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  • 1. INSTITUT DENSEIGNEMENT DE PROMOTION SOCIALE DE LA COMMUNAUTE FRANCAISE ARLON MUSSON ATHUS VIRTON Graduat en gestion des ressources humaines Est-ce que le développement de lemployabilité dans lentreprise favorise la mobilité externe des travailleurs? Travail de fin détudes présenté par ETIENNE Vincent en vue de lobtention du titre de Gradué en gestion des ressources humaines Année 2010-2011
  • 2. Page - 2 -
  • 3. RemerciementsJe remercie Monsieur Philippe LANNOY, professeur en Gestion des RessourcesHumaines, Monsieur Olivier FRIES, professeur d’informatique , qui m’ont conseilléset guidés dans la réalisation de ce travail.Je remercie Madame Marie-Rose ROSSSIGION ET Monsieur Michel ROSSIGNON,professeur de français pour leurs aides à la réalisation de ce travail.Je remercie pour finir les nombreux autres que je n’ai pas cités ici mais qui sereconnaîtront. Page - 3 -
  • 4. Table des matièresIntroduction.............................................................................................................. 6Chapitre 1 :Lemployabilité..................................................................................... 8 1 Qu’est-ce que l’employabilité?............................................................................. 9 1.1 Histoire........................................................................................................ 9 1.2 Définition......................................................................................................10 2 Qui sont les acteurs de l’employabilité des salariés?.......................................... 10 2.1 L’entreprise............................................................................................ 10 2.2 Le salarié............................................................................................... 15 2.3 Les organisations syndicales................................................................. 17 2.4 Lemployabilité et les pouvoirs publics................................................... 17 2.5 Intérêt commun de promouvoir lemployabilité...................................... 17Chapitre 2: La compétence.................................................................................... 18 Introduction............................................................................................................. 19 1. La compétence................................................................................................... 20 1.1. Les compétences générales...................................................................... 20 1.2. Les compétences spécifiques.................................................................... 20 1.3. La formation professionnelle continue........................................................21 2. Le développement des compétences et la mobilité professionnelle...................21 2.1. Les effets de la formation sur les compétences individuelles etcollectives. ................................................................................................................22 2.2. Les effets de la formation sur le transfert des connaissances........... 22 2.3. Les autres facteurs explicatifs de la mobilité externe................................. 23 2.3.1. Du côté du salarié.............................................................................. 24 2.3.2. Du côté de l’entreprise....................................................................... 25 2.3.3. Du coté de l’environnement et de la conjoncture............................... 26 Conclusion.............................................................................................................. 28Chapitre 3: La mobilité professionnelle................................................................ 29 Introduction............................................................................................................. 30 1. La restructuration des organisations...................................................................31 2. La flexibilité organisationnelle............................................................................. 31 2.1 Les formes de flexibilité............................................................................... 31 2.2 Les deux catégories de flexibilité................................................................ 32 3 La mobilité professionnelle.................................................................................. 32 3.1. La mobilité interne...................................................................................... 33 3.2. La mobilité externe..................................................................................... 33 4. La mobilité professionnelle et l’engagement organisationnel............................. 34 4.1. Les conséquences de la mobilité externe.................................................. 34 4.1.1. Les salariés : recherche de nouvelles opportunités........................... 35 4.1.2. Les entreprises : investissement manqué..........................................35 4.2. Vers la création d’un marché de compétences inter-entreprises............... 36 Conclusion.............................................................................................................. 37Chapitre 4: L’enquête.............................................................................................. 38 1 Présentation de léchantillon................................................................................ 39 2 Présentation du questionnaire............................................................................. 39 Page - 4 -
  • 5. 3 Présentation des résultats................................................................................... 41 3.1 Tableau récapitulatif général....................................................................... 41 3.2 Comparaison des caractéristiques entre la population mobile et non-mobile........................................................................................................................ 57 3.3 Analyse croisée entre la mobilité et les autres variables.............................70 Conclusion....................................................................................................... 85Conclusion générale............................................................................................... 88Bibliographie........................................................................................................... 89Annexe ..................................................................................................................... 92 Page - 5 -
  • 6. INTRODUCTIONDans un monde où la compétitivité est devenue mondiale, où les savoirstechnologiques circulent sans frontières, les entreprises s’orientent vers la recherchede flexibilité dans tous les domaines, particulièrement dans celui de la gestion desressources humaines. Elles s’aperçoivent que la seule façon de créer un avantageconcurrentiel et une performance durable est de mobiliser leurs salariés pours’adapter à cet environnement.Dans cet environnement mondial très concurrentiel où l’entreprise est engagée dansl’action orientée « client »pour sa satisfaction totale afin qu’il lui reste fidèle etrentable, l’employabilité ou la capacité de s’adapter des salariés est un facteurdéterminant de la compétitivité et de la performance durable de l’entreprise.L’employabilité des salariés est la source même de l’action collective de satisfactiondes clients de l’entreprise. Sa compétitivité résulte de leurs réponses aux attentesdes clients. L’employabilité des salariés de l’entreprise est alors une valeuressentielle de sa performance globale .L’employabilité ou la capacité d’adaptation des salariés est alors devenue unevariable concurrentielle de l’entreprise qui conditionne son adaptation rapide etconstitue le fondement même de son avantage compétitif .En effet, pour une croissance soutenue et une performance durable, la nécessité des’adapter rapidement aux évolutions technologiques et commerciales pour faire faceà la concurrence exige des compétences dont l’employabilité et la flexibilité dessalariés. Les nouveaux principes économiques qui visent à résoudre les problèmesdes clients ont besoin d’adaptabilité, de flexibilité et de l’employabilité des salariés.Leurs compétences sont alors au cœur de la compétitivité.C’est seulement en orchestrant les changements par la base , en s’appuyant surl’employabilité des salariés ou leur capacité d’adaptation que l’entreprise peut faire ladifférence et être compétitive sur le marché en créant de la valeur pour lui. Pourqu’elle soit compétitive, il faut que tout son personnel soit employable et impliquédans un processus de réflexion et de compétitivité à la conquête du marché et de lasatisfaction du client. Dans un environnement concurrentiel et compétitif orienté versla satisfaction totale du client, c’est alors le maintien et le développement del’employabilité de ses salariés qui est le garant de son adaptation. Gérerl’employabilité des salariés, le pilier de l’avantage concurrentiel et source deperformance durable, est alors aujourd’hui au centre des préoccupations denombreuses entreprises.La question que je me suis posée est en rapport direct avec le développement decette employabilité et le risque de voir lemployé quitter lentreprise. La mobilitéexterne est au centre de mes interrogations puisquelle constitue un coût élevé pourlentreprise, du point de vue de largent et du temps investi, mais aussi par la pertedes compétences et le coût du remplacement. Page - 6 -
  • 7. Ma question est:Est-ce que le développement de lemployabilité dans lentreprise favorise lamobilité externe des travailleurs?En effet, la gestion de lemployabilité a un coût, surtout en terme de formation. Savoiridentifier quelle est la population la plus susceptible de quitter ou de rester danslorganisation est primordiale. Cest pour cela que létude accentuera la gestion descompétences via la formation professionnelle.Ce travail sera structuré autour de 4 axes:- définir la notion demployabilité,- définir la notion de compétence,- définir le principe de mobilité professionnelle,- lenquête de terrain via un questionnaire visant la population active de la régiondArlon. Page - 7 -
  • 8. Chapitre 1Lemployabilité Page - 8 -
  • 9. 1 QU’EST-CE QUE L’EMPLOYABILITÉ ?1.1 HistoireD’après Alain FINOT qui a retracé ses grandes évolutions1, « la notiond’employabilité est porteuse d’une longue histoire ».Elle est née en Angleterre à l’aube de la société salariale, au début du siècle. L’enjeuétait alors de différencier les pauvres, aptes à s’intégrer à la société industrielle,même s’ils pouvaient être temporairement exclus, de ceux qui relevaient de lacharité.C’est avec le New-Deal et l’extension du chômage que la notion d’employabilité a étéensuite formalisée et développée aux États-Unis durant les années 1930. Elle faisaitréférence alors à des capacités élémentaires à occuper un emploi. L’employabilitéconcerne à cette époque la coupure entre valide et invalide. « Employability » signifieen effet aptitude à l’emploi. Cette notion se développe ensuite en Allemagne et dansles pays scandinaves.Dans les années 1950-1960, elle devient plus tard aux USA une catégorie médico-sociale utilisée par les travailleurs sociaux pour apprécier la distance à l’emploi et lesaptitudes productives de travailleurs défavorisés.L’employabilité est mesurée par des tests médicaux à vocation prédictive et centréssur la mesure du handicap, pour savoir in fine, à quelles conditions tel individu peutexercer tel métier.Dans les années 1980-1990, l’employabilité devient un outil pour mesurer lavulnérabilité de certains groupes sociaux vis-à-vis du chômage: la probabilité quepeut avoir une personne à la recherche d’un emploi, d’en trouver un. L’employabilitéest rattachée alors avant tout à la croissanceEnfin, c’est dans les années 95 qu’un certain nombre d’entreprises commencent às’approprier le concept. Elles préfèrent ainsi parler d’employabilité, plutôt que desécurité de l’emploi. Le terme est ainsi utilisé pour présenter la politique sociale, avecle challenge de garantir l’employabilité des salariés, tout en gérant d’inévitables planssociaux.L’employabilité dès lors ne concerne donc plus uniquement les chômeurs mais tousles salariés. Elle apparaît comme une responsabilité conjointe des individus, desentreprises et de l’état.Aujourd’hui, le concept d’employabilité a beaucoup évolué : l’employabilité a pris unsens beaucoup plus large. Elle ne concerne plus uniquement les chômeurs. Elleconcerne plutôt tous les salariés de toutes les catégories confondues. Aujourd’huil’employabilité concerne les salariés de profils différents et qui travaillent dans des1 FINOT A.,Développer l’employabilité, Paris; INSEP Consulting Editions,2000, p10-17. Page - 9 -
  • 10. secteurs d’activités différents. Elle est devenue plutôt un élément de politique socialede l’entreprise.Si l’idée demeure bien présente dans les préoccupations des DRH, le concept en lui-même et l’approche apparaissent comme « peu attractifs », voir « repoussoirs » pourcertaines entreprises. Il est donc peu utilisé explicitement dans les politiques RH etsociales, les entreprises préférant « parler compétences », même si leur politique vaparfois au-delà. Paradoxalement la gestion des emplois et des compétences sembleavoir à nouveau « le vent en poupe » chez les DRH et notamment la mobilité,vecteur important d’employabilité1.2 DéfinitionDe nombreux auteurs ont défini ce concept. De toutes les définitions del’employabilité, jai retenu celle de A. Finot dans la mesure où elle semble la plussynthétique.Il définit l’employabilité comme «Développer lemployabilité, cest maintenir etdévelopper les compétences des salariés et les conditions de gestion desressources humaines leur permettant daccéder à un emploi, à lintérieur ou àlextérieur de lentreprise, dans des délais et des conditions favorables »Cette définition met l’accent à la fois sur les dimensions interne et externe, maisaussi sur la dimension individuelle du salarié et celle de l’entreprise à travers lesconditions de gestion des ressources humaines.2 QUI SONT LES ACTEURS DE L’EMPLOYABILITÉ DESSALARIÉS ?La construction de l’employabilité des salariés relève de la responsabilité deplusieurs acteurs.2.1.L’entrepriseUne politique de gestion de l’employabilité des salariés est capable de créer unavantage concurrentiel et une performance durable de l’entreprise. Lentreprise doitconsidèrer que les salariés sont des ressources dans lesquelles il faut investir.L’entreprise qui reconnaît que les employés ne sont pas de simples inputs, quireconnaît et rémunère des compétences, est une entreprise apprenante et actrice del’employabilité des salariés.Depuis quelques dizaines dannées, les entreprises doivent faire face à un besoin deflexibilité toujours plus croissant afin de rester compétitives. Cela a desrépercussions sur les divers secteurs de lentreprise, mais aussi sur sescollaborateurs. Page - 10 -
  • 11. Pour ce faire, lentreprise doit anticiper les demandes du marché et développer desmoyens et outils permettant aux acteurs de donner le meilleur deux-mêmes. Parconséquent, lemployabilité en interne des salariés est une préoccupation et il y adonc des conséquences en matière de gestion des ressources humaines (GRH).Ainsi, les ressources humaines (RH) deviennent un levier de valeur ajoutée et uninvestissement permettant aux entreprises dassurer leur compétitivité.Pour Cactus2, Le capital humain est la réponse à la compétitivité. « Face à uneconcurrence de plus en plus rude, nous avons la volonté de nous démarquer parnotre capital humain qui est, selon nous, une donnée stratégique ; nos collaborateursseront la force motrice de notre avenir. Nos projets davenir, toujours plus ambitieux,exigent danticiper et de former nos futurs responsables et gestionnaires. Pour cefaire, nous avons mis en place des modules de formation internes afin de préparerles jeunes recrues à leurs futures missions. »Par conséquent, tous les collaborateurs dune entreprise sont amenés, quilsconnaissent ou non lavenir de leur métier, à se projeter dans le futur. IL est doncbien question de leur permettre de faire face aux éventuelles situations dechangement de poste, en développant leur employabilité.2.1.1.Le rôle des RHIl est important de ne pas généraliser, tant la fonction RH et son exercice peuventêtre différenciés, compte tenu des variables et de leurs poids respectifs (taille,culture, orientation stratégique, secteur dactivité,...). Toutefois, un débat au sujet dela fonction est en cours depuis déjà plusieurs années: la GRH est-elle une fonctionstratégique?A ce jour, les RH prennent de plus en plus fréquemment une dimension stratégique.Elles permettent le développement et le renforcement de compétences stratégiquesclés, susceptible de contribuer à la compétitivités et à linnovation de lentreprise. Ilnest donc plus question dun simple ajustement à court terme entre les besoins etles ressources. Lenjeu est de transformer les compétences en valeurs.La gestion des ressources humaines joue un rôle central et doit avoir pour ambitionde répondre en permanence à plusieurs missions : o contribuer à la performance collective. o veiller à léquilibre entre économique et social. o fidéliser et attirer les compétences à lentreprise.Cest pourquoi lemployabilité doit être au cœur de la politique RH afin de mobiliserdes compétences notamment en développant le concept de donnant-donnant, cest-à-dire « je te donne de mon temps et de mes compétences, en échange, tumassures de conserver et de développer mes compétences pour ma carrière2 Cactus news du mardi 9/8/2011 Page - 11 -
  • 12. professionnelle ». La relation entre les salariés et leurs employeurs ont donc évoluéet lemployabilité devient un enjeu capital pour la performance des entreprises.Pour garantir cette employabilité, les RH doivent intervenir sur quatre niveaux : • la connaissance des compétences actuelles de chaque salarié, • la connaissance des compétences requises pour les postes actuels, • la connaissance des compétences que chaque salarié veut et peut développer, ainsi que les modalités pour y parvenir, • la connaissance de lévolution des postes.Les responsables RH ne doivent pas oublier quils sont avant tout des gestionnairesde talents et leur mission est de détecter les besoins de leurs salariés et de créer desopportunités dévolution de carrière.Les RH doivent veiller à ce quil ny ait pas trop de décalage entre les promesses lorsdu recrutement et les réalités des postes à pourvoir.Les salariés doivent avoir , chaque année, un entretien avec un professionnel RH surleurs perspectives dévolution. Et une intégration efficace nécessite un suivipersonnalisé sur 2 ou 3 ans.On peut préconiser plusieurs astuces pour fidéliser les salariés, comme : • les forums RH pour rassembler les salariés et échanger sur les perspectives dévolution, • les séminaires, • le marketing RH, • la formation des professionnels RH au marketing relationnel2.1.2 Les moyensAfin de développer lemployabilité, par conséquent les compétences descollaborateurs, les entreprises ont mis en œuvre des outils par le biais de la GRH.Ces dispositifs doivent être en adéquation avec la stratégie de la société et agir surdifférents leviers pour être efficace.2.1.2.1 La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC)La GEPC consiste à faire correspondre les compétences des salariés avec lesbesoins actuels et futurs de lentreprise, en spécifiant les compétences critiques surlesquelles lentreprise peut construire son avantage concurrentiel. La GPEC consisteà écrire les référentiels des métiers, des postes et des compétences. Page - 12 -
  • 13. Une fois formalisés, ces référentiels servent au recrutement, à lévaluation dessalariés et à la gestion de leur formation. Outre les référentiels des métiers et descompétences, la GPEC se matérialise par : • les bilans des ressources disponibles à partir des fiches de poste, • la formalisation des besoins dans le futur, • lanalyse des écarts entre les besoins et les compétences existantes, • les actions pour gérer ces écart.En conclusion, la GPEC privilégie davantage la notion demployabilité que decarrière. Dun côté, les individus veulent se construire un portefeuille de savoirs, afinde se créer une employabilité. De lautre, les entreprises veulent disposer desmeilleurs profils, avoir un stock de compétences et pouvoir faire évoluer les individusen fonction de leur stratégie.2.1.2.2 Lentretien professionnelLentretien professionnel est un outil danalyse des besoins en vue de lélaboration duplan de formation de lentreprise. Il joue un rôle essentiel dans le recensement destalents et des ambitions des salariés.De plus, dans une grande majorité des entreprises, lencadrement à la responsabilitéde faire passer les entretiens offrant au manager lopportunité de renforcer les lienset son rôle auprès des salariés. Lentretien annuel instaure une responsabilitépartagée avec le manager direct pour garantir lemployabilité du salarié. Lentretienfait progresser ses collaborateurs au niveau individuel et collectif.Pour optimiser lutilité de lentretien annuel toute lannée, il sera donc aussi pertinentde poser un cadre préliminaire avec : • des règles du jeu explicites des droits et devoirs de chacun dans le service, • les attendus du manager en matière de performance et de comportement, • la vision stratégique du manager pour son entité.Ce cadre devra être explicite, avoir été présenté et expliqué à tous. Il devraévidement être respecté, en tout premier lieu par le manager lui-même. Ainsi, lemanager devra veiller à la cohérence entre ses comportements durant lannée et lesmessages explicites en termes de comportement quil véhiculera lors des entretiensprofessionnels. Page - 13 -
  • 14. 2.1.2.3 La formation professionnelleLe plan de formation peut contenir trois types dactions de formation : • des actions dadaptation au poste de travail, • des actions de développement des compétences, • des actions liées à lévolution des emplois ou participant au maintien de lemploi.Ce plan de formation, élaboré annuellement par lemployeur, vise à : • adapter les salariés à leur poste de travail, • préserver leur employabilité, • développer les compétences.En conclusion, la formation professionnelle est un sujet qui mérite une attentionparticulière, car toute action de formation consolide à la fois lemployabilité du salariéet la performance de lentreprise, dont limportance nest pas à démontrer, toutparticulièrement en cette période de crise.2.1.2.4 La gestion des talentsLa gestion des carrières tend à laisser la place à la gestion des talents, cette notionne se limite pas aux cadres à haut potentiel et aux diplômés. Elle inclut l ensembledes compétences individuelles et collectives dans une entreprise. Tout salarié est untalent réel ou potentiel.La gestion des talents inclut le suivi dans le passé, le présent et lavenir desaffectations dun salarié au sein des structures de lentreprise. Elle apparaît commeun compromis entre les besoins de lentreprise et les souhaits des salariés. Cecompromis se traduit par des décisions de recrutement, de formation, de promotionou de mobilité. Cette mobilité est de plus en plus choisie que subie. Lévolution dessalariés dans une entreprise se traduit par différentes formes de mobilité :ascendante, transversale, géographique et fonctionnelle.Par ailleurs, certains dirigeants pensent que les talents disponibles sur le marchésont nombreux et quil sera facile de remplacer demain ceux dont ils se séparentaujourdhui. Cette stratégie est hérétique car il faut compter le coût des futursrecrutements, le temps de latence néfaste pour la performance de lentreprise entrele moment où le besoin de recrutement se fait ressentir, le moment où le candidat esttrouvé et le moment où le recruté sera productif. Tout en tenant compte du papyboom que lon va vivre, qui va rendre le remplacement des compétences perduesencore plus difficile, donnant lieu à une surenchère au niveau des salaires et uneguerre des talents.Pour conclure, la gestion des talents a des impacts multiples. Avec une bonne imagedemployeur, les entreprises attirent les meilleurs talents. Les salariés sont satisfaitsde leur fonction, sont plus productifs, plus impliqués, plus créatifs. Les performancesde lentreprise sélèvent, tirant vers le haut la marque de lemployeur. Page - 14 -
  • 15. 2.2 Le salariéL’entreprise ne peut plus garantir la permanence de l’emploi, mais elle a laresponsabilité de limiter au moins le risque de chômage de ses salariés endéveloppant leur employabilité ou leur capacité à s’adapter qui leur permet de seréorienter et de s’intégrer plus facilement sur le marché de l’emploi. Les salariéspartenaires dans cette relation d’emploi basée sur l’employabilité et l’adaptabilité(employés - entreprise), devront de leur coté demeurer très attentifs à l’entretien etau transfert de leurs compétences, et surtout au maintien et au développement deleur employabilité.Le salarié a intérêt à élargir son portefeuille de compétences, à stimuler sa capacitéà s’adapter, à bouger d’une fonction à une autre, d’un poste à un autre et même às’investir dans des projets répondant aux exigences du marché de l’emploi.Les entreprises ont la responsabilité d’aider les salariés à s’adapter, à acquérir et àdévelopper de nouvelles compétences, autrement dit leur employabilité. Les salariésdevront savoir à leur tour que s’ils n’ont pas les compétences demandées ourequises au bon moment, ils risquent d’être licenciés, car leur sécurité par rapport àl’emploi tient à leur employabilité. Le salarié doit être conscient de poursuivre sespropres intérêts, mais tout en étant à l’écoute des intérêts de l’entreprise.Lemployabilité se construit tout au long de sa vie professionnelle. Afin de préserveret développer son employabilité, la population active dispose de multiples solutionset outils.2.2.1 Le bilan de compétencesLorsquun individu cherche à maintenir ou développer son employabilité, la personneest toujours confrontée aux dilemmes et questions : • Faut-il se spécialiser ou au contraire développer sa polyvalence ? • Faut-il changer de métier, dorientation ? • Envisager une reconversion ?Les motivations pour faire un bilan des compétences sont multiples : réorientationprofessionnelle, réalisation dune formation pour lobtention dun diplôme, évolutionen interne ou en externe, réalisation dune validation des acquis de lexpérience."Le bilan de compétences3 est lanalyse et lévaluation des compétencesprofessionnelles et personnelles, ainsi que des aptitudes et des motivations dunepersonne".Il aboutit à la définition d’un projet professionnel réaliste et adapté au marché delemploi et, le cas échéant, à la définition d’un projet de formation continue oucomplémentaire.3Wikipédia," Bilan de compétences" :http://fr.wikipedia.org/wiki/Bilan_de_comp%C3%A9tences, Portail wikipédia (2011) Page - 15 -
  • 16. 2.2.2 La validation des acquis de lexpérience (VAE)La validation des acquis est une procédure visant à rétablir une certaine paritéentre les acquis de lenseignement classique et ceux résultant de parcours parallèlesou autodidactes.2.2.3 LoutplacementLe Reclassement professionnel est un ensemble de services et de conseils deguidance fournis pour le compte de l’employeur au profit du travailleur en vue de luipermettre de retrouver le plus rapidement possible un nouvel emploi auprès d’unautre employeur ou de développer une activité professionnelle en tantqu’indépendant.2.2.4 le centre de formation en alternanceLa convention d’insertion socio-professionnelle (CISP) est une convention deformation conclue pour régler une formation en alternance consistant en uneformation pratique en entreprise et un volet théorique dans un CEFA (centred’éducation et de formation en alternance).2.2.5 Le congé-éducation payéLe congé-éducation est un droit reconnu aux travailleurs engagés à temps plein et àcertains travailleurs occupés à temps partiel dans le secteur privé. Ce droit leurpermet de suivre certaines formations et de s’absenter du travail avec maintien deleur rémunération normale payée aux échéances habituelles.L’employeur auquel est adressée une demande d’octroi de congé-éducation payé estdonc dans l’obligation d’y donner suite, dès lors que le travailleur intéressé et laformation suivie remplissent les conditions fixées par la loi.2.2.6 Auto-gestion de son employabilitéFace à cette notion demployabilité, lindividu dans lentreprise, peut lui, aussiapprendre à être autonome, face à des entreprises qui sont moins performantesdans la gestion des ressources humaines et de la gestion des compétences.Face au défit interne et externe, lindividu doit prendre un certain nombre dedispositions et dêtre attentif, afin davoir une vue densemble. Il est important pour luide développer certaines qualités et compétences pour gérer son employabilité.2.3 Les organisations syndicalesLes organisations syndicales ou représentatives jouent aussi un rôle important dansle développement de l’employabilité des salariés, surtout en matière de l’évolutiondes carrières et des rémunérations . Page - 16 -
  • 17. 2.4 Lemployabilité et les pouvoirs publicsSuite à ladoption du traité dAmsterdam, qui contenait un nouveau titre emploi, il aété décidé dans le cadre du sommet pour lemploi de Luxembourg en novembre1997 que cette stratégie serait conçue de manière à reposer sur quatre piliersprincipaux ( lemployabilité, lentrepreneuriat, ladaptabilité, légalité des chances).Chaque année, une série de lignes directrices sont adoptées, portant sur chacun desquatre piliers qui identifient un certain nombre de cibles spécifiques afin que les Etatsmembres se doivent datteindre dans le cadre de leur politique pour lemploi.2.5 Intérêt commun de promouvoir lemployabilitéAu-delà de la responsabilité des entreprises, il existe une guerre des talents danslaquelle les entreprises doivent, pour assurer leur avenir, être un lieu où les meilleurstalents sont attirés et développent les compétences afin déviter les fuites et degarantir la fidélité de leurs ressources humaines.Il y a un intérêt commun à promouvoir lemployabilité, cest la performance delentreprise. Mais pour cela les entreprises doivent de plus en plus appliquer lestechniques du marketing, pour se vendre, attirer les talents et fidéliser les ressourceshumaines essentielles à leur développement. Page - 17 -
  • 18. Chapitre 2La compétence Page - 18 -
  • 19. INTRODUCTIONComme on a vu auparavant, les changements qui affectent le dispositiforganisationnel et qui émanent des différentes mutations de nature économique,technologique et organisationnelle poussent les entreprises à développer le potentieldes compétences de ses employés en utilisant essentiellement l’outil le plusredoutable pour cette fin, la formation professionnelle.L’entreprise cherche une meilleure performance et une grande réactivité eninvestissant dans le domaine de la formation ce qui est de nature à développer lescompétences des individus et par la même occasion d’améliorer leur employabilitéinterne.Mais les individus détenteurs de nouvelles compétences, cherchent à améliorer leurssituations pécuniaires ou autres (poste de responsabilité, travail plus enrichissant,rayonnement,...) en interne d’abord puis dans d’autres organisations.Si la formation professionnelle peut constituer un moyen efficace d’engager etd’impliquer davantage les salariés pour rester fidèle à l’organisation et parconséquent de diminuer les départs à l’extérieur des frontières de l’entreprise, cecidépend aussi de la nature de la formation (générale ou spécifique), descaractéristiques des salariés et des firmes et de la conjoncture.Jaborderai dans cette partie l’analyse de la relation entre la mobilité professionnelleet le développement des compétences. Page - 19 -
  • 20. 1. LA COMPÉTENCE."Les compétences sont les capacités dun employé fondées sur son expérience ousa formation".4" La compétence est la prise d’initiative et de responsabilité des personne au seindes situations quelles prennent en charge"5.La compétence constitue à nos jours une source de l’avantage compétitif et decréation de valeur ajoutée pour l’entreprise et pour la nation.Les savoirs sont les connaissances théoriques qui portent sur les concepts, lesliaisons entre les concepts et l’explication des phénomènes.Le monde du travail a besoin aujourd’hui d’individus capables d’appliquer leursconnaissances dans des contextes divers et des conditions technologiquesdifférentes et de réagir de manière autonome et pour cela que la notion decompétence est très importante.1.1. LES COMPÉTENCES GÉNÉRALES.Ce sont des compétences qui ne sont pas liées à une situation donnée du travail, àun emploi particulier ou une organisation définie. Elles sont transférables avecl’individu d’un milieu organisationnel à un autre comme la connaissance des langues,de l’outil informatique, des éléments de management ou d’autres disciplinesthéoriques et pratiques en sus de la spécialité noyau de la profession d’exercice.Les compétences de ce type sont à l’origine de la mobilité externe et incitent lesemployés qui ont bénéficié d’une formation par exemple diplômante, de quitterl’organisation si l’opportunité se présente devant eux.Le diplôme assurerait une plus grande capacité de généralité à la formation en luipermettant d’être reconnue et rétribuée en conséquence à l’extérieur de la firme.1.2. LES COMPÉTENCES SPÉCIFIQUES.Les compétences spécifiques se rapportent à la spécificité du travail ou l’individuexerce une profession ou un métier dans une organisation et dans un contexteparticulier.Elles s’acquièrent par l’expérience vécue au sein de l’entreprise au moment del’exécution du travail et en confrontant les différents problèmes et situations ou ensuivant des programmes de formation.Les compétences de ce type sont de nature à inciter les salariés à rester engagés etfidèles à leurs entreprises La formation qualifiée de spécifique désavantage plus lamobilité que la formation qualifiée de générale.4 Wikipédia, "Compétence": http://fr.wikipedia.org/wiki/Comp%C3%A9tence, Portail wikipédia (2011).5 ZARIFIAN P.,Compétences et stratégies dentreprise, Paris, ed. Liaison,2005, p5. Page - 20 -
  • 21. 1.3. LA FORMATION PROFESSIONNELLE CONTINUE.La formation professionnelle est actuellement considérée comme un investissementde grande importance à coté des investissements en équipements puisqu’elle est lefacteur le plus déterminant quant à la survie et la pérennité des organisations.En effet, la formation continue est le moyen le plus efficace pour développer lescompétences des ressources humaines afin que l’entreprise gagne en compétitivité,en performance et en rentabilité dans un environnement animé par une rudeconcurrence et des mutations profondes qui ne cessent de bouleverser tous lesédifices mis en place et les normes et croyances suivies depuis longtemps.On distingue deux types de formation : - La formation d’adaptation : qui est à caractère plutôt technique et se fait auservice de la compétitivité de l’entreprise. Elle accroît les compétencesopérationnelles et de savoir-faire du salarié, liées à son travail et à sonenvironnement.Elle contribue plus à l’employabilité et la mobilité internes parce que son contenu estorienté vers des situations locales et spécifiques pour résoudre des problèmes liésau contexte purement propre à l’entreprise quil est probablement difficiled’approprier ailleurs. - La formation d’employabilité : est une formation à caractère général,comme les langues, l’Internet, l’utilisation de l’outil informatique, les techniques decommunication et d’information. , qui se caractérise par un saut qualitatif dans leréservoir des compétences d’un individu.Elle accroît l’employabilité de l’individu que ce soit au sein de l’entreprise ou àl’extérieur et élargit le champ des métiers.2. LE DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES ET LAMOBILITÉ PROFESSIONNELLE.Dans un contexte caractérisé par des mutations profondes où les besoins des uns etdes autres changent du jour au lendemain et où les relations deviennent instables aufil des jours compte tenu de la conjoncture et des rapports de force entre les acteursen place, les désirs et les ambitions des salariés compétents ne sont pas toujoursconvergents avec la stratégie de l’entreprise.Le développement des compétences ne peut jamais se passer de la formationprofessionnelle durant toute la vie active du salarié.En effet, les connaissances théoriques, pratiques et techniques dans tous lesdomaines changent avec un rythme très accentué. La formation est le moyen lemieux approprié d’une adaptation à l’emploi, d’une reconversion, d’une promotion ouencore d’un accès à une qualification supérieure. Page - 21 -
  • 22. Celui qui ne s’adapte pas à temps aux actualités de l’heure et à l’environnement dujour sera devancé par les concurrents et très vite sera distancé de la course.La formation constitue alors le moyen le plus efficace pour accroître lesconnaissances et améliorer les pratiques contextuelles. La performance au bout ducompte ce n’est qu’un résultat généré par l’effort d’un personnel qualifié etcompétent.2.1. LES EFFETS DE LA FORMATION SUR LES COMPÉTENCESINDIVIDUELLES ET COLLECTIVES.Aujourd’hui, la formation professionnelle continue fait l’unanimité dans le monde dutravail et des organisations. Ses effets sont le plus souvent difficiles à mesurer parcequ’il y a d’autres phénomènes qui interfèrent à la fois d’une manière implicite.Le résultat dégagé, comme la valeur ajoutée par une activité, dépend de plusieursfacteurs et notamment les ressources humaines, les techniques utilisées etl’organisation.L’individu formé se sent considéré, impliqué et valorisé par son organisation et sahiérarchie et par conséquent plus motivé pour doubler l’effort et appliquer lesconsignes : c’est un sentiment interne qui le pousse à travailler plus sans mêmeattendre un gain salarial.Le côté sentimental et qualitatif dans une relation est très important pour qu’elle durele plus longtemps possible dans lharmonie et la quiétude pour enfanter de bonsrésultats.L’entreprise qui programme des actions de formation à tout son personnel selon lesaptitudes de chaque membre, les exigences du contexte, les besoins et les moyensdu travail et d’une manière périodique et équitable, favorise en définitif ledéveloppement des compétences collectives.2.2. LES EFFETS DE LA FORMATION SUR LA TRANSFÉRABILITÉ DESCONNAISSANCES.La définition de la compétence renvoie d’une part aux situations réelles du travail etd’autre part aux connaissances pratiques et théoriques acquises lors des étudesscolaires et des actions de la formation professionnelle.Ces dernières compétences qui présentent un caractère de généralité donctransférables dans d’autres situations en dehors de l’entreprise formatrice peuvent enconséquence faciliter et inciter les salariés à la mobilité externe.Les premières quant à elles sont plus attachées au contexte local et propre àl’entreprise donc elles n’ont de sens que par rapport à l’environnement où elless’exercent.Celles-ci ne peuvent pas en général améliorer l’employabilité externe des salariésc’est à dire dans un contexte nouveau voire dans une autre firme. Page - 22 -
  • 23. Les salariés formés, devenus détenteur d’un grand potentiel de compétences, seronttentés dans un marché d’emploi concurrentiel d’une mobilité externe. Une mobilitéexterne est d’autant plus réalisable que les connaissances acquises sont plusgénérales que spécifiques.La mobilité externe prend de l’ampleur comme le montrent les statistiques dans lespays développés et il n’est pas exclu de la voir s’instaurer dans les habitudes desentreprises des pays en voie de développement quoiqu’il soit difficile de mesurer lesconséquences et le degré d’importance vu l’absence d’enquêtes spécifiques sur lesujet de la mobilité professionnelle externe.Il va sans dire que les salariés de valeur quittent plus souvent qu’auparavant leursentreprises pour occuper de nouveaux postes plus riches en contenu et plusvalorisants quant à leur parcours professionnel dans un environnement plusdynamique.Si les conséquences sont plus au moins favorables au salarié, elles ne le sont paspour l’entreprise qui voit ses moyens les plus stratégiques s’envolent pour desconcurrents après d’énormes sacrifices et un manque à gagner issu du non -retoursur investissements dans des programmes de développement pour le compte de sonpersonnel.Le contenu de la formation sera aussi reformulé sur de nouveaux principes enprivilégiant la formation touchant des connaissances spécifiques et propres àl’entreprise plutôt que des connaissances générales pour la simple raison que lespremières ne sont pas transférables loin des frontières de l’entreprise comparées auxdeuxièmes.Si les attentes des uns et les exigences des autres ne convergent pas, il y aurarupture du contrat psychologique et chacun cherchera les moyens pour atteindre lesobjectifs assignés.2.3. LES AUTRES FACTEURS EXPLICATIFS DE LA MOBILITÉ EXTERNE.Aucun ne peut ignorer ou sous-estimer les effets de la formation professionnelle ouplus généralement le développement des compétences tant transférables quespécifiques sur la mobilité externe.Le débat sur ce sujet est d’actualité et passionne plusieurs chercheurs aux U.S.A, auCanada et en France. Les enquêtes sur la mobilité et la formation se multiplient cesdernières années, malheureusement, la Belgique na aucune étude sur le sujet.Les auteurs penchent plus sur un effet positif de la formation et du développementdes compétences que sur la mobilité externe c’est à dire l’entreprise qui fournit à sesemployés de la formation continue développe chez eux une implication et unengagement plus grands voire une fidélité affective importante.Certains autres auteurs donnent une ligne de démarcation et des nuances à cedébat en signalant que les effets du développement des compétences dépendent dela nature (générales ou spécifiques ), du contenu, de la valorisation, du climat qui Page - 23 -
  • 24. prévaut entre collègues et hiérarchies au sein de l’organisation et en particulier descaractéristiques des salariés ( âge, situation familiale, niveau hiérarchique,ancienneté, expérience.) et de l’organisation ( secteur d’activité, taille, nature etcontenu des pratiques de gestion des carrières, existence d’un système d’évaluationdes compétences.).Les autres causes explicatives du turnover sont nombreuses et se divisent en troiscatégories à savoir : - Des variables individuelles : des attitudes subjectives envers le travail etdes caractéristiques socio-démographiques. - Des variables organisationnelles : des déficiences des modes defonctionnement et notamment des pratiques de gestion des ressources humaines. - Des facteurs de nature économique et technologique : état favorable dumarché de l’emploi, changement des normes de qualité, mutation technologique,...2.3.1. Du côté du salarié.Les caractéristiques de chaque individu et sa situation personnelle influencent d’unemanière non négligeable sa décision de quitter l’organisation. - Age : l’âge constitue un indicateur important pour la mobilité professionnelleexterne des salariés au même titre que l’expérience professionnelle puisqu’en effet ilexiste une corrélation positive entre eux. - Sexe : le sexe du salarié peut avoir un effet sur la mobilité externe. Lesfemmes ont une propension à la mobilité plus forte que les hommes. - Salaire : le salaire constitue un stimulant important pour inciter les individusà changer l’emploi au profit d’une autre organisation surtout en début de vie active. - Ancienneté : c’est en deçà de 4-5 ans d’ancienneté que se situe l’essentieldu turnover. Une fois passée cette frontière, le taux de mobilité baisse fortement.Les personnes qui sont venues simplement pour chercher de l’expérience partentrapidement, celles qui veulent s’engager durablement et faire carrière restent.Un nombre assez important d’années passées dans une organisation (10 - 15 ans ouplus) est de nature à augmenter le capital engagement tant affectif que normatif cequi réduira la mobilité externe - Responsabilité et niveau hiérarchique : plus la responsabilité hiérarchiqueest importante plus un fort degré d’engagement se concrétise et de ce fait se créeune forme de réciprocité, d’échanges de services et de gains entre l’individu etl’organisation ce qui est de nature à diminuer fortement les intentions de rupture Page - 24 -
  • 25. - Satisfaction : l’individu qui sent satisfait des bénéfices et des récompensesreçus de la part de l’organisation en contrepartie des sacrifices fournis ne peut querester fidèle et impliqué comme le stipule la théorie de l’engagement calculé. - Diplôme : le diplôme ne constitue apparemment pas toujours un critèrepertinent sur lequel pourraient miser les individus pour décider de changer l’emploi.Cela dépend s’il y a une demande pressante au niveau du marché comme le cas desinformaticiens et des techniciens dans le domaine des technologies decommunication et de l’information (Multimedia, e-learning, Webmaster,... )2.3.2. Du côté de l’entreprise.Les relations de l’entreprise avec ses ressources humaines et les pratiques degestion et de développement des compétences disponibles suivies et appliquées ontune incidence sur la décision de quitter l’organisation. La clef de lecture du turnoverserait donc constituée par des pratiques négatives de gestion de carrière induisantune insatisfaction générale.L’environnement économique, technologique et social peut influencer la mobilitéexterne. C’est par exemple en cas d’une difficulté structurelle, d’une nouvelleréorganisation ou d’un changement de processus de production, l’entreprise licenciedes salariés qui ne répondent pas aux nouvelles conditions.A part les départs pour mesure disciplinaire dont le nombre est minime, la mobilitéexterne qui résulte de la fermeture des entreprises ou des licenciements d’ordreéconomique et technologique est la plus significative. -Les pratiques de gestion decarrière : la gestion des carrières et en particulier celle des compétences est d’unegrande importance pour impliquer les individus et augmenter le crédit de confiancechez eux.Cette relation de confiance et d’échange mutuel des services et des gains est denature à la faire durer et d’améliorer au fil du temps, grâce aux compétencesacquises et des expériences, la performance individuelle et collective.La stratégie de l’organisation est de provoquer l’effort chez les individus pour générerdes gains supérieurs aux coûts engendrés par les pratiques réalisées.Les pratiques de gestion des ressources humaines affectent donc la performanceindividuelle à travers les influences sur les compétences, sur la motivation et lesstructures organisationnelles mises en place.On peut s’attendre en premier lieu à l’amélioration des résultats et en second lieu àun fort engagement dans lorganisation et la communication, ce qui est de nature àdiminuer le taux de la mobilité externe. Page - 25 -
  • 26. - Le secteur d’activité : on remarque qu’il y a une nette différence entre lesecteur public et le secteur privé.Le taux de mobilité observé dans le premier secteur où l’emploi est historiquementplus stable et durable avec la présence quasi totale de contrats à durée indéterminéeest inférieur à celui de l’autre secteur connu pour des relations très instables.Dans le secteur public, il n’y a pas d’exigences de performance et de rentabilitééconomique. C’est pour cela qu’il y a peu de fluctuations et de régulations dans lemarché interne du travail.Par contre, dans le secteur privé où le résultat compte beaucoup, les exigences dumarché et de la concurrence sont de nature à pousser les entreprises à faire leschoix décisifs quant au nombre de salariés compte tenu des paramètres de lademande, de la conjoncture économique et de la performance du moment. - Durée de la formation : une formation de longue durée et fréquente incite àun plus grand niveau d’engagement susceptible de réduire la mobilité à l’extérieurdes frontières de l’organisation. - Performance : la performance de l’entreprise est de nature à développerune image positive sur le marché susceptible d’attirer les candidats potentiels et depratiquer probablement une stratégie pro-active de développement des compétencesau profit des salariés ce qui constitue un soutien organisationnel important pour lesfidéliser davantage. - Image : Le prestige et l’image de l’entreprise sont cités par les jeunes cadresfrançais comme critères majeurs susceptibles de fidéliser - Taille de l’entreprise les petites entreprises se caractérisent par un taux demobilité externe plus élevé. En effet, un grande entreprise offre plus de possibilité demobilité interne.2.3.3. Du coté de l’environnement et de la conjoncture.L’entreprise d’aujourd’hui vit dans un environnement en perpétuel changement et aumilieu des mutations tant technologiques que de lorganisation, qui exigent unegrande réactivité et un énorme potentiel d’adaptabilité tactique et stratégique.En période de croissance économique, on assiste souvent à l’émergence decomportements opportunistes. Les démissions ont tendance à augmenter en périodede croissance parce qu’il y a plus de chance de trouver un autre emploi ce quiaugmente le taux de mobilité externe.Par contre, en période de crise, la mobilité externe a tendance vers la baisse car ilest plus difficile de trouver un emploi.De même, la mobilité externe diminue dans une période où le taux de chômage estélevé. On assiste donc à un recul des changements volontaires qui seront remplacéspar des mobilités forcées suite aux difficultés économiques et financières. Page - 26 -
  • 27. De ce fait, le taux de turnover revêt une forte dimension conjoncturelle, il augmentelorsque le marché du travail est activé et diminue quand les opportunitéss’estompent.Pour maintenir sa compétitivité sur un marché de plus en plus concurrentiel,l’organisation joue souvent sur la masse des salaires versés et par conséquentdiminuer les effectifs ce qui a un effet certain sur la mobilité externe. Page - 27 -
  • 28. CONCLUSIONPour conclure cette partie théorique, on constate l’importance du développement descompétences par le biais de la formation professionnelle quant à l’engagement dessalariés au projet de l’organisation.Il est tout de même important d’évoquer que l’intensité de l’implication et de la fidélitéà la firme dépend de plusieurs variables liées aux caractéristiques du salarié lui-même (âge, niveau d’instruction, sexe,...) de l’entreprise (taille, pratiques de gestiondes ressources humaines, rémunération,...) et de l’environnement socio-économiques (réglementation, concurrence, compétitivité,...). Page - 28 -
  • 29. Chapitre 3 La mobilitéprofessionnelle Page - 29 -
  • 30. INTRODUCTIONLa mobilité professionnelle d’une manière générale est considérée comme la facilitéà se mouvoir, c’est à dire à changer de place ou de position.La mobilité professionnelle externe est la résultante de plusieurs phénomènes socio-économiques se rapportant au contexte environnemental, aux caractéristiques de larelation liant le salarié à son entreprise, au niveau de la formation dispensée et audegré d’engagement du postulant du poste de travail.Dans ce contexte conflictuel et de grandes mutations, l’entreprise d’une part et lessalariés d’autre part confrontent un défi majeur qui est la mobilité externe.En effet, les entreprises qui cherchent de plus en plus une performance confirméedans un environnement de concurrence ont besoin de ressources humaines pluscompétentes ce qui les amènent à investir davantage dans la formation.Alors que les salariés cherchent de plus en plus des opportunités de gain eu égard àleur potentiel de compétences ce qui les incite à quitter l’organisation pour occuperd’autres postes de travail ailleurs.Ce phénomène est devenu préoccupant pour les économies en voie dedéveloppement qui ont entamé depuis les années 80 du siècle passé des phases derestructuration et de mise à niveau.Le passage d’une économie administrée par les pouvoirs publics à une économie demarché dans un environnement de mondialisation et de libre échange, a bouleverséle paysage du marché de l’emploi.La relation durable entre le salarié fidèle et engagé et l’entreprise qui se sent protégépar l’Etat en contrepartie de cette pérennité de l’emploi (politique de lutte contre lechômage) loin de toute notion de performance et de productivité est devenu alors deplus en plus instable et de courte durée. Page - 30 -
  • 31. 1. LA RESTRUCTURATION DES ORGANISATIONSLa restructuration des entreprises est devenue un des moyens les plus utilisés cesdernières années pour une recherche d’efficacité et de compétitivité mais le plussouvent, elle prend la forme d’une réduction des effectifs sans pour autant changerles structures en place et qui ne sont pas adaptées à la nouvelle donne.On peut citer trois formes de restructuration à savoir :-Numérique : c’est la réduction des effectifs selon les règles classiques où lesressources humaines constituent un coût qu’on peut comprimer pour dégager unexcédent immédiat pour sauver l’entreprise à court terme sans chercher les causesréelles du problème.-Fonctionnelle : c’est une restructuration de moyen terme au niveau des processusde gestion et de production pour améliorer la fonctionnalité de l’organisation enmettant à jour les procédures et en luttant contre l’inefficacité et le gaspillage desressources.-Stratégique : c’est la restructuration la plus efficace qui constitue unereconfiguration de l’édifice organisationnel et de ses frontières à long termemoyennant une planification prévisionnelle et une évaluation continue du processus.Le processus de restructuration au même titre que la flexibilité organisationnelleengendre des départs parfois massifs des compétences vers le marché extérieurd’une manière forcée, négociée ou choisie.2. LA FLEXIBILITÉ ORGANISATIONNELLE.On peut définir la flexibilité d’une entreprise comme étant sa capacité de s’adapter àun marché continuellement en changement.2.1 Les formes de flexibilité: -La flexibilité fonctionnelle : qui renvoie à la capacité pour l’entreprise deredéfinir les taches.Cette flexibilité s’associe aux formes de flexibilité de lorganisation puisqu’elle imposeaux employés une grande polyvalence pour être en mesure de s’adapter auxchangements. -La flexibilité organisationnelle et technique : qui est basée sur la capacitépour l’entreprise de s’adapter aux changements du marché en utilisant de nouvellesméthodes de gestion et des techniques nouvelles de communication et d’information. -La flexibilité financière : qui se réfère à la capacité de l’organisationd’adapter ses coûts d’investissements aux aléas du marché. Page - 31 -
  • 32. -La flexibilité quantitative : qui fait référence à l’introduction desmodifications dans le nombre d’employés en conformité avec l’activité réelle, le degréde la concurrence sur le marché et la conjoncture économique. -La flexibilité temporelle : qui renvoie à la capacité de l’entreprise deprocéder à une modification des horaires de travail pour s’adapter à la demandeparfois aléatoire et instable.2.2 Les deux catégories de flexibilité :1. Les flexibilités externes. -Flexibilité quantitative externe : qui consiste à faire évoluer le nombre desalariés de l’entreprise en fonction des besoins. La conséquence est la segmentationdu marché du travail. -Sous-traitance : l’organisation confie à d’autres entreprises ou à despersonnes indépendantes une part de son activité compte tenu de la conjoncture(sous-traitance).2. Les flexibilités internes. -Flexibilité quantitative interne : qui permet de faire varier le nombred’heures de travail sans modifier le nombre de salariés. -Flexibilité fonctionnelle : qui consiste à changer les affectations desemployés en se basant sur la polyvalence, les compétences et la mobilité. -Flexibilité salariale : c’est d’adapter le coût du travail au salaire.La flexibilité offre à l’entreprise une marge de réactivité et d’adaptabilité qui lui permetde s’adapter aux changements et engendre des conséquences : -développement d’emplois précaires, salaire faible. -sélection des salariés. -augmentation du taux de mobilité externe et interne.3 LA MOBILITÉ PROFESSIONNELLE.La mobilité professionnelle est l’un des concepts les plus importants en gestion desressources humaines. Elle se divise en deux grandes catégories totalementdifférentes en contenu et en objectifs à savoir la mobilité interne et la mobilitéexterne.Les raisons de mobilité que ce soit pour l’entreprise ou pour le salarié sont multiples :si elle se fait en interne en horizontal ou en vertical c’est pour la motivation, lapromotion ou même une sanction ; si elle se fait à l’extérieur des périmètres de Page - 32 -
  • 33. l’entreprise c’est soit voulue par le salarié en cas de démission ou subie pour desraisons disciplinaires par exemple.3.1. LA MOBILITÉ INTERNE.La mobilité professionnelle est interne quand elle se déroule à l’intérieur del’entreprise. Elle se manifeste sous plusieurs formes :3.1.1. La mobilité géographique.La mobilité géographique est un changement de lieu de travail dans la même région,dans une autre région ou éventuellement dans un autre pays.3.1.2. La mobilité fonctionnelle.La mobilité fonctionnelle est un changement de fonction. Elle suppose unchangement de poste, de métier ou encore de statut pour le salarié.3.2. LA MOBILITÉ EXTERNE.Les changements au niveau de l’environnement économique via un marché de plusen plus concurrentiel, des clients plus exigeants et une recherche accrue derentabilité et de performance conjugués à une grande mutation technologique nepeuvent qu’affecter la relation jadis stable et durable entre les salariés et leursorganisations.La mobilité professionnelle que ce soit interne ou externe, subie ou choisie est doncà l’ordre du jour. Elle est considérée aujourd’hui comme une politique d’ajustementdes processus de gestion des ressources humaines à court et à moyen terme.La relation des salariés avec leurs entreprises n’est plus durable comme auparavant.On est loin aujourd’hui du statut unique de travailleur salarié engagé à duréeindéterminée. Dans nombre d’entreprises, on observe une montée des statutsprécaires. Le parcours se conçoit de moins en moins au sein d’une seule et mêmeorganisation. Quelles qu’en soient les causes, la carrière est caractérisée aujourd’huipar une mobilité inter et intra-organisationnelle, et peut-être fonctionnelle commegéographique.3.2.1. Les cadres nomades.Cette notion de nomade suppose que l’individu soit responsable de la gestion de sacarrière, s’attache à développer des compétences transférables et prenne part àl’apprentissage permanent. Il y a des caractéristiques entre carrière traditionnelle etcarrière nomade :3.2.2. Le télétravail.Le télétravail salarié est un travail qui s’effectue dans le cadre d’un contrat de travail,régulièrement à distance de son environnement hiérarchique et de son équipe àl’aide des technologies de l’information. Page - 33 -
  • 34. 3.2.3. La mobilité subie.La mobilité subie est la résultante de pressions exercées par l’entreprise sur l’individupour qu’il change de position, de poste de travail, de lieu, d’appartenance ou le caséchéant de quitter l’organisation pour chercher un autre emploi ou rester enchômage.3.2.4. La mobilité choisie.L’individu pour une raison ou une autre exprime son désir de changer sa position ausein de l’organisation et c’est le cas d’une mutation par exemple mais la décision nelui revient pas. La mobilité choisie est le désir proprement personnel de quitterl’organisation et d’aller chercher un autre travail ailleurs.4. LA MOBILITÉ PROFESSIONNELLE ET L’ENGAGEMENTORGANISATIONNEL.Le salarié cherche à travailler dans un contexte qui lui permet de développerdavantage ses compétences en plus de bonnes conditions de travail et unerémunération valorisante et qui correspond à l’effort consenti et ce dans unenvironnement qui lui offre confiance, stabilité, responsabilité et une grandeautonomie.L’entreprise pour sa part, cherche à réaliser avant tout de la performance, de larentabilité et de la valeur ajoutée comme toute entité économique.L’individu est guidé par ses attentes, ses désirs et ses opportunités qui varient selonchaque personne et dépendent de la conjoncture, de l’état du marché de l’emploi etde ses aptitudes personnelles.L’entreprise est guidée par les résultats réalisés en tenant compte des lois dumarché, de la conjoncture du moment, de la concurrence et de l’environnementsocio-économique.4.1. LES CONSÉQUENCES DE LA MOBILITÉ EXTERNE.La mobilité externe devient de plus en plus un phénomène qu’on observe trèsfréquemment. Si l’individu estime que l’entreprise où il travaille ne valorise passuffisamment ses compétences et ne réalise pas assez ses attentes, il cherche à laquitter.La mobilité professionnelle externe est généralement recherchée lorsque lesindividus sentent que leur développement personnel et technique est bloqué, que lesprojets qui leurs sont confiés manquent de défis et que leur désir d’autonomie estétouffé.L’entreprise investit en formant son personnel afin d’améliorer sa performance alorsque le salarié améliore son portefeuille de compétences. Sa valeur sur le marché del’emploi devient plus importante. Page - 34 -
  • 35. 4.1.1. LES SALARIÉS : RECHERCHE DE NOUVELLES OPPORTUNITES.Les salariés bénéficiaires de développement de leurs compétences à partir desprogrammes de formation professionnelle aboutissant à une élévation desconnaissances quelles soient théoriques ou pratiques ont devant eux deuxalternatives: - rester fidèles et engagés pour poursuivre leur parcours professionnel et cecin’est valable que si leurs attentes se réalisent au sein de l’entreprise voire uneaugmentation salariale, une responsabilité importante, une meilleure valorisation descompétences acquises. - quitter l’entreprise si l’opportunité se présente devant eux pour valoriserdavantage leurs compétences dans d’autres organisations qui offrent des garantiesmeilleures, des conditions plus favorables, un environnement plus performant et unniveau plus élevé de technologie et d’apprentissage.L’arbitrage se fait sur la base d’éléments subjectifs tels que le désir de changer, leséchos entendus par les collègues, l’affectivité, l’appartenance au groupe, etd’attributs objectifs comme la rémunération, le poste fonctionnel, les gratifications.4.1.2. LES ENTREPRISES : INVESTISSEMENT MANQUÉ.Les entreprises considèrent la formation professionnelle comme un investissementen capital humain de première importance puisqu’en effet, les ressources humainesconstituent aujourd’hui plus que jamais la seule ressource capable de dégager unevaleur ajoutée et par conséquent la richesse de l’organisation.Les entreprises encourent un grand risque en développant les compétences de sesressources humaines puisque ces dernières peuvent quitter l’organisation pourtravailler ailleurs dans d’autres organisations parfois concurrentes.Même si on peut supposer qu’il y a des conventions et des règles législatives ouautres qui exigent le remboursement des frais occasionnés par les salariésréfractaires cela ne peut remédier aux préjudices d’un manque de performance et derentabilité surtout à court terme L’entreprise trouve une grande peine à remplacerune compétence rare et spécifique dans un temps très court pour ne pas perturber leprocessus de la production et satisfaire la demande dans un marché concurrentiel oùchaque faux pas compte beaucoup.Les entreprises cherchent alors à spécifier les personnes qui peuvent bénéficier de laformation professionnelle et à fixer le contenu de la formation privilégiant celle qui atrait à la spécificité de l’organisation en recourant à des actions de formation eninterne se rapportant le plus au contexte du travail.Une telle différenciation en privilégiant certaines catégories (exemples les hautscadres) et la formation non diplômante et à caractère spécifique, l’entreprise encroyant produire des compétences spécifiques tuent les compétences. Page - 35 -
  • 36. En effet, les compétences ne se résument pas en un savoir-faire dans un contexteparticulier mais les connaissances théoriques et pratiques se développent tous lesjours grâce à la recherche et aucun ne peut fermer ses portes.De plus, les interactions avec le monde extérieur obligent le personnel et surtout lescadres de dialoguer avec leurs pairs sur des méthodes et des procédures déjàconnues à l’échelle internationale. Les langues étrangères à titre d’exemple sontnécessaires pour tout le monde comme l’outil informatique ou l’organisation. De cefait, nul ne peut se passer de la formation à caractère général pour développer lescompétences internes.De ce fait, l’individu est plus autonome et peut en conséquence transférer sescompétences ailleurs.4.2. VERS LA CRÉATION D’UN MARCHÉ DE COMPÉTENCES INTER-ENTREPRISES.La relation d’emploi entre l’organisation et les salariés est devenue aujourd’hui dansun grand nombre d’économies de courte durée compte tenu des mutations queconnaît l’environnement tant technologiques qu’organisationnelles.Les restructurations des entreprises pour la recherche de performance, une grandeflexibilité organisationnelle et une meilleure rentabilité les poussent à réduire leseffectifs ce qui est de nature à augmenter le flux de la mobilité externe.Les compétences quittent alors leurs entreprises malgré elles pour chercher unemploi dans une autre structure où il y a une pénurie et un déficit.Cette forme de mobilité subie de plus en plus fréquente en plus de celle choisievolontairement par les individus constitue ce qu’on appelle un marché descompétences où se confronte une demande et une offre.Dans certains cas, se développent les " carrières nomades " qui travaillent pourplusieurs organisations sans pour autant appartenir à aucune structure.D’autres formes de travail comme le télétravail voient le jour pour s’adapter auxnouvelles mutations technologiques avec l’avènement des outils de communicationset d’informations via l’informatique et surtout l’Internet.On peut supposer que la création de ce marché est le résultat d’une dévalorisationsalariale de l’ancienneté, au sein de l’entreprise, au profit d’un gain en rémunérationplus important en cas d’une mobilité externe.Contrairement aux marchés internes, les marchés professionnels offrent àl’entreprise un grand choix sans courir le risque de ne pas trouver les compétencesrequises. Elle peut recruter directement , en interne, la main-dœuvre qui correspondaux compétences recherchées. Page - 36 -
  • 37. CONCLUSIONDans cette partie, jai examiné en détail la notion de mobilité professionnelle comptetenu de la littérature en explicitant la signification de chaque concept utilisé.La définition de la notion de mobilité va permettre de comprendre lanalyse effectuéedans la partie pratique. Page - 37 -
  • 38. Chapitre 4L’enquête Page - 38 -
  • 39. 1 PRÉSENTATION DE LÉCHANTILLON.Jai choisi de collecter les données auprès dun échantillon obtenu par convenanceen laissant la liberté pour les personnes interviewées de répondre aux questionsposées ou de sabstenir.Les individus sont interviewés au hasard dans la rue, au moment de leur sortie dulieu du travail, dans les stations de bus, à la gare dArlon, à lhôpital dArlon, dansmon entourage, dans mon immeuble, dans les immeubles voisins, à la terrasse duncafé et via un questionnaire en ligne sur le site www.magic-questionnaire.com pourtoucher plus facilement mes amis sur Facebook et en réponse au mail envoyé auservice des ressources humaines. Le site de magic-questionnaire,com ma permisdobtenir des réponses sous couvert de lanonymat. Certaines personnes interrogéesne désirant pas nécessairement répondre devant moi.Il mest impossible compte tenu du temps et des moyens de prendre un échantillonde grande taille et basé sur les principes rigoureux de la théorie des sondages.De ce fait, jai estimé raisonnable de prendre un effectif de 130 individus. Aprèsvérification et diagnostic, jai décidé déliminer 30 questionnaires par manque decohérence et de vraisemblance ce qui rend la taille définitive de léchantillon à 100individus interviewés.Jai voulu distribuer le questionnaire auprès des salariés de quelques entreprisesmais les responsables des ressources humaines ont manifesté des réserves en medemandant dobtenir lautorisation des responsables de la Direction Générale, quitardent à se concrétiser dans un temps raisonnable Et le cas échéant, ils nont pasvoulu (dune manière implicite) de mettre à ma disposition une base de donnéerelative au personnel pour tirer un échantillon.Cest pour cette raison que jai choisi la méthode présentée ci -dessus pour rattraperle temps perdu et achever mon travail après plusieurs tentatives échouées.2 PRÉSENTATION DU QUESTIONNAIRE.Pour collecter les données statistiques, jai confectionné un questionnaire (voirannexe) aux lumières de revues, de la littérature et lors du cours de gestion deproblèmes de Mr Lannoy.Jai obtenu en final une matrice de données comportant 100 lignes (chaque lignepour un individu) et une colonne par question auxquelles jai ajouté dautres variableslors des opérations de transformation et dencodage rendues nécessaires aumoment de lanalyse. Page - 39 -
  • 40. Le questionnaire sera analysé en 3 étapes: - un tri à plat de la population - la détermination des personnes mobiles6 et des non mobiles - une analyse croisée des données pour établir le profil type du mobile.6 un mobile est une personne ayant changé dentreprise au moins une fois dans sa vieprofessionnelle. Page - 40 -
  • 41. 3 Présentation des résultats3.1 Tableau récapitulatif général1) Age actuel :Age Homme Femme Totalde 20 à 30 ans 23 9 32de 31 à 40 ans 10 4 14de 41 à 50 ans 29 9 3851 ans et plus 12 4 16Total 74 26 100Lâge moyen est de 46 ans.2) Sexe : Homme Femme Femme 26% 74 26 Homme 74%3) Situation Familiale actuelle : Nombre dindividus situation familialeMarié(e) 52 AutreCélibataire 38 10% Marié(e Célibat )Autre 10 aire 52% 38%Total 100 Page - 41 -
  • 42. 4) Niveau dinstruction : Nombre dindividus Niveau dinstructionPrimaire 5 70 60 50Secondaire 23 40 30 20graduat 65 10 0universitaire 7 ire re re t ua ai ai ta ad im nd si gr er Pr co iv Se unTotal 1005) Secteur dactivité de lemploi actuel : Nombre dindividus Secteur dactivitéPublic 50 Privé PublicPrivé 50 50% 50%Total 1006) Occupez-vous un poste de responsabilité actuellement ? : Nombre Poste à responsabilité dindividusOui 27 80 60Non 73 40 20 0Total 100 Oui Non Page - 42 -
  • 43. 7) Quel est votre statut actuel ? Nombre Statut actuel dindividusCadre 33 80 60 40Non cadre 67 20 0Total 100 Cadre Non cadre8) Votre emploi actuel est-il votre premier emploi? Nombre Premier emploi dindividusOui 48Non 52 Non Oui 52% 48%Total 1009) Taille de lentreprise actuelle (nombre demployés) : ............ Nombre Taille de lentreprise dindividus<10 12 70 60 50Entre10 et 50 29 40 30 2051 et + 59 10 0 <10 Entre10 51 et +Total 100 et 50 Page - 43 -
  • 44. 10) Quelle est la nature du contrat actuel? : Nombre Nature du contrat dindividusContrat à durée 7déterminée CDD 7%Contrat à durée 93indéterminéeTotal 100 CDI 93%Lancienneté moyenne dans lemploi actuel est de 17 ans.11) Avez-vous bénéficié de formation professionnelle dans votre emploi actuel ? Nombre Formation dindividusOui 53Non 47 Non 47% Oui 53%Total 100 Page - 44 -
  • 45. 12) Quelle est la nature de la formation? : Nombre dindividus Concerné en %Non concerné 47Spécifique 36 67,92%Générale 17 32,08%Total 100 100,00% Population totale Population concerné Génér ale Non 32% concer Conce né rné 47% 53% Spécifi que 68% Page - 45 -
  • 46. 13) Quel est votre niveau dinstruction au moment du dernier départ ? Nombre dindividus Concerné en %Primaire 3 5,77Secondaire 9 17,31Graduat et Bachelor 28 53,85Universitaire 12 23,08Total 52 100 Niveau dinstruction Primaire Universitaire 6% 23% Secondaire 17% Graduat et Bachelor 54% Page - 46 -
  • 47. 14) Quels sont les éléments qui ont facilité une mobilité externe ? Nombre dindividusLexpérience professionnelle 22Le savoir être 20Le(s) diplôme(s) 18Leur savoir faire faire (management) 14Leurs connaissances de(s) langues(s) 13étrangère(s)Les réseaux sociaux 13Total 100 Eléments facilitateurs de mobilité externe 25 20 15 10 5 0 faire e ir fair savo Leur Page - 47 -
  • 48. 15) Actuellement, recherchez-vous un autre emploi ? Nombre dindividusOui 57Non 43Total 100 Recherche demploi Non 43% Oui 57% Page - 48 -
  • 49. 16) Donnez les causes : Nombre dindividus Concerné en %Non concerné 43Conditions de travail défavorables 8 14,04Rémunération insuffisante 13 22,81Absence de gestion de carrière 11 19,3Problèmes avec la hiérarchie 9 15,79Trouver un emploi correspondant 8 14,04mieux à vos compétencesElargir vos compétences 5 8,77Progresser professionnellement 3 5,26Opérer une réorientation 0 0professionnelleOpérer une mobilité géographique 0 0Routine, lassitude 0 0Total 100 100 Causes de mobilité externe 25 20 15 10 5 0 nt lleme de ca... ssitu onne n de ine, la fessi gestio Rout r pro e nce d resse Abse Prog Page - 49 -
  • 50. 17) Si non, quels sont les motifs de satisfactions pour rester au sein delorganisation? Nombre dindividus Concerné en %Non concerné 57Variété des taches 5 11,63Autonomie, indépendance 4 9,30Possibilité dévolution de 10 23,26carrièreAttrait du secteur dactivité 4 9,30Fidélité à lorganisation 6 13,95Fidélité aux collègues 2 4,65Plus de responsabilité 2 4,65Utilisation plus forte des 1 2,33compétences acquisesUne formation fréquente 3 6,98Une meilleure 3 6,98rémunérationProgression dans la 3 6,98carrièreTotal 100 100 Motifs de satisfaction 15 10 5 0 ... i... la ca dact dans ur secte n ressio it du Prog Attra Page - 50 -
  • 51. 18) Si vous avez bénéficié dactions de formation, pensez-vous quelles développentvraiment vos compétences ? Nombre Satisfaction de la formation dindividusOui 25 Oui 25%Non 75 NonTotal 100 75%NB: On considère que chaque individus a suivit une formation dadaptabilité àlentreprise, au minimum.19) Votre parcours professionnel correspond-il à vos aspirations ? Nombre 60 dindividus 50Totalement 22 40Beaucoup 51 30 20Un peu 20 10Pas du tout 7 0 t u p ut en pe ou to em uc nTotal 100 du U al a Be s t To Pa Page - 51 -
  • 52. 20) Pensez-vous que les formations développent vos compétences? Si non indiquerles causes dinsatisfaction? Nombre dindividus Concerné en %Non concerné 25Formation non adaptée au contexte de 13 17,33travailFormation non enrichissante 21 28,00Absence dune vraie évaluation 16 21,33Formation ne répond pas aux besoins réels 12 16,00des salariésFormation de type promotion sociale 13 17,33Total 100 100 Causes dinsatisfaction 25 20 15 10 5 0 dune vraie non adaptée enrichissante Formation ne Formation de évaluation au contexte aux besoins Absence répond pas Formation Formation promotion de travail réels des salariés sociale type non Page - 52 -
  • 53. 21) Êtes-vous satisfait de votre emploi actuel ? Nombre Satisfaction actuel dindividus 60Totalement 6 50Beaucoup 11 40 30Un peu 54 20 10Pas du tout 29 0 up u ut t en pe to co m n duTotal 100 au le U ta Be s Pa To22) Les pratiques de gestion des ressources humaines appliquées dans votreentreprise sont elles efficaces pour développer les compétences ? Nombre Efficacité RH dindividusTotalement 10 Totalemefficace ent efficaceefficace 9 Pas du 10% tout efficace efficace 9%peu efficace 45 36%Pas du tout 36 peuefficace efficace 45%Total 100 Page - 53 -
  • 54. 23) En cas de mobilité externe, quel sera le principal critère de choix ? Nombre dindividusLadéquation entre projet personnel et 5emploiLe montant du salaire proposé 38La notoriété et image de lentreprise 11Les perspectives de croissance de 16lentrepriseLe plan de lévolution de carrière 17La politique globale des ressources 7humaines dans lentrepriseLe lieu géographique 6Total 100 Critères de changement ise epr 40 35 lentr 30 25 e 20 nce d 15 10 oissa 5 0 de cr .. globa es ectiv e litiqu ersp o La p Les p Page - 54 -
  • 55. 24) Dans votre entreprise, lengagement organisationnel constitue t-il une donnéeprimordiale ? Nombre dindividusPas du tout 40Très peu 27Peu 18Fortement 7Totalement 8Total 100 Importance de limplication Totalement 8% Fortement 7% Pas du tout 40% Peu 18% Très peu 27% Page - 55 -
  • 56. 25) Selon vous, qui porte la responsabilité en matière développement decompétences de la population active ? Nombre dindividuspartagée employeur/employé 42par lemployeur 20par les pouvoirs publics 15par les partenaires sociaux 14par les salariés 9Total 100 Responsabilité du développement des compétences 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 r s x eu ic au bl oy ci pu so pl m rs s le ire oi uv na r pa po rte s pa le s r pa r le pa Page - 56 -
  • 57. 3.2 Comparaison des caractéristiques entre la population mobile et non-mobile.1) Sexe Mobile Non mobileFéminin 19,30% 32,90%Masculin 80,70% 67,10%Total 100,00% 100,00% Non mobile Mobile Féminin 19% Féminin 33% Masculi n 67% Masculi n 81%Les mobiles ont un profil de masculinité plus accentué que celui des non mobiles cequi laisse croire que les hommes sont plus mobiles en externe que les femmes. Page - 57 -
  • 58. 2) Situation matrimoniale Mobile Non mobileMarié(e) 50,00% 53,70%Célibataire 44,30% 32,90%Autres 5,70% 13,40%total 100,00% 100,00% Mobile Non mobile Autres Autres 6% 13% Marié(e) Marié(e) Célibataire 50% Célibataire 54% 44% 33%La proportion des célibataires parmi les mobiles est plus importante que chez les nonmobiles (44,3% contre 32,9%). De même, les marié (es) sont moins nombreux parmiles mobiles avec un taux de 50,0% contre 53,7% pour les non-mobiles. Page - 58 -
  • 59. 3) Niveau dinstruction Mobile Non mobilePrimaire 3,50% 7,40%Secondaire 14,80% 31,70%graduat 51,10% 28,00%universitaire 30,60% 32,90%total 100,00% 100,00% Mobile Non mobile Primaire 4% Primaire universit 7% Second universit aire aire aire 31% 33% 15% Seconda ire 32% graduat graduat 50% 28%Le niveau dinstruction des mobiles est plus important que celui des non-mobiles. Eneffet 81,7% des premiers ont un supérieur contre seulement 60,9% pour les derniers.On peut alors avancer que la mobilité externe est plus importante pour les plusdiplômés qui ont une attitude plus accentuée pour le changement et la prise derisque contrairement aux non diplômés qui préfèrent la sédentarité compte-tenusurtout de la mauvaise conjoncture et dune formation de type plutôt spécifique quegénérale. Page - 59 -
  • 60. 4) Secteur dactivité Mobile Non mobilePrivé 59,10% 40,20%Public 40,90% 59,80%total 100,00% 100,00% Mobile Non mobile Public Privé 41% 40% Privé Public 59% 60%Les mobiles sont beaucoup plus employés dans le secteur prive (59,1%) que les nonmobiles (40,2%) et inversement pour le secteur public (40,9% contre 59,8%).Il est donc clair que le secteur dactivité a un effet certain sur la mobilité externe. Eneffet, le secteur privé où règne une concurrence acharnée et une précaritégrandissante de lemploi est une source dinstabilité et par conséquent de mobilitécroissante.Alors que le secteur public offre plus de stabilité et de pérennité de lemploi, comptetenu des changements structurels peu fréquents et la quasi absence des contrats àdurée déterminée. Page - 60 -
  • 61. 5) Responsabilité dans le travail Mobile Non mobileOui 19,30% 34,10%Non 80,70% 65,90%Total 100,00% 100,00% Mobile Non mobile Oui 19% Oui 34% Non 66% Non 81%Les mobiles occupent beaucoup moins de postes de responsabilité (19,3%) que lesnon mobiles (34,1%) ce qui montre encore une fois que le parcours professionnel etlavancement dans la carrière (responsabilité, avancement et promotion) à traversdes pratiques de gestion des ressources humaines adéquates a une influence quantà la décision de quitter ou non lorganisation. Page - 61 -
  • 62. 6) Statut du répondant Mobile Non mobileCadre 25,00% 40,20%Non cadre 75,00% 59,80%Total 100,00% 100,00% Mobile Non mobile Cadre 25% Cadre 40% Non cadre 60% Non cadre 75%Les cadres sont moins mobiles en externe que les non cadres. En effet, 25,0% desmobiles sont des cadres alors que 40,2% le sont pour les non mobiles.De même, nous constatons que la majorité des partants soit 75,0% appartient à lacatégorie des non cadres.Limplication des cadres à lorganisation savère assez importante dans notreéchantillon et ce peut-être pour des raisons dordre normatif ou affectif quepécuniaire. Page - 62 -
  • 63. 7) Nature du contrat Mobile Non mobileCDI 88,60% 97,60%CDD 11,40% 2,40%Total 100,00% 100,00% Non mobile Mobile CDD 2% CDD 11% CDI 89% CDI 98%Les mobiles sous contrat CDD représentent 11,4% alors que parmi les non mobileson observe une proportion plus faible ne dépassant pas 2,4% ce qui prouve que lanature du contrat est un incitant pour la mobilité externe.Il est en effet admis que chaque salarié cherche la stabilité de lemploi et aucun nepeut préférer la précarité surtout en période de récession économique et de crises. Page - 63 -
  • 64. 8) Formation professionnelle Mobile Non mobileNon 38,60% 56,10%Oui 61,40% 43,90%Total 100,00% 100,00% Mobile Non mobile Non 39% Oui 44% Non Oui 56% 61%La proportion des mobiles formés (61,4%) dépasse celle des non mobiles formés(43,9%) ce qui laisse croire que la formation constitue un élément favorisant lamobilité externe.Les plus formés voient leur potentiel en compétences saméliorer davantage et parconséquent leur aptitude de faire valoir leurs capacités dans le marché extérieursintensifie.Cette attitude se confirme si lengagement à lorganisation est faible et les attentes nese réalisent pas comme prévu. Page - 64 -
  • 65. 9) Nature de la formation Mobile Non mobileSpécifique 57,40% 83,30%Générale 42,60% 16,70%Total 100,00% 100,00% Mobile Non mobile Généra le 17% Général e 43% Spécifiq ue 57% Spécifi que 83%Nous remarquons une nette différenciation entre les deux groupes vis à vis de lanature de la formation. En effet, les mobiles ont suivi beaucoup plus de formation detype général (42,6%) que les non mobiles (16,7% uniquement).Cest le contraire qui se passe pour la formation de type spécifique (83,3%) pour lesnon mobiles contre 57,4% pour les mobiles. Page - 65 -
  • 66. 10) Intention de recherche demploi Mobile Non mobileNon 31,80% 54,90%Oui 68,20% 45,10%Total 100,00% 100,00% Mobile Non mobile Non 32% Oui 45% Non 55% Oui 68%Les mobiles manifestent toujours leur désir pour un éventuel départ de lorganisationavec un taux de 68,2% contre 45,1% seulement pour les individus non mobiles.On pense alors à une culture propre et intrinsèque de ceux qui veulent changerdemploi par ennui ou par la recherche de liberté et de nouvelles expériences dansdautres lieux plutôt que doccuper des postes de responsabilités parfoiscontraignants et de percevoir une rémunération plus importante. Page - 66 -
  • 67. 11) Engagement professionnel Mobile Non mobileEngagé 10,20% 43,90%Non engagé 89,80% 56,10%Total 100,00% 100,00% Mobile Non mobile Engagé 10% Engagé Non 44% engagé 56% Non engagé 90%Les mobiles sont de loin moins engagés que les non mobiles (89,8% contre56,1%).On peut alors affirmer quils ont lattitude du nomade qui cherche sans cessede nouveaux horizons sans se soucier des manques à gagner qui résultent de toutchangement ou de nouvelles difficultés dadaptation aux nouveaux contextes. Page - 67 -
  • 68. 12) la responsabilité en matière développement de compétences Mobile Non mobilepartagée employeur/employé 50,10% 33,88%par lemployeur 11,90% 28,12%par les pouvoirs publics 10,89% 19,11%par les partenaires sociaux 10,11% 17,89%par les salariés 17,00% 1,00%Total 100,00% 100,00% Responsabilité du développement des compétences 60,00% 50,00% 40,00% Mobile 30,00% Non mobile 20,00% 10,00% 0,00% ur s x ic au ye bl ci o pu pl so m rs s le ire oi uv r na pa po r te s pa le es r pa rl paOn remarque que les mobiles sont plus engagés dans la gestion de leurscompétences (17% contre 1%). on remarque que les non mobiles considèrent quecest lenvironnement qui doit prendre en charge la gestion des compétences.Les mobiles considèrent à 50,10% que la gestion des compétences doit être unecollaboration entre lemployeur et lemployé, ils seront donc très sensibles à la qualitédes outils de gestion de carrière. Page - 68 -
  • 69. 13) Autres caractéristiques : Mobile (*) Non mobile (*)ancienneté 16,5 ans 18,5 ansâge 47 ans 44 ansTaille entreprise 113 emplois 267 emploisNombre dactions 5,69 4,59(*)Valeurs moyennesNous constatons aussi quen moyenne les mobiles font plus de formation (5,69actions) que les non mobiles (4,59 actions).Quant à lancienneté, les mobiles ont moins dannées dexpérience dans le travailactuel que les sédentaires (16,50 contre 18,50). Il est alors possible de croire quelancienneté a un effet de rétention sur la mobilité externe.Nous remarquons que les mobiles appartiennent à des entreprises de taille moyennemoins importante que ceux des non mobiles (113 contre 267) ce qui démontre que lataille a un effet sur la prise de décision de la mobilité externe et que la mobilitéexterne est plus marquée chez les entreprises de petite taille où les moyens et lespratiques de gestion de carrière sont moins présents.De plus, la mobilité externe savère non avantageuse sur le plan de la rémunérationvu que le salaire moyen des mobiles est relativement moins faible que celui des nonmobiles. Page - 69 -
  • 70. 3.3 Analyse croisée entre la mobilité et les autres variables1) Croisement entre mobilité et âge de 20 % de31 à % de 41 % 51 et % Total à 30 40 à 50 plus ans ans ansMobile 29 90,63% 8 57,14% 9 23,68% 6 37,50% 52Non 3 9,38% 6 42,86% 29 76,32% 10 62,50% 48mobileTotal 32 100,00% 14 100,00% 38 100,00% 16 100,00% 100 Croisement mobilité et âge 35 30 25 20 Mobile Non mobile 15 10 5 0 de 20 à 30 ans de31 à 40 ans de 41 à 50 ans 51 et plusPour une personne dont lâge est compris entre 20 et 30 ans, la probabilité dêtremobile est de 90,63%, alors quune personne de 51 et plus na que 37,50%.On remarque dun manière générale que la mobilité baisse avec le temps. Page - 70 -
  • 71. 1) Croisement entre mobilité et sexe du répondant. Féminin % Masculin % TotalNon mobile 15 57,69% 33 44,59% 48Mobile 11 42,31% 41 55,41% 52Total 26 100,00% 74 100,00% 100 Croisement entre mobilité et sexe du répondant 45 40 35 30 25 Non mobile 20 Mobile 15 10 5 0 Féminin MasculinPour une personne de sexe féminin, la probabilité dêtre mobile est de 42,31% alorsquune personne de sexe masculin, sa probabilité dêtre mobile est de 55,41%.Ainsi, le mobile représentatif est plutôt de sexe masculin compte tenu des résultatsde notre enquête. Page - 71 -
  • 72. 2) Croisement entre mobilité et situation matrimoniale. Marié(e) % Célibataire % Autres % TotalNon 26 50,00% 16 42,11% 6 60,00% 48mobileMobile 26 50,00% 22 57,89% 4 40,00% 52Total 52 100,00% 38 100,00% 10 100,00% 100 Croisement entre mobilité et situation matrimoniale 30 25 20 Non mobile 15 Mobile 10 5 0 Marié(e) Célibataire AutresPour une personne mariée, la probabilité dêtre mobile est de 50% alors quelle est de57,89 % pour un célibataire.Ainsi, le profil représentatif des mobiles est plutôt une personne célibataire. Page - 72 -
  • 73. 3) Croisement entre mobilité et pratiques de gestion de carrière. Efficace % Inefficace % TotalNon mobile 12 63,16% 36 44,44% 48Mobile 7 36,84% 45 55,56% 52Total 19 100,00% 81 100,00% 100 Croisement entre mobilité et pratique de gestion 50 45 40 35 30 Non mobile 25 Mobile 20 15 10 5 0 Efficace InefficaceUne personne qui voit les pratiques de gestion de carrière efficaces a une probabilitéde 36,84 % dêtre mobile alors que celle qui les voit inefficaces a une probabilité de55,56%.On pense alors à un mobile qui travaille dans un environnement où les pratiques degestion sont inefficaces. Page - 73 -
  • 74. 4) Croisement entre mobilité et satisfaction au travail. Satisfait % Insatisfait % TotalNon mobile 12 70,59% 36 43,37% 48Mobile 5 29,41% 47 56,63% 52Total 17 100,00% 83 100,00% 100 Croisement entre mobilité et satisfaction au travail 50 45 40 35 30 Non mobile 25 Mobile 20 15 10 5 0 Satisfait InsatisfaitUn salarié satisfait a une probabilité de 29,41% dêtre mobile alors quun salariéinsatisfait sa probabilité dêtre mobile est de 56,63 %.On peut dire que le mobile type est plutôt insatisfait de son travail. Page - 74 -
  • 75. 5) Croisement entre mobilité et niveau dinstruction. < graduat % Graduat et + % TotalNon mobile 14 70,00% 34 42,50% 48Mobile 6 30,00% 46 57,50% 52Total 20 100,00% 80 100,00% 100 Croisement entre mobilité et niveau dinstruction 50 45 40 35 30 Non mobile 25 Mobile 20 15 10 5 0 < graduat Graduat et +Une personne dont le niveau dinstruction ne dépassant pas le BAC a une probabilitéde 30% dappartenir au groupe des mobiles alors que celle qui a suivi desenseignements supérieurs a plus de chance dêtre mobile soit 57,50 %.Le mobile type a plutôt un niveau graduat et plus. Page - 75 -
  • 76. 6) Croisement entre mobilité et taille de lentreprise. <10 % Entre 10et % 51 et + % Total 50Non mobile 5 41,67% 10 34,48% 33 55,93% 48Mobile 7 58,33% 19 65,52% 26 44,07% 52Total 12 100,00% 29 100,00% 59 100,00% 100 Croisement entre mobilité et taille de lentrerpise 35 30 25 20 Non mobile Mobile 15 10 5 0 <10 Entre 10et 50 51 et +Une personne travaillant dans une entreprise employant entre 10 et 50 employés aune probabilité de 65,52 % dêtre mobile alors que cette probabilité est de 44,07%pour les répondant travaillant dans des entreprises de plus de 51 employés. Et il y a58,33% de chance que lemployé soit mobile dans un entreprise de moins de 10personnes.De ce fait, le mobile type travaille dans une entreprise de moyenne taille. Page - 76 -
  • 77. 7) Croisement entre mobilité et nombre dactions de formation. 0-5 % Entre 6 et % 11 et + % Total 10Non mobile 34 55,74% 4 21,05% 10 50,00% 48Mobile 27 44,26% 15 78,95% 10 50,00% 52Total 61 100,00% 19 100,00% 20 100,00% 100 Croisement entre mobilité et nombre de formation 40 35 30 25 Non mobile 20 Mobile 15 10 5 0 0-5 Entre 6 et 10 11 et +Une personne qui a suivi un nombre dactions de formation entre 6 et 10 a unemeilleure probabilité dêtre mobile (soit 78,95 %) que les autres catégories.On peut dire alors que le mobile type est celui qui a suivi un nombre moyen dactionsde formation. Page - 77 -
  • 78. 8) Croisement entre mobilité et secteur dactivité. Privé % Public % TotalNon mobile 19 38,00% 29 58,00% 48Mobile 31 62,00% 21 42,00% 52Total 50 100,00% 50 100,00% 100 Croisement entre mobilité et secteur dactivité 35 30 25 20 Non mobile Mobile 15 10 5 0 Privé PublicUne personne travaillant dans le secteur privé a une probabilité de 62% dêtre mobilealors quune personne travaillant dans le secteur public a une probabilité de42%.Le mobile type est donc une personne qui travaille plutôt dans le secteur privé.la mobilité externe est plus forte dans le secteur privé que le secteur public. Page - 78 -
  • 79. 9) Croisement entre mobilité et responsabilité. Oui % Non % TotalNon mobile 16 59,26% 32 43,84% 48Mobile 11 40,74% 41 56,16% 52Total 27 100,00% 73 100,00% 100 Croisement entre mobilité et responsabilité 45 40 35 30 25 Non mobile 20 Mobile 15 10 5 0 Oui NonUn salarié qui a une responsabilité a une probabilité dêtre mobile de 40,74% alorsquun salarié sans responsabilité a une probabilité de 56,16% dêtre mobile. Lemobile type est donc un salarié sans responsabilité. Page - 79 -
  • 80. 10) Croisement entre mobilité et statut cadre. Cadre % Non cadre % TotalNon mobile 20 60,61% 28 41,79% 48Mobile 13 39,39% 39 58,21% 52Total 33 100,00% 67 100,00% 100 Croisement entre mobilité et le statut de cadre 45 40 35 30 25 Non mobile 20 Mobile 15 10 5 0 Cadre Non cadreUn salarié cadre a une probabilité dêtre mobile de 39,39% alors quun salarié non-cadre a une probabilité dêtre mobile de 58,21%.Le salarié mobile est donc de type plutôt non cadreLes cadres sont moins mobiles en externe que les non cadres. Page - 80 -
  • 81. 11) Croisement entre mobilité et nature du contrat. Cdi % Cdd % TotalNon mobile 47 50,54% 1 14,29% 48Mobile 46 49,46% 6 85,71% 52Total 93 100,00% 7 100,00% 100 Croisement entre mobilité et nature du contrat 50 45 40 35 30 Non mobile 25 Mobile 20 15 10 5 0 Cdi CddUn salarié sous contrat type CDI a une probabilité dêtre mobile de 49,46% alorsquun salarié sous contrat type CDD a une probabilité dêtre mobile de 85,71%.Le mobile type est alors un salarié plutôt sous contrat type CDD. Page - 81 -
  • 82. 12) Croisement entre mobilité et formation professionnelle. Non % Oui % TotalNon mobile 27 57,45% 21 39,62% 48Mobile 20 42,55% 32 60,38% 52Total 47 100,00% 53 100,00% 100 Croisement entre mobilité et formation professionnelle 35 30 25 20 Non mobile Mobile 15 10 5 0 Non OuiUn salarié qui a fait de la formation professionnelle a une probabilité dêtre mobile de60,38% alors quun salarié qui na suivi aucune formation a une probabilité dêtremobile de 42,55%.Le mobile représentatif est alors un mobile plutôt formé. Page - 82 -
  • 83. 13) Croisement entre mobilité et nature de la formation. Non % Spécifique % Général % Total concernéNon 26 55,32% 18 55,32% 4 23,53% 48mobileMobile 21 44,68% 18 44,68% 13 76,47% 52Total 47 100,00% 36 100,00% 17 100,00% 100 Croisement entre mobilité et nature de la formation 30 25 20 Non mobile 15 Mobile 10 5 0 Non concerné Spécifique GénéralUn salarié qui a suivi une formation de type général a une probabilité de 76,47%dêtre mobile alors quun salarié qui a suivi une formation de type spécifique a uneprobabilité de 44,68%.Alors, le mobile type est un salarié qui a suivi plutôt une formation de type général Page - 83 -
  • 84. 14) Croisement entre âge et sexe (pour les mobiles au moment du dernier départ) 20-25 % 26-30 % 31 et + % TotalFemme 6 60,00% 3 30,00% 1 10,00% 10Homme 31 73,81% 9 21,43% 2 4,76% 42Total 37 12 3 52 Croisement entre âge et sexe pour les mobiles au moment du départ 35 30 25 20 Femme Homme 15 10 5 0 20-25 26-30 31 et +Un salarié mobile de sexe masculin a une probabilité de 73,81% de quitter sonemploi entre 20 et 25 ans alors quun salarié de sexe féminin a une probabilité de60,00%.Cette probabilité sera pour les autres catégories dâge de 21,43% et de 4,76% pourles hommes et 30,00% et 10,00% pour les femmesLes employés sont plus mobiles en externe au début de carrière et en bas âge. Page - 84 -
  • 85. CONCLUSIONCette étude empirique qui constitue tout de même et malgré la faiblesse de la taillede léchantillon, un essai exploratoire pour connaître de près une population desalariés mal connue et que son importance devient de plus en plus grande tant sur leplan social quéconomique.Létude confirme en premier lieu la thèse évoquée par la majorité des auteurs en lamatière, cest que la formation professionnelle et le développement des compétencesconstituent pour les entreprises un des moyens les plus redoutables pour engager etfidéliser le plus longtemps possibles les salariés.La concurrence qui prévaut dans un marché instable et vulnérable conjuguée avecdes mutations technologiques sans précédent a un impact sur les relations entre lesalarié et son employeur devenues à lheure actuelle conflictuelles et de courtedurée.Il est aussi important de souligner que létude dévoile le vrai visage du salarié mobile,ses traits et ses caractéristiques et ceci constitue pour les entreprises un moyen pourmaîtriser leurs ressources rares (Les compétences).On peut en conclure également que des outils RH différents et des politiques deformations différentes pourront être mise en place suivant le type de population. Ilfaut en effet trouvé le moyen dattirer et surtout de fidéliser des compétences rares,ainsi que les piliers de lentreprises afin de faire face à un futur en mouvement.Je montre dans ce qui suit et à partir des résultats évoqués par lanalyse desdonnées de lenquête un profil moyen et représentatif dun salarié mobile, ainsi que laprincipale raison de quitter lentreprise. Cest à dire la faiblesse en matière de gestionde carrière dans la politique de lentreprise, qui provoque linsatisfaction chez lesindividu ayant une formation supérieur. Page - 85 -
  • 86. Caractéristique ProfilAge Entre 20 et 30 ansSexe MasculinSituation matrimoniale CélibataireResponsabilité SansStatut cadre Non cadreAncienneté Courte duréeSatisfaction au travail FaibleEngagement FaibleNature de la formation Type généralTaille entreprise MoyenneDéveloppement des compétences FaibleSecteur dactivité PrivéNature du contrat CDDSalaire FaibleNiveau dinstruction Graduat et + Page - 86 -
  • 87. 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 de 20 à 30 ans de31 à 40 ans de 41 à 50 ans 51 et plus Féminin Masculin Marié(e) Célibataire Autres Efficace Inefficace Satisfait Insatisfait < Graduat Graduat et + <10 Entre10 et 50 51 et + 0-5 Entre6 et 10 11 et + Privé Public ResponsabilitéAucune responsabilité Cadre Non cadre Cdi Cdd Formation Aucune formation Non concerné Mobile Spécifique Non mobile Général
  • 88. CONCLUSION GÉNÉRALELa présente recherche à pour objet dexpliquer un phénomène dactualité dans lamesure où le contexte dans le monde du travail a connu de profondes mutations tanttechnologiques quorganisationnelles.Il va sans dire, que cette recherche qui se veut ambitieuse pour traiter tous lesaspects du phénomène se heurte à des problèmes dordre méthodologique et surtoutau niveau de la collecte des données dans l’enquête.Il en est de même pour la lecture de la littérature où les auteurs sont parfois hésitantsquant à leur discours théorique et leurs approches conceptuelles ce qui nous mèneparfois à prendre la thèse prédominante.Il est aussi difficile de tester leffet de toutes les variables énumérées au départ sur lamobilité professionnelle et par conséquent on a fait un tri en privilégiant les variablesles plus pertinentes.Toutefois, la taille de léchantillon demeure à mon avis le principal handicap pour lagénéralisation des résultats obtenus.Labsence denquêtes ou de bases de sondages convenables a rendu ma tâche plusdifficile et cest pour cette raison que jai eu recours à une enquête de convenance(interview directe auprès de salariés pris au hasard) sachant que cela pourraitaffecter les résultats de ma recherche.Néanmoins, jai eu la chance darriver en fin de compte et malgré cet aléa à desrésultats qui corroborent l hypothèse énoncée et confirment la théorie dominante.Maintenant, je connais daprès cette étude, dune part: le profil type du salarié mobile et ses caractéristiques limportance du développement des compétences et de la formation professionnelle sur lengagement et la fidélité des employés au sein de lorganisation.En effet, la formation professionnelle (surtout de type spécifique) appuyée par unegestion dynamique et valorisante diminue la mobilité professionnelle externe.Dautres variables comme le salaire, la satisfaction au travail,... peuvent avoir un effetde rétention des salariés pour rester fidèle à la firme et peuvent en toute logiquerésulter de la formation professionnelle en cas de promotions, davancements et deresponsabilité.
  • 89. BibliographieBarjou, B., Faites le point sur votre employabilité, Paris, Éditions d’Organisation,1997.Barret, R., Libérer l’âme de l’entreprise, bâtir une organisation visionnaire guidée,Bruxelles, Éditions De Boeck Université, 2003.Bouin,Y. et Simon F-X., Tous Gestionnaires, Comprendre et Maîtriser les outils degestion à des fins opérationnelles, Paris, Editions Dunod, 2003.Brignano S., Communication RH, quelles réalité?, Paris, Editions Liaison, 2006.Buckingham, M et C. Coffman,. Manager contre vents et marées : développer lestalents dans l’entreprise, Paris, Editions Village Mondial, 2001Cadin, L., A.F. Bender et V. De saint Ginier, Carrières nomades, lesenseignements d’une comparaison internationale, Paris, Editions Vuibert, 2003.Cadix, A. et J. Pointet, , Le management à l’épreuve des changementstechnologiques : impacts sur la société et les organisations, Paris, Éditionsd’Organisation, 2002.Chaminade, B., Identifier et fidéliser vos salariés de talents, Paris, Editions. AFNOR,2003Dent, H., Job Choc, Éditions générales, Paris, Editions.First, 1995.Falcoz, C., Bonjour les managers, adieu les cadres, Paris, Éditions d’Organisations,2003.FELICULIS S., Mener un entretien annuel, Paris, Editions eyrolles, 2008.Finot, A., Développer l’employabilité, Paris, Insep Consulting Editions, 2000.Frank.G. et Ramirez R., Les meilleures pratiques des multinationales, Paris, Éditionsd’Organisation, 2003.Gratton, L. , La stratégie à visage humain, des processus bâtis sur les hommes aucoeur de l’entreprise, Paris, Éditions Village Mondial, 2002.Harlé, M., Licenciement, coté psy : comment faire face ?, Paris, Éditionsd’organisation entreprise, 2003.Isaac, H., « Le défi du management à l’ère numérique », Les défis du Management,Paris, Éditions Liaisons, 2002.Jolis, N., Compétences et Compétitivité, Paris, Éditions d’Organisations, 1998. Page - 89 -
  • 90. Kalika, M., Les défis du Management, Paris, Éditions Liaisons, 2002.Kinlaw, C.D., Adieu Patron ! Bonjour Coach ! Promouvoir l’engagement et améliorerla performance, Montréal, Éditions Transcontinental inc, 2003.Nonaka I. et Takeuchi H., La connaissance créatrice, Bruxelles, Editions de boeck,2009.Le Bortef G., De la compétence, Paris, Editions dorganisation, 1995.Panczuk S et Point S., Enjeux et outils du marketing RH, Paris, Editionsdorganisation 2008.Peretti, J.M., Tous les DRH, Paris, Éditions d’Organisation, 2001.Peretti, J.M., Ressources humaines, Paris, Editions Vuibert, 2006.Ramez C. et Rodach G., Les clés de lemployabilité, Paris, Editions Liaison, 2006.Ravignon, L., Méthodes ABC/ABM, Paris, Éditions d’organisation, 2003.Roy, F., Boulot, j’ai toujours le bon plan, Paris, Éditions d’Organisation, 2003.Salmon, J.M., Un monde à grande vitesse, globalisation, mode d’emploi, Paris,Éditions du Seuil, 2000.Stephany, D., Développement durable et performance de l’entreprise, Paris, ÉditionsLiaisons, 2003.Thévenet, M., Le plaisir de travailler, favoriser l’implication des personnes, Paris,Éditions d’Organisation, 2000.Thierry, D. et Tuillier j. Mieux comprendre les restructurations, anticiper etcoopérer, Paris, Éditions d’organisation, 2003.Thierry, D., 20, 40, 60, ans, dessinons le travail de demain, Paris, Éditionsd’Organisation, 2002.Tiberghien, F. ,Au Travail ! ,Paris, Éditions Les portes du monde, 2003.Tuval, Y., Le défi, contourner la concurrence, Paris, Éditions Village Mondial, 2000.Wacheux, F. , Le défi de la fonction RH dans un environnement de création devaleur actionnaire , Paris, Éditions Liaisons, 2002.Zarifian P. ,Objectif compétences, Paris, Editions Liaisons, 2001.Zarifian P. ,A quoi sert le travail ?, Paris, Editions La Dispute, 2003.Zarifian P., Le modèle de la compétence, Paris, Editions Liaison, 2004. Page - 90 -
  • 91. Zarifian P., Compétences et stratégies dentreprise, Editions Liaisons, 2005.Autres documentsCactus news du mardi 9/8/2011.Documents consultés sur InternetService fédéral Emploi, "Conseil supérieur de lemploi: rapport 2006":http://www.emploi.belgique.be/publicationDefault.aspx?id=9084, Portail du servicefédéral Emploi, Travail et Concertation sociale.(2006)Lexpress, "Entretien professionnel: seules 16% des entreprises en font":http://lentreprise.lexpress.fr/carriere-et-management/entretien-professionnel-seules-16-des-entreprises-en-font_19470.html, Portail lentreprise.com. (Mars 2009).Wikipédia," Bilan de compétences" :http://fr.wikipedia.org/wiki/Bilan_de_comp%C3%A9tences, Portail wikipédia (2011)Wikipédia, "Compétence": http://fr.wikipedia.org/wiki/Comp%C3%A9tence, Portailwikipédia (2011).Service fédéral Emploi, Travail et Concertation sociale , "Communauté française, laconvention dinsertion socioprofessionnelle dans les CEFA":http://www.emploi.belgique.be/defaultTab.aspx?id=23696, Portail du service fédéralEmploi, Travail et Concertation sociale.(2011)service fédéral Emploi, Travail et Concertation sociale, "clé poule congé éducation payé":http://www.emploi.belgique.be/Results.aspx?adv=0&showR=1&word=cong%C3%A9s%20%C3%A9ducation&folderName=dans%20tout%20le%20site Portail du servicefédéral Emploi, Travail et Concertation sociale.(2011)Association francophone de gestion des ressources humaines, "La gestion des compétencesTome 3": www.agrh2004-esg.uqam.ca, Poratil del Association francophone de gestion desressources humaines. (2004).Wikipédia, "Formation continue en France":http://fr.wikipedia.org/wiki/Formation_continue_en_France#Le_DIF_et_la_VAE_:_avanc.C3.A9e_.3F, Portail wikipédia (2011) Page - 91 -
  • 92. Annexe Page - 92 -
  • 93. Mettre une (X) devant la réponse correspondante pour les questions aux choixmultiples et répondre aux autres questions :1.Age actuel : ….......2. Sexe : • Masculin • Féminin3. Situation Familiale actuelle : • Marié(e) • Célibataire • Autre4. Ancienneté dans lorganisation actuelle : ..........5. Niveau dinstruction : • Primaire • Secondaire • Graduat et bacchelor • Universitaire6. Secteur dactivité de lemploi actuel : • Public • Privé7. Vous occuper un poste de responsabilité actuellement? : • Oui • Non8. Quel est votre statut actuel? • Cadre • Non cadre9. Votre emploi actuel est votre premier emploi? • Oui. • NonSi non, précisez le nombre avant lactuel emploi: ............10. Taille de lentreprise actuelle (nombre demployés) : ............ Page - 93 -
  • 94. 11. Nature du contrat actuel : • Contrat à durée déterminée • Contrat à durée indéterminée12. Avez-vous bénéficié de formation professionnelle dans votre emploiactuel? • Oui • Non13. Si oui, indiquez le nombre dactions : ...........14. La nature de la formation : • Spécifique • Générale15. Quel est votre niveau dinstruction au moment du dernier départ ? • Primaire • Secondaire • Graduat et bachelor • Universitaire16. Le motif de votre départ : • Rémunération insuffisante • Conditions de travail défavorables • Absence de responsabilité • Absence dévolution de carrière • Problèmes avec la hiérarchie • Mauvaise image du métier17. Quel est votre âge au moment du dernier départ ? : .............18. Quels sont les éléments qui ont facilité une mobilité externe? • Lexpérience professionnelle • Le savoir être • Le(s) diplôme(s) • Leur savoir faire faire (management) • Leurs connaissances de(s) langues(s) étrangère(s) • Les réseaux sociaux19. Actuellement, recherchez-vous un autre emploi? • Oui • Non Page - 94 -
  • 95. 20. Si oui, donnez les causes ? (1 seul choix possible) : • Conditions de travail défavorables • Rémunération insuffisante • Absence de gestion de carrière • Problèmes avec la hiérarchie • Trouver un emploi correspondant mieux à vos compétences • Elargir vos compétences • Progresser professionnellement • Opérer une réorientation professionnelle • Opérer une mobilité géographique • Routine, lassitude21.Si non, quels sont les motifs de satisfactions pour rester au sein delorganisation? (1 seul choix possible) : • Variétés des taches • Autonomie, indépendance. • Possibilité d ,,évolution de carrière • Attrait du secteur dactivité • Fidélité à lorganisation • Fidélité aux collègues • Plus de responsabilité • Utilisation plus forte des compétences acquises • Une formation fréquente • Une meilleure rémunération • Progression dans la carrière22. Si vous avez bénéficié dactions de formation, pensez-vous quellesdéveloppent vraiment vos compétences ? • Oui • Non23. Si non, indiquer les causes ? (Choisissez une modalité) : • Formation non adaptée au contexte de travail • Formation non enrichissante • Absence dune vraie évaluation • Formation ne répond pas aux besoins réels des salariés • Formation de type promotion sociale24. Votre parcours professionnel correspond-il à vos aspirations ? (1 seulchoix possible) • Totalement • Beaucoup • Un peu • Pas du tout Page - 95 -
  • 96. 25. Êtes-vous satisfait de votre emploi actuel ? (1 seul choix possible) • Totalement • Beaucoup • Un peu • Pas du tout26. Les pratiques de gestion des ressources humaines appliquées dans votreentreprise sont elles efficaces pour développer les compétences? (1 seul choixpossible) • Totalement efficace • Beaucoup efficace • Peu efficace • Pas du tout efficace27. En cas de mobilité externe, quel sera le principal critère de choix? • Ladéquation entre projet personnel et emploi • Le montant du salaire proposé • La notoriété et image de lentreprise • Les perspectives de croissance de lentreprise • Le plan de lévolution de carrière • La politique globale des ressources humaines dans lentreprise • Le lieu géographique28. Dans votre entreprise, lengagement organisationnel constitue t-il unedonnée primordiale? (1 seul choix possible) • Pas du tout • Très peu • Peu • Fortement • Totalement29. Selon vous, qui porte la responsabilité en matière développement decompétences de la population active ? (1 seul choix possible) • partagée employeur/employé • par lemployeur • par les pouvoirs publics • par les partenaires sociaux • par les salariés Page - 96 -