Negociaciones internacionales 1

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Negociaciones internacionales 1

  1. 1. Negociaciones Internacionales 1
  2. 2. La Negociación Es un proceso que permite llevar el conflicto al trato, pasar de la discrepancia a la convergencia, administra interdependencias y pretende capitalizar beneficios potenciales de la codependencia 2
  3. 3. Negociación La resolución alternativa de conflictos (Mediación y Negociación) es un sistema , establecido con gran éxito en muchos países de nuestro entorno, por el que las partes en conflicto encuentran la solución más adecuada a su problema. En un conflicto, quienes de hecho conocen mejor el problema son las partes involucradas en él, por lo tanto son ellas quienes pueden encontrar la solución que más satisfaga sus intereses y necesidades. Esta es una diferencia fundamental respecto al proceso judicial y al arbitraje, en estos la solución viene impuesta por un tercero.   3
  4. 4. Negociaciones Internacionales Es la actividad principal de la diplomacia   internacional contemporánea, es el mecanismo  central a través del cual las naciones resuelven  problemas comunes y conflictos internacionales. Es un medio para resolver problemas que afectan las  relaciones entre países en un mundo  interdependiente 4
  5. 5. El propósito fundamental de una negociación no debe ser  la victoria para un país determinado sino un medio para  resolver problemas que afectan las relaciones entre países   en un mundo interdependiente. Los intereses individuales de un pais no pueden ser mas  importantes que las necesidades de la comunidad global. 5
  6. 6. ¿Que es Conflicto? El conflicto podemos entenderlo como parte de nuestra cotidianidad, en forma latente o manifiesta está inmerso en el marco de nuestras relaciones sociales. Conflicto es una relación social en la que hay objetivos incompatibles entre sus miembros. Para algunos el conflicto es considerado un mal inherente a las estructuras sociales, para otros una oportunidad para cambiar y progresar 6
  7. 7. ¿Que es Conflicto? El conflicto es una forma de conducta competitiva entre personas o grupos. Ocurre cuando dos o más personas compiten sobre objetivos o recursos limitados percibidos como incompatibles o realmente incompatibles". (Kenneth Boulding) "Situación social en la cual un mínimo de dos partes pugna al mismo tiempo para obtener el mismo conjunto de recursos escasos". (Peter Wallensteen) 7
  8. 8. ¿Que es Conflicto? "Lucha expresada entre, al menos, dos personas o grupos interdependientes, que perciben objetivos incompatibles, recompensas escasas, e interferencias del otro en realizar sus metas". (Joice Hocker y William Wilmot)“ “Oposición entre grupos e individuos por la posesión de bienes escasos o la realización de valores mutuamente incompatibles". (Raymond Aron) 8
  9. 9. ¿Que es Conflicto? “Situación en la que un actor (una persona, una comunidad, un estado, etc.) se encuentra en oposición consciente con otro actor (del mismo o diferente rango), a partir del momento en que persiguen objetivos incompatibles (o estos son percibidos como tales), lo que les conduce a una oposición, enfrentamiento o lucha". (Viçenc Fisas)“ 9
  10. 10. Es un proceso en el cual dos partes  presentan propuestas  específicas de cambio en la búsqueda de un interés común  donde intereses conflictivos están presentes.  Uno de sus principales objetivos es construir una relación  sólida  y duradera entre los actores que permita un  acomodo de sus intereses en conflicto y la conjugación de  intereses compatibles. 10
  11. 11. ¿Qué es Negociación? Un proceso interactivo mediante el cual, dos o más personas persiguen la obtención conjunta o cooperativamente de mejores resultados de los que obtendrían de otra manera”...(Sebenius Lax: 1985). “… una modalidad de decisión social basada en el control recíproco… una decisión interdependiente… los resultados para cada cual dependen no solo de su propia acción, sino de lo que hizo o dejó de hacer su contraparte”… (Guerón:1993). 11
  12. 12. ¿Qué es Negociación? Es un medio básico para lograr lo que queremos de otros. Es una comunicación de doble vía para llegar a un acuerdo cuando usted y otra persona comparten algunos intereses en común, pero que también tienen algunos intereses opuestos”… (R. Fisher y W. Ury: 1985). “…situaciones en las cuales dos o más partes reconocen que existen entre ellas diferencias de intereses y valores, y en las cuales quieren buscar una avenencia…/ó/ están obligados a hacerlo”. (H. Raiffa:1991). 12
  13. 13. ¿Qué es Negociación? • “Es un método para llegar a un acuerdo con elementos tanto cooperativos como competitivos”. (Alan N. Schoonmaker) 13
  14. 14. Técnicas de Negociación Cuando Negociar: Debe haber conflicto de intereses Debe haber ambigüedad acerca de la solución correcta Debe haber una oportunidad para hacer algunas concesiones 14
  15. 15. Técnicas de Negociación Estrategias y Tácticas Identificar intereses Inventar opciones de mutuo beneficio Utilizar criterios objetivos Tener control y madurez Basarse en principios 15
  16. 16. Técnicas de Negociación La respuesta correcta o justa no existe, la gente propone distintas normas para juzgar la equidad de una solución. El hecho de recurrir a normas externas facilita las discusiones. Es mas fácil comprometerse a cumplir un principio o una norma independiente que ceder a la posición inflexible de la otra parte 16
  17. 17. Técnicas de Negociación Se debe ser persistente en velar por los intereses propios, pero no insistir tercamente en una determinada solución Hacer ofertas 17
  18. 18. Técnicas de Negociación Para identificar intereses: Hacer preguntas Escuchar atentamente Indagar posiciones Pensar en los intereses posibles de la otra parte Comprobar que se han comprendido los intereses de la otra parte 18
  19. 19. Técnicas de Negociación Dinámica de la Negociación: En todo proceso de negociación intervienen elementos vinculados con las relaciones humanas cuyas características principales son: 19
  20. 20. Técnicas de Negociación Interdependencia ----------- Voluntarismo Cooperación Concesiones mutuas Confianza Confrontación Poder-coerción Desconfianza 20
  21. 21. Técnicas de Negociación Dinámica de la Negociación: Ganar -------------- Perder Gano-Ganas (Manejo de las relaciones) Pierdo-Pierdes Pierdo-Ganas 21
  22. 22. Técnicas de Negociación Tipos de Negociación: Distributiva (Regateo) Integrativa 22
  23. 23. Técnicas de Negociación DISTRIBUTIVA El proceso divide un producto determinado entre las partes. Conflicto fundamental de objetivos. La relación entre las partes está dominada por el REGATEO El objeto del conflicto semeja una torta o pastel de proporciones fijas. 23
  24. 24. Técnicas de Negociación REGATEO • • • • Parte de un valor inicial y se desecha a un límite inferior. El proceso de intercambio está dominado por la contraposición de intereses entre las partes. Se ocultan los intereses reales. Cada quien se centra en su único objetivo. Ventajas Desventajas - Fácil de ejecutar con bajo costo - Se pierden ganancias conjuntas - Requiere poca preparación - Afecta negativamente posibles - - Proyecta fuerza - Adecuado si no tiene buenas alternativas acuerdos futuros - Descansa en tácticas engañosas que pueden dañar la relación - Satisface relativamente las partes 24
  25. 25. Técnicas de Negociación INTEGRATIVA Se busca alcanzar objetivos que son comunes. Las partes expanden las posibilidades de obtener beneficios a partir de la relación común. La relación entre las partes está dominada por la cooperación. El objeto del conflicto permite establecer incentivos adicionales. 25
  26. 26. Técnicas de Negociación Características de una Negociación Distributiva (Máxima Ganancia) La ganancia está repartida como pérdidas y ganancias. Potencia el carácter opuesto de los intereses. La negociación es un proceso competitivo. Las partes se perciben entre si como adversarios o antagonistas. El regateo descansa en el poder. La irracionalidad (emoción, ira) aumenta el poder y arranca concesiones. La distorsión de la comunicación y las tácticas engañosas dan ventajas pero dañan la relación. 26
  27. 27. Técnicas de Negociación Características de una Negociación Integrativa (Solución conjunta de problemas S.C.P.) Las ganancias se reparten conjuntamente. Potencia los intereses comunes. La negociación es un proceso cooperativo. Las partes se perciben como cooperadoras en pos de la mejor solución conjunta. La solución de problemas descansa en la información y la confianza. Las emociones y la irracionalidad se controlan para mejorar la comunicación y la confianza. No hay engaño y se cuida la relación. 27
  28. 28. Máxima ganancia (M.G)        La ganancia está repartida como pérdidas y ganancias. Potencia el carácter opuesto de los intereses. La negociación es un proceso competitivo Las partes se perciben entre si como adversarios o antagonistas. El regateo descansa en el poder. La irracionalidad (emoción, ira) aumenta el poder y arranca concesiones. Solución conjunta de problemas (S.C.P.)  Las ganancias se reparten conjuntamente.  Potencia los intereses comunes.  La negociación es un proceso cooperativo.  Las partes se perciben como cooperadoras en pos de la mejor solución conjunta.  La solución de problemas descansa en la información y la confianza.  Las emociones y la irracionalidad reducen la comunicación y la confianza.  El engaño daña la relación. La distorsión de la comunicación y las tácticas engañosas dan ventajas. 28
  29. 29. Técnicas de Negociación La solución conjunta de problemas beneficia a ambas partes solamente si ambas partes lo utilizan. Si una de las partes está solucionando un problema mientras la otra parte está regateando, por lo general será explotado el solucionador de problemas 29
  30. 30. Técnicas de Negociación Una de las tareas mas importantes es equilibrar la rivalidad y la cooperación para elegir el punto apropiado en el continuo Regateo y Solución de problemas 30
  31. 31. Técnicas de Negociación Puntos Críticos: ¿Hasta dónde están en conflicto sus intereses? Cuanto mas conflicto mas apropiado será negociar. ¿Qué importancia tiene la relación a largo plazo? Cuanto mas importante mas énfasis se debe poner en la solución de problemas. ¿Qué enfoque está utilizando la contraparte? Lo mejor es usar enfoques similares, de manera que ninguna de las partes se sienta explotada 31
  32. 32. Técnicas de Negociación Ejercicio: Se dividirá el grupo en dos equipos para simular una negociación sobre algún problema, escogido por los participantes, cuya solución requiera de un proceso de negociaciones 32
  33. 33. Técnicas de Negociación TIPOS DE NEGOCIACIÓN (Ponti. 2002) Negociación Acomodativa Perder/Ganar (conducta pasiva o sumisa) Negociación Colaborativa Ganar/Ganar (conducta asertiva) Compromiso (conducta asertiva) Negociación Evitativa Perder/Perder Negociación Competitiva Ganar/Perder (conducta agresiva) 33
  34. 34. Técnicas de Negociación Negociación Acomodativa En ocasiones ceder es recomendable, en especial cuando negociamos estratégicamente, pensando en el medio y el largo plazo. Cuando la relación es mas importante que el resultado el estilo que debemos utilizar es el acomodativo 34
  35. 35. Técnicas de Negociación Condiciones para una Negociación Acomodativa: Cuando la prioridad es la relación, por encima del resultado. Cuando hay interés en fortalecer la confianza. Ceder y acomodarse a las necesidades del otro puede ser favorable a relaciones futuras. Cuando pensamos en el largo plazo. Una concesión de hoy puede significar un éxito futuro. (Agenda Oculta) Cuando es necesario, ante todo, resolver una situación de conflicto. Si la paz y el entendimiento deben prevalecer, una estrategia de acomodación puede ser adecuada 35
  36. 36. Técnicas de Negociación Negociación Colaborativa Este tipo de negociación también se conoce con el nombre de Integrativa. Con la actitud Ganar/Ganar estamos propiciando acuerdos de alta intensidad entre dos o mas partes 36
  37. 37. Técnicas de Negociación Condiciones para una Negociación Colaborativa: Cuando, además del resultado, necesitamos mantener una excelente relación con la otra parte. Cuando las dos partes pisan un terreno común, los beneficios de uno lo son también para el otro. Cuando dos o mas partes se necesitan mutuamente porque tienen finalidades idénticas (mismos clientes, mismos proveedores etc.) 37
  38. 38. Técnicas de Negociación Negociación Evitativa En ocasiones la negociación puede ser sustituida por otros procedimientos tales como la mediación, el arbitraje o la intervención de la justicia. A veces es importante saber decir NO 38
  39. 39. Técnicas de Negociación Condiciones para una Negociación Evitativa: Cuando ambas partes tienen mas a perder que a ganar en una negociación. En situaciones de conflicto latente, en las que negociar puede provocar una fuerte agresividad por las dos partes. Cuando se está convencido de que no hay absolutamente nada que conseguir en una negociación. Por lo tanto, solo puede haber beneficios para mi contrincante Cuando la Mejor alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN) es tan excelente que no es recomendable perder el tiempo en otras negociaciones 39
  40. 40. Técnicas de Negociación Negociación Competitiva En determinadas circunstancias es necesario ser competitivo, algunas situaciones requieren una conducta algo mas agresiva 40
  41. 41. Técnicas de Negociación Condiciones para una Negociación Competitiva: Cuando la relación futura no tiene que ser preservada Cuando el objetivo de los negociadores es incompatible: lo que uno gana el otro lo pierde. Cuando el único elemento a negociar es el precio Cuando sabemos de antemano que la otra parte tendrá una actitud agresiva (No caer en el error de ser excesivamente agresivo, ser duro con el problema pero respetuoso con la persona) 41
  42. 42. Técnicas de Negociación Compromiso Se aplica en situaciones intermedias, cuando tanto el resultado como la relación interesan relativamente. Las negociaciones de compromiso requieren rapidez, precisión y sentido táctico 42
  43. 43. Técnicas de Negociación Condiciones para una Negociación de Compromiso:  Cuando la colaboración es difícil o demasiado compleja.  Cuando hay poco tiempo y no hay ocasión para desarrollar procesos de colaboración.  Cuando las dos partes pueden estar conformes con una repartición mas o menos justa de algo. 43
  44. 44. Técnicas de Negociación NEGOCIACIÓN CON VALOR AÑADIDO. (Karl y Steve Albrecht) Es la situación en la que las dos partes terminan con resultados superiores que el que habían previsto inicialmente. Las partes se ven complacidas y sorprendidas por haber obtenido algunas cosas del acuerdo que ni siquiera habían pensado pedir. 44
  45. 45. Técnicas de Negociación NEGOCIACIÓN CON VALOR AÑADIDO. La búsqueda conjunta de valor en el trato coloca a las partes una junto a otra, en lugar de enfrentarse. Es un enfoque que orienta la armonía y la cooperación. El proceso es menos antagónico y no se centra en las emociones y los argumentos sino, fundamentalmente, en obtener mas valor en el acuerdo para las dos partes. 45
  46. 46. Técnicas de Negociación ESTRATEGIA DE NEGOCIACIÓN CON VALOR AÑADIDO. 1. 2. 3. 4. 5. Clarifique los Intereses Identifique las opciones Conciba paquetes de acuerdo Seleccione el mejor acuerdo Perfeccione el acuerdo 46
  47. 47. Técnicas de Negociación 1. Clarifique los intereses Identifiquemos y separemos los intereses en: Objetivos (medibles, tangibles, observables y reconocibles) y, Subjetivos (intangibles, basados en la percepción y valorados personalmente). En esta fase se establecen los posibles intereses mutuos o compartidos 47
  48. 48. Elementos y factores objetivos presentes en la Negociación Peticiones Ofrecimientos Interrogantes LENGUAJE VERBAL Afirmaciones Presiones Pronósticos – Advertencias Amenazas - Promesas 48
  49. 49. Elementos y Factores Subjetivos presentes en la Negociación Valores Símbolos Visiones Creencias Lenguaje Verbal PERCEPCIONES Y CONDUCTAS Imagen Personal Proyectada Lenguaje Corporal Creación del Ambiente 49
  50. 50. Técnicas de Negociación 2. Identifique las Opciones     ¿Cuáles son los elementos de valor? ¿Qué puedo dar que ellos necesiten? ¿Qué me pueden dar que necesite? ¿Cómo podemos agregar valor al acuerdo? Los elementos de valor se organizan en cinco categorías separadas.  Recursos económicos: Lo que está en juego. Cómo se paga. Las condiciones.     Cuándo. Dónde. Propiedad: Es tangible o intangible. Cuanta propiedad. Dónde se encuentra. Acciones: Qué está dispuesto a hacer y no hacer Ud. y la otra parte. Derechos: Qué pueden darle. Qué puede darle Usted a ellos. Riesgos: Qué riesgos resultan del acuerdo. Riesgos ocultos. Puede correrlos Ud.? Puede correrlos la otra parte? 50
  51. 51. Técnicas de Negociación 3. Conciba paquetes de acuerdo.  Conciba los acuerdos de forma que cada uno incluya opciones en cada uno de los cinco elementos de valor.  No presente una sola oferta, deberá crear siempre un grupo de acuerdos.  Conciba paquetes de acuerdos. Combine elementos de valor que equilibren los intereses de las partes.  Verifique que cada acuerdo ofrezca una forma diferente de equilibrar los intereses al combinar los elementos de valor. 51
  52. 52. Técnicas de Negociación 4. Seleccione el mejor acuerdo Tome en consideración los siguientes criterios: - Valor: ¿Cuánto valor incorpora el acuerdo? ¿Para cada parte? ¿En total? - Equilibrio: ¿Ofrece el acuerdo un valor igual o comparable para todas las partes? - Enfoque global: ¿Todos los elementos del acuerdo se orientan a brindar una solución efectiva para todos los intereses? - Atractivo: ¿Existe al menos un acuerdo con el que todas las partes se encuentren conformes? Para cerrar el acuerdo siga los siguientes pasos: . Limite la evaluación a los acuerdos factibles. No considere aquellos que sean rechazados. - Si no hay acuerdos factibles, regrese a la etapa anterior. - Compare los acuerdos factibles y céntrese en el que más le convenga. 52
  53. 53. Técnicas de Negociación 5. Perfeccione el Acuerdo Asegúrese de haber cubierto todos los detalles importantes. Verifique que sea equilibrado en los términos de valor total y que todas las partes se sientan cómodas con él. Ajuste los detalles, si es necesario agregue puntos adicionales 53
  54. 54. Técnicas de Negociación Un buen resultado negociado Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN). Los intereses son satisfechos. Una buena opción sin pérdidas Legítimo, no lo explotaron Un compromiso inteligente (práctico, permanece, fácil de cumplir y verificar). Proceso eficaz, una efectiva comunicación bilateral. Mejora las relaciones futuras conjuntas. 54
  55. 55. Elementos de un acuerdo beneficioso BÚSQUEDA DE CONFIANZA TRANSPARENCIA DE LA COMUNICACIÓN SEGURIDAD DIRECCIONAMIENTO AL BENEFICIO COMÚN SE EXPANDEN POTENCIALES BENEFICIOS 55
  56. 56. Fases de la Negociación (A. Schoonmaker) Preparación Negociación Revisión Defina los asuntos Ejecute la estrategia Ejecute el acuerdo Fije los objetivos Continúe el análisis Planifique Analice la situación Concluya Desarrolle Habilidades Planifique la estrategia 56
  57. 57. Tipos de Ambiente para Negociar Ambiente Cordial •Cortesía •Atención •Comunique propósito •Posiciones razonables •Tácticas de confianza •Trato respetuoso Ambiente Indiferente Ambiente Formal • Emocionalmente neutro • Negociador desempeña cargo • Agendas explicitas • Intercambios escritos • Trato formal • Tácticas de confianza o engaño Ambiente Antagónico Ambiente Hostil • Hacer creer indiferencia sobre el acuerdo • Puede ser cordial, formal, frío u hostil • Estrategia de regateo y tácticas engañosas • Varias alternativas • La otra parte está ansiosa del acuerdo • Los intereses están en pugna •Formalidad y buen trato • Cause malestar a la contraparte •Comunica la pugna de intereses para hacer cambiar radicalmente la •Amenaza y/o uso del poder percepción •Estrategia de regateo y tácticas engañosas • La contraparte asume una posición •Práctica en ciertas culturas indigna •La negociación ocurre con una contraparte dura + Confianza / Cooperación - Dominación / Poder 57
  58. 58. Ambas figuras aparecen como máximos exponentes de los denominados métodos alternativos de resolución de disputas . No son, desde luego, "soluciones mágicas", ni resultan aplicables a todos los conflictos. Se trata de herramientas que nos pueden ayudar en la búsqueda de soluciones creativas basadas en el diálogo y la cooperación Podemos entender la mediación como una negociación en la que, sobre la base de la confidencialidad, las partes están asistidas con la intervención de un tercero neutral, que facilita la comunicación y el diálogo. La activa intervención de un mediador debidamente capacitado debe ayudar a que afloren los intereses reales de las partes. "Separar a la persona del problema", legitimando a las partes y centrando los esfuerzos en la búsqueda de soluciones al problema resulta fundamental 58
  59. 59. Técnica, no adversativa, de manejo de conflictos dirigido por un facilitador o mediador, a la que acuden dos o más partes en conflicto en la búsqueda de una auto solución que satisfaga sus intereses.  Proceso mediante el cual los participantes asistidos por una o más personas neutrales, aíslan sistemáticamente la cuestión en disputa con el objeto de considerar alternativas y encontrar opciones para llegar a un acuerdo que satisfaga los definidos intereses. (Las palabras claves son: persona neutral, aísla sistemáticamente..., buscar alternativas, llegar a un acuerdo que satisfaga interés.) 59
  60. 60. El Negociador El buen Negociador es un experto, capaz de adaptarse a situaciones cambiantes, en las cuales debe ir adoptando un estilo u otro, en función de las circunstancias que va encontrando, y que él mismo va generando con su actitud. El perfil ideal, por tanto, pasa por una inusitada capacidad de transformación del comportamiento ante situaciones diversas. 60
  61. 61. El Negociador Características principales: 1. Es importante que un negociador sepa ante qué situación se encuentra. 2. Es conveniente que conozca sus puntos fuertes y sus puntos débiles, es decir, cuales son los estilos que le son mas cómodos y los que le cuestan un mayor esfuerzo de adaptación. 3. Debe utilizar las técnicas mas adecuadas a las características de la situación 61
  62. 62. El Negociador Una negociación puede contener en su seno momentos colaborativos y momentos competitivos, por lo que la capacidad situacional del negociador, además, requiere de una capacidad de adaptación rápida y de trueque de estilos en función de la evolución de la negociación 62
  63. 63. El Negociador Las tres vías de una negociación son: La Estrategia Las Personas Las Técnicas 63
  64. 64. El Negociador La Estrategia: Es la capacidad de todo negociador para preparar el desarrollo de una negociación en función de la información previa de que disponga y a su habilidad para utilizarla en beneficio de la consecución de los objetivos fijados. La preparación estratégica tiene una importancia fundamental 64
  65. 65. El Negociador Las Personas: La negociación sucede entre personas, por tanto, entran en juego emociones o estados de ánimo (sorpresa, ira, enfado, curiosidad, apatía, miedo, seguridad, compasión, agresividad, sumisión….) Es difícil restringir las negociaciones a una esfera exclusivamente racional 65
  66. 66. El Negociador Las Personas: Entre las habilidades emocionales de las personas destacamos las destrezas en el autoconocimiento, automotivación, control de las emociones, etc. (inteligencia intrapersonal) y el dominio de la empatía, la escucha activa, el control de las relaciones etc. (inteligencia interpersonal). En el campo de las negociaciones el manejo de las habilidades emocionales es imprescindible 66
  67. 67. El Negociador Las Técnicas: La negociación es una habilidad relacionada con la capacidad personal de comunicarse con efectividad, desarrollar una estrategia inteligente y adaptar las tácticas en función de las circunstancias 67
  68. 68. Perfil del Negociador Eficaz Capacidad de hacer seguimiento constante. Intuición para percibir como se siente la contraparte. Habilidad para evaluar el lenguaje verbal y no verbal enviado “por el otro”. Paciencia y resistencia para conducir el proceso de negociación. Flexibilidad para adoptar el estilo de negociar más conveniente. Planeación y sobretodo preparación para negociar. Creatividad para explorar diferentes alternativas. 68
  69. 69. Perfil del Negociador Eficaz Simpatía, aprecio, respeto y autoridad. Conocimiento de sí mismo, de las limitaciones, necesidades y motivaciones personales. Empatía para ponerse en lugar del otro. Aspiraciones y disposición a tomar riesgos. Habilidad para escuchar y controlar la tendencia a debatir argumentos. Experticia en la materia o tema de la negociación. Facilidad para comunicar su posición e interactuar con la contraparte. 69
  70. 70. Decálogo de Expertos Negociadores Crea una impresión de progreso. Lleva a la contraparte a decir que si. Presenta de entrada los argumentos positivos. Ignora las demandas exageradas. Guarda tus mejores argumentos para el momento oportuno. No tiene prisa en hacer concesiones. Establece un ritmo pausado de juego. Toma suficientes notas. Controla tu entusiasmo y satisfacción. 70
  71. 71. Estilos de Negociar NO NEGOCIE POR POSICIONES Discutir sobre posiciones (posturas, puntos de vista...) no produce acuerdos inteligentes Discutir sobre posiciones resulta ineficiente Discutir por posiciones pone en peligro las relaciones personales Cuando existen varios negociadores discutir por posiciones puede ser peor aún Ser amable no es la solución 71
  72. 72. Estilos de Negociar Negociación basada en Principios Este proceso está caracterizado por la consideración de criterios objetivos, se concentra en los méritos del problema, no en el temple de las partes. Las partes se refieren a precedentes y prácticas comunes por lo tanto se beneficiarán de experiencias pasadas. Los criterios objetivos deben ser no solo independientes de la voluntad, sino que también ser legítimos y prácticos 72
  73. 73. Estilos de Negociar NEGOCIACIÓN BASADA EN PRINCIPIOS Céntrese en los intereses. Separe las personas del problema. Invente opciones de beneficio mutuo. Insista en criterios objetivos. Ventajas Desventajas  Mejor comunicación y entendimiento.  La preparación demora.  Facilita ganancias conjuntas.  Requiere más habilidad.  Produce resultados legítimos.  Pueden confundir franqueza con debilidad.  Permite mantenerse firme y flexible.  Mejora la relación futura.  Logra mejores resultados. 73
  74. 74. Estilos de Negociar INSISTA EN LA APLICACIÓN DE CRITERIOS OBJETIVOS Fijar conjuntamente patrones objetivos crea un ambiente de seriedad y cooperación Estos criterios pueden ser respecto a patrones o a procedimientos Esté dispuesto a discutir de manera abierta sobre estos criterios (razone y esté abierto a la razón) Nunca ceda ante la presión: vuelva siempre a los criterios objetivos 74
  75. 75. Estilos de Negociar SEPARE A LAS PERSONAS DEL PROBLEMA Los Negociadores son en primer lugar personas. Cada negociador tiene dos tipos de intereses: el objeto de la negociación y la relación personal (institucional internacional, etc..) La relación tiende a confundirse con el problema. Negociar por posiciones lleva a un conflicto entre el objeto de la negociación y la relación entre las partes. 75
  76. 76. Estilos de Negociar SEPARE A LAS PERSONAS DEL PROBLEMA Separe la relación de la sustancia: trate directamente el problema a través de: La percepción La emoción La comunicación Prevenir es mejor 76
  77. 77. Estilos de Negociar La Percepción Póngase en los zapatos del otro No deduzca las intenciones de ellos de sus propios temores No culpe a ellos de sus problemas Exponga la percepción de las partes Busque oportunidades para actuar consistentemente con las percepciones de ellos Deles reconocimiento por el resultado asegurándose que participen en el proceso Evite que hagan el ridículo: haga sus propuestas consistentemente con los valores de ellos 77
  78. 78. Estilos de Negociar La Emoción Haga las emociones explícitas y reconózcalas como legítimas Permita que la otra parte deje escapar la tensión No reaccione ante explosiones emocionales Utilice gestos simbólicos 78
  79. 79. Estilos de Negociar La Comunicación Hablar por nosotros mismos, no por ellos. Escuchar atentamente estando abiertos. Reconocer buenos argumentos. Ser claros y persuasivos. Manejar los desacuerdos. Entienda sus puntos de vista. Use el silencio. Evite fórmulas de lenguaje que obstaculicen. 79
  80. 80. Estilos de Negociar Prevenir es mejor Construya una buena relación de trabajo Enfréntese al problema, no a la gente 80
  81. 81. TÁCTICAS PARA NEGOCIAR Tácticas Conciliadoras  Acompasar.  Compartir información.  Escuchar activamente.  Adoptar la solución conjunta. Tácticas “Engañosas” Engaño deliberado. Información Autoridad ambigua. Intenciones Situaciones  Crear un ambiente cordial. Ataques  Pronósticos.  Promesas dudosas. Guerra Psicológica.  Fundamentarse en criterios objetivos.  Ser respetuoso. falsa. El tensas. personales. bueno y el malo. Amenazas. Tácticas de Presión Negativa a negociar. Exigencias exageradas y crecientes. Atrincheramiento Tómelo / Demoras. o déjelo. Bluff 81
  82. 82. EL PODER EN LA NEGOCIACIÓN Información Imagen proyectada Tamaño de la organización PODER DE NEGOCIACIÓN Independencia del acuerdo Posesión de recursos Voluntad de actuar 82
  83. 83. PAUTAS DE PREPARACIÓN PARA LA NEGOCIACIÓN ESTRATEGICA (C. Altschul) 1. Identificar los tiempos. Cada proceso de negociación tiene un ritmo propio dado por elementos como: elecciones, marcos legales regulatorios, disponibilidad y ejecución presupuestaria, etc. 2. Definir los temas a negociar y los que no se tocarán. Es conveniente incluir un amplio número de temas en la negociación y trazarse objetivos alcanzables. Asimismo, establecer temas claves y aquellos que queremos evitar. 3. Clarificar los intereses; para ello hay que determinar los intereses prioritarios que deben ser alcanzados; los deseables que quisiéramos alcanzar y los concedibles, con los que podemos intercambiar. 83
  84. 84. PAUTAS DE PREPARACIÓN PARA LA NEGOCIACIÓN ESTRATEGICA (C. Altschul) 4. Si se negocia solo o en equipo: Un solo negociador asegura el control del proceso y mayor celeridad; pero en equipo se cuenta con mayor experticia y talento. 5. Límites de autoridad: El negociador despliega su habilidad en la mesa de negociación, actuando como representante investido de autoridad para actuar, pero sin revelar hasta donde llega esa autoridad. 6. Recabar información: El negociador recopila datos relevantes y procesa la información, siendo objetivo. 7. Conocer al otro: Con el propósito de conocer sus intereses y metas. 8. Analizar al interlocutor: Determinar sus actitudes, prejuicios, opiniones, visiones y percepciones. Así como emociones y actitudes. 84
  85. 85. PAUTAS DE PREPARACIÓN PARA LA NEGOCIACIÓN ESTRATEGICA. (C. Altschul) 9. Análisis de costos de las ofertas. Gran parte de las proposiciones implican erogaciones presupuestarias, recursos, por lo cual es necesario determinar los costos de una proposición. 10. Establecer si hay otros factores externos a la negociación que influyan en el proceso. 11. Evaluar la propia posición para determinar la fortaleza relativa. 12. Definir la secuencia preferida de intereses, pero siendo realistas. 13. Enumerar y hacer preguntas para escuchar, reunir información y aclarar dudas. 14. Decidir cómo abrir o realizar la jugada de apertura. El negociador imagina las posiciones iniciales del otro y las propias. 85
  86. 86. PAUTAS DE PREPARACIÓN PARA LA NEGOCIACIÓN ESTRATEGICA. ( C. Altschul ) 15. Se fijan metas contra las cuales evalúa el logro. 16. Define y adopta tácticas y estrategias. Para lo que define qué y cómo va a lograr satisfacer sus intereses, prever las reglas de juego, las utilidades objetivas y subjetivas. También cómo defenderse de las tácticas engañosas. 17. Ensayar y revisar el plan de acción. Esto se puede hacer y practicar en espacios bajo condiciones de cierto control. 18. Decidir dónde y cuándo negociar en el terreno del otro, el mío o uno neutral. 19. Contemplar las sorpresas. 20. Documentación. A medida que se desarrolla el proceso de negociaciones se recapitula, se registran ofertas y preacuerdos. 86
  87. 87. Son los procesos que involucran tres o más actores. En ocasiones alcanzan proporciones mundiales como es el caso de las realizadas en el seno de las Naciones Unidas sobre temas de interés universal. Se caracterizan por su alto grado de complejidad 87
  88. 88. En procesos donde intervienen gran cantidad de actores existe la tendencia a conformar dos coaliciones, cada una de ellas establece objetivos comunes para posteriormente pasar a negociar con la otra coalición. (Negociación en dos fases). Los temas negociados en foros internacionales requieren , por lo general, soluciones integrativas , en contraposición a situaciones que se presentan en una negociación bilateral 88
  89. 89. ALIANZA ESTRATÉGICA Definiciones Es un compromiso voluntario, asumido por dos o más organizaciones, formalmente o de hecho, para la realización de objetivos comunes de carácter general o específicos; y cuya duración puede ser limitada o prolongada en el tiempo. 89
  90. 90. ALIANZA ESTRATÉGICA Una Alianza Estratégica constituye una relación o compromiso de acción a largo plazo en torno a un objetivo compartido o una meta principal que busca maximizar los resultados de cada uno de los socios bajo el supuesto de obtener, crear y compartir beneficios mutuos, explotando la sinergia entre ellos. 90
  91. 91. ALIANZA ESTRATÉGICA Definiciones Los autores Butterfoss, Goodman y Wandersman señalan en su artículo "Community coalitions for prevention and health promotion" dos definiciones principales para entender el concepto de coalición. La primera definición la señala como "una organización de individuos que representan diversas organizaciones, facciones o sectores, que están de acuerdo en trabajar juntos para lograr una meta común". 91
  92. 92. ALIANZA ESTRATÉGICA La segunda definición indica que ésta es “Una organización compuesta por grupos de distintos intereses, que combinan sus recursos humanos y materiales para lograr un cambio en los miembros que son incapaces de lograrlo de forma independiente". Tomando como base estas definiciones se puede decir que las coaliciones trabajan de manera interorganizacional, cooperativa y como alianzas de trabajo sinergético. Las coaliciones unen a los individuos y grupos que comparten un propósito común para lograr una o varias metas específicas. 92
  93. 93. ALIANZA ESTRATÉGICA Importancia de pertenecer a la coalición Existen siete ventajas principales en pertenecer a una coalición (Butterfoss, Goodman y Wandersman, 1993). 1. Las coaliciones pueden capacitar a las organizaciones para involucrarse en asuntos o controversias a nivel nacional, sin tener la única responsabilidad de administrar o desarrollar estos asuntos. 2. Las coaliciones pueden lograr el apoyo de un público, que se encuentra disperso, para trabajar con asuntos, acciones y necesidades sociales. 3. Las coaliciones pueden aumentar el poder de los individuos y grupos a través de una acción conjunta, ayudando a los individuos a alcanzar los objetivos, más allá del ámbito del individuo o de la organización. 93
  94. 94. ALIANZA ESTRATÉGICA 4. Las coaliciones ayudan a movilizar talentos, recursos y enfoques para influir en un asunto más efectivamente que lo que podría alcanzar una organización por sí sola. 5. Las coaliciones pueden proveer una vía para reclutar participantes de diferentes sectores de intereses, tales como grupos políticos o de negocios. 6. Las organizaciones pueden reducir la duplicación de esfuerzos y servicios humanos, grupos sociales y religiosos. 7. La naturaleza flexible de las coaliciones permite traer nuevos recursos en las situaciones cambiantes. 94
  95. 95. TIPOS DE ALIANZAS (Lydia González) Verticales: Tipo comprador-vendedor Horizontales competitivas: Rivales directos con interés en desarrollar conjuntamente una actividad. Horizontales complementarias: Economías de escala y alcance 95
  96. 96. Formas de relaciòn asociativas Fusiòn Colaboraciòn Formas de relaciòn Coordinaciòn Redes sociales Coaliciones 96
  97. 97. EVALUACIÓN DE UNA ALIANZA 1. El Problema.  Carácter o naturaleza  Prioridad para la decisión  Afectación (impacto) institucional 2. El Propósito o Fin.  Qué exige la alianza  Compromisos  Riesgos  Expectativas de ganancias  Duración  Objetivo de la Alianza 97
  98. 98. EVALUACIÓN DE UNA ALIANZA 3. Evaluación de los Actores  Identidad (Misión/Visión)  Clima y Cultura Organizacional  Fortalezas (recursos, experticia, posicionamiento)  Vulnerabilidad (tensiones intraorganizacionales. desempeño institucional, etc.)  Intereses/Objetivos 98
  99. 99. EVALUACIÓN DE UNA ALIANZA 4. Evaluación de una Relación  Intereses complementarios/intereses opuestos  Alternativas: otras alianzas y medios de solución  Ámbitos de cooperación  Relación con terceros afectados  Tipo de relación a futuro 99
  100. 100. EVALUACIÓN DE UNA ALIANZA 5. Balance.  Máxima aspiración  Punto de reserva  Concesiones hechas  Beneficios 100
  101. 101. ARBITRAJE INTERNACIONAL El arbitraje, en Derecho, es una forma de resolver un litigio sin acudir a la jurisdicción ordinaria. Es una estrategia de resolución de conflictos junto a la negociación, mediación y conciliación. Las partes, de mutuo acuerdo, deciden nombrar a un tercero independiente, denominado árbitro, y que será el encargado de resolver el conflicto. El árbitro, a su vez, se verá limitado por lo pactado entre las partes para dictar el laudo arbitral. Deberá hacerlo conforme a la legislación que hayan elegido las partes, o incluso basándose en la simple equidad, si así se ha pactado. Cuando un arbitraje se ajusta a la legalidad, sustituye completamente a la jurisdicción ordinaria, que deberá abstenerse de conocer el litigio. Sin embargo, sí que será necesario acudir a la misma (a través de la acción ejecutiva) cuando sea necesaria la intervención de las autoridades para hacer cumplir el laudo arbitral. Entre las ventajas del arbitraje se encuentran su celeridad, su flexibilidad y el hecho de que se pueden pactar los costes con anterioridad. 101

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