranjo Físico Planejamento Produção 104
  105. 105. Previsão da DemandaA previsão da demanda é a base para o planejamento estratégico da produção, vendas e finanças de qualquer empresa. Permite que os administradores destes sistemas antevejam o futuro e planejem adequadamente suas ações.As previsões são usadas pelo PCP para planejar o sistema produtivo (longo prazo) e para planejar o uso (curto prazo) deste sistema produtivo.  Longo prazo: produtos/serviços, instalação, equipamentos,...  Curto prazo: planos de produção, armazenagem e compras, seqüenciamento 105
  106. 106. O consumo interno de aço vem crescendo, em média, 7,5% a.a. desde 1992... ...e deverá continuar ascendente até 2005, entre 7% a 10% ao ano. 103t 40 33,6 34,2 34,7 34,7 35 32,4 30,4 30,8 30,0 28,3 29,5 29,1 30 28,2 27,9 25 25,7 26,2 25,3 25,1 25,2 25,8 25,0 23,7 22,2 20 20,9 18,9 17,0 17,5 15 16,1 14,5 15,6 13,4 13,3 10 5 Realizado Previsto 0 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Consumo Aparente Capacidade Instalada Produção Fonte: IBS Instituto Brasileiro de Siderurgia 106
  107. 107. Por que prever? hoje Horizontes de planejamento curto prazo tempo médio prazo Longo prazo Efeito da Efeito da Efeito dadecisões decisão A decisão B decisão C A B C 107
  108. 108. Atenção para as previsões no longo prazo: Erros esperados crescem com horizonte!Previsão dedemanda / erro Erros esperados de previsão crescem com o horizonte Faixa de erro esperado Previsão Hoje Horizonte futuro (tempo) 108
  109. 109. Previsão como processo Projeto e melhoramento contínuo do processo de gerar previsões Processo Informações que expliquem comportamento atípico Informações daconjuntura econômica Tratamentoestatístico Tratamento quantitativo dos dados dede vendas e dosoutras variáveis e dados vendas Dados históricos de Decisões da área vendas outras variáveis comercialOutras informações do mercado Tratamento estatístico Dados de variáveis que Tratamentode vendas e das dos dados Qualitativo outras variáveis expliquem as vendasInformações do cliente informações Informações do concorrente Reunião de Previsão Comprometimento das áreas envolvidas Tratamento das informações Tratamento das disponíveis Previsão de Vendas Previsão de vendas Avaliação crítica do processo de gerar previsões 109
  110. 110. Etapas do Modelo de Previsão Objetivo do Modelo Objetivo do Modelo Coleta e Análise dos Dados Coleta e Análise dos DadosSeleção e Análise das Técnicas de PrevisãoSeleção e Análise das Técnicas de Previsão Obtenção da Previsão Obtenção da Previsão Monitoramento do Modelo Monitoramento do Modelo 110
  111. 111. Objetivo do ModeloA primeira etapa consiste em definir a razão pela qualnecessitamos de previsões. Que produto, ou famílias de produtos,será previsto, com que grau de acuracidade e detalhe a previsãotrabalhará, e que recursos estarão disponíveis para esta previsão. A sofisticação e o detalhamento do modelo depende da importância relativa do produto, ou família de produtos, a ser previsto e do horizonte ao qual a previsão se destina. Itens pouco significativos podem ser previstos com maior margem de erro, empregando-se técnicas simples. Assim como admite-se margem de erro maior para previsões de longo prazo, empregando-se dados agregados de famílias de produtos. 111
  112. 112. Coleta e Análise dos DadosVisa identificar e desenvolver a técnica de previsão que melhor seadapte. Alguns cuidados básicos: Quanto mais dados históricos forem coletados e analisados, mais confiável a técnica de previsão será; Os dados devem buscar a caracterização da demanda real pelos produtos da empresa, que não é necessariamente igual as vendas passadas (faltas, postergação,...); Variações extraordinárias da demanda (greves, promoções, ...) devem ser analisadas e substituídas por valores médios, compatíveis com o comportamento normal da demanda; O tamanho do período de consolidação dos dados (semanal, mensal,...) tem influência direta na escolha da técnica de previsão mais adequada, assim como na análise das variações extraordinárias. 112
  113. 113. Seleção da Técnica de PrevisãoExistem técnicas qualitativas e quantitativas. Cada uma tendo o seucampo de ação e sua aplicabilidade. Alguns fatores merecem destaquena escolha da técnica de previsão: Decidir em cima da curva de troca “custo-acuracidade”; A disponibilidade de dados históricos; A disponibilidade de recursos computacionais; A experiência passada com a aplicação de determinada técnica; A disponibilidade de tempo para coletar, analisar e preparar os dados e a previsão; O período de planejamento para o qual necessitamos da previsão. 113
  114. 114. Técnicas de PrevisãoExistem uma série de técnicas disponíveis, com diferençassubstanciais entre elas. Porém, cabe descrever as característicasgerais que normalmente estão presentes em todas as técnicas deprevisão, que são:  Supõem-se que as causas que influenciaram a demanda passada continuarão a agir no futuro;  As previsões não são perfeitas, pois não somos capazes de prever todas as variações aleatórias que ocorrerão;  A acuracidade das previsões diminui com o aumento do período de tempo auscultado;  A previsão para grupos de produtos é menos precisa do que para os produtos individualmente, visto que no grupo os erros individuais de previsão se anulam (veja os três próximos slides) 114
  115. 115. Efeito da agregação dos dadosSanduíche Previsão para o mês passado (feita há um ano e meio)Quarteirão com queijo 2500Big Mac 6000Hamburger 4500Cheeseburger 3000Filé de peixe 1200MacChicken 1800Total 18.000 115
  116. 116. Efeito da agregação dos dados Sanduíche Vendas efetivas no % erro da mês passado na loja previsão Média dos analisadaQuarteirão com queijo 1930 22,8% erros dasBig Mac 7269 21,5% previsõesHamburger 4980 10,6% porCheeseburger 2730 9,0% SanduícheFilé de peixe 1429 19,0%MacChicken 1050 41,6% 20,8%Total 18.443 2,4% 116
  117. 117. Efeitos dos horizontes e da agregação dos dados nas previsões Erros esperados de previsão crescem com o horizontedemanda / erro dos dados faz erros gradualmente Agregação gradualmente maior Agregação dos dados pode ser maior para decisões de longo prazoPrevisão de diminuirem Previsão Hoje Horizonte futuro (tempo) 117
  118. 118. Técnicas de PrevisãoAs técnicas de previsão podem ser subdivididas em dois grandes grupos:  As técnicas qualitativas privilegiam principalmente dados subjetivos, os quais são difíceis de representar numericamente. Estão baseadas na opinião e no julgamento de pessoas chaves, especialistas nos produtos ou nos mercados onde atuam estes produtos;  As técnicas quantitativas envolvem a análise numérica dos dados passados, isentando-se de opiniões pessoais ou palpites. Empregam-se modelos matemáticos para projetar a demanda futura. Podem ser subdivididas em dois grandes grupos: as técnicas baseadas em séries temporais, e as técnicas causais (Mais conhecidos: Regressão Simples e Múltipla) 118
  119. 119. Técnicas de PrevisãoTécnicas Qualitativas  Pouco tempo para coleta de dados, introdução de novos produtos, cenário político/econômico instável  Questões estratégicas – em conjunto com modelos matemáticos e técnicas quantitativasTécnicas Quantitativas  Séries Temporais – modelo matemático da demanda futura relacionando dados históricos de vendas do produto com o tempo  Causais – associar dados históricos de vendas do produto com uma ou mais variáveis relacionadas à demanda 119
  120. 120. Técnicas de previsão Técnicas de previsão Quantitativas Qualitativas Intrínsecas Extrínsecas Método Delphi Juri de Regressão executivosMédias móveis simples Força deSuavizamento Regressão vendas exponencial múltipla Pesquisa de Projeção de mercado tendências Painel de EspecialistasDecomposição 120
  121. 121. Modelos Quantitativos e Qualitativos ModelosQUANTITATIVO MatemáticosMédias móveisSuavizamento exponencialProjeção de tendênciasDecomposição PrevisãoRegressão SimplesRegressão Múltipla ConhecimentoQUALITATIVO e opiniões Técnica Delphi Análise de Cenários Júri executivo de opiniões Painel de Especialistas Composição de forças de vendas Pesquisas de mercado 121
  122. 122. Abordagem qualitativa x quantitativa Presença crescente da hipótese de “continuidade” dos padrões de comportamento Presença crescente de históricos longos e confiáveis de dados “parcela” qualitativa da previsão “parcela” quantitativa da previsão 122
  123. 123. Métodos Qualitativos – Método DelphiCaracterísticas: anonimato, realimentação controlada das informações,quantificação das respostas (escala numérica), resposta estatística(pode não haver consenso).Processo:  1º. Passo – Coordenador elabora Questionário  2º. Passo - Grupo responde Questionário (escala numérica)  3º. Passo – Coordenador confere coerência das respostas, altera questões (se necessário), processa análise estatística, sistematiza os argumentos manifestados  4º. Passo – Grupo responde novo Questionário (com as informações da análise estatística e dos argumentos), respostas discrepantes com relação à Média devem ser justificados  5º.Passo – Coordenador verifica se não houve variações significativas (Fim - Relatório), caso contrário retornar ao Passo 2. 123
  124. 124. Métodos Qualitativos – Método Delphi (1) Nova Rodada Objetivos da Pesquisa Respostas Tabulação/Análise Seleção de Painelistas Questionários (2) Questionário Tem Convergência? Tabulação/Análise Conclusões Gerais Questionários Relatório Novas Questões? Respondentes Elaboração/Remessa Novo Questionário Relatório Final 124
  125. 125. Métodos Qualitativos – Método Delphi Vantagens Desvantagens• Ótimo método para lidar com • Processo lento, média de 6 aspectos inesperados de um problema meses• Previsões com carência de • Dependência dos dados históricos participantes• Interesse pessoal dos participantes • Dificuldade de redigir o questionário• Minimiza pressões psicológicas • Possibilidade de consenso forçado• Não exige presença física 125
  126. 126. Métodos Qualitativos – Análise de CenáriosCaracterísticas Gerais: Situações muito complexas; Geralmente utilizado para o longo prazo; Aplicado quando não há parâmetros que permitam uma previsão segura.Três possíveis cenários: Cenário base: sem surpresas Cenário alternativo 1: otimista Cenário alternativo 2: pessimista 126
  127. 127. Métodos Qualitativos – Análise de CenáriosAplicação do método1. Construir uma base de dados2. Selecionar objetivos organizacionais3. Identificar as variáveis ambientais4. Identificar as variáveis organizacionais5. Selecionar os cenários6. Desenvolver os cenários7. Analisar implicações dos cenários8. Implantar um plano de ação 127
  128. 128. Métodos Qualitativos – Método Delphi Vantagens Desvantagens• Estruturar e sistematizar o • Dependência dos resultados processo de projeções qualitativas em função da escolha das variáveis• Identificar as variáveis que impactam a demanda e seus • Complexidade para se tratar impactos mútuos muitas variáveis ao mesmo tempo• Estabelecer objetivos de longo prazo • Pequenas alterações nas• Identificar prioridade de ação variáveis podem causar grandes distorções nas previsões 128

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