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  • 1. 27/04/2012 Gestão de Agências de Inovação Agência de Inovação AgendaDIA1 – ManhãAtividade do correio (DELIVEREX) ◦ Construir o Mapa de Processos da DELIVEREXDIA1 - TardeDesenvolvimento do mapa de processos da agência de inovação ◦ O que é Linkage of Process (LoP) ◦ Listar processos da agência ◦ Classificar processos da agência (missão, direcionadores e suporte) ◦ Adicionar flechas básicas ao “mapa de processos” ◦ Classificar a maturidade dos processos da agência 1
  • 2. 27/04/2012 Introdução ao VBSOrganização vista como um Organograma (Estruturahierárquica) 2
  • 3. 27/04/2012Organização como um Sistema Figure 1. Production viewed as a System. Improvement of quality envelops the entire production line, from incoming materials to the consumer, and redesign of product and service for the future. This chart was used in Japan in August, 1950. Copied from Deming, W.E. (1993). The New Economics for Industry, Government, Education, p. 60. Second edition. Cambridge, MA: MIT Center for Advanced Engineering Study.Organização como um SistemaUm sistema é um grupo interdependente de itens, pessoas ou processostrabalhando em direção a um propósito comum A PRODUÇÃO VISTA COMO UM SISTEMA NA VISÃO DE DEMING: Langley, G. J., Moen,R. D., Nolan, K. M.,Nolan,T. W., Norman, C. L., Provost, L. P. Modelo de Melhoria . Mercado de Letras Edições e Livraria Ltda , Campinas, S.P, 2011 3
  • 4. 27/04/2012 As cinco atividades da liderança1. Estabelecer e comunicar o propósito da organização2. Visualizar a organização como um sistema3. Projetar e gerenciar um sistema para obter informações para realizar melhorias4. Realizar planos de melhorias integrando-os com a estratégia de negócios5. Gerenciar atividades de melhorias de indivíduos e equipes Propósito da organização 4
  • 5. 27/04/2012Propósito da AgênciaMissão IFBA“Promover a formação do cidadão histórico-crítico, oferecendo ensino, pesquisa e extensão com qualidade socialmente referenciada, objetivando o desenvolvimento sustentável do país”.Visão?Propósito da Diretoria de InovaçãoDiretoria responsável pela proposição de política de inovação da instituição, pelo acompanhamento da execução da política institucional de estimulo à proteção das criações, licenciamento, inovação e outras formas de transferência de tecnologia. 5
  • 6. 27/04/2012 Propósito da Diretoria de Inovação1. Avaliação e classificação dos resultados decorrentes de atividades eprojetos de pesquisa, identificando aqueles com potencial de gerar inovação2. Emissão de parecer quanto à conveniência e promoção da proteção dascriações desenvolvidas na instituição3. Emissão de parecer quanto à conveniência de divulgação das criaçõesdesenvolvidas na instituição, passíveis de proteção intelectual4. Acompanhamento do processamento dos pedidos e a manutenção dostítulos de propriedade intelectual da instituição5. Execução de outras atividades referentes a Inovação requeridas pela Pró-Reitoria. Propósito da Diretoria de Inovação1. Identificar inovações em potencial2. Decidir o que proteger3. Decidir o que necessita de sigilo4. Gerenciar propriedade intelectual5. Execução de outras atividades referentes aInovação requeridas pela Pró-Reitoria. 6
  • 7. 27/04/2012 Exemplo de Missão“A ANOVA desenvolve e integra teorias, métodos e ferramentas da Ciência de Melhoria; fornece educação, treinamento e orientação para líderes e grupos com o objetivo de ajudar as organizações na redução de problemas de qualidade, redução de custos dos processos, aumento das expectativas dos clientes e no desenvolvimento do seu sistema de melhoria contínua” Visualizar a organização como um sistema 7
  • 8. 27/04/2012 Conceito de ProcessoTodo processo pode ser visto como um trabalho ou atividadeÉ um conjunto de causas e condições que repetidamente se juntam em uma sequência de passos para transformar entradas em saídas ENTRADAS TRANSFORMAÇÃO SAÍDAS 1º 2º 3º passo passo passo Os Três Tipos de Processos Drivers O que direciona o negócio Mainstay Que processos adicionam valor para o cliente Definido pelo Propósito Cliente Support Que processos são necessários para apoiar o negócio 8
  • 9. 27/04/2012 Classificação de Processos Processos “Mainstay” ◦ Aqueles processos que diretamente realizam a missão da organização e que adicionam valor para os clientes externos. Processos “Drivers” ◦ Aqueles processos “dirigem” a organização. Esses processos usualmente estão associados com a necessidade que a organização pretende atender (da declaração de missão da organização). Exemplos de processos “drivers” são feedbacks de clientes, planejamento, pesquisa, desenvolvimento, alocação de verbas etc. Esses processos fazem com que a organização fique mais adequada para “atender à necessidade” quando desempenha seus processos “mainstay”. Processos “Support” ◦ São os processos que geram os insumos e recursos a ser consumidos pelos processos “mainstay”. Exemplos de processos “support” são contabilidade, planejamento operacional, contratação de pessoas, etc. Os Três Tipos de Processos Necessidade Projeto e Planejamento Pesquisa Propósito daProcessos re-projeto Para Melhoria de Mercado organização“Drivers” de produtos e Medição processos & Feedback Fornecedores Clientes AProcessos B“Mainstay” Produção de produtos e serviços Distribuição C DProcessos E“Support” F Processos de apoio G 9
  • 10. 27/04/2012Nível de Detalhes Baixo Nível de Detalhe AltoNível de Detalhes Visão do Alto Nível RH (Baixo nível de detalhe) Contratar Benefícios Orientação pessoas Visão Documentação Registro Registro próxima (muito detalhe) 10
  • 11. 27/04/2012 Missão da ANOVA“A ANOVA desenvolve e integra teorias, métodos e ferramentas da Ciência de Melhoria; fornece educação, treinamento e orientação para líderes e grupos com o objetivo de ajudar as organizações na redução de problemas de qualidade, redução de custos dos processos, aumento das expectativas dos clientes e no desenvolvimento do seu sistema de melhoria contínua” Conexão de processos Sistema ANOVA Versão 29/07/07 Desenvolver e Integrar teorias, Conduzir orientação para métodos e líderes e grupos de melhoria ferramentas da ciência de melhoria Fornecer educação e treinamento 11
  • 12. 27/04/2012 Sistema ANOVA Versão 29/07/07 Ajustar plano Desenvolver novos operacional Negociar e fechar negócios novos negócios Desenvolver e Integrar teorias, Desenvolver Conduzir orientação para Desenvolver métodos e material líderes e grupos de melhoriaObter conhecimento planejamento das Preparar as atividades Comunicar-se com didático de fora do sistema ferramentas da atividades nos nos clientes clientes clientes ciência de melhoria Desenvolver Fornecer educação e novos produtos treinamento Agendamento de Faturar clientes atividades Gerenciar o controle financeiro Manter séde e equipamentos Planejar logística de atividades Fazer distribuição do resultado 2 Planejar investimentos 1 Sistema Desenvolver planejamento estratégico ANOVA Contratar e Versão Desenvolver os integrar novos 29/07/07 integrantes consultores e Ajustar plano Desenvolver novos colaboradores operacional Negociar e fechar negócios novos negócios Criar e manter portfólio Medir feedback e o desempenho da de produtos organização Desenvolver e Integrar teorias, Desenvolver Conduzir orientação para Desenvolver métodos e material líderes e grupos de melhoriaObter conhecimento planejamento das Preparar as atividades Comunicar-se com didático de fora do sistema ferramentas da atividades nos nos clientes clientes clientes ciência de melhoria Desenvolver Fornecer educação e novos produtos treinamento Agendamento de Faturar clientes 1 atividades 2 Organizar arquivos de trabalho diário Manter Fazer e Gerenciar o controle financeirobiblioteca de Criar e catalogar Manter séde e Manter site atualizado materiais e manter propostas equipamentos arquivos histórico Planejar logística de atividades técnicos dos clientes Criar e enviar comunicações aos Fazer distribuição do atendidos resultado Relacionamento com fornecedores diversos 12
  • 13. 27/04/2012 2 Planejar Desenvolver Conduzir Planejar o crescimento investimentos 1 planejamento reuniões de da organização Desenvolver novos estratégico Planejar auto- negócio ANOVA Sistema negócios desenvolvi- ANOVA Desenhar e Versão mento dos Contratar e Ajustar Planejar Conduzir reuniões p/ redesenhar o 29/07/07 integrantes integrar novos prioridades das precificação entender sistema consultores e atividades do colaboradores necessidades dos negócio clientes Desenvolver os integrantes Definir Negociar e fechar Criar e manter portfólio distribuição de novos negócios Customizar produtos Medir o Obter e analisar de produtos trabalhos aos para neessidades desempenho da feedback de clientes integrantes dos clientes organização Conduzir encontros deObter conhecimento Conduzir Preparar Coaching de troca de experiências de fora do sistema reuniões de troca Conduzir grupos de melhoria Conduzir Planejar e dos clientes de experiências coaching de Desenvolver coaching de participar de Desenvolver grupos de material Preparar as líderança checkpoint Pesquisar na Desenvolver planejamento das melhoria Responder duvidas didático atividades nos literatura métodos / atividades nos técnicas dos clientes ferramentas clientes clientes Participar de Integrar teorias, Desenvolver materiais e Desenvolver Comunicar-se com seminários métodos e roteiros de Conduzir Conduzir novos produtos clientes externos ferramentas aula/workshop treinamento Workshops Agendamento de Faturar clientes Cobrar clientes Ler e responder e-mails, 1 atividades 2 recados etc. Fazer e Manter Criar e catalogar Gerenciar Organizar arquivosbiblioteca de manter propostas Preparar Gerenciar o controle Manter Planejar logística atividades de trabalho diário arquivos histórico materiais financeiro equipamentos de atividades bancárias técnicos dos clientes impressos Manter a séde da Manter site atualizado Manter lista Trabalhar com Pagar contas e Planejar empresa de contatos contador fornecedores Enviar viagens de Gerenciar Organizar e de materiais trabalho Criar e enviar Comprar propriedade arquivar empresas comunicações aos equipamentos edos arquivos e Casos de prospects Completar relatórios de atendidos suprimentos materiais sucesso dos despesas clientes Trabalhar com Atualizar lista de trabalhar com empresas de Fazer distribuição do contatos nos clientes gráficas Relacionamento com transportes resultado atendidos fornecedores diversos 2 Planejar Desenvolver Conduzir Planejar o crescimento investimentos 1 planejamento reuniões de da organização Desenvolver novos estratégico Planejar auto- negócio ANOVA Sistema negócios desenvolvi- ANOVA Desenhar e Versão mento dos Contratar e Ajustar Planejar Conduzir reuniões p/ redesenhar o 29/07/07 integrantes integrar novos prioridades das precificação entender sistema consultores e atividades do colaboradores necessidades dos negócio clientes Desenvolver os integrantes Definir Negociar e fechar Criar e manter portfólio distribuição de novos negócios Customizar produtos Medir o Obter e analisar de produtos trabalhos aos para necessidades desempenho da feedback de clientes integrantes dos clientes organização Conduzir encontros deObter conhecimento Conduzir Preparar Coaching de troca de experiências de fora do sistema reuniões de troca Conduzir grupos de melhoria Conduzir Planejar e dos clientes de experiências coaching de Desenvolver coaching de participar de Desenvolver grupos de material Preparar as líderança checkpoint Pesquisar na Desenvolver planejamento das melhoria Responder duvidas didático atividades nos literatura métodos / atividades nos técnicas dos clientes ferramentas clientes clientes Participar de Integrar teorias, Desenvolver materiais e Desenvolver Comunicar-se com seminários métodos e roteiros de Conduzir Conduzir novos produtos clientes externos ferramentas aula/workshop treinamento Workshops Agendamento de Faturar clientes Cobrar clientes Ler e responder e-mails, 1 atividades 2 recados etc. Fazer e Manter Criar e catalogar Gerenciar Organizar arquivosbiblioteca de manter propostas Preparar Gerenciar o controle Manter Planejar logística atividades de trabalho diário arquivos histórico materiais financeiro equipamentos de atividades bancárias técnicos dos clientes impressos Manter a séde da Manter site atualizado Manter lista Trabalhar com Pagar contas e Planejar empresa de contatos contador fornecedores Enviar viagens de Gerenciar Organizar e de materiais trabalho Criar e enviar Comprar propriedade arquivar empresas comunicações aos equipamentos edos arquivos e Casos de prospects Completar relatórios de atendidos suprimentos materiais sucesso dos despesas clientes Trabalhar com Atualizar lista de trabalhar com empresas de Fazer distribuição do contatos nos clientes gráficas Relacionamento com transportes resultado atendidos fornecedores diversos 13
  • 14. 27/04/2012 O Que é um Mapa dos Processos?O objetivo principal do Mapa dos Processos é desenvolver uma visão da organização como um sistema de processos interconectados (descrever “como o trabalho é feito”) O Que é um Mapa dos Processos?O Mapa dos Processos atende a quatro propósitos principais: ◦ Fornece um método para ajudar os gerentes a enxergar a organização como um sistema, e permitir que apliquem os conceitos do pensamento sistêmico para focar os esforços de gerenciamento no sistema ◦ Ajuda as pessoas que trabalham no sistema a perceber sua interdependência com outros, estimulando o reconhecimento das interdependências na organização. ◦ Direciona o foco da resolução de problemas e da melhoria da qualidade para os processos da organização, e não apenas para departamentos ou pessoas. ◦ Fornece uma estrutura da organização que pode ser usada para implementar vários programas e medições (por exemplo, contabilidade baseada em atividades). 14
  • 15. 27/04/2012 Construindo um Mapa de Processos (Linkage of Process – LoP) Alguns usos do LoPReorganização do trabalho ◦ Como desenvolver uma estrutura organizacional que permita o melhor usos do conhecimento presente na organização?Planejamento financeiro e orçamentário ◦ Usar o “Linkage of Processes” para fazer o planejamento financeiro e orçamentário, alocando recursos aos processosRedesenho de Processos ◦ Focar em mudanças de segunda-ordem ou inovação. As idéias básicas são simplificar e otimizar o processo desde o fornecedor até o cliente 15
  • 16. 27/04/2012 Dicas para Criar um LoPUtilize verbos para descrever os processosAo construir o Mapa dos Processos, não perca muito tempo para distinguir se um processo é de sustentação, direcionamento ou de suporteA conexão deve descrever o que existe atualmente ou representar uma visão do sistema futuroUma estrutura 80% correta é um bom começo. o Mapa dos Processos deve ser melhorada conforme sua utilização (deve ser um documento vivo) Benefícios do LoPO LoP ◦ Mostra como a Organização realiza sua missão ◦ É uma ferramenta educacional para os líderes desenvolverem um entendimento comum do sistema que eles gerenciam e para comunicarem aos empregados, clientes e fornecedores como o sistema funciona ◦ Fornece um método para focar nos processos em vez das pessoas quando tem que lidar com problemas ◦ Enfatiza as relações internas cliente-fornecedor ◦ É uma ferramenta importante para planejar a qualidade 16
  • 17. 27/04/2012 Melhoria do Mapa dos Processos InicialApós a conclusão do LoP inicial, é preciso revisá-lo e aprimorá-lo, para que seja uma descrição útil do sistema pelo qual a organização alcança seu propósitoMelhorias mais comuns: ◦ Adicionar novos processos chave ◦ Agrupar ou subdividir processos atuais ◦ Adicionar conexões entre processos ◦ Reorganizar os processos para facilitar a visualização das conexões Atividades para melhorar o entendimento do LoPAnálise dos Esforços de Melhoria ◦ Processos com esforços de melhoria no momento são identificados com cor ou forma diferenciados.Análise de problemas ◦ Durante um mês, cada vez que ocorre um problema que requer atenção da liderança, identifique qual processo gerou o problemaAnálise de reclamação de clientes ◦ Colete reclamações de clientes de um período recente. Identifique quais processo geraram as reclamaçõesRelações entre clientes e fornecedores internos ◦ Para cada processo que se relaciona, identifique as entradas que são transferidas. Coloque os dados em uma matriz 17
  • 18. 27/04/2012 Atividades para melhorar o entendimento do LoPAnálise da agenda da liderança ◦ Identificar processos que ocuparam o maior tempo da liderança ◦ Identificar processos que estiveram na agenda e não estão no mapaOnde eu trabalho? ◦ Coloque o mapa em um lugar de acesso a todos e pergunte às pessoas da organização para identificar em que processos chaves elas atuam. Verifique se todos estão em pelo menos um processo.Quanto tempo eu gasto em cada processo? ◦ A cada quarenta minutos, a liderança marca no mapa em que processo está trabalhando. Faça isso uma vez por um mês. Analise os dados. Usos do LoP 18
  • 19. 27/04/2012 Avaliação da situação atual dos processosUtilizando o critério da tabela do próximo slide, atribua um conceito de 1 a 6 para avaliar a situação atual de cada processo chaveAvaliações acima de 4 são cumulativas. Por exemplo, para receber uma avaliação 6, todos os critérios da avaliação 4, 5 e 6 tem que ser atendidosNotas fracionadas podem ser usadas (Exemplo: 3.5)Registre a avaliação na parte inferior esquerda da “caixa” que descreve cada processo (ver slide: modelo para as “caixas” dos processos) Avaliação da situação atual dos processosPontuação Definição Operacional da Pontuação 6 Processo não está definido. É um novo processo que ainda precisa ser projetado e documentado. 5 Há uma compreensão geral do processo pelas pessoas que atuam nele. Não há documentação, procedimentos ou especificações. Nenhum trabalho formal de melhoria do processo foi realizado recentemente. 4 O processo foi definido por todos os seus públicos interessados (gerentes, funcionários, fornecedores e clientes). O objetivo do processo é compreendido. Existe documentação do processo: fluxogramas, procedimentos, políticas, normas, descrições de atribuições e atividades, manuais de treinamento, ou outros documentos de suporte. 3 O processo está bem definido e mensurações do desempenho e qualidade dos resultados/ saídas do processo são utilizadas para monitorá-lo. Métodos gráficos, como gráficos de controle e gráficos de Pareto são utilizados para avaliar e aprender com as medições. 2 Processo foi formalmente melhorado ao longo do último ano. Mensurações contínuas são realizadas no processo, incluindo as entradas dos fornecedores e feedback dos clientes. Normas e documentação do processo são atualizadas conforme as melhorias implementadas no processo. 1 Mensurações chave do processo e dos seus resultados são previsíveis. Os produtos e serviços gerados pelo processo atendem as especificações consistentemente. 19
  • 20. 27/04/2012 “Proprietário” do ProcessoO “proprietário” de um processo é a pessoa cuja aprovação é necessária para execução de mudanças fundamentais no processoPara enfatizar a responsabilidade individual, a liderança pode identificar o “proprietário” de cada processoO nome do proprietário pode ser registrado em cada processo da conexãoPara alguns processos, o proprietário irá mudar dependendo do escopo das mudanças planejadasNota: Esta atividade pode não ser útil para organizações que não enfatizam a ideia de “propriedade” Modelo para as “Caixas” dos Processos Título do Grupo nnn nnn = número do processo Nome do Processo XXX = proprietário XXX A E A = Avaliação do Processo (1-6) E= Avaliação do Impacto Estratégico 20
  • 21. 27/04/2012 Detalhamento das 5 funções da liderançaOrganização como um Sistema Propósito Como verificar se os processos estão Missão desempenhando de acordo com as Visão necessidades do sistema? Valores Que conjunto de indicadores permitem avaliar o 1. Estabelecer e comunicar o propósito da organização desempenho dos processo e do sistema? Produtos, Serviços, Ferramentas 21
  • 22. 27/04/2012Organização como um Sistema Propósito Como verificar se os processos estão Missão desempenhando de acordo com as Visão necessidades do sistema? Valores Que conjunto de indicadores permitem avaliar o 1. Estabelecer e comunicar o propósito da organização desempenho dos processo e do sistema? Perspectiva Perspectiva Negócio Cliente Perspectiva Perspectiva Produtos, Operações Empregados Serviços, Ferramentas IndicadoresOrganização como um Sistema Propósito Missão Visão Valores 1. Estabelecer e comunicar o propósito da organização Perspectiva Perspectiva Negócio Cliente Perspectiva Perspectiva Produtos, Operações Empregados Serviços, Ferramentas Indicadores 2. Ver a Organização como um Sistema 22
  • 23. 27/04/2012Organização como um Sistema Propósito Que informações de fora Missão do sistema (clientes, Visão mercados, governos, Valores sociedade etc.) são 1. Estabelecer e comunicar o fundamentais para propósito da organização orientar nossa estratégia? Perspectiva Perspectiva Negócio Cliente Perspectiva Perspectiva Produtos, Operações Empregados Serviços, Ferramentas Indicadores 2. Ver a Organização como um SistemaOrganização como um Sistema Propósito Sistema para Missão obtenção de Informação Visão (Foco no Cliente) Valores 1. Estabelecer e comunicar o 3. Criar e Gerenciar um Sistema para propósito da organização obter informações Perspectiva Perspectiva Negócio Cliente Perspectiva Perspectiva Produtos, Operações Empregados Serviços, Ferramentas Indicadores 2. Ver a Organização como um Sistema 23
  • 24. 27/04/2012Organização como um Sistema Propósito Sistema para Missão obtenção de Informação Visão (Foco no Cliente) Valores Com base nos indicadores 1. Estabelecer e comunicar o 3. Criar e Gerenciar um Sistema para propósito da organização obter informações do Sistema e nas informações de fora do Perspectiva Perspectiva Negócio Cliente Sistema, quais são os objetivos estratégicos? Perspectiva Perspectiva Produtos, Operações Empregados Em que processos Serviços, Ferramentas mudanças devem ser Indicadores feitas para atingir os 2. Ver a Organização como um Sistema objetivos estratégicos?Organização como um Sistema Planejamento Propósito Sistema para Objetivos Missão obtenção de Estratégicos Informação Visão Esforços para (Foco no Cliente) Melhoria Valores Recursos 1. Estabelecer e comunicar o 3. Criar e Gerenciar um Sistema para 4. Planejar para realizar melhorias propósito da organização obter informações no Sistema Perspectiva Perspectiva Negócio Cliente Perspectiva Perspectiva Produtos, Operações Empregados Serviços, Ferramentas Indicadores 2. Ver a Organização como um Sistema 24
  • 25. 27/04/2012Organização como um Sistema Planejamento Propósito Sistema para Objetivos Missão obtenção de Estratégicos Informação Visão Esforços para (Foco no Cliente) Melhoria Valores Recursos 1. Estabelecer e comunicar o 3. Criar e Gerenciar um Sistema para 4. Planejar para realizar melhorias propósito da organização obter informações no Sistema Perspectiva Perspectiva Negócio Cliente Perspectiva Perspectiva Produtos, Operações Empregados Serviços, Ferramentas Indicadores 2. Ver a Organização como um Sistema Que método será utilizado para realizar as mudanças? Como as atividades de melhoria serão gerenciadas?Organização como um Sistema Como podemos realizar o propósito Planejamento Propósito Objetivos Missão É necessário mudar o propósito? Estratégicos Visão Análise de informação Esforços para Melhoria Valores Sistema para Para Melhoria obtenção de Recursos 1. Estabelecer e comunicar Informação 4. Planejar para realizar o propósito da (Foco no Cliente) melhorias no organização Sistema Status Desencadear 3. Projetar e Gerenciar das Iniciativas Sistema para obter Iniciativas de melhoria informações Gerenciar os Esforços de Melhoria Feedback Negócio Cliente para Melhoria Produtos, Operações Aprendizado Serviços, Ferramentas Indicadores 2. Ver a 5. Gerenciar atividades Projetar e Reprojetar Produtos e Serviços de Melhoria Organização como um Sistema 25
  • 26. 27/04/2012 Organização como um Um Sistema para Sistema Melhoria Contínua Teoria do Fundamentos Conhecimento da Melhoria Psicologia Sistema da Liderança • Criar o Desejo para Melhorar e Entendimento de Inovar Variação • Planejar para a Melhoria • Prover Recursos Projetos de Melhoria • Gerenciar as Atividades de Melhoria • Projetar e re-projetar Processos • Projetar e re-projetar Planejamento Produtos Propósito Estratégico • Melhorar o Sistema como Missião Sistemafor Obtaining System para obter Planejar para Operar um todo Métodos e técnicas Visão Vision Information informações Planejar para 1. Ver processos e sistemas Valores (Customer Focus) (Foco no Cliente) Melhorar 2. Obter informações 3. Organizar informações 4. Entender variação 5. Entender relações 6. Trabalhar com pessoas Negócio Cliente Gerenciar os Esforços de Melhoria Oper. PessoasProdutos,Serviços Ver a Organização como um Sistema Ref. Quality as a Business Strategy API – Associates in Process Improvement Melhorar a Qualidade - Reduzir Custos- Inovar O saber profundo Visão Sistêmica Teoria do Conhecimento Psicologia Entendimento de Variação 26
  • 27. 27/04/2012A gestão Gestão Conhecimento Liderança técnico Conhecimento técnico • Gerenciar PI • Gerenciar comunicados de invenção • Redigir patentes e registro de softwares • Proteger a propriedade intelectual • Comercializar Tecnologias • Entender a tecnologia • Montar modelo da tecnologia • Ofertar a tecnologia ao mercado • Licenciar a tecnologia • Fomentar o empreendedorismo de base tecnológica • Treinar empreendedores • Promover eventos que fomentem o empreendedorismo • Promover a criação de startups e spin-offs 27
  • 28. 27/04/2012 Conhecimento Técnico Tópicos em PIFase conceitualPropriedade Intelectual Qual tipo Importância de da proteção proteção? Qual o Dados da status da proteção proteção? Formas de Há proteção parceiros envolvidos? 28
  • 29. 27/04/2012 Definição Invenção Proteção Inovação Patentear Licenciar 10k Funil da Inovação 1k 1 Surgimento de Direito concedido uma ideia ou conhecimento ao autor para $ Incorporar o novo sobre explorar sua conhecimento algum produto invenção aos negócios $ ou processo Por que patentear?A função clássica da patente é Para o Inventor Impedir que terceiros não Para o Estado autorizados explorem a invenção protegida, o que, para o setor Garante amplo acesso ao privado, significa impedir que conhecimento gerado, seus concorrentes copiem a garantindo a disseminação e o tecnologia desenvolvida. Isso avanço da pesquisa. Em troca, gera, portanto, uma vantagem garante a exclusividade de 20 competitiva duradoura e anos na exploração ao detentor. legalmente garantida para quem criar algo novo. 29
  • 30. 27/04/2012 O que pode ser patenteadoConforme estabelecido pelo artigo 2º da LPI, o Brasil permite o depósito para dois tipos de patentes: para uma invenção (PI) e para um modelo de utilidade (MU):PI: visa proteger produtos MU: visa proteger um objeto de(formulações e composições) e uso prático que sofre umaprocessos pertencentes a qualquer modificação que resulta em umacampo tecnológico. Seu prazo de melhoria na sua funcionalidade ouvigência é de 20 anos contados da em sua fabricação. Seu prazo dedata do depósito, ou de no mínimo vigência é de 15 anos contados do10 anos contados da data da depósito, ou de no mínimo 7 anosconcessão do título de propriedade. contado da data da concessão do título de propriedade. O que pode ser patenteado“Art. 8º - É patenteável a invenção que atenda aos requisitos de novidade, atividade inventiva e aplicação industrial.Art. 9º - É patenteável como modelo de utilidade o objeto de uso prático, ou parte deste, suscetível de aplicação industrial, que apresente nova forma ou disposição, envolvendo ato inventivo, que resulte em melhoria funcional no seu uso ou em sua fabricação.”Lei 9279/96 30
  • 31. 27/04/2012 O que não é PI nem MU “Art. 10. Não se considera invenção nem modelo de utilidade: I - descobertas, teorias científicas e métodos matemáticos; II - concepções puramente abstratas; III - esquemas, planos, princípios ou métodos comerciais, contábeis, financeiros, educativos, publicitários, de sorteio e de fiscalização; IV - as obras literárias, arquitetônicas, artísticas e científicas ou qualquer criação estética; V - programas de computador em si; VI - apresentação de informações; VII - regras de jogo; VIII - técnicas e métodos operatórios ou cirúrgicos, bem como métodos terapêuticos ou de diagnóstico, para aplicação no corpo humano ou animal; e IX - o todo ou parte de seres vivos naturais e materiais biológicos encontrados na natureza, ou ainda que dela isolados, inclusive o genoma ou germoplasma de qualquer ser vivo natural e os processos biológicos naturais. SoftwarePara esta categoria especial há o registro de software ou registro de programa de computador ◦ Software proprietário ◦ FLOSS (Free / Libre / Open Source Softwares)A discussão sobre proteção por direito autoral ou patente data de 1966, nos EUAAtualmente, os EUA já patenteiam alguns softwares. No Japão patentear softwares já é permitidoPatentear uma invenção que leva um software embarcado é permitido 31
  • 32. 27/04/2012 ExemplosProdutos: “Filtro para óleo e líquidos em geral”; “Ligas à base de alumínio”; “Lapiseira”Processos: “Processos para a fabricação de papel”; “Processo de obtenção de uma embalagem”;Aparelhos: “Dispositivos de leitura de RFID”Conseguem pensar em alguns exemplos? Macro fluxo de PI início F.1.1 Pré-Análise – recebimento e tratamento de dados F.1.2 Análise do Comitê Técnico e Comercial F.1.3 Redação da patente e Organização dos dados em base eletrônica F.1.4 Depósito de patente no INPI F.1.5 Organização dos dados em bases eletrônicas 32
  • 33. 27/04/2012 Fluxo de proteção1. Pesquisador comunica sua invenção2. Escritório realiza a busca de anterioridade3. Avalia patentabilidade4. Se sim, redige a patente5. Solicita depósito ao INPI6. Se aprovado, INPI deposita a patente DicaSempre que falamos sobre patentes e propriedade intelectual em geral, devemos pensar em “BUSCA DE ANTERIORIDADE”O que é isto? 33
  • 34. 27/04/2012 Busca de anterioridadeAntes do início do trabalho de P&D, o pesquisador e/ou o NIT deve(m) efetuar buscar de anterioridade ◦ Patentes, artigos, teses, apresentações em congressos, seminários, etcObjetivo: ◦ Verificar se os resultados a serem alcançados são passíveis de proteção ◦ Verificar se os resultados estão violando PI alheia ◦ Verificar se há tecnologias de domínio público que possam ser aproveitadas no projeto Busca de anterioridadePossibilita a opção por rotas alternativas de pesquisa que poderão ser adotadas visando à obtenção da solução técnica e eventualmente da patenteDeve-se repetí-la de forma sistemática durante e depois de concluído o trabalho e, depois de depositado o pedido de patente, por ainda 20 meses para identificação de “submarinos” (pedidos em sigilo à época do depósito do pedido de patente) 34
  • 35. 27/04/2012 Busca de anterioridadePrincipais fontes: ◦ INPI  Edifício sede do INPI (Rio de Janeiro)  www.inpi.gov.br ◦ EPO  http://worldwide.espacenet.com/ ◦ USPTO  www.uspto.gov ◦ Google Patent Search  www.google.com/patents Fase conceitualApós protegida, para a inovação ser concretizada, a invenção precisa ser incorporada ao negócio, por meio da transferência de tecnologiaTipos de transferência ◦ Licenciamento de Know-how ◦ Licenciamento de uma patente para uma empresa estabelecida ◦ Licenciamento de uma patente para spinoff 35
  • 36. 27/04/2012 Avaliação de potencial inovadorComo avaliar se o resultado da pesquisa tem potencial para tornar-se algo inovador? Conhecimento técnico Tópicos em Análise de Mercado 36
  • 37. 27/04/2012 Qual é o ciclo completo de uma tecnologia?Desenvolvimento da Transferência Invenção tecnológica Proteção ComercializaçãoEtapas do processo de InovaçãoDesenvolvimento da Transferência Proteção Comercialização Invenção tecnológica Invenção ou projeto que gere resultadospassíveis de proteção Comunicação da invenção, redação da patente, depósito Prospecção, qualificação, negociação e Desenvolvimento da licenciamento patente em escala industrial, implantação da linha de produção e venda 37
  • 38. 27/04/2012Etapas do processo de InovaçãoDesenvolvimento da Transferência Proteção Comercialização Invenção tecnológica Como decidir o que deve ser protegido? Por meio da análise de potencial de mercado Conhecimento técnico Avaliação do grau de desenvolvimento 38
  • 39. 27/04/2012 Caracterização da tecnologia Fontes Entradas Processo Saídas Clientes Projeto Plano de Dados sobre a Trabalho tecnologia – como funciona, •Pesquisador diferenciais,Comunidade de Caracterização Tecnologia •Potenciais inovações, invenção da tecnologia caracterizada Licenciantes aplicações, •Mercado tecnologias concorrentes,Pesquisador – etcEquipe Apoio 1.Descrever o 3.Descrever modo problema e o 2.Determinar a de ação, a 4.Descrever o 5.Registrar os estágio de aplicação categoria e a diferencial benefícios desenvolviment. classificação 39
  • 40. 27/04/2012 Estágio de desenvolvimento Pesquisa Desenvolvimento Finalização Validação Finalização da pesquisa e Implementar a Estruturação conclusão do primeira produção (processo de processo.Início do projeto em escala execução) do Obtenção do laboratorial (em projeto objeto de pesquisa caso de produtos) em condições ideais Nível 1 desenvolvimento do conceito Estágio de desenvolvimento Produção em Protótipo Scale-up Mercado escala laboratorial Permitirá rodar Último estágio Implementar o Construir o antes de iniciar o uma produção processo de protótipo para a processo de levar piloto para produção aferição de custos para o mercado. comparar o custolaboratorial, para e comparação e Implica em e demais dados testar a testes estabelecer ecônomicos com replicabilidade compatibilidades os concorrentes Nível 2 desenvolvimento da produção 40
  • 41. 27/04/2012 Exemplo – estágio de desenv. Produção em escala Protótipo Scale-up Mercado laboratorialCabeçote de colheitade cana-de-açúcar Exemplo - estágio de desenv. Produção em Protótipo Scale-up Mercado escala laboratorial Processo de extração super crítica do Gingsen • Produção em laboratório ۷ • Amostras do extrato ۷ • Estimativa de custos na escala pré-industrial ۷ • Não há vendas e/ou desenvolvimento de clientes 41
  • 42. 27/04/2012 Estágio de desenvolvimento (1) Redução à Prova de Teste de pré- Vendas pré - Lançamento prática / Teste Alpha Teste Beta Scale-up conceito produto comerciais comercial protótipo Redução à prática/protótipo TestesProva de Conceito Inicia-se após o teste da É o primeiro para a fase de prova de conceito e é Teste de pré-produto desenvolvimento daEstágio inicial de finalizado após a comercialiazação docomercialização. O construção de um modelo Envolve uma série de produto. O teste alpha é adesenvolvimento neste funcional (protótipo). Se a experimentos e alterações fase de testes internos doestágio envolve conduzir tecnologia é um processo do protótipo a fim de produto comercial. O testeuma pesquisa para ou um produto intangível, o garantir sua aplicação beta é a fase e que aprovar que a ideia é desenvolvimento envolve comercial empresa testa seu produtofactível e pode transformá-la em um com os usuáriso finaisfuncionar. modelo funcional ou algo que tenha função no mundo real. Estágio de desenvolvimento (1) Redução à Prova de Teste de pré- Vendas pré - Lançamento prática / Teste Alpha Teste Beta Scale-up conceito produto comerciais comercial protótipo Scale up / Design do produto / Manufatura Vendas pré-comerciais dos produtos A empresa inicia o ramp-up Lançamento comercial do para a produção comercial. A companhia vende seu produto e vendas Isto pode envolver o scale- produto beta ou não up dos materiais, o comercial para os clientes Um produto em estágio planejamento e design da testá-los ou somentes para comercial é introduzido ao produção ou o o propósito de pesquisa e mercado para a venda e as desenvolvimento do desenvolvimento receitas são geradas processo de manufatura do produto 42
  • 43. 27/04/2012Estágio de desenvolvimento FDA Teste Prova de Protótipo (in Teste em Teste clínico fase clínico conceito vivo) animais 2 fase 1 Utilizado para drogas que necessitam de aprovação (FDA ou Anvisa) Teste clínico fase Aprovação final Lançamento 3 FDA comercialEstágio de desenvolvimento FDA• Teste clínico fase 1 Primeiro passo da fase de comercialização do desenvolvimento do produto. A fase 1 é o primeiro teste com humanos para a resposta a dosagem◦ Teste clínico fase 2 Os testes da fase 2 envolvem um grande número de pessoas para o estudo da segurança e eficácia◦ Teste clínico fase 3 Teste final antes da aprovação pelo órgão regulador. Este envolve os demais assuntos◦ Aprovação do órgão regulador A empresa recebe a aprovação do órgão competente e inícia a preparação para a produção comercial◦ Lançamento comercial e vendas Introdução do produto final ao mercado para ser vendido e gerar receitas. 43
  • 44. 27/04/2012 Estágios de desenvolvimento (1,2)Software/Wireless/Engenharia Dispositivos biológicos/ Drogas/Vacinas e outros/Nanotech Diagnóstico / Ferramentas se reguladores aprovaçao do FDAProva de conceito Prova de conceito Prova de conceitoProtótipo Protótipo ProtótipoTeste do pré-produto Teste do pré-produto Teste em animaisTeste alpha Teste em animais/ teste Testes fase 1 alphaTeste beta Teste Beta Testes fase 2Vendas do produto pré- Vendas do produto pré- Testes fase 3comercial comercialScale up/ projeto produtivo / Scale up/ projeto produtivo / Aprovação no FDAmanufatura manufaturaLançamento comercial e Lançamento comercial e Lançamento comercial evendas vendas vendas Estágio de desenvolvimento Com estas ferramentas, é possível avaliar qual o estágio de desenvolvimento que a tecnologia se encontra. “Quanto mais desenvolvido a pesquisa, maior a probabilidade de concretização da inovação” 44
  • 45. 27/04/2012Segundo passo Para dar o segundo passorumo a análise da tecnologia e do seu potencial inovativo é necessário categorizá-laCategorização da tecnologiaA tecnologia se aplica como: ◦ Produto(s) ◦ Processo(s) ◦ Serviço(s) 45
  • 46. 27/04/2012 Por que categorizar? Pois cada tipo de categoria tem um ciclo de prova de conceito distinto Prova de conceitoObjetivo:Comparar a visão do pesquisador com a visão do mercadoDescobrir qual o estágio de desenvolvimento da tecnologia Ainda é Já é aplicável. pesquisa. Cade o Falta só o produto? desenv. da empresa Tecnologia 46
  • 47. 27/04/2012 Prova de conceito Produção emPesquisa Finalização escala Scale-up laboratorial Desenvolvim Protótipo Validação Mercado ento Régua da prova de conceito: etapas de desenvolvimento Podemos simplificar a régua para analisarmos rapidamente Produto Software Processo Prova de conceito - Produto Conceitos Colocação em do produto formação no mercado Qual estágio da Ideia tecnologia? Mercado Lab. Produção Protótipo. Produto funciona em Ajuste da laboratório produção Protótipo de testes para larga pronto escala 47
  • 48. 27/04/2012Prova de conceito - Processo Funcionando comercialmentePesquisa Qual estágio da Implant tecnologia? Aumento Lab. da escala Escala piloto Processo é Trans. Da executável planta piloto Planta piloto para escala realProva de conceito - Software Pronto paraDesenho venda Ideia Qual estágio da Produção tecnologia? Amb. Planej. testes Program. Arquitetura Execução do software dos testes Desenv. do código 48
  • 49. 27/04/2012 Exemplos de categorização Identificar o problema resolvidoQual o problema levantado para o desenvolvimento da tecnologia? controlar e gerenciar paletes, caixas, contêineres e outros ativos na cadeia de abastecimento 49
  • 50. 27/04/2012 Solução proposta Solução Problema controlar e gerenciar paletes, caixas, Colocar uma tag em contêineres e cada palete, caixa, outros ativos na cadeia de contêiners e outros abastecimento ativos. Toda vez que este ativo passa por um portal ou é interrogado por uma antena, sabe-se rapidamente em qual Tecnologia local o produto está. RFID Identificar o problema resolvido Há mais problemas que a tecnologia resolve? Impedindo o Detecção de Roubo Incêndios Florestais Cultivar Árvores, Restaurar Florestas Tropicais Salvaguardar Farmacológicos Instruir Robôs Reduzir a Poluição e Consumo de Combustível Impulsionar as Condições de Vida Gestão de energia dos Fazendeiros Incentivar Acelerar Inspeções reciclagemFonte: http://brasil.rfidjournal.com/reportagens/vision/8837/3 50
  • 51. 27/04/2012 Solução proposta Qual problema a tecnologia resolve?Problema Soluçãocontrolar e gerenciar paletes, caixas, Colocar uma tag em cada palete, caixa, contêiners e outros ativos. Toda vez que este ativocontêineres e outros ativos na cadeia passa por um portal ou é interrogado por uma antena, sabe-se rapidamente em qual localde abastecimento o produto está.Impedindo o Roubo Empresas em todo o mundo estão marcando e rastreando itens, de carga, carros e fichas de cassinos a livros da biblioteca, vestuário no varejo e pneus, para detectar e impedir o roubo. Uma revendedora de carros em Toronto, por exemplo, emprega um sistema de RFID que alerta a gerência do escritório quando uma chave não foi devolvida após a sua remoção de uma caixa segura.Detecção de Incêndios Florestais Leva uma hora em média para a maioria dos incêndios florestais a serem relatados, e até lá, é provável que esteja fora de controle. Sensores de temperatura RFID podem detectar um incêndio dentro de minutos e depois alertar os bombeiros. A resposta rápida torna mais fácil conter o incêndio e minimizar danos.Compartilhando o Sucesso de Vail Resorts incorporou a tecnologia de RFID em seu sistema de emissão de bilhetes paraEsquiar tornar mais fácil para a empresa verificar os bilhetes na base dos teleféricos em todos os seus cinco resorts. Agora, os visitantes podem utilizar o sistema RFID para rastrear a altitude que esquiaram e partilhar as suas estatísticas com os amigos no Facebook e no Twitter. Caracterização da tecnologia Produto Processo Serviço 51
  • 52. 27/04/2012 Caracterização da tecnologia Produto Processo ServiçoOs softwares, em sua maioria, podem ser caracterizados como serviço Conhecimento técnico Avaliação tradicional do potencial da tecnologia 52
  • 53. 27/04/2012“ Eu acho que esta tecnologia é boa para ...” Principal fonte de informações 53
  • 54. 27/04/2012 Modelo tradicional Segmentação Cadeia Aspectos de Mercado Produtiva Regulatórios Comparação da Barreiras de Modelo de Tecnologias Entrada Negócio (Pontos + - ) Segmentação de mercadoObjetivos:Indicar o(s) mercado(s) alvo da tecnologiaAnalisar o(s) potencial(is) desse(s) mercado(s)Focar na(s): ◦ segmentar(s) o(s) potencial(is) cliente(s) intermediário(s) (ex: por região, tamanho das empresas) e ◦ quantificar o(s) mercado(s) a ser(em) atingido(s) (seja em valor de mercado do setor, quantidade de empresas, etc).O trabalho é muito facilitado se a análise sobre qual problema a tecnologia resolve e como ela resolve isto foi bem feita. 54
  • 55. 27/04/2012 Segmentação de mercado Lembra de alguns dos problemas que a tecnologia RFID resolvia? ◦ Detecção de Incêndios Florestais Qual o tamanho deste mercado? Quais os potenciais clientes? Segmentação de mercado Detecção de Incêndios Florestais ◦ Possíveis clientes  Órgãos de controle e monitoramento (IBAMA)  Empresas possuidoras de florestas  Fazendeiros  Parques nacionais, estaduais e municipais de preservação ambiental  Usinas 1994, o Brasil gastou no combate com incêndios florestais US$ 3.381.966, e a perda em madeira totalizou US$ 1.648.070. Em 2011, cerca de US$ 430 milhões.Fonte: UFPR (Universidade Federal do Paraná/Ibama/IBGE/INPE 55
  • 56. 27/04/2012 Segmentação de mercado São incêndios provocados propositalmente por pessoas em propriedades alheias por motivos de retaliação, vingança, disputa pela posse de terras, urbanização e incapacidade mental entre outros. Difícil de prevenir. Quanto mais rápido a detecção do incêndio, mais fácil controlá-lo e apagá-lo. Equipamentos de detecção RFID tem um grande mercado, principalmente pois 15% das queimadas ocorrem em plantações de eucalyptus spp, madeira de elevado valor comercial. 25% US$ 64 milhões Eucalyptus 60% Plantações comerciaisUS$ 430 Milhões Demais US$ 193,5 milhões 75% 40% Nativas Solução proposta Problema Solução controlar e gerenciar paletes, caixas, Colocar uma tag em contêineres e cada palete, caixa, outros ativos na cadeia de contêiners e outros abastecimento ativos. Toda vez que este ativo passa por um portal ou é interrogado por uma antena, sabe-seTecnologia rapidamente em qual local o produto está. RFID 56
  • 57. 27/04/2012 Segmentação de mercado Mercado Mundial: 6 bilhões de dólares em 2011 e 9,8 bilhões em 2012 (fonte: ABI Research) Aplicações: gerenciamento da cadeia produtiva, identificadores pessoais, varejo de moda, vendas de ingressos, saúda, segurança, monitoramento de pneus, monitoramento de peças de avião, rastreamento de animais e sistema de pagamento sem fio estão entre as que devem tirar grande proveito do RFID. Fonte paga, porém há relatos sobre seus estudos da mídia Oportunidade: Sistema de Identificação, Rastreamento e gratuita Autenticação de Mercadorias, também conhecido como Brasil-ID lançado 2009. visa estabelecer um padrão único para o uso do RFID voltado à fiscalização de qualquer produto em circulação no território nacional. A tecnologia, obrigatória desde 2010, também é utilizada para identificar e rastrear documentos fiscais. Investimentos: ABI Research demonstra que 49% das empresas que adotam ou pretendem adotar soluções de RFID querem aumentar os investimentos na tecnologia. Segmentação de mercado Curva de adoção da tecnologiaFontes(1) RAM – revista de administração mackenzie Volume 10, n. 1, 2009, p. 12-36 57
  • 58. 27/04/2012 Segmentação de mercado Hardware Mercado RFID Software Serviços/ IntegraçãoFontes(1) http://blog.vdcresearch.com/autoid/market-segment/ Segmentação de mercado A tecnologia em análise é uma solução de software para o mercado de gerenciamento de estoques Hardware Players do setor de sofware Mercado RFID A NEC fornece software para o BB, MRS, Honda e outros grandes clientes para controle de estoque e inventário. Ship2Save – clientes como a VALE Canada Software KBR Wireless – RFID no setor de petróleo e gás Gtt – empresa de Santa Catarina fornecedora da Multilog Microsoft SAP TOVTS .... Serviços/ IntegraçãoFontes(1) http://rfidblog.com.br/category/estudos-de-casos/page/3/ 58
  • 59. 27/04/2012 Cadeias Produtivas Onde a tecnologia se insere? Identificação dos Elos da CadeiaExemplo: cadeia do leite Produtos veterinários (R$ 242,9 milhões) Insumos Agropecuários Material Genético (R$ 43,9 milhões) Insumos R$ 66,30 Bilhões Industriais (R$ Silagem 28,57 bilhões) (R$ 2,14 bilhões) Produção de Venda de leite (R$ 12,45 animais (R$ 4,10 bilhões) bilhões) Equip. ordenha e refrigeração Indústria(R$ 14,47 (R$ 4,28 bilhões) Canais de bilhões) distribuição (R$ 15,5 bilhões) 59
  • 60. 27/04/2012 Identificação dos Elos da Cadeia Como mapear e quantificar uma cadeia produtiva? Submissão da Quantificação descrição para Pesquisa por Entrevistas WorkshopDescrição do executivos do dados de comSistema setor privado e vendas em especialistas e(cadeia) em outros associações, executivos deestudo especialistas, instituições e empresas visando ajustes publicações na estrutura Identificação dos Elos da CadeiaFases ProcedimentosDescrição do Sistema (cadeia) “Desenho” do sistema agroindustrial por meio de “caixas”, respeitando o fluxo dosem estudo produtos, indo desde os insumos até o consumidor finalSubmissão da descrição para Com a primeira versão da descrição, algumas entrevistas em profundidade comexecutivos do setor privado e executivos de empresas atuantes no setor e outros especialistas (pesquisadores,outros especialistas, visando a lideranças, e outros) devem ser realizadas, visando ajustar o desenho propostoajustes na estruturaPesquisa por dados de vendas Algumas associações disponibilizam para seus membros dados sobre vendas, àsem associações, instituições e vezes até na internet. Uma cuidadosa revisão bibliográfica também deve ser realizadapublicações em busca de dissertações/teses recentes, além de artigosEntrevistas com executivos de Este é o ponto central desta metodologia. São realizadas entrevistas com gerentesempresas que buscam levantar o montante financeiro vendido pelas empresas no setor em estudo. Também serão realizadas entrevistas com diretores de compra, visando estimar o mercado a partir do lado oposto de um elo da cadeiaQuantificação Processar todos os dados obtidos. Inserí-los logo abaixo do nome de cada elo. Enviar aos colaboradores do estudo e sugerir alteraçõesWorkshop Realizar workshop para divulgação dos resultados e discussão dos números 60
  • 61. 27/04/2012 Identificação dos Elos da CadeiaNem sempre é possível realizar os 6 passos da metodologia, dado a imensa carga de trabalhoNestes casos, prosseguir até encontrar dados suficientes para a profundidade da análise. Geralmente, fase 1,2 e 3 da metodologia Segmentação de mercadoQual a melhor estratégia para o setor? ◦ Para quem licenciar? ◦ Empresas que já desenvolvem software? ◦ Para empresas que desenvolvem o hardware, mas não tem um software desenvolvido? ◦ Para prestadores de serviços de integração?Aumentar a pesquisa para entender cada uma dos três setores de empresas 61
  • 62. 27/04/2012 Aspectos regulatóriosObjetivos:Verificar os aspectos regulatórios (leis, normas, registros, autorizações) relacionados à área de aplicação da tecnologia que possam influenciar, positiva ou negativamente, a sua colocação no(s) mercado(s). Aspectos regulatóriosPara o setor de RFID, há vários agentes reguladores ◦ Anatel – Governo ◦ NFC – Forum ◦ EPC Global – Padrões e os códigosPecuária do leite ◦ MAPA – Governo ◦ Anvisa – Governo ◦ BPF – Agente regulador ◦ MCE – ExportaçãoOs aspectos regulatórios são de extrema importância, pois podem significar isenção tributária ou forçar índices que só será possível por meio de uma nova tecnologia ◦ Índices de poluição cada vez mais reduzidos para veículos 62
  • 63. 27/04/2012 Conhecimento técnico Avaliação canvas do potencial da tecnologiaCanvas é um tela serve para esboçar as maneiras de utilização de um tecnologia no mercado 63
  • 64. 27/04/2012 Ingredientes do Canvas Analisar •Clientes •Valor •Canais •Relacionamento •Custos •Recursos chave •Atividades chave •Parceiros chave •Receitasache as peças para avaliar o potencial da invenção 64
  • 65. 27/04/2012 Modo de preparo segmentos de clientesPara quem nós criamos valor? Quem são nossos mais importantes clientes? 65
  • 66. 27/04/2012 Mercado de massa Plataformas Diversificado Segmentado NichoPara quem nós criamos valor? Quem são nossos mais importantes clientes? proposição de valorO que nós entregamos para o nosso cliente? Qual dos problemas do nosso cliente queestamos resolvendo? Quais das necessidades dos clientes nós estamos satisfazendo? Quepacote de produtos ou serviços nós estamos oferecendo para cada segmento de clientes? 66
  • 67. 27/04/2012 proposição de valor• Preço • Acessibilidade• Conveniência e usabilidade • Customização• ↓Risco • Desempenho• ↓ Custo • Novidade (inovação)• Marca (brand)/status • Design• Trabalho feitoO que nós entregamos para o nosso cliente? Qual dos problemas do nosso cliente queestamos resolvendo? Quais das necessidades dos clientes nós estamos satisfazendo? Quepacote de produtos ou serviços nós estamos oferecendo para cada segmento de clientes? canaisPor meio de quais canais nosso cliente quer ser servido? Como estamos servindo-o agora?Como os canais estão integrados? Qual deles funciona melhor? Quais são mais eficientes emtermos de custo? Como nós integramos com a rotina dos clientes? 67
  • 68. 27/04/2012 criando os canais CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E COMUNICAÇÃO SENSIBILIZAÇÃO AVALIAÇÃO COMPRA PÓS VENDAS TRANSFERÊNCIAPor meio de quais canais nosso cliente quer ser servido? Como estamos servindo-o agora?Como os canais estão integrados? Qual deles funciona melhor? Quais são mais eficientes emtermos de custo? Como nós integramos com a rotina dos clientes? relacionamento com o cliente Relacionamento com os ClientesQual o tipo de relacionamento que cada um de nossos segmentos de clientes espera que nósestabeleçamos e mantenhamos com eles? Qual é o custo deles? Como eles estão integradoscom o resto do modelo de negócios? 68
  • 69. 27/04/2012 relacionamento com o cliente Relacionamento com os ClientesQual o tipo de relacionamento que cada um de nossos segmentos de clientes espera que nósestabeleçamos e mantenhamos com eles? Qual é o custo deles? Como eles estão integradoscom o resto do modelo de negócios? fluxo de receitas Fluxo de ReceitaQual valor nossos clientes estão realmente dispostos a pagar? Pelo que eles pagamatualmente? Como eles estão pagando atualmente? Como eles preferiam pagar? Como cadauma da fontes de receita podem contribuir para as receitas totais? 69
  • 70. 27/04/2012 fluxo de receitas Fluxo de ReceitaQual valor nossos clientes estão realmente dispostos a pagar? Pelo que eles pagamatualmente? Como eles estão pagando atualmente? Como eles preferiam pagar? Como cadauma da fontes de receita podem contribuir para as receitas totais? recursos chaveQuais são os recursos chave que a nossa proposição de valor precisa? Nossos canais dedistribuição? Relacionamento com o cliente? Fluxo de receitas? 70
  • 71. 27/04/2012 recursos chaveQuais são os recursos chave que a nossa proposição de valor precisa? Nossos canais dedistribuição? Relacionamento com o cliente? Fluxo de receitas? atividades chaveQuais atividades chave que nossa proposição de valor necessita? Nossos canais dedistribuição? Relacionamento com os clientes? Fluxo de receitas? 71
  • 72. 27/04/2012 atividades chaveQuais atividades chave que nossa proposição de valor necessita? Nossos canais dedistribuição? Relacionamento com os clientes? Fluxo de receitas? parceiras chaveQuem são nossos parceiros chave? Quem são nossos fornecedores chave? Quais recursoschave nós precisamos adquirir dos parceiros? Quais atividades chave os parceiros executam? 72
  • 73. 27/04/2012 parceiras chaveQuem são nossos parceiros chave? Quem são nossos fornecedores chave? Quais recursoschave nós precisamos adquirir dos parceiros? Quais atividades chave os parceiros executam? estrutura de custosQuais são os custos mais importantes inerentes ao nosso modelo de negócio? Quais são osrecursos chave mais caros? Quais as atividades chave mais caras? 73
  • 74. 27/04/2012 estrutura de custosQuais são os custos mais importantes inerentes ao nosso modelo de negócio? Quais são osrecursos chave mais caros? Quais as atividades chave mais caras?Transformando o modelo de negócios em uma ferramenta – o canvas 74
  • 75. 27/04/2012 “ Como preencher?…”estude a tecnologia 75
  • 76. 27/04/2012extraia várias proposições de valor da tecnologia CLIENTE CANAIS DE DISTRIB. E COM. OFERTA CANAL 1 PROPOSIÇÃO DE CANAL 2 SEGMENTOS DE VALOR … CLIENTES PROPOSIÇÃO 1 SEGMENTO 1 PROPOSIÇÃO 2 RELACIONAM. COM SEGMENTO 2 … CLIENTE … MECANISMO 1 MECANISMO 2 …Para que isto serve?Quais requisitos são necessários? Quais tipo de Informações sobre a relacionamento ele tecnologia deve possuir? Quais atividades a empresa deve dominar? Relac. ind. B2B Menor dispersão Quais empresas ele Produção de do tam. das gotícul. deverá ter acesso? emulsificadores Assist. person. para alg. vendas Controle Indústrias tam. da gotícula alimentícias Quais recursos a empresa deve ter para tocar o projeto? Modular/ Diversas Indústrias cap. de produção Feiras/Workshop cosméticas Recursos Humanos Indústrias Baixo custo farmac. Patente Vendas pela web Equipamentos Fácil manutenção Loja própria Em quais canais ele deve ser forte?Qual a necessidade de Qual necessidade de investimento? fluxo de caixa? De controle Mão de obra Venda dos módulos Op. e manut. dos Serviços equip. 76
  • 77. 27/04/2012Hipóteses Será que isto é Eles compram direto realmente importante este tipo de produto? para estes clientes? É só isto? Relac. ind. B2B Menor dispersão Conversei com alguém Produção de do tam. das gotícul. destas indústrias? emulsificadores Assist. person. para alg. vendas Controle tam. da gotícula Já foi realizado algum Indústrias teste para saber se os alimentícias recursos são estes? Modular/ Diversas cap. de produção Feiras/Workshop Indústrias Recursos Humanos cosméticas Baixo custo Patente Vendas pela web Indústrias farmac. Equipamentos Fácil manutenção Loja própria Há evidências que estes Não há mais custos Certeza que os clientes canais funcionam? mesmo? comprando módulos? Não preferem alugar? Mão de obra Venda dos módulos Op. e manut. dos Serviços equip.validação das hipóteses Proposição de valor Perguntas Qual o valor deste Menor dispersão problema resolvido? do tam. das gotícul. Qual é a urgência deste Controle problema? tam. da gotícula Verificar com os Há quanto tempo tentam Modular/ Diversas clientes se as resolver este problema? cap. de produção proposições de valor É importante a são importantes flexibilidade no volume produzido? Baixo custo Dar manutenção nos equipamento é algo complicado? Fácil manutenção 77
  • 78. 27/04/2012Monte sua análise Camada de testes Camada de hipóteses Camada de modelo de negócio Monte sua análise Camada de modelo de negócios • Preencha os blocos com informações que você tem certeza e com informações que você acha fazer sentido Camada de hipóteses • Separe as informações que você achar fazer sentido e explique o porque da sua convicção Camada de testes • Estruture testes para avaliar se o que você acha fazer sentido realmente faz. Teste suas ideias com o mercado 78
  • 79. 27/04/2012Monte sua análise “ Como testar? ”Método Científico1. Observar um evento2. Formular uma teoria para a causa do evento; fazer predições com base na teoria – gerar hipóteses3. Testar a teoria por meio de um experimento4. Analisar os resultados do experimento e concluir a respeito da teoria5. Relatar os resultados à comunidade científica (publicar o trabalho) 79
  • 80. 27/04/2012Método Científico Hipótese: • (1) explicação possível, mas que ainda não se provou, suposição, conjetura, teoria • (2) explicação plausível dos factos provisoriamente adotada com o fim principal de submetê-la a uma verificação metódica pela experiência • (3) teoria provável, se bem que não demonstrada ainda.Método CientíficoHans Selye, pesquisador canadense que formulou a moderna concepção de stress: "Quem não sabe o que procura não entende o que encontra" 80
  • 81. 27/04/2012DinâmicaDada a sequencia de 3 números: ◦ 2, 4, 6Deve-se adivinhar qual a regra que as gera.Para isto, vocês devem produzir outras sequências de 3números e eu responderei somente se a sequenciagerada é consistente com a regra.Quando estiverem confiantes, formular a regra.DinâmicaExperimento feito pelo psicólogo P. C. Wilson para estudar a tendência natural a procurar somente por corroborações. Esta vulnerabilidade ao erro é chamada de viés confirmatório.Instâncias não-confirmatórias são muito mais poderosas no estabelecimento da verdade.Ao formular hipóteses e testá-las, devemos estar atentos com este tipo de viés. 81
  • 82. 27/04/2012 Coleta de dadosPara testar as hipóteses é preciso coletar os dados para refutá-las ou aprová-lasSe a caracterização da tecnologia foi bem feita, a formulação de hipóteses sobre o uso da tecnologia será facilitada ◦ Com uma hipótese bem feita, o planejamento da coleta de dados para o teste será facilitado  Com um bom planejamento, o tempo investido na coleta dos dados será menor e o resultado mais claro, não deixando dúvidas sobre o conhecimento adquirido Como podemos coletar dados?Há dois tipos básicos de fontes de dados para análise de mercado: ◦ Primárias: focados para a análise em estudo (ex: pesquisas de mercado feitas sob encomenda, entrevistas, grupos de foco) ◦ Secundárias: dados mais genéricos criados para vários propósitos (pesquisas da FGV, base de dados pagas, IBGE, etc)O foco deste curso está nos dados secundários, pois o nível de esforço para obtê-los é menor e atendem o nível exigido para uma análise inicial do potencial de mercado 82
  • 83. 27/04/2012 Tipos de dados Clientes • Potenciais clientes Market • Tendências Empresas• Detalhes do mercado • Desejos • Local • Investimento em P&D• Tamanho do mercado interno e • Pesquisa com consumidores • Unidades de negócio externo • Estratégias• Concorrentes • Dados financeiros (balanços)• Informações sobre oferta e • Aquisições demanda • Evolução das ações• Indicadores da economia • Assembléias• Estatísticas do governo e particulares Produto Cadeia • Aspectos técnicos do produto • Participantes da cadeia de valor • Participação no mercado • Competidores • Volume de vendas • Custos • Faturamento • Lucro • Custos • Vendas • Margens de lucro • Canais • Impostos Ferramentas de busca Como buscar? Internet Telefone Dentro do prédio Clientes Fora do prédio 83
  • 84. 27/04/2012 Ferramentas de busca - Internet Volume e escopo das Qualidade e informações veracidade dos dados Baixo Custo Desorganizada Busca simples e Exige paciência e rápida habilidade Ferramentas de busca - InternetPerigos ◦ Qualquer um publica ◦ Não há padronização nem revisão de conteúdo ◦ Risco de informação enviesada ou com interesses escusos por trásDicas ◦ A fonte é confiável? Um boa fonte é meio caminho andado para um ótima pesquisa ◦ A informação é atual? ◦ Há alguma pesquisa oficial e confiável que “audita” aquela informação? ◦ Há uma metodologia detalhada para coletar aquela informação? 84
  • 85. 27/04/2012 Ferramentas de busca - Internet Dicas sobre busca no GOOGLE Os sites das primeiras páginas possuem: – Contém todos ou a maioria dos termos buscados – Contém múltiplas citações dos termos buscados – Contém os termos buscados no título, “meta-tag” e na primeira página do site – Podem ter pago para serem listados primeiroPara especificar que uma palavra DEVE estar presente– Escreva a palavra buscada com um “+” na frente delaPara especificar que uma palavra NÃO DEVE estar presente– Escreva a palavra buscada com um “-” na frente dela Para buscar uma frase espedífica, ao invés de qualquer sequência dos termos buscados – Coloque aspas na frase (“”)Tanto no Google como em outros sites é possível realizar buscas avançadas. Nelas, é possível determinarperíodo, língua, domínio, ano de publicação, número de citações e referências Ferramentas de busca - Internet Dicas ◦ Siga o plano de coleta de dados – prazo e conteúdo ◦ Evite ligar comunicadores instantâneos (Skype, Gtalk, MSN, etc). Eles tiram sua atenção da busca ◦ Programe seu Outlook para não avisar sobre novos emails que chegaram, isto tira sua atenção. Toda parada necessita de 15 a 20 minutos para retomar o assunto ◦ Evite procurar coisas no facebook. Acreditem, ele não é uma boa fonte ◦ Não desperdice seu tempo buscando informações gratuita se é possível adquirir a informação desejada por um custo menor que seu tempo 85
  • 86. 27/04/2012 Ferramentas de busca - InternetExercícios ◦ Quantos estabelecimento agropecuários a região de Campinas possui (2011)? ◦ Quais são os maiores produtores de leite do Brasil? ◦ Qual é o tamanho da indústria de TIC (Tecnologia da Informação e Comunicação) em Campinas no ano de 2010? ◦ E o setor de TIC no Brasil? ◦ Quais as indústrias que mais investiram em P&D em 2010? Ferramentas de busca - Telefone Informação direto da fonte Exige planejamento Mais detalhada nos itens detalhado que você precisa saber Nem todos tem facilidade Atual, pois vem e sentem-se confortáveis diretamente do em ligar conhecimento tácito É tão melhor quanto maior sua rede de relacionamentos 86
  • 87. 27/04/2012 Ferramenta de busca - TelefoneRoteiro1. Preencher objetivos e questões a serem respondidas2. Planejar as ligações3. Procurar a pessoa correta4. Ligar5. Registrar as informações coletadas, as dificuldade e o que não saiu de acordo com o planejado Ferramenta de busca - Telefone1. Objetivos e questões a serem respondidasQuais as informações eu preciso para testar a minha hipótese?Com quem eu devo falar? ◦ Quem sabe as respostas corretas destas questões? ◦ Quem está disposto a responder estas questões? ◦ Quem será uma fonte confiável? ◦ Como minhas perguntas devem ser formuladas?Por quanto tempo? ◦ Mensurar o tempo para quebrar o gelo ◦ Pergunte primeiro pelas questões-chave. ◦ Mantenha o foco e fique preparado para um “tchau” inesperado ◦ Destine mais tempo para entrevistas mais importantes ◦ Simule e pratique, ligando primeiro para as menos importantes  Preveja as reações às questões  Melhore com as entrevistas anteriores  Reserve tempo para preencher o formulários 87
  • 88. 27/04/2012 Ferramenta de busca - Telefone2. Planejar as ligaçõesFaça uma lista com várias nomes◦ É díficil falar com pessoas ocupadas◦ Não adianta deixar recado. Pergunte quando a pessoa estará disponível e registre emsua agenda a necessidade de uma nova ligaçãoPrepare-se para a conversa◦ Colete informações sobre o assunto da pesquisa. Se for algo técnico, procure ler artigossobre o temaPrepare as questões◦ Claras, concisas e com foco. Teste-as antes◦ Estime o tempo necessário para cada entrevista◦ Deixe questões mais difíceis para o final da entrevistaTenha em mente as questões mais importantes◦ Esteja preparado para “Eu tenho tempo apenas para mais uma pergunta”?Explique o propósito da ligação no início◦ Não engane o entrevistado, diga a verdade Ferramenta de busca - Telefone 3. Procurar a pessoa correta Bom meios para localizar as pessoas certas são: ◦ Artigos de revistas ◦ Diretórios governamentais ◦ Relatórios de mercado ◦ Networking – clientes, parceiros, fornecedores, amigos ◦ Linkedin (principalmente nos fóruns de discussão técnico) ◦ Plataforma lattes (Capes) ◦ Universidades, institutos e fundações de pesquisa ◦ E por último o networking dos próprios entrevistados (você conhece mais alguém?) 88
  • 89. 27/04/2012 Ferramenta de busca - Telefone4. Ligar • Saudação formal • Descrever quem você é 4.1 • Discorra sobre o motivo de sua ligação • Pergunte se pode prosseguir ou se deve ligar outra hora 4.2 • Seja cordial 4.3 • Finalize • Agradeça 4.4 Ferramenta de busca - Telefone4.1 Descreva quem você é:Diga: ◦ Nome e a empresa em que trabalha ◦ Propósito da ligação e pergunte sobre a possibilidade de divulgação dos dados obtidos na pesquisaEvite a todo custo: ◦ Mentir sobre nome, empresa e propósito ◦ Se for uma pesquisa sobre tecnologias concorrentes, deixe claro e não insista, caso não haja cooperaçãoLembre-se: ◦ Ao ligar, você representa sua empresa, portanto tenha cuidado e siga todas as políticas internas ◦ Antes de ligar, valide com sua gerência a lista de nomes e o roteiro da entrevista 89
  • 90. 27/04/2012 Ferramenta de busca - Telefone 4.2 Propósito: Diga o propósito de uma maneira educada. Algumas sugestões: ◦ “Estou conduzindo uma pesquisa sobre a consolidação do setor de frigoríficos no Brasil e gostaria de saber um sobre...” ◦ “Estou pesquisando a influência das cooperativas na sua região de atuação...” Para pesquisar sobre tecnologia, uma boa sugestão é aplicar a metodologia “Customer discovery” de Steve Blank: ◦ Comece perguntado ao entrevistado se ele possui um problema X (o qual a tecnologia que está pesquisando visa resolver) ◦ Depois, pergunte sobre como ele lida com este problema aualmente (isto irá listar e validar suas hipóteses sobre as tecnologias concorrentes e verificar o nível de incomodo que este problema causa ao cliente) ◦ Finalize perguntando se ele estaria disposto a adquirir uma nova tecnologia que resolve tais problema. Pergunte se ele estaria disposto a pagar X mil reais (comece por um valor alto) em caso de recusa, pergunte se de graça ele toparia. Isto ajuda a precificar o problema Ferramenta de busca - Telefone Customer Discovery – Exemplo 5 BolaDesafio Solução atual Solução 5BOLA• Realizar o matching entre • Processo seletivo • Processo de seleção as vagas disponíveis e os tradicional, com várias inovador – a empresa candidatos interessados; fases e pouco inovador; conhece melhor as• Processo seletivos • Metodologias e sistemas pessoas por meio de extensos e custosos ou de verificação de perfis, desafios desde o primeiro desestruturados; dinâmicas de grupo, ano;• Alto turnover dos painéis, provas, etc; • Baseado em programas de estágio; conhecimento e confiança; • Estagiário trabalha na empresa; 90
  • 91. 27/04/2012 Ferramenta de busca - Telefone4.4 Encerramento Mantenha um tom de voz agradável Agradeça à pesquisa Consulte sobre novas fontes Consulte sobre a possibilidade de novos contatos Caso haja algum entregável (resumo, pesquisa, documentos) relembre a pessoa de lhe enviá-los e forneça seus contatos Conhecimento técnico Linhas de fomento 91
  • 92. 27/04/2012Instrumentos de fomento http://www.ciespcampinas.org.br/Fontes-Financiamento.asp Gestão Gestão de projetos 92
  • 93. 27/04/2012 Definição“Projeto é um empreendimento único, que tem porobjetivo atingir um resultado claro e definido,caracterizado por uma seqüência de atividadestemporárias, dentro de parâmetros pré-definidos derecursos, tempo, custo e qualidade.” Definições de ProjetoNBR ISO 10006Processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas econtroladas com datas de inicio e término, empreendida para alcance de umobjetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo,custo e recursos.PMBOK® É um esforço temporário empreendido para criar um produto ou serviço único. Temporário: início e término definido; Único: o produto ou serviço é, de algum modo, diferente de todos os outros produtos e serviços similares.MaximianoÉ um empreendimento temporário ou uma seqüência de atividadescom começo, meio e fim programados, que tem por objetivo fornecer umproduto singular, dentro de restrições orçamentarias. 93
  • 94. 27/04/2012 Gestão de Projetos“Gerenciamento de Projetos é a aplicação doconhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas àeventos não repetitivos, únicos e complexos, a fim desatisfazer as necessidades e expectativas dosinteressados de um projeto.” Gestão de ProjetosNBR ISO 10006O gerenciamento de projetos inclui o planejamento, organização,supervisão e controle de todos os aspectos do Projeto, em umprocesso contínuo, para alcançar seus objetivos. Os processos eobjetivos da gestão da qualidade [NBR ISO 8402] são aplicados atodos os processos de gerenciamento de projetos.PMBOK®Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos,habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim deatender ou superar as necessidades e expectativas que osinteressados possuem no projeto. Atingir ou exceder necessidades eexpectativas dos interessados invariavelmente envolve balanceardemandas conflitantes entre:• Escopo, tempo, custo e qualidade;• Interessados com expectativas diferentes;• Requisitos identificados [necessidades] e requisitos nãoidentificados [expectativas] 94
  • 95. 27/04/2012 Áreas de Conhecimento•Gerenciamento do escopo•Gerenciamento de tempo•Gerenciamento de custos•Gerenciamento da qualidade•Gerenciamento de recursos humanos•Gerenciamento de riscos•Gerenciamento das comunicações•Gerenciamento de aquisições•Gerenciamento de integração Áreas de ConhecimentoTodo projeto tem um trabalho a ser feito 95
  • 96. 27/04/2012 Áreas de ConhecimentoTodo projeto tem um prazo para ser concluído Áreas de ConhecimentoTodo projeto necessita de recursos para ser feito 96
  • 97. 27/04/2012 Áreas de ConhecimentoTodo projeto endereça necessidades dos interessados Áreas de ConhecimentoRestrição tripla: áreas essenciais do gerenciamento são asdemandas concorrentes 97
  • 98. 27/04/2012 Áreas de ConhecimentoTodo projeto é implementado por pessoas Áreas de ConhecimentoTodo projeto é único, portanto tem incertezas 98
  • 99. 27/04/2012 Áreas de ConhecimentoTodo projeto requer relacionamentos entre as pessoas. Áreas de ConhecimentoProjeto pode necessitar de competências externas 99
  • 100. 27/04/2012 Áreas de ConhecimentoProjeto é um sistema integrado, requer coordenação Fase 1Escopo1. Os Interessados no Projeto2. O Gerente de Projetos3. Projetos X Operações ◦ Classificação dos projetos 100
  • 101. 27/04/2012 Os interessados no projetoAs partes envolvidas ou os interessados no projeto (stakeholders) são indivíduos e organizações diretamente envolvidos no projeto, ou aqueles cujos interesses podem ser afetados, de forma positiva ou negativa, no decorrer do projeto ou após sua conclusão. Identificação dos interessados• A identificação dos stakeholders é uma tarefa primária já que todas as importantes decisões feitas durante os estágios de definição ao planejamento do projeto são tomadas por esses participantes.• Essas pessoas que, sob a liderança do gerente de projeto, estabelecem os acordos sobre as metas e limitações do projeto, criam as estratégias e cronogramas e aprovam o orçamento. 101
  • 102. 27/04/2012 Principais interessados• Contribuição dos participantes: – Gerentes de projeto precisam satisfazer os participantes – Ele receberá contribuições importantes de cada um deles – Stakeholders têm um interesse vital no sucesso do projeto - cada um tem uma contribuição essencial a dar – Pode ser autoridade, verba ou conhecimento das exigências de produto – As contribuições são necessárias para assegurar o sucesso Principais interessadosContribuição dos participantesPapel ContribuiçãoGerente de projeto Define, planeja, controle e lidera o projetoEquipe de projeto Habilidade e empenho para executar tarefasGerente funcional Política da empresa, recursosPatrocinador Autoridade, dirige e mantém a prioridade do projetoCliente Exigência do produto, verbas 102
  • 103. 27/04/2012 Relação e partes interessadas Resumo• Neste tópico enfatizamos a importância da definição dos participantes, uma vez que não só o sucesso do projeto é julgado pela satisfação do participante, como todo interessado dá uma contribuição essencial para o projeto• O gerente de projeto, precisa exercitar a liderança com o grupo diversificado de interessados• Como ninguém sabe mais sobre o projeto do que o gerente, cabe a ele guiar o projeto para a direção certa! 103
  • 104. 27/04/2012 O Gerente de Projetos•Uma equipe de projetos é uma unidade organizacionalúnica, dedicada a apresentar resultados no prazo previsto,dentro do orçamento e com especificações técnicaspredeterminadas.• Sabemos que muito do sucesso ou fracasso de um projetoestá no gerente do projeto.• Ele será o responsável por planejar, implementar e concluiro projeto, iniciando seus trabalhos tão logo o projeto seinicie. O gerente de projetos• O que um gerente de projetos deve fazer enquanto estiver administrando um projeto?• Quais habilidades são esperadas deste profissional? 104
  • 105. 27/04/2012 O gerente de projetos• Muitas vezes, as organizações nomeiam seus técnicos especialistas como gerentes de projeto.• As habilidades e a experiência que os tornam estrelas em suas áreas técnicas supostamente se traduzem em aptidões para a gerência de projetos.• Mas não é necessariamente assim. O gerente de projetosHabilidades CaracterísticasLiderança Capacidade de estabelecer metas e de fazer cumpri-las.Administrador do Tempo Capacidade de gerenciar o prazo das atividades do projeto.Negociador Capacidade em negociar com as várias entidades que participam do projeto.Técnicas Capacidade em definir o objetivo e o escopo do projeto.Comunicação Capacidade em estabelecer um sistema de informação no projeto.Relacionamento com Capacidade em contratar fornecedores e de se relacionar comCliente clientes.Relacionamento Capacidade em gerenciar as relações humanas, resolvendoHumano conflitos e estimulando as pessoas.Financeiras Capacidade em elaborar e gerenciar planos financeiros e de desembolso do projeto. 105
  • 106. 27/04/2012 Relacionamentos Equipe de projetos• Uma equipe de projetos é uma unidade rganizacional única, dedicada a apresentar resultados no prazo previsto, dentro do orçamento e com especificações técnicas predeterminadas;• Sabemos que muito do sucesso ou fracasso de um projeto está no gerente do projeto;• Ele será o responsável por planejar, implementar e concluir o projeto, iniciando seus trabalhos tão logo o projeto se inicie; 106
  • 107. 27/04/2012 Formação de equipe• Os gerentes de projeto dependerão muito das habilidades de formação de equipe e gerenciamento de recursos humanos.• As equipes são formadas por pessoas de diferentes áreas da organização, e que podem ter trabalhado juntas ou não anteriormente.• Gerente de projeto definirá o espírito da equipe.• A formação da equipe inicia-se durante o planejamento do projeto e não pára até a sua conclusão. Critérios para a seleção do GP1. CREDIBILIDADE1.1. CREDIBILIDADE TÉCNICA: SER PERCEBIDO PELOS AFETADOS PELO PROJETO COMO TENDO UM CERTO CONHECIMENTO TÉCNICO – VISTO PELOS MEMBROS DA EQUIPE COMO UMA CARACTERÍSTICA DE LIDERANÇA, JÁ QUE ENTRE OS MEMBROS DA EQUIPE DEVE EXISTIR ESPECIALISTAS1.2. CREDIBILIDADE ADMINISTRATIVA: DEVE MANTER O PROJETO NO PRAZO, DENTRO DOS CUSTOS, GARANTIR RECURSOS, ETC. NORMALMENTE O GP É A PESSOA DO “MEIO DE CAMPO” 107
  • 108. 27/04/2012 Critérios para a seleção do GP2. SENSIBILIDADETER SENSIBILIDADE POLÍTICA PARA SENTIR OS CONFLITOS INTERPESSOAIS NA EQUIPE DE PROJETO E FORA DELA. PRECISA MANTER “FRIOS” OS MEMBROS DA EQUIPE E OS AFETADOS PELO PROJETO Critérios para a seleção do GP3. LIDERANÇA E ESTILO DE GERENCIAMENTOO GP DEVE CAPITALIZAR AS FORÇAS DAS PESSOAS E SABER FAZER COM QUE OS OUTROS COMPARTILHEM O COMPROMISSO COM O PROJETO.DEFINIR O ESTILO DE GERENCIAMENTO, POR EXEMPLO, O ESTILO PARTICIPATIVO• Nos projetos muito grandes, eles agirão mais como um líder, inspirando os gerentes dos subprojetos a embarcar em busca dos objetivos.• Nos pequenos projetos, agirão mais como gerentes por serem responsáveis por todas as funções de planejamento e• coordenação. 108
  • 109. 27/04/2012 Critérios para a seleção do GP4. CAPACIDADE DE LIDAR COM O ESTRESSEO GP VIVE EM CONSTANTE PRESSÃO E SABER LIDAR COM ELA É UMA VIRTUDE. OS MÉTODOS DE GP AJUDAM A ORGANIZAR MELHOR O TRABALHO E DIMINUIR O ESTRESSE. CONHECER ESTES MÉTODOS E APLICÁ-LOS É UM JEITO DE MINIMIZAR AS SITUAÇÕES DE ESTRESSE. Conflitos• Os conflitos são inerentes aos projetos• Se não gerenciados adequadamente podem ser destrutivos• Podem ser classificados em duas grande categorias:– Conflitos associados às mudanças– Conflitos associados à concentração de profissionaisde diversas disciplinas em um grupo 109
  • 110. 27/04/2012 Conflito tradicional x moderno• O ponto de vista tradicional considera que o conflito:– É causado por criadores de problemas;– É algo ruim;– Deve ser evitado;– Precisa ser eliminado.• O ponto de vista contemporâneo considera o conflito:– Inevitável entre os seres humanos;– Muitas vezes benéfico;– Um resultado natural da mudança;– Algo que pode e deve ser gerenciado. Intensidade dos conflitos 110
  • 111. 27/04/2012 Como lidar com conflitos• Suavização: diminuição da importância das diferenças e ênfase em aspectos comuns acima das questões conflitantes• Retirada: recuo em relação a situações reais ou possíveis de divergência e conflito• Compromisso: consideração de várias questões, negociação e busca de soluções que tentem proporcionar algum nível de satisfação às partes• Luta: imposição do ponto de vista de uma parte com possível prejuízo da outra parte• Solução do problema: também chamada confrontação”, a solução do problema é um modo em que a discordância é abordada diretamente e é nela que o conflito é tratado como problema Fase 2 – Ciclo de Vida 111
  • 112. 27/04/2012 Ciclo de vida do projeto• Os ciclos de vida dos projetos são similares aos experimentados pelos pais ao acompanhar o crescimento de seus filhos até a fase adulta.• Neste contexto os projetos iniciam exatamente assim percorrendo uma trajetória semelhante: ◦ Apresenta-se uma idéia para um projeto e solicita-se suporte para o mesmo; ◦ Questões referentes a aprovação; ◦ O projeto avança pelas fases intermediárias até a fase final, quando é concluído e encerrado.• A maioria dos projetos passa através de estágios similares. Ciclo de vida 112
  • 113. 27/04/2012Ciclo de vida dos projetosCiclo de vida dos projetos 113
  • 114. 27/04/2012 Influência das partes interessadas•A capacidade das partes interessadas de influenciarem nas características do produto do projeto e no custo final do projeto é mais alta no início.•O risco de não atingir os objetivos é maior no início do projeto. São maiores as incertezas.•O custo das mudanças e da correção de erros geralmente aumenta conforme o projeto continua. Relação recursos x tempo 114
  • 115. 27/04/2012 Fases do projeto• Projetos possuem um caráter único, a eles está associado um certo grau de incerteza.• Organizações que desenvolvem projetos, usualmente os dividem em várias fases, visando um melhor controle gerencial e uma ligação mais adequada de cada projeto aos seus processos operacionais contínuos. Fases do projeto• O término de cada fase concede ao gerente do projeto, aos interessados e ao patrocinador do projeto a oportunidade de determinar se o projeto deve avançar para a fase seguinte ou detectar e corrigir erros a um custo aceitável.• Pontos de controle (marcos, etapas, milestones). 115
  • 116. 27/04/2012 Fases do projeto• Cada fase geralmente inclui um conjunto de subprodutos específicos projetados com o objetivo de estabelecer um controle gerencial desejado.• A maioria destes itens estão associados com o principal subproduto da fase. Fase do projeto• Subprodutos oriundos de uma fase normalmente são aprovados antes do início da fase seguinte.• Quando os riscos são considerados aceitáveis, a fase subseqüente pode iniciar antes da aprovação dos subprodutos da fase precedente.• Prática de sobreposição de fases é usualmente chamada de fast tracking (paralelismo). 116
  • 117. 27/04/2012 Fases do Projeto Sequencia de fases do projetoAs fases devem se apresentar em uma seqüência lógica, permitindo um controle eficaz do projeto, com autorizações de início e término entre elas.Seqüência típica de fases no ciclo de vida de um projeto: 117
  • 118. 27/04/2012 Iniciação do ProjetoA fase de iniciação dá início ao projeto, um conjunto de percepções, vontades e interesses, em geral estimulado por uma demanda/ necessidade de entidade externa ou por uma oferta/oportunidade da organização ou do grupo que empreenderá o projeto. IniciaçãoOnde queremos chegar... ◦ Alguns participantes-chave serão incluídos para formar a equipe principal (core team) e iniciar o processo de planejamento ◦ Determinar que um projeto deve ser feito (necessidade) ◦ Definir a missão do projeto e os objetivos gerais ◦ Identificar as expectativas dos clientes, gerência e demais interessados ◦ Obtém o comprometimento da organização para o início da próxima fase do projeto ◦ Definir o escopo geral do projeto 118
  • 119. 27/04/2012 Resultado da iniciaçãoPlano Sumário do Projeto (Project Charter): • Referência de autoridade para o futuro do projeto; • Acordo por escrito entre os executivos, o gerente do projeto e os gerentes funcionais; • Definição preliminar dos papéis e responsabilidades. Resultado da iniciaçãoPlano Sumário do Projeto (Project Charter): ◦ Carta de nomeação e responsabilidades; ◦ Descrição do produto; ◦ Necessidades do negócio (justificativas); ◦ Objetivos organizacionais e do projeto; ◦ Principais restrições (prazo e custo); ◦ Principais premissas (pressupostos, hipóteses); ◦ Relacionado com algum aspecto do plano estratégico.. 119
  • 120. 27/04/2012 Resultado da IniciaçãoPremissas ◦ Fatores que, para os propósitos do planejamento, são considerados verdadeiros, reais ou certos; ◦ Afetam todos os aspectos do planejamento do projeto e são parte da elaboração progressiva do projeto; ◦ Equipes de projeto freqüentemente identificam, documentam e validam as premissas como parte de seus processos de planejamento.Restrições ◦ São fatores que limitarão as opções da equipe de gerência do projeto. Resultado da iniciaçãoOs requisitos do projeto devem ser formulados em um documento comercial: ◦ •Declaração de Trabalho (SOW – Statement of Work) ◦ •Documento de Requisitos do Projeto (PRD – Project Requirement Document) 120
  • 121. 27/04/2012Iniciação PRDIniciação PRD 121
  • 122. 27/04/2012 Iniciação PRD PlanejamentoDefinição: “Trabalho de preparação para qualquer empreendimento, segundo roteiro e métodos determinados.” 122
  • 123. 27/04/2012 Planejamento• O planejamento é de fundamental importância num projeto, porque executar um projeto implica em realizar algo que não tinha sido feito antes.• Como conseqüência, existem mais processos nessa fase.• O número de processos não significa que a gerência de projetos é principalmente planejamento – a quantidade de planejamento elaborada deve estar de acordo com o escopo do projeto e com a utilidade da informação desenvolvida. Planejar é um esforço contínuo durante toda a vida do projeto. Quanto de planejamento?Estima-se que projetos beneficiam-se do planejamento em uma taxa média aproximada de 10 para 1, ou seja, cada uma hora gasta em planejamento economiza cerca de 10 horas na implantação. 123
  • 124. 27/04/2012Processos de PlanejamentoPlanejamento - Início 124
  • 125. 27/04/2012 Plano de projeto• O plano de projeto tem as seguintes funções:– Guiar a execução do projeto.– Documentar as premissas do plano do projeto.– Documentar as decisões de planejamento do projeto de acordo com as alternativas escolhidas.– Definir as revisões chaves de gerenciamento com relação ao conteúdo, âmbito e prazos.– Prover um baseline para medida de progresso e controle do projeto. Plano de projeto• Planos auxiliares de gerenciamento, ou seja:– Plano de gerenciamento do escopo– Plano de gerenciamento do cronograma– Plano de gerenciamento de custos– Plano de gerenciamento da qualidade– Plano de gerenciamento da formação da equipe– Plano de gerenciamento das comunicações– Plano de gerenciamento e respostas a riscos– Plano de gerenciamento das aquisições• Assuntos em aberto e decisões pendentes. 125
  • 126. 27/04/2012 Escopo• Planejamento do Escopo é o primeiro processo no grupo de processos do Planejamento e pertencente ao gerenciamento do escopo• O objetivo é o de desenvolver uma declaração escrita do escopo como base para decisões futuras do projeto incluindo, em particular, os critérios usados para determinar se o projeto ou fase foi completado com sucesso Definição do escopo• Escopo do produto x Escopo do projeto– Escopo do produto: a soma de todos os recursos, características e funcionalidades que compõem o produto ou serviço criado pelo projeto.– Escopo do projeto: a soma de todos os produtos e serviços (deliverables), assim como as atividades e recursos requeridos para produzir o produto ou serviço final (escopo de trabalho). 126
  • 127. 27/04/2012 Estrutura análitica de projeto (EAP)• É o agrupamento de elementos do projeto, orientado ao produto final, que organiza e define o escopo total do projeto• Cada nível descendente representa uma definição cada vez mais detalhada do trabalho do projeto• Processo da divisão do trabalho é chamado de decomposição• Também conhecida como WBS (Work Breakdown Structures) Estrutura análitica de projeto (EAP)• A EAP divide o projeto em elementos menores que sejam: – Gerenciáveis • Autoridade e responsabilidade especifica poderá ser atribuída • Custos e orçamentos podem ser estabelecidos • Construção da rede possa ser iniciada – Mensuráveis • Tempo, custo e desempenho podem ser medidos em termos de progresso 127
  • 128. 27/04/2012 Estrutura análitica de projeto (EAP)• A EAP divide o projeto em elementos menores que sejam: – Integráveis • De maneira que o todo possa ser vislumbrado – Independentes • Ou com um mínimo de conexão e dependência de outros elementos – Claros • Para que os objetivos possam ser ligados aos recursos da empresa de maneira lógica Estrutura análitica de projeto (EAP)• Toda a atividade organizada, do futebol à culinária, requer um plano de ação• A EAP ajuda a criar este plano de ação• Permite que sejam definidas as fases de nível mais alto e estas sejam divididas em unidades de trabalho menores• pacotes de trabalho 128
  • 129. 27/04/2012 Construção da EAP• Uma ferramenta muito utilizada para a construção da EAP é o post-it!• Dinâmica de grupo• Integra e motiva a equipe Benefícios e uso da EAP• Identifica todo o trabalho necessário para alcançar e refinar os objetivos• Identifica somente o trabalho necessário• Identifica pacotes de trabalho específicos para estimar e atribuir trabalho• Fornece uma estrutura para medir o sucesso• Esclarece as responsabilidades• Força o planejamento e documentação detalhados 129
  • 130. 27/04/2012 Estrutura das tarefas Definição de atividades (tempo)• Relaciona todas as atividades (ações) necessárias para a realização do produto descrito no pacote de trabalho, sem a preocupação com a seqüência das atividades. 130
  • 131. 27/04/2012 Atividades ou tarefas• Um detalhe que deve ser lembrado é que atividades devem ser representadas por verbos no infinitivo.• Exemplos: – Documentar; – Construir; – Ler; – Instalar; – Remover; – Definir. Indicar e estabelecer dependências• Sabemos que um projeto é um conjunto de ações coordenadas e relacionadas de alguma forma, no qual cada ação requer que atividades anteriores tenham se iniciado ou tenham sido concluídas. 131
  • 132. 27/04/2012 Sequenciamento das atividades– O seqüenciamento das atividades se ocupa da ordem nas quais as atividades são executadas e quantos conjuntos de atividades podem estar ocorrendo simultaneamente (conhecidos como caminhos paralelos).– Uma dependência entre tarefas é a relação entre duas tarefas na qual uma depende do início ou do término de outra para começar ou terminar.– A tarefa que depende da outra tarefa é a sucessora e a tarefa da qual ela depende é a predecessora. Sequenciamento das atividades• Envolve a identificação e documentação das relações de dependência entre as atividades que devem ser seqüenciadas corretamente para o desenvolvimento de um cronograma realista.• As relações de dependência podem ser: – Obrigatórias: são definidas pelo tipo de trabalho executado. Envolve limitações físicas ou tecnológicas ao trabalho. – Arbitrárias: são delineadas pela equipe de gerenciamento do projeto. São conhecidas como “melhores práticas”, baseadas na experiência anterior. – Externas: são aquelas externas ao projeto. 132
  • 133. 27/04/2012 Sequenciamento das atividadesDependências: são apresentadas no Gráfico de Gantt ou diagrama de rede com linhas conectando as atividades. Sequenciamento das atividades•Relações de dependências entre tarefas: 133
  • 134. 27/04/2012 Sequenciamento das atividadesDiagrama de Rede PERT/CPM: combinação de todas as atividades e eventos, normalmente desenhadas da esquerda para a direita.• PERT (Program Evaluation and Review Technique) (Técnica de Revisão e Avaliação de Programas) Marinha Americana em 1958 – Míssil submarino (Projeto Polaris)• CPM (Critical Path Method) (Método do Caminho Crítico) DuPont na mesma época Sequenciamento das atividades• Diagrama de rede: ◦ Diagrama (AOA): (Activity on Arrow) – atividade na seta ◦ Usa setas para representar atividades, conectando-as nos nós para mostrar as dependências. 134
  • 135. 27/04/2012 Sequenciamento das atividades• Diagrama de rede: ◦ Diagrama (AON) -Activity on Nod – atividade no nó. ◦ Usa caixas para representar atividades e as conecta com setas, que representam as dependências Sequenciamento de atividades– Diagrama de precedência (AON): 135
  • 136. 27/04/2012 Sequenciamento de atividades– Caminho Crítico: caminho de mais longa duração,atividades não podem sofrer atrasos. Sequenciamento de atividades•Um produto interessante para desenhar diagramas é o PertChart Expert da Critical Tools, (o mesmo fornecedor do WBS Chart). No site pode ser obtida uma cópia de avaliação com validade de 30 dias (www.criticaltools.com) 136
  • 137. 27/04/2012 Duração• A duração é o período total de trabalho ativo, necessário para a conclusão de uma tarefa.• É geralmente o período de trabalho do início ao término de uma tarefa, conforme definido pelo calendário do projeto e de recursos.• O MS-Project permite programar as atividades, utilizando dois tipos de duração: – Duração em dias úteis (calendário) – Duração em dias decorridos Duração: calendário e decorrida• Duração de calendário: ◦ Tempo que a tarefa levará para ser concluída, com base em dias úteis de trabalho. ◦ MS-Project assume automaticamente a estimativa de duração em dias úteis.• Duração em dias decorridos: ◦ Duração decorrida é o tempo que a tarefa levará para ser concluída, com base em um dia de 24 horas e uma semana de 7 dias, inclusive feriados e outros dias de folga. ◦ No MS-Project, minutos, horas, dias e semanas podem ser inseridos em uma duração decorrida. 137
  • 138. 27/04/2012 Qual seria o tamanho de uma atividade• Construir a parede ou pregar uma tábua?• Regra do X ou Y ◦ Define que nenhuma atividade poderá ter menos de X horas ou mais de Y horas.• Aplicar o bom senso para cada projeto• Cuidado com excesso de detalhes! Estimando durações• Regra do 8 ou 80 ◦ Recomendação que trata de estabelecer para as tarefas durações com um limite mínimo e máximo ◦ Por exemplo: “regra dos 8 ou 80” define que nenhuma atividade poderá ter menos de 8 horas ou mais de 80 horas. 138
  • 139. 27/04/2012 GestãoModelo de melhoria à gestão Modelo de MelhoriaAs Três Questões Fundamentais 139
  • 140. 27/04/2012Melhoria Melhorar processos e produtos é uma necessidade permanente de qualquer organização Como realizar melhorias?MelhoriaDefinir melhoria contínua como parte da estratégiaDominar um processo eficiente e eficaz de realizar melhoriasCriar uma estrutura adequada para realizar melhorias 140
  • 141. 27/04/2012Mudança e Melhoria Conceito fundamental nem sempre resulta em Mudança ≠ Melhoria requerEstrutura para Melhoria:Propósito (foco): precisamos saber o que queremos melhorar e porque;Indicadores: é preciso estabelecer critérios para saber quando uma mudança é uma melhoria para o propósito especificado;Mudanças. Precisamos encontrar boas mudanças, desenvolvê-las, testá-las e implementá-las. 141
  • 142. 27/04/2012Consideração 1 (Propósito) Todo esforço de melhoria deve ter um propósito bem definido. As pessoas se motivam e se comprometem com uma iniciativa de melhoria se elas têm um foco claro e entendem sua importância. A primeira questão do modelo: Q1. O que estamos tentando realizar? A resposta à primeira questão estabelece objetivos para uma iniciativa de melhoria. Os objetivos devem ser declarados de forma breve e concisa, para orientar a iniciativa e para manter o foco.Consideração 2 (Indicadores)Nem toda mudança resulta em melhoria.É preciso estabelecer critérios para saber quando uma mudança é umamelhoria.Segunda questão do modelo:Q2. Como saberemos se uma mudança é uma melhoria?Para saber se uma mudança é uma melhoria quase sempre necessitamosde dados, sejam eles observados ou formalmente coletados. 142
  • 143. 27/04/2012Consideração 3 (Mudanças)Melhoria requer mudança. Se estamos interessados em obter melhoria,não podemos manter as coisas como estão.Terceira questão do modelo:Q3. Que mudanças podemos fazer que resultarão em melhoria?Essa questão chama à atenção para a necessidade de desenvolver, testare implementar mudanças para obter melhoria.Uso das Três Questões FundamentaisUso em iniciativas formais de melhoriaEm um projeto formal de melhoria, é apropriado responder às duasprimeiras questões no início do projeto.A terceira questão é respondida durante a realização do projeto. 143
  • 144. 27/04/2012Exemplos de utilização – Iniciativas de MelhoriaExemplo 1: Melhoria em um Processo de ComprasContexto Uma empresa tem um departamento responsável por realizar por realizar compras (material permanente, material de consumo etc.) a organização. O departamento está recebendo uma grande quantidade de reclamações dos usuários, a maior parte delas relacionada com atrasos nas compras realizadas por ela. A Diretoria da empresa decidiu realizar uma iniciativa para melhorar o desempenho do processo de compras.Exemplos de utilização – Iniciativas de MelhoriaQ1. O que estamos tentando realizar ? Reduzir o tempo para realizar compras.Q2. Como saberemos se uma mudança é uma melhoria? Quando o tempo para realizar compras for significativamente reduzido.Q3. Que mudanças podemos fazer que resultarão em melhoria? Hoje, o tratamento das filas de pedidos segue a seqüência por ordem de entrada. Poderíamos classificar os pedidos de compra na origem conforme a complexidade e faixa de investimento, e simplificar o processo para compras de baixa complexidade e de baixo preço, otimizando a fila de entrada (exemplo) 144
  • 145. 27/04/2012AtividadeResponda as duas primeiras questões do modelo para o contexto descritoabaixoContextoEm um banco há uma divisão chamada "Divisão Comercial para Empresas".Essa divisão está enfrentando dificuldades em aumentar a lucratividadebem como o número de clientes.Dentro da Divisão há uma área responsável pela implementação deprodutos para os clientes (empresas).Os clientes estão reclamando da quantidade de interações com o banco ecom o tempo para completar a implementação dos produtos. Muitos clientescancelam o processo de implementação devido a essa insatisfação,procurando satisfazer essa necessidade na concorrência.A Diretoria dessa divisão resolveu realizar uma iniciativa para melhorar odesempenho do processo de implementação de produtos em empresasclientes.AtividadeQ1. O que estamos tentando realizar realizar?Q2. Como saberemos se uma mudança é uma melhoria? 145
  • 146. 27/04/2012Como estruturar as Três Questões: Q1Q1. O que estamos tentando realizar? Ao lidar com a primeira questão, tenha em mente: • Uma descrição geral do contexto, • Os resultados esperados, • As fronteiras para as atividades.Como estruturar as Três Questões: Q1Descrição geral do contexto A descrição geral do contexto fornece informações sobre o problema. A descrição deveria comunicar porque este esforço é importante, porque estamos realizando essa iniciativa. 146
  • 147. 27/04/2012Como estruturar as Três Questões: Q1Os resultados esperados Os resultados esperados são desdobrados em objetivos. Cada objetivo declarado deve ter um ou mais indicadores associados à estruturação da questão 2 do modelo. Uma forma de declarar o objetivo é: Verbo no infinitivo + complemento Os verbos tipicamente utilizados são: reduzir, aumentar, melhorar etc. O complemento fornece informação sobre os indicadores que serão utilizados na iniciativa. Resultados Esperados e Indicadores Exemplo Reduzir o custo de entregas atrasadas no setor de eletrônicos em 70% (de $1.5M to $45K) até janeiro de 2008. O que Onde Quanto Quando 147
  • 148. 27/04/2012Como estruturar as Três Questões: Q1Fronteiras para as atividades As fronteiras para as atividades estabelecem restrições ao escopo da iniciativa. Que mudanças não podem ser feitas? Que áreas não podem ser impactadas? Que indicadores não poderão ser afetados?Como estruturar as Três Questões: Q2 Q2. Como saberemos se uma mudança é uma melhoria? No caso de sistemas simples, podemos discernir se uma mudança é uma melhoria apenas observando informalmente o que acontecia antes e o que aconteceu após a mudança. Para processos e sistemas mais complexos, como nas organizações, necessitamos mostrar se uma mudança é melhoria com evidência, em geral utilizando dados coletados formalmente nos processos. 148
  • 149. 27/04/2012Como saber se uma Mudança é uma Melhoria?Uma mudança foi projetada para reduzir o tempo 10 Medidas antes e depoisde ciclo de uma operação. 9 8 7O planejamento do teste estabeleceu que a 6 CYCLEmudança seria realizada entre a sétima e a oitava 5 4 MUDANÇAsemana a partir do inicio do projeto. 3 2Uma medida do tempo de ciclo foi realizada na 1 0quarta semana e o resultado obtido foi 8 min. Medida Antes Medida Depois NEWVAR3 na semana 11 Medida Medida na semana 4Na décima primeira semana foi realizada umanova medida e o resultado obtido foi 3 min.A redução do tempo de ciclo de 8 para 3 minutosfoi considerada muito significante para o processo Referência:de interesse. Ronald Moen, Thomas Nolan and Lloyd Provost. Quality Improvement through Planned Experimentation, 2nd Ed., 1998.Qual é o grau de convicção de que a mudança é McGraw-Hilluma melhoria?Como saber se uma Mudança é uma Melhoria?Considere os seis cenários abaixo com medidas do tempo de ciclo a cada semanadurante 14 semanas a partir do início do projeto.Faça um gráfico de tendência do tempo de ciclo para cada um dos cenários. Paracada cenário, qual é o grau de convicção de que a mudança é uma melhoria? (Alta,Média, Baixa) Semana Cenário 1 Cenário 2 Cenário 3 Cenário 4 Cenário 5 Cenário 6 1 6 6 9 8 6 3 2 9 2 9 9 9 4 3 7 3 6 7 7 2 4 8 8 8 8 8 8 5 6 4 7 6 3 3 6 7 2 6 7 2 2 7 9 9 6 9 4 4 8 2 7 4 2 3 2 9 3 3 4 1 2 3 10 4 7 3 3 4 4 11 3 3 3 3 3 3 12 3 6 2 5 2 3 13 4 9 3 8 4 4 14 2 4 2 9 3 3 149
  • 150. 27/04/2012Como saber se uma Mudança é uma Melhoria? C aso 1 C aso 2 12 12 11 11 10 10 9 9 8 8 Cycle time (hs) Cycle time (hs) 7 7 6 6 5 5 MU D AN ÇA MU D AN ÇA 4 4 3 3 2 2 1 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 SEMAN A SEMAN A C aso 3 C aso 4 12 12 11 11 10 10 9 9 8 8 Cycle Time (hs) Cycle Time (hs) 7 7 6 6 5 5 4 MU D AN ÇA 4 3 3 MU D AN ÇA 2 2 1 1 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 C aso 5 C aso 6 SEMAN A SEMAN A 12 12 11 11 10 10 9 9 8 8 Cycle Time (hs) 7 Cycle Time (hs) 7 6 6 MU D AN ÇA MU D AN ÇA 5 5 4 4 3 3 2 2 1 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 SEMAN A SEMAN A Definição de Melhoria em indicadores de 1 Melhoria é4 interesse da organização C aso 1 12 11 2 impacto positivo, 10 relevante 9 8 Cycle time (hs) 7 tempo 6 3 e duradouro 5 4 Mudança ÇA MU D AN 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 SEMAN A Antes Depois Melhoria é impacto positivo, relevante e duradouro em indicadores de interesse da Organização 150
  • 151. 27/04/2012Como saber se uma mudança é uma melhoria? Antes Depois Foram feitas mudanças? As mudanças resultaram em melhoria?Como saber se uma mudança é uma melhoria? Antes Uma semana depois Duas semanas depois As mudanças resultaram em melhoria? 151
  • 152. 27/04/2012Como saber se uma mudança é uma melhoria? Antes Uma semana depois Duas semanas depois Três semanas Quatro semanas Cinco semanas depois depois depois As mudanças resultam em melhoria?Como estruturar as Três Questões: Q2Q2. Como saberemos se uma mudança é uma melhoria? Em geral é necessário coletar dados sobre os indicadores com uma periodicidade adequada. Os dados devem geralmente cobrir um período anterior ao início das mudanças, e um período durante e após as mudanças. Conforme mudanças forem sendo feitas no processo, o comportamento dos indicadores deve fornecer subsídios para julgar se as mudanças são melhorias. 152
  • 153. 27/04/2012Como estruturar as Três Questões: Q3Q3. Que mudanças podemos fazer que resultarão em melhoria? Um bom processo é aquele em que as pessoas têm facilidade de fazer as coisas certas e dificuldade de cometer erros. Isto também vale para produtos. As idéias para obtermos boas mudanças nos produtos e processos podem vir de 4 meios: •Análise crítica sobre processo/produto atual •Uso de novas tecnologias •Pensamento criativo •Uso de conceitos de mudança Esses temas serão tratados em detalhes mais à frenteAs Três Questões Fundamentais Qualquer projeto de melhoria tem que dar resposta a Três Questões Fundamentais 153
  • 154. 27/04/2012 Modelo de Melhoria O ciclo de aprendizagemMelhoria vs. ConhecimentoBoas mudanças resultam da aplicação de conhecimento sobre o processoConhecimento é fruto de aprendizadoO aprendizado das pessoas sobre os processos é realizado de forma mais eficiente e eficaz pelo uso do Método CientíficoO Ciclo PDSA é o componente do Modelo de Melhoria que guia o aprendizado 154
  • 155. 27/04/2012Passos do Método Científico1. Observar um evento2. Formular uma teoria para a causa do evento; fazer predições com base na teoria3. Testar a teoria através de um experimento4. Analisar os resultados do experimento e concluir a respeito da teoria5. Relatar os resultados à comunidade científica (publicar o trabalho)Método Científico nas Organizações (Ciclo PDSA)1. Observar um evento2. Formular uma teoria para a causa do evento; fazer predições com base na teoria3. Testar a teoria através de um experimento4. Analisar os resultados do experimento e concluir a respeito da teoria5. Aplicar o conhecimento obtido para realizar mudanças que resultem em melhoria 155
  • 156. 27/04/2012O Ciclo PDSA Adaptado do livro “The Improvement Guide”Quando usar um PDSA?As formas mais comuns de se usar um ciclo PDSA como parte de um esforço de melhoria são: ◦ Construir conhecimento para ajudar a responder qualquer uma das 3 questões fundamentais (Atenção: nesta caso garanta que a etapa A do ciclo seja feita. É preciso que alguma ação concreta ocorra após o ganho de conhecimento) ◦ Testar uma mudança ◦ Implementar uma mudançaO PDSA é útil para aprender sobre algum aspecto do processo ou de uma atividade de rotina. Por exemplo, uma coleta de dados de um processo, um teste de mudança, uma pesquisa com clientes, etc. 156
  • 157. 27/04/2012 Usando PDSA em seqüência Em um iniciativa de melhoria, ciclos PDSA são utilizados para entender a situação atual de um processo, e para desenvolver, testar e implementar mudanças – um ciclo “puxa” o outro. PDSA: Exemplo 1 PLANObjetivo: Conhecer como se comporta a demanda para o setor de comprasQuestões Predições1. Como é a distribuição dos valores das compras? 1. A maior parte das compras está entre R$ 2.0002. Quais tipos de compras são mais freqüentes? e R$ 3.000 2. O tipo de compra mais freqüente é o “Menor preço””. Poucas compras são do tipo “”Reservado”Plano de coleta de dados De uma amostra de 200 compras realizadas nos últimos seis meses anotar o valor e o tipo de compras O Alberto é responsável por coletar os dados. Instruí-lo sobre como amostrar, anotar os valores e digitar em uma planilha A Madalena deve preparar um gráfico de frequência dos valores das compras e um gráfico de barras com as porcentagens por tipo de compra A equipe deve se reunir para analisar os gráficos DO  Coletar os dados  Observar e anotar anomalias durante o processo de coleta dos dados 157
  • 158. 27/04/2012 Planilha de dados (24 primeiras linhas) Amostra Número processo Status Protocolo Emissão OF Total (dias) Valor 1 05/06453 menor preco 8/26/05 9/6/05 7 R$ 333.90 2 05/06463 menor preco 8/24/05 8/31/05 5 R$ 384.79 3 05/06464 reservado 8/24/05 8/31/05 5 R$ 2,880.00 4 05/06465 menor preco 8/25/05 8/30/05 3 R$ 612.00 5 05/06479 menor preco 8/26/05 9/27/05 21 R$ 58.05 6 05/06483 reservado 8/26/05 9/8/05 8 R$ 629.10 7 05/06484 reservado 8/26/05 8/31/05 3 R$ 7,980.00 8 05/06485 reservado 8/29/05 9/12/05 9 R$ 8,343.31 9 05/06486 reservado 8/26/05 9/1/05 4 R$ 892.00 10 05/06487 reservado 8/26/05 9/9/05 9 R$ 4,990.50 11 05/06503 reservado 8/4/05 9/12/05 28 R$ 48.00 12 05/06529 reservado 8/29/05 9/12/05 9 R$ 1,046.00 13 05/06540 reservado 8/30/05 9/15/05 11 R$ 428.91 14 05/06542 reservado 8/29/05 9/9/05 8 R$ 122.50 15 05/06544 reservado 8/29/05 9/6/05 6 R$ 7,024.00 16 05/06545 reservado 8/31/05 9/1/05 1 R$ 20,563.75 17 05/06546 reservado 8/29/05 9/30/05 23 R$ 17,000.00 18 05/06548 reservado 8/30/05 11/7/05 48 R$ 800.00 19 05/06562 reservado 9/1/05 9/5/05 2 R$ 300.00 20 05/06565 reservado 8/31/05 9/22/05 15 R$ 2,048.80 21 05/06566 reservado 8/31/05 9/20/05 13 R$ 7,600.00 22 05/06583 reservado 8/30/05 9/8/05 6 R$ 2,300.00 23 05/06584 menor preco 8/30/05 9/14/05 10 R$ 1,600.00 24 05/06586 menor preco 8/30/05 9/13/05 9 R$ 1,667.00 PDSA: Exemplo 1 STUDYMais de 80% dos valores estão abaixo de R$2K, 50% das compras é do tipo “Reservado” ,sugerindo que um processo mais simples pode contradizendo a predição inicialser desenvolvido para essas compras ACT1. Entrevistar os compradores para entender as causas de demora em aquisições abaixo de R$2K2. Iniciar um novo ciclo PDSA para avaliar se existe diferenças no tempo médio de aquisição entre “Reservado” e “Menor preço” 158
  • 159. 27/04/2012 PDSA Exemplo 2 PLAN Objetivo: Testar eliminação de atividades no processo de distribuição dos pedidos Questões e Predições Q1: A eliminação de atividades vai reduzir o tempo Q2: O novo processo, simplificado, vai acarretar de compra? problemas? P1: Sim. Haverá menor tramitação de mão-em- P2: Talvez. Observaremos... mão Plano de coleta e análise dos dados  Testar o novo procedimento manualmente para UMA compra  Treinar as pessoas para testar o novo procedimento por uma semana  Elaborar plano de contingência caso o teste falhe  Preparar formulário de coleta de dados para avaliação dos testes  Decidir como os dados serão analisados e apresentados  Decidir quem vai acompanhar o teste DO  As pessoas foram treinadas, os dados foram coletados e nenhum evento inesperado ocorreu PDSA Exemplo 2 (cont.) STUDY Gráfico de controle - set05/fev06 (reservado) Gráfico de controle - set05/fev06 (menor preço) set/05 fev/06 set/05 fev/06 50 1 45 35 40 1 30 35 25 Tempo (dias) 30 1 Tempo (dias) 25 1 20 1 UCL=18,11 20 15 15 10 _ 10 X=6,47 UCL=8,65 5 _ 5 X=3,96 0 0 LCL=-0,72 -5 LCL=-5,17 -10 1 16 32 48 64 80 96 112 128 144 160 4 8 12 16 20 24 28 32 36 Amostras Amostras A eliminação de atividades vai reduzir o tempo de  O novo processo, simplificado, vai acarretar compra? problemas? Os dois gráficos dizem que sim.  Não foram identificados problemas ACTIniciar um novo ciclo PDSA para implementar as mudanças 159
  • 160. 27/04/2012Ciclo PDSA (Plan-Do-Study-Act) O Ciclo de Aprendizado e MelhoriaModelo de Melhoria Adaptado do “The Improvement Guide” 160
  • 161. 27/04/2012Flexibilidade do Modelo de MelhoriaÉ adaptável para diferentes níveis de formalidadeÉ útil tanto para melhoria de produtos e serviços como para melhoria de processoÉ aplicável em qualquer tipo de organizaçãoÉ aplicável em quaisquer processos ou sistemas de uma organizaçãoEnfoques de Mudanças para MelhoriaProjetar um novo produto ou serviçoMudar um produto ou serviço existenteProjetar um novo processoMudar um processo existenteMudar o Sistema como um todo 161
  • 162. 27/04/2012As Três Categorias de MelhoriaReduzir ou eliminar problemas que surgem devido ao não atendimento das expectativas dos clientes;Reduzir significativamente os custos, ao mesmo tempo que a qualidade é mantida ou melhorada;Aumentar as expectativas dos clientes, fornecendo produtos e serviços que os clientes percebam como tendo alto valor. Roteiros de projetos de melhoria 162
  • 163. 27/04/2012Qual é a mensagem importante neste cartaz?Importância de diferenciar produto de necessidade 163
  • 164. 27/04/2012Produto e NecessidadeRealizar melhorias é uma necessidadePessoas e organizações têm trabalhado ao longo dos anos para desenvolver produtos (processos) para atender essa necessidadeA necessidade é permanenteProdutos são criados e aperfeiçoados – alguns resistem mais tempo, outros desaparecemProjetos de MelhoriaUm projeto de melhoria é resultado de um ProcessoAs macro etapas de um processo de um projeto de melhoria são: ◦ Entender a situação atual ◦ Desenvolver mudanças ◦ Testar mudanças ◦ Implementar mudanças 164
  • 165. 27/04/2012Processo para Realizar Melhorias S I P O COrganização Problema/ Entender a Projeto Organização oportunidade situação atual realizado Objetivos Desenvolver Mudanças (Questões 1 e 2 Testar Mudanças Implementar Mudanças (Questão 3)Roteiros de projetos de melhoriaAs macro etapas formam um roteiro (sequência de etapas)Muitos roteiros para realizar melhorias foram desenvolvidos ao longo do tempo 165
  • 166. 27/04/2012Roteiros para projetos de melhoriaRoteiro DMAICO Six Sigma utiliza um roteiro conhecido como DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve, Control) S I P O COrganização Problema/ D Projeto Organização oportunidade realizado Objetivos M Restrições A (Questões 1 e 2 I C (Questão 3) 166
  • 167. 27/04/2012Roteiro DMAIC DMAIC: roteiro para responder as três perguntasFases do DMAICDefine Analyze • Definir o problema, os objetivos e os • Criticar o processo atual benefícios • Determinar relações causais baseado em dados • Determinar os requisitos dos clientes e as • Identificar os maus conceitos presentes processo CTQ’s • Buscar explicações para o desempenho atual • Identificar o proprietário do projeto, champion e • Identificar mudanças o time Improve • Fazer o SIPOC do processo • Desenvolver mudanças • Definir os recursos, fronteiras e restrições • Testar as mudanças em pequena escala • Fazer o contrato com a equipe • Avaliar os riscos e benefícios das mudanças • Implementar as mudanças que resultem em melhoriaMeasure Control • Fazer o mapa detalhado do Processo • Desenvolver um plano de implementação (Fluxograma) • Determinar necessidades de comunicação e • Determinar os X’s e os Y’s críticos treinamento • Validar o Sistema de Medição • Estabelecer um plano de controle do novo processo • Desenvolver plano para coletar dados • Fechar o projeto e comunicar os resultados • Avaliar o desempenho atual:estabilidade e • Celebrar os resultados alcançados com todos capabilidade • Ajustar o foco do projeto 167
  • 168. 27/04/2012 Conceitos, Técnicas e HabilidadesConceitos, técnicas e habilidadesPara realizar projetos de melhoria de forma eficiente e eficaz, as pessoas tem que se municiar de conceitos e técnicas e desenvolver habilidadesAs habilidades para realizar melhorias ◦ Lidar com dados ◦ Compreender a situação atual ◦ Desenvolver mudanças ◦ Testar mudanças ◦ Implementar mudanças ◦ Trabalhar em equipe 168
  • 169. 27/04/2012 FerramentasVisualização de Coleta de Organização Análise de Entendimento EntendimentoProcessos e Informações de Processos de Variabilidade deSistemas informações RelaçõesSIPOC VOC Diagrama de VA/CA Gráfico de Gráfico de afinidades tendência dispersãoFluxograma Formulário para Campo de força Análise de Gráficos de Tabela de coleta de dados tempo freqüência contingênciaInterligação de Pesquisas Diagrama de Desafio Gráfico de Pareto ExperimentosProcessos causa e efeito planejadosVSM Benchmarking Diagrama de Desconexões Gráficos de FMEA árvore controle Diagrama de Desperdícios Matriz VSM FMEA 169