Indice



  INTRODUZIONE                                                                                                  ...
2
Introduzione



L’obiettivo di questa terza indagine                              rispetto alla crisi, gli intervistati
su...
COSTRUIRE L’ECCELLENZA COMMERCIALE – INDAGINE 2009, III Edizione – Cfmt in collaborazione con Mercer Tesi
4
Aspettative positive
                                                                     Segnali di ripresa
             ...
… Aspettative positive

      Segnali di ripresa
      Portata della crisi




     Il 61% degli intervistati prevede per ...
… Aspettative positive

                                                          Segnali di ripresa
                     ...
… Aspettative positive

      Segnali di ripresa                                                            Nei primi mesi...
Ricerca dell’efficienza e mantenimento del presidio commerciale
                                                          ...
… Ricerca dell’efficienza e mantenimento del presidio commerciale
     Mantenimento del presidio commerciale
     Revision...
… Ricerca dell’efficienza e mantenimento del presidio commerciale
                                                   Mante...
… Ricerca dell’efficienza e mantenimento del presidio commerciale
     Mantenimento del presidio commerciale
     Revision...
… Ricerca dell’efficienza e mantenimento del presidio commerciale
                                                   Mante...
… Ricerca dell’efficienza e mantenimento del presidio commerciale
     Mantenimento del presidio commerciale
     Revision...
Il costo della crisi
                                                                     Il costo per i venditori
       ...
… Il costo della crisi

      Il costo per i venditori
      Il costo per i manager

        La crisi è andata a incidere ...
… Il costo della crisi

                                                       Il costo per i venditori
                  ...
18
Ripensare la relazione con il sistema cliente
                                                                         Pot...
… Ripensare la relazione con il sistema cliente

       Potenziare la rete di vendita
       Modello della Sales Effective...
… Ripensare la relazione con il sistema cliente
                                            Potenziare la rete di vendita
...
… Ripensare la relazione con il sistema cliente
      Potenziare la rete di vendita
      Modello della Sales Effectivenes...
… Ripensare la relazione con il sistema cliente
                                            Potenziare la rete di vendita
...
Profilo del campione

                                                                                   Classi di fattura...
25
Aspettative positive



                                               ....




Realizzato con la collaborazione di
Barbar...
NOTE:

………………………………………………………………………………………………………….

………………………………………………………………………………………………………….

……………………………………………………………………………...
NOTE:

………………………………………………………………………………………………………….

………………………………………………………………………………………………………….

……………………………………………………………………………...
Costruire L\'Eccellenza Commerciale - Le Direzioni Commerciali Oltre la Crisi - INDAGINE 2009 CFMT E MERCER TESI
Costruire L\'Eccellenza Commerciale - Le Direzioni Commerciali Oltre la Crisi - INDAGINE 2009 CFMT E MERCER TESI
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Costruire L\'Eccellenza Commerciale - Le Direzioni Commerciali Oltre la Crisi - INDAGINE 2009 CFMT E MERCER TESI

1,278
-1

Published on

Andamento 2009 e prospettive 2010 nel mercato in Italia

Published in: Business, Economy & Finance
0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
1,278
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
64
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Costruire L\'Eccellenza Commerciale - Le Direzioni Commerciali Oltre la Crisi - INDAGINE 2009 CFMT E MERCER TESI

  1. 1. Indice INTRODUZIONE 3 ASPETTATIVE POSITIVE 5 Segnali di ripresa La portata della crisi RICERCA DELL’EFFICIENZA E MANTENIMENTO DEL PRESIDIO COMMERCIALE 9 Mantenimento del presidio commerciale Revisione degli investimenti Investire per migliorare l’efficacia Efficacia e soprattutto efficienza IL COSTO DELLA CRISI 15 Il costo per i venditori Il costo per i manager RIPENSARE LA RELAZIONE CON IL SISTEMA CLIENTE 19 Potenziare la rete di vendita Modello della Sales Effectiveness Priorità di intervento PROFILO DEL CAMPIONE 24 COSTRUIRE L’ECCELLENZA COMMERCIALE – INDAGINE 2009, III Edizione – Cfmt in collaborazione con Mercer Tesi 1
  2. 2. 2
  3. 3. Introduzione L’obiettivo di questa terza indagine rispetto alla crisi, gli intervistati sull’eccellenza commerciale è quello testimoniano che il primo semestre di di comprendere “a caldo” le reazioni quest’anno ha fatto registrare cali delle Direzioni di fronte alla crisi che inattesi delle vendite e non ha investito i mercati nell’ultimo anno. immaginati, nonostante i segnali di L’idea è di approfondire, in particolare, recessione di fine 2008. Basti pensare come i responsabili commerciali oggi che la maggior parte del campione ha guardano al futuro e come hanno pianificato per il 2009 vendite superiori reagito alle difficoltà incontrate. all’anno precedente. Le imprese in prevalenza hanno I principali risultati dell’indagine dicono dovuto reagire alle difficoltà che: congelando o riducendo gli organici e rivedendo gli investimenti, ma queste misure sono state attenuate o non guardando al futuro, i applicate rispetto alla divisione responsabili commerciali, già dal commerciale. mese di luglio 2009, nutrono Le Direzioni hanno difeso il presidio aspettative positive di ripresa dei del mercato e anche gli investimenti fatturati e, in risposta a queste per migliorare l’efficacia delle strutture aspettative, un terzo degli intervistati di vendita, ma non hanno potuto dichiara di voler accrescere il proprio difendere i redditi di manager e organico di vendita, confermando una venditori che, per metà del campione, tendenza già rilevata all’interno delle si riducono rispetto a quelli del 2008, imprese italiane di utilizzare la col rischio di pregiudicare copertura del mercato come leva di ulteriormente i risultati soprattutto spinta dei risultati. quelli delle strutture indirette. Appare, però, chiaro che quest’iniziativa non sarà sufficiente. La crisi ha cambiato non solo la Gli atteggiamenti verso il futuro, così propensione all’acquisto, ma anche i come le reazioni alla crisi, non ci criteri di scelta dei compratori. La gran hanno consentito di osservare parte delle Direzioni è conscia di nell’ambito del campione apprezzabili questo e, oggi, pone tra le priorità di differenze in funzione delle dimensioni intervento, per agganciare la ripresa, delle aziende o dei settori di una revisione dell’offerta e più in appartenenza. generale dell’approccio al Cliente. COSTRUIRE L’ECCELLENZA COMMERCIALE – INDAGINE 2009, III Edizione – Cfmt in collaborazione con Mercer Tesi 3
  4. 4. COSTRUIRE L’ECCELLENZA COMMERCIALE – INDAGINE 2009, III Edizione – Cfmt in collaborazione con Mercer Tesi 4
  5. 5. Aspettative positive Segnali di ripresa Portata della crisi La scelta di riproporre l’indagine sull’eccellenza commerciale, a solo un anno dall’edizione precedente, è nata dalla volontà di capire quali aspettative nutrissero le Direzioni commerciali nel mezzo della crisi. Un insieme di indicatori, rilevati a quel fine, da la chiara sensazione che i responsabili commerciali, già nel mese di luglio 2009, iniziassero a nutrire aspettative positive verso il futuro più prossimo. Queste aspettative sembrano sorgere dall’idea di aver toccato il fondo nel corso del primo semestre di quest’anno, un “fondo” non immaginabile e inatteso. Infatti, nonostante l’evidenza di una grave recessione già a fine 2008, la maggior parte degli intervistati pare non aver previsto a pieno la portata della crisi, anzi nella maggioranza delle aziende del campione le vendite pianificate per quest’anno risultavano superiori a quelle dell’anno precedente. Del resto la caduta delle vendite, per le proporzioni drastiche che ha fatto registrare in alcuni settori (vedi beni strumentali), non poteva certo essere né prevista, né pianificata. Le aspettative di ripresa, così come lo shock per l’asprezza della crisi, appaiono trasversali al campione, indipendenti quindi dalle dimensioni delle aziende e dai settori in cui operano. Questo dato e altri, che vedremo nelle pagine seguenti, contraddicono in parte l’opinione generale che la crisi abbia colpito più pesantemente le imprese di più piccola dimensione. COSTRUIRE L’ECCELLENZA COMMERCIALE – INDAGINE 2009, III Edizione – Cfmt in collaborazione con Mercer Tesi 5
  6. 6. … Aspettative positive Segnali di ripresa Portata della crisi Il 61% degli intervistati prevede per il 2010 risultati di vendita superiori a quelli conseguiti nell’anno in corso. Il fatto che il numero degli intervistati che stima un incremento del fatturato sia quasi il triplo di coloro che ne prevedono ancora una contrazione, appare come una consistente aspettativa di ripresa. Questo segnale è trasversale al campione; infatti il dato è indipendente dalla dimensione dell’azienda e dal settore di appartenenza. Se oggi doveste pianificare le vendite per il 2010 quali sarebbero le vostre previsioni rispetto al 2009: indicare un valore (%) COSTRUIRE L’ECCELLENZA COMMERCIALE – INDAGINE 2009, III Edizione – Cfmt in collaborazione con Mercer Tesi 6
  7. 7. … Aspettative positive Segnali di ripresa Portata della crisi Nonostante il manifestarsi di aspettative positive, la maggioranza del campione (69,3%) continua a temere che le vendite nel prossimo futuro saranno più difficili che non nel recente passato. I pessimisti, quindi, superano di gran lunga gli ottimisti, che sono il 15,3%. Se il dato della rilevazione di quest’anno viene confrontato con quello dell’indagine precedente (luglio 2008) si osserva che gli ottimisti sono aumentati. Come saranno le vendite nei prossimi 12 mesi rispetto ai 12 mesi appena trascorsi? (%) 15,3% 15,3% gli gli ottimisti ottimisti 69,3% i pessimisti Gli indici di ottimismo e pessimismo della nostra indagine, generalmente caratterizzati da spostamenti contenuti, fanno registrare variazioni sensibili che segnalano un atteggiamento odierno più positivo che non in passato L’indicatore di ottimismo cresce in un anno del 25,4% L’indicatore di pessimismo si contrae del 2,1% Movimento degli indicatori di ottimismo e pessimismo: prima e dopo il manifestarsi della crisi (%) 25,4% aumento RILEVAZIONE ANNO 2009 RILEVAZIONE ANNO 2008 ottimisti 15,3% 12,2% Indicatore di ottimismo Indicatore di pessimismo -2,1% 70,8% contrazione 69,3% pessimisti COSTRUIRE L’ECCELLENZA COMMERCIALE – INDAGINE 2009, III Edizione – Cfmt in collaborazione con Mercer Tesi 7
  8. 8. … Aspettative positive Segnali di ripresa Nei primi mesi del 2009 (gennaio – maggio) i Portata della crisi risultati conseguiti dalla vostra struttura di vendita sono stati? (%) Questo sentiment, che sembra volgere al meglio, è probabilmente da collegare allo shock di una crisi che nei primi mesi dell’anno è apparsa talmente profonda da far pensare all’impossibilità di risultati ulteriormente peggiori. Infatti il 64% del campione ha registrato un primo semestre del 2009 con vendite al di sotto delle aspettative, nonostante un finale 2008 già “nero” e che non poteva generare aspettative positive. Questo fenomeno ha toccato tutti, con una minore incidenza nel settore primario. Le vendite pianificate per l’anno in corso (2009) sono, rispetto al 2008 (%) Pare che la portata della crisi sia andata oltre la capacità di previsione di buona parte delle aziende. Anche a fronte di consistenti segnali di allarme registrati nel 2008, il 58% delle aziende aveva pianificato per il 2009 risultati superiori all’anno precedente, contro un 35% che aveva pianificato una contrazione delle vendite. COSTRUIRE L’ECCELLENZA COMMERCIALE – INDAGINE 2009, III Edizione – Cfmt in collaborazione con Mercer Tesi 8
  9. 9. Ricerca dell’efficienza e mantenimento del presidio commerciale Mantenimento del presidio commerciale Revisione degli investimenti Investire per migliorare l’efficacia Efficacia e soprattutto efficienza Non serve un’indagine per provare che, in questi mesi, una parte significativa del mondo delle imprese ha reagito alle difficoltà, riducendo gli organici e rivedendo gli investimenti. La nostra indagine, quindi, non si è proposta di verificare questa evidenza, ma di valutare in che misura queste scelte siano andate anche a toccare gli ambiti commerciali e della forza di vendita. A questo proposito bisogna segnalare un comportamento chiaro di difesa della copertura di mercato assunto, sino ad ora, da gran parte delle Direzioni intervenute. Questo comportamento è evidente quando si considera che, mentre la riduzione degli organici riguarda più di un terzo delle aziende del campione, la razionalizzazione delle strutture di vendita caratterizza meno di un quinto delle aziende rispondenti. Inoltre, i dati suggeriscono un’accentuazione del trend di conversione delle risorse in forza commerciale, un trend che caratterizza ormai da anni molte delle revisioni organizzative a cui assistiamo. Infatti, nell’arco di un anno, più di un’impresa su dieci del campione aumenta il numero delle persone dedicate alla vendita, pur in assenza di un aumento dell’organico complessivo. Oltre a non ridurre il numero di venditori, la maggioranza delle Direzioni ha anche difeso gli investimenti per il miglioramento dell’efficacia della forza di vendita, privilegiando iniziative con ritorni veloci e con un impatto sulle figure direttamente impegnate nella vendita (formazione dei venditori e revisione degli strumenti per il governo e il monitoraggio della vendita). L’ampiezza delle misure che mettono in evidenza questi comportamenti di difesa del presidio del mercato non deve, tuttavia, trarre in inganno e spingere a pensare che la crisi abbia avuto un impatto contenuto sulle scelte d’investimento in questo ambito. La crisi ha inciso pesantemente sui progetti aziendali. Questo può essere valutato dall’ampio gap che rileviamo tra il numero delle aziende che dichiaravano iniziative di potenziamento delle loro reti di vendita nel 2008 e quelle che hanno effettivamente accresciuto l’organico dei venditori; questo gap appare più ampio per le imprese più grandi. Si accentua in questo momento la tendenza già presente in passato a comprimere i costi di vendita unitari attraverso un incremento di produttività delle forze di vendita. COSTRUIRE L’ECCELLENZA COMMERCIALE – INDAGINE 2009, III Edizione – Cfmt in collaborazione con Mercer Tesi 9
  10. 10. … Ricerca dell’efficienza e mantenimento del presidio commerciale Mantenimento del presidio commerciale Revisione degli investimenti Investire per migliorare l’efficacia Efficacia e soprattutto efficienza Rispetto ad un anno fa (giugno 2008) il numero dei Rispetto ad un anno fa (giugno 2008) la dipendenti della vostra azienda è cambiato? (%) dimensione della forza vendita è cambiata? (%) Come testimoniato dall’aumento In questa situazione dell’indice di disoccupazione caratterizzata dalla ricerca (circa 1,5% in un anno), la dell’efficienza si deve, però, maggior parte delle aziende di osservare che le aziende fronte alle difficoltà sono ricorse cercano di difendere il presidio al congelamento o alla riduzione del mercato e degli investimenti degli organici. fatti in “copertura” negli anni passati. Nel contesto del nostro campione il 33,6% delle aziende procede Infatti, mentre il 33,6% delle ad una riduzione del personale, aziende riduce gli organici, solo mentre per il 37,9 % rimane il 18,9% razionalizza la forza invariato. Sorprende che il 28,5% vendita. degli intervistati dichiari di aver Il 27,3% del campione, inoltre, operato in aziende che sono pare aver mantenuto o adottato invece cresciute. iniziative di potenziamento delle Rispetto ad un anno fa (giugno forze di vendita. 2008) la dimensione della forza Rispetto ad un anno fa vendita è cambiata? (%) (giugno 2008) il numero Appare logico che la forza dei dipendenti della vostra azienda è vendita diminuisca in cambiato? (%) La dimensione della forza vendita è... particolare per quelle aziende che hanno dovuto Invariata Aumentata Diminuita adottare una politica di ridimensionamento delle dell'azienda è ... La dimensione Invariata 69,8% 24,0% 6,3% 100,0% strutture, ma bisogna anche Aumentata 35,2% 57,7% 7,0% 100,0% notare che tra queste la metà non opera riduzioni Diminuita 49,4% 7,1% 43,5% 100,0% del numero dei venditori. C’è un 24% delle aziende che, pur mantenendo l’organico invariato, aumenta la forza di vendita. Questo suggerisce un trasferimento (diretto o indiretto) di risorse verso le strutture di vendita. COSTRUIRE L’ECCELLENZA COMMERCIALE – INDAGINE 2009, III Edizione – Cfmt in collaborazione con Mercer Tesi 10
  11. 11. … Ricerca dell’efficienza e mantenimento del presidio commerciale Mantenimento del presidio commerciale Revisione degli investimenti Investire per migliorare l’efficacia Efficacia e soprattutto efficienza La crisi, tuttavia, ha comportato una revisione di molti piani di potenziamento commerciale. Infatti, nel 2008 le aziende partecipanti alla nostra indagine che avevano dichiarato di voler espandere la forza vendita erano sensibilmente più numerose di quelle che sono riuscite a farlo. I piani di sviluppo sono stati rivisti in misura maggiore nelle imprese più grandi. Infatti, per le aziende con fatturati superiori ai 100 mln di € la percentuale di aziende che non ha attuato i piani è del 36,2% contro il 28,9% delle aziende con meno di 50 mln di € di fatturato. Raffronto tra le aziende che pianificavano nel 2008 di accrescere la forza vendita nel corso del 2009 e le politiche realmente attuate nel 2009 (%) COSTRUIRE L’ECCELLENZA COMMERCIALE – INDAGINE 2009, III Edizione – Cfmt in collaborazione con Mercer Tesi 11
  12. 12. … Ricerca dell’efficienza e mantenimento del presidio commerciale Mantenimento del presidio commerciale Revisione degli investimenti Investire per migliorare l’efficacia Efficacia e soprattutto efficienza Nel corso del 2009 gli investimenti pianificati per la comunicazione e la pubblicità, rispetto al 2008, risultano? (%) La ricerca dell’efficienza ha portato non solo alla 19,5% razionalizzazione degli organici, ma anche alla revisione degli investimenti. In particolare, la maggior parte 52,4% delle aziende del campione (il 52,4%) ha attuato nel 2009 una politica di riduzione degli investimenti per la comunicazione e la pubblicità. Nel corso del 2009 gli investimenti pianificati per il miglioramento dell’efficacia della forza di vendita, rispetto al 2008, risultano? (%) Pare più conservativo il 37,3% comportamento relativo agli investimenti per il miglioramento della efficacia della forza di vendita. Infatti il 37,3% 31,1% delle aziende sceglie di aumentare gli investimenti in questo settore, contro il 31,1% che li riduce. Questo dato prova ulteriormente che il comportamento delle Direzioni di fronte alla crisi è stato di salvaguardia del presidio del mercato in attesa di tempi migliori. COSTRUIRE L’ECCELLENZA COMMERCIALE – INDAGINE 2009, III Edizione – Cfmt in collaborazione con Mercer Tesi 12
  13. 13. … Ricerca dell’efficienza e mantenimento del presidio commerciale Mantenimento del presidio commerciale Revisione degli investimenti Investire per migliorare l’efficacia Efficacia e soprattutto efficienza Le aziende che hanno accresciuto gli investimenti, nel definire su cosa puntare per migliorare l’efficacia della forza di vendita, hanno deciso di realizzare, per quest’anno, investimenti con ritorni veloci e con un impatto sulle figure direttamente impegnate nella vendita, come è testimoniato dall’aumento degli investimenti in formazione dei venditori e in progettazione di strumenti per il governo e il monitoraggio della vendita. Correlazione tra tipologia di rete e orientamento all’investimento Le aziende con una rete diretta (venditori dipendenti) si sono dimostrate più propense ad operare per il miglioramento della CRESCITA INVESTIMENTI performance della struttura. Infatti Il 36,4% delle aziende con rete diretta ha aumentato gli investimenti nel 2009, contro il 27,4% delle aziende con rete indiretta. Le aziende con rete indiretta contraggono in modo più deciso gli CONTRAZIONE investimenti per il miglioramento INVESTIMENTI dell’efficacia delle vendite: 43,5% contro il 31,8% delle aziende con rete diretta. COSTRUIRE L’ECCELLENZA COMMERCIALE – INDAGINE 2009, III Edizione – Cfmt in collaborazione con Mercer Tesi 13
  14. 14. … Ricerca dell’efficienza e mantenimento del presidio commerciale Mantenimento del presidio commerciale Revisione degli investimenti Investire per migliorare l’efficacia Efficacia e soprattutto efficienza Come abbiamo già rilevato in passato le aziende tendono a coniugare gli investimenti per il presidio del mercato con una ricerca di efficienza attraverso l’incremento della produttività delle risorse commerciali. Anzi questa tendenza non può che emergere come accentuata in questo momento. Rispetto ad un anno fa è infatti cresciuta la quota degli intervistati che ritiene di dover ridurre il costo unitario di vendita: oggi è il 57,2% contro il 52,2% dell’indagine 2008. E’ interessante notare che il dato cresce soprattutto in quanto aumenta la quota di coloro che pensano di dover intervenire a breve. Pensate di dover intervenire sul costo di vendita unitario (costi di vendita complessivi su fatturato)? (%) Luglio 2009 Luglio 2008 COSTRUIRE L’ECCELLENZA COMMERCIALE – INDAGINE 2009, III Edizione – Cfmt in collaborazione con Mercer Tesi 14
  15. 15. Il costo della crisi Il costo per i venditori Il costo per i manager Nelle pagine precedenti abbiamo cercato di capire quanto ha inciso la crisi sulle aziende e sulle scelte delle direzioni in ambito commerciale, ma nell’impostare quest’indagine abbiamo cercato anche di tenere conto di come le difficoltà dei mercati avessero “toccato” gli uomini impegnati negli ambiti commerciali. Certamente per le considerazioni fatte fino adesso possiamo dire che venditori e commerciali in genere in questi mesi hanno corso un rischio minore di perdere il lavoro rispetto ai loro colleghi di altre funzioni. Possiamo anche aggiungere che nella maggior parte dei casi hanno anche potuto godere di un mantenimento degli investimenti per il miglioramento dell’efficacia del loro lavoro (corsi di formazione, nuovi strumenti ecc.). La loro remunerazione complessiva, però, per circa metà del campione quest’anno sarà inferiore a quella del 2008, mentre per circa un quarto potrà essere superiore. Questi dati sono abbastanza simili per dirigenti e venditori. Per i dirigenti, la riduzione delle remunerazioni complessive è dovuta, ovviamente, alla riduzione della componente variabile causata dal mancato conseguimento di incentivi legati agli obiettivi di vendita (vedi la caduta di domanda inattesa e non pianificata del primo semestre). Questa caduta degli incentivi non viene evidentemente compensata dall’aumento della remunerazione di base che interessa la metà del campione. Per gli agenti la caduta dei redditi appare più significativa e questo è chiaramente dovuto ai sistemi provvigionali che risentono direttamente del calo dei fatturati. Qui dobbiamo segnalare il rischio che le aziende corrono di perdere in presidio effettivo del mercato; infatti, pur mantenendo lo stesso organico, rischiano di avere una forza di vendita meno presente per la riduzione di attività collegata al taglio dei costi, che agenti e agenzie tendono a perseguire in relazione al calo delle loro entrate. COSTRUIRE L’ECCELLENZA COMMERCIALE – INDAGINE 2009, III Edizione – Cfmt in collaborazione con Mercer Tesi 15
  16. 16. … Il costo della crisi Il costo per i venditori Il costo per i manager La crisi è andata a incidere nella maggior parte delle aziende sui compensi delle risorse occupate nella vendita. Per il 46,5% dei rispondenti la remunerazione media complessiva delle loro persone impegnate in ruoli di vendita si è ridotta, anche se in maniera moderata. Nel corso del 2009, la remunerazione complessiva delle persone impegnate in vendita (venditori o agenti), rispetto al 2008, sarà in media? (%) 25,2% 46,5% Correlazione tra l’orientamento della Il dato, come è logico, sale remunerazione complessiva della forza di ulteriormente se si guarda alle aziende vendita e la tipologia di rete di vendita (%) con rete prevalentemente indiretta Rete Rete (Agenti), in questo caso raggiunge il prevalentemente prevalentemente diretta indiretta 57%. Invariata 28,4% 24,6% Nelle aziende che agiscono attraverso Ridotta 42,0% 57,4% Accresciuta 29,5% 18,0% agenti il rischio, in questa situazione, è Totale 100,0% 100,0% quello di perdere qualità nel presidio del mercato, anche quando mantengono le strutture invariate dal punto di vista numerico. COSTRUIRE L’ECCELLENZA COMMERCIALE – INDAGINE 2009, III Edizione – Cfmt in collaborazione con Mercer Tesi 16
  17. 17. … Il costo della crisi Il costo per i venditori Il costo per i manager Anche la maggior parte degli intervistati sta pagando l’effetto della crisi. Infatti, il 43% dichiara che la remunerazione complessiva, che percepirà nell’anno in corso, sarà inferiore rispetto all’anno precedente. Nel corso del 2009, la sua remunerazione complessiva, rispetto al 2008, sarà? (%) 22,3% 43,0% Andamento delle diverse componenti Uno sguardo alle tre componenti della retribuzione complessiva nel 2009 (%) della remunerazione complessiva mostra come la contrazione è da imputare alla componente variabile (d’altronde il 64% delle aziende ha conseguito nel primo semestre risultati al di sotto delle aspettative) e ai benefit. La contrazione è stata in parte controbilanciata da un aumento della retribuzione di base, che ha interessato il 48,4% degli intervistati e che è dovuta probabilmente all’applicazione degli accordi contrattuali. COSTRUIRE L’ECCELLENZA COMMERCIALE – INDAGINE 2009, III Edizione – Cfmt in collaborazione con Mercer Tesi 17
  18. 18. 18
  19. 19. Ripensare la relazione con il sistema cliente Potenziare la rete di vendita Modello della Sales Effectiveness Priorità d’intervento Uno dei quesiti alla base di questo lavoro di ricerca è quello di comprendere come le Direzioni d’impresa stanno guardando al futuro, ovvero come operano “per agganciare la ripresa” che, come abbiamo visto, è nelle aspettative della maggioranza degli intervistati. In vista della ripresa, colpisce il fatto che un intervistato su tre preveda già dal luglio scorso di potenziare la propria rete di vendita, mentre si riducono le iniziative di razionalizzazione dell’organico soprattutto nel contesto delle piccole imprese. Questi dati confermano quanto abbiamo già rilevato in passato, ovvero la tendenza all’interno delle imprese italiane ad utilizzare la copertura del mercato come leva di spinta delle vendite. In questo momento emerge anche una decisa istanza da parte degli intervistati di riprogettare in maniera profonda la relazione col mercato e il sistema Cliente. Infatti le azioni indicate come prioritarie nel contesto attuale di mercato, per incrementare l’efficacia della struttura di vendita, sono la rivisitazione della value proposition, della segmentazione di mercato e, quindi, delle modalità di gestione del cliente. Appare chiaro che le Direzioni hanno intuito che la crisi sta cambiando non solo la propensione all’acquisto, ma anche i criteri di scelta dei compratori, il che richiederà un adeguamento dell’offerta e più in generale dell’approccio al Cliente. Alle Direzioni appare anche chiaro che, nei mesi a venire, un cambiamento dell’approccio al Cliente comporterà una revisione del modo in cui operano le persone, attraverso un ripensamento dell’organizzazione di vendita (strutture, ruoli e processi) e un adeguamento dei principali meccanismi di motivazione e sostegno delle prestazioni (sistemi premianti e formazione). COSTRUIRE L’ECCELLENZA COMMERCIALE – INDAGINE 2009, III Edizione – Cfmt in collaborazione con Mercer Tesi 19
  20. 20. … Ripensare la relazione con il sistema cliente Potenziare la rete di vendita Modello della Sales Effectiveness Priorità d’intervento Oggi, in vista della ripresa, il 30,9% degli intervistati prevede di accrescere la propria forza di vendita e, per quanto questo dato sia inferiore a quello di un anno fa, bisogna rilevare che rappresenta il doppio della percentuale di chi dichiara di dover ridurre il numero dei propri venditori. Se la dimensione della forza di vendita Quale dimensione avrà la vostra rete di aumenterà, il numero dei venditori sarà vendita tra 12 mesi (giugno 2010)? superiore del ... Se la dimensione della forza di vendita diminuirà, il numero dei venditori sarà inferiore del ... L’aumento medio della forza di vendita stimato da chi prevede di incrementare la copertura del proprio mercato è del 13,9%, mentre la riduzione media di chi sta procedendo ad una razionalizzazione è del 6,7%. COSTRUIRE L’ECCELLENZA COMMERCIALE – INDAGINE 2009, III Edizione – Cfmt in collaborazione con Mercer Tesi 20
  21. 21. … Ripensare la relazione con il sistema cliente Potenziare la rete di vendita Modello della Sales Effectiveness Priorità d’intervento Il rilancio delle iniziative di copertura dei mercati e il potenziamento delle strutture di vendita appare comune alle aziende indipendentemente dalla loro dimensione, ma occorre rilevare come per le aziende maggiori permanga una tendenza alla razionalizzazione. Infatti la percentuale di chi dichiara di tornare ad espandere la propria forza vendita è di poco superiore per le aziende sotto i 100 mln di € (31%) rispetto a quelle sopra (29%), ma per una quota significativa delle aziende sopra i 100 mln di € (24,6%) proseguiranno le iniziative di riduzione delle rete di vendita. La lettura dei dati sull’andamento della forza di vendita per i successivi due anni rivela che la crisi ha colpito certamente in maniera significativa un 8% delle aziende del campione, le quali, dopo aver razionalizzato la rete di vendita nell’ultimo anno, proseguiranno con questa operazione nel corso del 2010, ma rivela anche che per circa un 15% dei rispondenti la crisi non ha intaccato i progetti di espansione della copertura, che sono continuati nel 2009 e che si svilupperanno nel 2010. Politica di dimensionamento della forza di vendita (%) Rispetto ad un anno fa (giugno 2008) la dimensione della forza vendita è cambiata? (%) Rispetto ad un anno fa (giugno 2007) la dimensione della forza vendita è cambiata? (%) COSTRUIRE L’ECCELLENZA COMMERCIALE – INDAGINE 2009, III Edizione – Cfmt in collaborazione con Mercer Tesi 21
  22. 22. … Ripensare la relazione con il sistema cliente Potenziare la rete di vendita Modello della Sales Effectiveness Priorità d’intervento Agli intervistati è stato richiesto di indicare gli interventi percepiti da loro come prioritari, in questo contesto di mercato, per incrementare l’efficacia della struttura di vendita. Gli interventi suggeriti ripercorrono le leve (17) di un modello interpretativo della Sales Effectiveness di Mercer Tesi, che si articola su tre dimensioni progettuali con un impatto decisivo sulle performance di vendita: - la dimensioni della focalizzazione strategica - la dimensione dell’ottimizzazione organizzativa e dei processi - la dimensione della motivazione e la gestione delle persone Processi di vendita COSTRUIRE L’ECCELLENZA COMMERCIALE – INDAGINE 2009, III Edizione – Cfmt in collaborazione con Mercer Tesi 22
  23. 23. … Ripensare la relazione con il sistema cliente Potenziare la rete di vendita Modello della Sales Effectiveness Priorità d’intervento . Dalle risposte appare evidente che, in questo momento, prevale in maniera netta la necessità da parte degli intervistati di riprogettare profondamente la relazione col mercato e il sistema Cliente, dato che quasi tutte le leve di focalizzazione strategica rientrano tra le priorità di intervento. Questo dato conferma che la crisi non è solo una caduta di volumi. La crisi configura anche una discontinuità nella relazione col sistema Cliente, che bisogna recuperare per accedere alla ripresa. Immediatamente conseguente è l’esigenza di rivedere il modo in cui operano le persone (attraverso l’organizzazione, i ruoli , la formazione e i sistemi premianti). COSTRUIRE L’ECCELLENZA COMMERCIALE – INDAGINE 2009, III Edizione – Cfmt in collaborazione con Mercer Tesi 23
  24. 24. Profilo del campione Classi di fatturato delle aziende (%) Il campione è costituito da 302 questionari. I questionari sono stati raccolti attraverso diversi canali: aule Cfmt, e-mail, via web. Perfetta aderenza tra le mansioni dei rispondenti e le caratteristiche della ricerca. Importante presenza del B2B. Settore di appartenenza delle aziende (%) Modello di business delle aziende (%) COSTRUIRE L’ECCELLENZA COMMERCIALE – INDAGINE 2009, III Edizione – Cfmt in collaborazione con Mercer Tesi 24
  25. 25. 25
  26. 26. Aspettative positive .... Realizzato con la collaborazione di Barbara Giorgio – Associate di Mercer Tesi Pierluigi Vergani – Senior Associate di Mercer Tesi Si ringrazia per la cortese partecipazione David Heazlett – Principal e Responsabile della divisione Sales Effectiveness di Mercer
  27. 27. NOTE: …………………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………………….
  28. 28. NOTE: …………………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………………….

×