Your SlideShare is downloading. ×
manajemen konflik
manajemen konflik
manajemen konflik
manajemen konflik
manajemen konflik
manajemen konflik
manajemen konflik
manajemen konflik
manajemen konflik
manajemen konflik
manajemen konflik
manajemen konflik
manajemen konflik
manajemen konflik
manajemen konflik
manajemen konflik
manajemen konflik
manajemen konflik
manajemen konflik
manajemen konflik
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

manajemen konflik

67,805

Published on

makalah

makalah

Published in: Education, Business, Technology
2 Comments
12 Likes
Statistics
Notes
No Downloads
Views
Total Views
67,805
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
1,176
Comments
2
Likes
12
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. BAB 12
    MANAGEMENT CONFLICT, POWER & POLITICS
    Ketika suatu konflik muncul di dalam sebuah organisasi, penyebabnya selalu diidentifikasikan sebagai komunikasi yang kurang baik. Demikian pula ketika suatu keputusan yang buruk dihasilkan, komunikasi yang tidak efektif selalu menjadi kambing hitam.
    Para manajer bergantung kepada keterampilan berkomunikasi mereka dalam memperoleh informasi yang diperlukan dalam proses perumusan keputusan, demikian pula untuk mensosialisasikan hasil keputusan tersebut kepada pihak-pihak lain. Riset membuktikan bahwa manajer menghabiskan waktu sebanyak 80 persen dari total waktu kerjanya untuk interaksi verbal dengan orang lain.
    Keterampilan memproses informasi yang dituntut dari seorang manajer termasuk kemampuan untuk mengirim dan menerima informasi ketika bertindak sebagai monitor, juru bicara (speakesperson), maupun penyusun strategi. Sudah menjadi tuntutan alam dalam posisi dan kewajiban sebagai manajer untuk selalu dihadapkan pada konflik. Salah satu titik penting dari tugas seorang manajer dalam melaksanakan komunikasi yang efektif di dalam organisasi bisnis yang ditanganinya adalah memastikan bahwa arti yang dimaksud dalam instruksi yang diberikan akan sama dengan arti yang diterima oleh penerima instruksi demikian pula sebaliknya (the intended meaning of the same). Hal ini harus menjadi tujuan seorang manajer dalam semua komunikasi yang dilakukannya.
    Dalam hal me-manage bawahannya, manajer selalu dihadapkan pada penentuan tuntuan pekerjaan dari setiap jabatan yang dipegang dan ditangani oleh bawahannya (role expectaties) dan konflik dapat menimbulkan ketegangan yang akan berefleksi buruk kepada sikap kerja dan perilaku individual. Manajer yang baik akan berusaha untuk meminimalisasi konsekuensi negatif ini dengan cara membuka dan mempertahankan komunikasi dua arah yang efektif kepada setiap anggota bawahannya. Disinilah manajer dituntut untuk memenuhi sisi lain dari ketrampilan interpersonalnya, yaitu kemampuan untuk menangani dan menyelesaikan konflik.
    • Pengertin Konflik
    Konflik menurut Robbins adalah suatu proses yang dimulai bila satu pihak merasakan bahwa pihak lain telah memengaruhi secara negatif atau akan segera memengaruhi secara negatif pihak lain. Sedangkan Alabeness dalam Nimran mengartikan konflik sebagai kondisi yang dipersepsikan ada di antara pihak-pihak atau lebih merasakan adanya ketidaksesuaian antara tujuan dan peluang untuk mencampuri usaha pencapaian tujuan pihak lain. Dari kedua definisi ini dapat disimpulkan bahwa konflik itu adalah proses yang dinamis dan keberadaannya lebih banyak menyangkut persepsi dari orang atau pihak yang mengalami dan merasakannya. Jadi jika sesuatu keadaan tidak dirasakan sebagai konflik maka pada dasarnya konflik itu tidak ada.
    • Hakekat konflik
    Pada hakekatnya konflik merupakan suatu pertarungan menang-kalah antar kelompok atau perorangan yang berbeda kepentingannya satu sama lain dalam organisasi. Atau dengan kata lain, konflik adalah segala macam interaksi pertentangan atau antogonistik antara dua atau lebih pihak. Pertentangan kepentingan ini berbeda dalam intensitasnya tergantung pada sarana yang dipakai. Masing-masing ingin membela nilai-nilai yang telah menganggap mereka benar, dan memaksa pihak lain untuk mengakui nilai-nilai tersebut baik secara halus maupun keras.
    Menurut Garreth konflik sangat berguna bagi organisasi karena setelah terjadinya konflik organisasi akan dibawa menuju pada pembelajaran dan perubahan. Gambar diagramhal 394
    • Pandangan Tentang Konflik
    Terdapat tiga pandangan tentang konflik, yaitu:
    Pandangan tradisional, menyatakan bahwa konflik harus dihindari karena akan menimbulkan kerugian, aliran ini juga memandang konflik sebagai sesuatu yang sangat buruk, tidak menguntungkan dalam organisasi. Oleh karena itu konflik harus dicegah dan dihindari sebisa mungkin dengan mencari akar permasalahan.
    Pandangan hubungan manusia. Pandangan behaviorial (yang berhubungan dengan tingkah laku) ini menyatakan bahwa konflik merupakan sesuatu yang wajar, alamiah dan tidak terelakan dalam setiap kelompok manusia. Konflik tidak selalu buruk karena memiliki potensi kekuatan yang positif di dalam menentukan kinerja kelompok, yang oleh karena itu konflik harus dikelola dengan baik.
    Pandangan interaksionis. Yang menyatakan bahwa konflik bukan sekedar sesuatu kekuatan positif dalam suatu kelompok, melainkan juga mutlak perlu untuk suatu kelompok agar dapat berkinerja positif. Oleh karena itu konflik harus diciptakan. Pandangan ini didasari keyakinan bahwa organisasi yang tenang, harmonis, damai ini justru akan membuat organisasi itu menjadi statis, stagnan dan tidak inovativ. Dampaknya dalam kinerja organisasi menjadi rendah.
    • Proses Konflik
    Proses konflik (conflict process) menurut Robbins dapat dipahami sebagai sebuah proses yang terdiri atas lima tahapan, yaitu : dlm slide hanya gambar hal 176 Robbins
    • Tahap I, Potensi pertentangan atau ketidakselarasan, yaitu tahap munculnya kondisi-kondisi yang menciptakan peluang bagi pecahnya konflik. Kondisi-kondisi tersebut dapat dipadatkan dalam tiga katagori umum yaitu :
    • 2. Komunikasi
    Komunikasi dapat menjadi sumber konflik diakibatkan kesulitan semantik, kesalahpahaman dan “kegaduhan”. Kasi contoh
    • Struktur
    Konflik dapat bersifat struktural, hal ini mencakup variabel-variabel seperti ukuran, kadar spesialisasi dalam tugas yang diberikan kepada anggota kelompok, kejelasan yurisdiksi, keserasian antar anggota dan tujuan, gaya kepemimpinan, sistem imbalan dan kadar ketergantungan dalam kelompok. Kasi contoh
    • Variabel-variabel pribadi
    Potensi konflik lainnya dapat meliputi kepribadian, emosi, dan nilai-nilai. Kasi contoh
    • Tahap II, Kognitif dan personalia, yaitu tahap dimana isu-isu konflik biasanya didefinisikan dan pada gilirannya akan menentukan jalan panjang menuju akhir penyelesaian konflik. Sebagai contoh, emosi yang negatif dapat menyebabkan peremehan persoalan, menurunnya tingkat kepercayaan dan interpretasi negatif atas perilaku pihak lain. Sebaliknya, perasaan positif dapat meningkatkan kemampuan untuk melihat potensi hubungan diantara elemen-elemen suatu masalah, memandang secara lebih luas suatu situasi dan mengembangkan berbagai solusi yang lebih inovatif.
    Konflik disyaratkan adanya persepsi dengan kata lain bahwa tidak berarti konflik itu personalisasi. Selanjutnya konflik pada tingkatan perasaan yaitu ketika orang mulai terlibat secara emosional. Kasi contoh
    • Tahap III, Maksud, yaitu keputusan untuk bertindak dengan cara tertentu. Menurut Robbins maksud (intention), mengintervensi antar persepsi serta emosi orang dan perilaku luaran mereka. Banyak konflik muncul karena salah-satu pihak salah dalam memahami maksud pihak lain. Dengan menggunakan dua dimensi yaitu pertama, sifat kooperatif (kadar sampai mana salah-satu pihak berusaha memuaskan kepentingan pihak lain). Kedua, sifat tegas (kadar sampai mana salah-satu pihak berupaya memperjuangkan kepentingannya sendiri).
    • 3. Adapun lima maksud penanganan konflik berhasil diidentifikasikan, yaitu sebagai berikut: bersaing (tegas dan tidak kooperatif), bekerja sama (tegas dan kooporatif), menghindar (tidak tegas dan tidak kooperatif), akomodatif (tidak tegas dan kooperatif), dan kompromis (tengah-tengah antara tegas dan kooperatif). Kasi contoh
    • 4. Tahap IV, Perilaku, meliputi pernyataan aksi dan reaksi yang dibuat oleh pihak-pihak yang berkonflik. Dengan demikian dalam konflik dibutuhkan teknik-teknik manajemen konflik sehingga mendorong konflik mencapai tingkat konflik yang diinginkan. Kasi contoh
    • 5. Tahap V, Akibat, jalinan aksi reaksi antara pihak yang berkonflik menghasilkan konsekuensi. Akibat atau konsekuensi ini bisa bersifat fungsional, dalam arti konflik tersebut menghasilkan kinerja kelompok, atau juga bersifat disfungsional karena justru menghambat kinerja kelompok.
    Menurut Louis R. Pondy terdpat lima proses konflik, yaitu dimulai dari:
    Tahap I, Laten Conflict (konflik laten) yaitu tahap munculnya faktor-faktor yang menjadi penyebab konflik dalam organisasi. Bentuk-bentuk dasar dari situasi ini seperti:
    Saling ketergantung kerja (interdependence) terjadi bila dua atau lebih kelompok organisasi tergantung satu dengan yang lainnya untuk menyelesaikan tugas-tugas mereka. Potensi konflik pada keadaan ini sangat tinggi. Saling ketergantungan dikelompokan dalam: (1) saling ketergantungan yang dikelompokan, tidak memerlukan adanya interaksi diantara kelompok sebab setiap kelompok, bertindak secara terpisah. Potensi konflik pada bentuk saling ketergantungan yang dikelompokan relatif rendah, dan manajemen dapat mengandalkan pada peraturan dan prosedur standar yang dikembangkan dikantor pusat untuk koordinasi. (2) Saling ketergantungan berurutan, memerlukan satu kelompok sebelum kelompok lain menyelesaikan tugasnya. (3) saling ketergantungan timbal balik, yaitu memerlukan hasil dari tiap kelompok untuk dijadikan masukan bagi kelompok lain dalam organisasi.
    Perbedaan tujuan dan prioritas, sebagai bagian dari unit organisasi yang lebih khusus mereka sering mengembangkan tujuan yang berlainan. Perbedaan tujuan konflik bisa terjadi ketika kelompok-kelompok berinteraksi.
    Faktor birokrasi.
    Perbedaan status, biasanya beberapa standar perbedaan status, dibandingkan standar yang mutlak ditemukan di dalam organisasi. Hasilnya beberapa hierarki status. Konflik mengenai status relatif kelompok yang berbeda adalah umum dan memengaruhi persepsi. Misalnya, konflik status sering dihasilkan oleh pola kerja, dimana kelompok memulai pekerjaan dan dimana kelompok bereaksi.
    Sumber daya yang terbatas, bila suumber daya harus dibagikan, ketergantungan bersama meningkat. Kelompok-kelompok berupaya untuk mengurangi tekanan pada dirinya dengan memperoleh pengandialian atas pasokan sumber yang kritis, jadi mengurangi ketidak pastian dalam memperoleh pasokan ini dan perlu adanya usaha dari kelompok untuk meningkatkan sumber daya. Yang sering terjadi pada situasi dengan sumber daya yang terbatas adalah persaingan kalah-menang yang dapat menimbulkan konflik atau kelompok menolok untuk bekerjasama.
    Tahap II, Perceived Conflict (konflik yang dipersepsikan), pada tahap ini salah satu pihak memandang pihak lain sebagai penghambat atau mengacam pencapaian tujuannya.
    Tahap III, Felt Conflict (konflik yang dirasakan), pada tahap ini konflik tidak sekedar dipandang ada, akan tetapi benar-benar sudah dirasakan.
    Tahap IV, Manifest Conflict (konflik yang dimanifestasikan), pada tahap ini perilaku tertentu sebagai indikator konflik sudah mulai ditunjukan, seperti adanya sabotase, agresi terbuka, konfrontasi, rendahnya kinerja,dll.
    Tahap V, Conflict Aftermath, jika konflik benar-benar diselesaikan maka hal itu akan meningkatkan hubungan para anggota organisasi. Hanya jika penyelesaian tidak tepat maka akan dapat menimbulkan konflik baru.
    • Mengatasi Konflik antar kelompok dengan cara perundingan/negosiasi
    Metode yang banyak dipakai tetapi sering tidak dikenal dalam mengatasi konflik antar kelompok adalah proses perundingan. Jika dilakukan dengan efektif, proses negosiasi dapat menyebabkan kelanjutan kerjasama untuk mencapai tujuan bersama dan usaha kerjasama untuk mencapai nilai-nilai tidak terdapat sebelumnya. Negosiasi adalah sebuah proses di mana dua pihak atau lebih melakukakan pertukaran barang atau jasa untuk menyepakati nilai tukarnya. Dalam negosiasi ada proses tawar-menawar yakni tawar-menawar distributive dan tawar menawar integratif.
    Distributive adalah negosiasi yang berusaha membagi sumber daya yang jumlahnya tetap; situasi menang-kalah. Integratif adalah negosiasi yang didasarkan pada asumsi bahwa ada satu penyelsaian atau lebih yang dapat menciptakan solusi menang-kalah atau saling menguntungkan. Kasi contoh dari kedua tawar-menawar ini: distributif dan integratif.
    • Proses Negosiasi
    Menurut Robbins proses negosiasi terdiri atas lima tahap, yaitu :
    • Persiapan dan perencanaan
    • 6. Dalam bagian ini harus memprediksi alternatif terbaik untuk kesepakatan negosiasi (BATNA). Alternatif inilah yang tebaik bagi sebuah kesepakatan negosiasi; nilai terendah yang dapat diterima bagi seorang individu untuk sebuah kesepakatan negosiasi.
    • 7.
    • 8. Penentuan aturan dasar
    • 9. Anda mulai menentukan aturan-aturan dan prosedur dasar dengan pihak lain untuk negosiasi itu sendiri. Misalnya: siapa yang melakukan perundingan, dimana perundingan berlangsung, persoalan yang akan dinegosiasikan, dll.
    • 10. Klarifikasi dan justifikasi
    • 11. Inilah titik dimana anda perlu memberikan segala dokumentasi kepada pihak lain, yang kiranya dapat membantu mendukung posisi anda.
    • 12. Tawar-menawar dan penyelasaian
    • 13. Hal ini dilakukan dalam rangka mencari suatu kesepakatan sehingga perlu dibuat oleh kedua belah pihak.
    • 14. Penutupan dan implementasi
    • 15. Dalam hal ini kita mengformalkan kesepakatan yang telah dibuat serta menyusun prosedur yang diperlukan untuk implementasi dan pengawasan pelaksanaan.
    • 16. Kalo perlu ks contoh.
    • 17. Isu-Isu dalam Negosiasi
    Ada empat isu kontemporer dan negosiasi, yaitu :
    • Peran suara hati dan sifat kepribadian dalam negosiasi
    • 18. Hasil penilaian terhadap hubungan kepribadian - negosiasi menunjukkan bahwa memiliki keterkaitan. Contoh : para perunding yang menyenangkan sering gagal total ketika harus mlakukan tawar-menawar distributive. Selain dari itu ego yang besar juga dapat mempengaruhi negosiasi.
    • 19. Perbedaan gender dalam negosiasi
    • 20. Stereotip populer mengatakan bahwa kaum perempuan lebih koopratif dan menyenangkan dalam negosiasi daripada kaum laki-laki.
    • 21. Perbedaan kultur dalam negosiasi
    • 22. Gaya organisasi beragam antar satu kultur dengan kultur lain. Misalnya: orang Prancis menyukai konflik sehingga mereka butuh waktu lama untuk negosiasi. Orang Cina suka mengulur-ulur perundingan. Orang Amerika dikenal karena ketidaksabaran mereka.
    • 23. Negosiasi pihak ketiga
    • 24. Ada empat peran pokok pihak ketiga, yaitu:
    • 25. Mediator : pihak ketiga yang bersikap netral yang mengfasilitasi negosiasi solusi dengan menggunakan penalaran dan persuasi, menyodorkan alternatif dan semacamnya.
    • 26. Arbitrator : pihak ketiga yang memiliki wewenang untuk menentukan kespakatan.
    • 27. Konsiliator : pihak ketiga yang dipercaya untuk membangun relasi komunikasi informal antara perunding dan lawannya.
    • 28. Konsultan : pihak ketiga yang terlatih dan tidak berpihak yang brupaya mengfasilitasi pemecahan masalah melalui komunikasi analisis dengan dibantu oleh pengetahuan mereka mengenai manajemen konflik.
    • 29.
    • 30.
    BAB 13
    KEKUASAAN dan POLITIK
    • KEKUASAAN
    • 31. Arti kekuasan
    Kekuasaan adalah bagian yang mengisi jalinan kehidupan organisasi. Manajer pada organisasi baik publik ataupun swasta memperoleh dan menggunakan kekuasaan untuk mencapai tujuan, dan banyak kasus untuk memperkuat posisinya sendiri. Keberhasilan dan kegagalan seseorang dalam menggunakan dan bereaksi pada kekuasaan sangat ditentukan oleh pengertiannya tentang kekuasaan, mengetahui bagaimana dan kapan menggunakannya, dan dapat mengantisipasi kemungkinan akibat-akibatnya. Meskipun dalam bidang perilaku organisasi, kekuasaan memiliki definisi yang sangat beragam dari semua yang ada dan jarang mempunyai sebuah definisi yang disepakati bersama. Chester Benard, mendefinisikan kekuasaan dalam konteks “otoritas informal,” dan banyak sosiologi organisasi mendefinisikan otoritas sebagai “legitimasi kekuasaan.” Untuk itu perbedaan antara konsep perlu dijelaskan untuk memahami kekuasaan dengan baik.
    Menurut Robbins kekuasaan mengacu pada kemampuan yang dimiliki A untuk mempngaruhi perilaku B sehingga B bertindak sesuai dengan keinginan A. Barangkali aspek terpenting dari kekuasaan adalah bahwa hal ini merupakan fungsi ketergantungan. Semakin besar ketergantungan B pada A, semakin besar pula kekuasaan A dalam hubungan tersebut. Sedangkan menurut Garreth kekuasaan adalah legitimasi oleh hukum dan dasar budaya darimana organisasi itu bersumber, hal itu adalah sumber kekuasaan dalam suatu organisasi.
    • Membandingkan antara kepemimpinan dan kekuasaan
    • 32. Kekuasaan tidak mengsyaratkan kesesuaian tujuan, hanya ketergantungan. Sebaliknya kepemimpinan mengsyaratkan keserasian antara tujuan pemimpin dan mereka yang dipimpin. Kepemimpinan berfokus pada pengaruh ke bawah kepada para pengikut, meminimalkan pola-pola pengaruh ke samping dan ke atas sedangkan kekuasaan tidak demikian. Kekuasaan cenderung mencakup bidang yang lebih luas dan terfokus pada taktik-taktik untuk memperoleh kepatuhan dari anak buah.
    • 33. Landasan kekuasaan
    • 34. Kekuasaan berasal dari kelompok umum - formal dan pribadi – dan selanjutnya memecahkan masing-masing menjadi beberapa kategori yang lebih spesifik.
    • 35. Kekuasaan formal didasarkan pada posisi seorang individu dalam sebuah organisasi. Kekuasaan formal mencakup tiga hal, yaitu:
    • 36. Kekuasaan koersif yakni kekuasaan yang bergantung pada rasa takut. Kekuasaan ini diakibatkan karena rasa takut terhadap akibat-akibat negatif yang mungkin terjadi jika ia tidak patuh.
    • 37. Kekuasaan imbalan yakni kepatuhan yang dicapai berdasarkan kemampuan memberikan imbalan yang dipandang bernilai oleh orang lain.
    • 38. Kekuasaan legitimasi. Sumber kekuasaan yang diidentifikasi oleh Frence dan Reven, berakar dari nilai yang terinternalisasi dari orang lain yang memberikan hak legitimasi kepada agen untuk mempengaruhi mereka. Kekuasaan legitimasi hampir serupa dengan otoritas dan berhubungan dekat dengan kekuasaan penghargaan dan koersif karena orang dengan legitimasi juga berada dalam posisi memberi penghargaan dan menghukum. Perbedaaannya, legitimasi tidak tergantung dengan orang pada hubungan dengan orang lain, tetapi lebih kepada posisi atau peran yang dimiliki seeseorang. Kekuasaan legitimasi berasal dari tiga sumber utama. Pertama, nilai budaya yang kuat dari masyaraakat, organisasi atau kelompok menentukan apa itu legitimasi. Kedua, orang dapat memperoleh legitimasi dari struktur sosial yang diterima. Ketiga, kekuasaan legitimasi muncul dari tujuan sebagai agen, representatif, atau kelompok yang berkuasa.
    Selanjutnya John French dan Bertram Reven juga mendefinisikan dan menganalisa jenis kekuasaan klasik, dan mnambahkan 3 jenis kekuasaan, yang merupakan kekuasaan pribadi, yakni :
    • Kekuasaan penghargaan. Sumber kekusaan ini didasarkan pada kemampuan orang untuk mengontrol sumber daya dan memberi penghargaan pada orang lain. Dalam konteks organisasi, manajer mempunyai penghargaan potensial, seperti keunikan haji, promosi dan penghargaan yang tersedia untuk mereka. Dalam pembelajaran operant, dalam hal ini bahwa manajer mempunyai kekuasaan untuk melaksanakan dorongan yang positif. Dalam konteks motivasi harapan, hal ini berarti orang mempunyai kekuasaan untuk menyediakan valensi positif dan orang lain menilai kemampuan tersebut.
    Kekuasaan rujukan atau referen. Jenis kekuasaan ini berasal dari syarat sebagian orang untuk dikenal agen yang memegang kekuasaan. Misalnya, manajer dengan kekuasaan referen harus menarik (kharismatik).
    Kekuasaan keahlian. Sumber kekuasaan keahlian didasarkan pada seberapa orang mempunyai atribut pengetahuan dan keahlian untuk memegang kekuasaan. Kekuasaan keahlian lebih tergantung pada hal ini yaitu semua sumber kekuasaan tergantung pada persepsi individu.
    • Hal-hal yang menyebabkan ketergantungan dalam kekuasaan
    • 39. Ketergantungan akan meningkat bila sumber-sumber daya yang anda kendalikan itu penting, langka dan tak tergantikan.
    • 40. Nilai penting, jika tak seorangpun menginginkan yang anda miliki maka ketergantungan pada anda tidak akan tercipta. Untuk itu hal-hal yang anda kontrol haruslah hal-hal yang dianggap penting.
    • 41. Kelangkaan; jika sesuatu itu berjumlah banyak kepemilikan atasnya tidak akan meningkatkan derajat kekuasaan anda. Satu sumber daya harus bisa dilihat sebagai sesuatu yang langka guna menciptakan ketergantungan.
    • 42. Keadaan yang tak tergantikan; semakin sedikit pengganti yang tersedia bagi suatu sumber daya, semakin besar kekuasaan yang diberikan oleh kontrol atas sumber daya tersebut.
    Kasi contoh masing-masing hal-hal di atas

    • Pendekatan Kotigensi Pada kekuasaan
    Seperti dalam area perilaku dan manajemen organisasi, muncul pendekatan kontigensi pada kekuasaan. Misalnya, Pfreffren secara sederhana menyatakan bahwa kekuasaan muncul dari tempat yang “tepat.” Dia mendefinisikan tempat atau posisi yang tepat dalam organisasi di mana manajer harus:
    Mengontrol sumber daya seperti anggaran, fasilitias fisik, dan posisi yang dapat digunakan untuk memperkuat hubungan dan dukungan.
    Mengontrol akses informasi yang ekstensif – mengenai aktifitas organisasi, preferensi atau penilaian pada orang lain, apa yang terjadi, dan mengenai siapa yang melakukannya
    Otoritas formal
    Terdapat beberapa dukungan penelitian untuk observasi tersebut, dan juga terdapat beberapa penemuan penelitian yang menghasilkan kesimpulan kontigensi seperti berikut ini:
    • Semakin besar profesional dari anggota kelompok, semakin besar kekuatan relatif yang dimiliki kekuasaan referen dalam mempengaruhi anggota.
    Semakin kecil usaha dan minat anggota berkedudukan tinggi untuk mengaloksikan tugas, semakin mungkin anggota berkedudukan rendah untuk memperoleh kekuasaan yang relevan dengan tugas ini.
    • Taktik kekuasaan
    • 43. Adalah cara individu untuk menerjemahkan landasan kekuasaan ke dalam tindakan-tindakan tertentu. Ada sembilan taktik, yaitu sebagai berikut:
    • 44. Legitimasi, mengandalkan posisi kewenangan seseorang atau menekankan bahwa sebuah permintaan selaras dengan kebijakan atau ketentuan organisasi.
    • 45. Persuasi rasional, menyajikan argumen-argumen yang logis, dan berbagai bukti faktual untuk memperlihatkan bahwa sebuah permintaan itu masuk akal.
    • 46. Seruan inspirasional, mengembangkan komitmen, emosional dengan cara mneyerukan nilai-nilai, kebutuhan, harapan dan aspirasi sebuah sasaran.
    • 47. Konsultasi, meningkatkan motivasi dan dukungan dari pihak yang menjadi sasaran dengan cara melibatkannya dalam memutuskan bagaimana rencana atau perubahan akan dijalankan.
    • 48. Tukar pendapat, memberikan imbalan kepada target atau sasaran berupa uang atau penghargaan lain sebagai ganti karena mau menaati suatu permintaan.
    • 49. Seruan pribadi, meminta kepatuhan berdasarkan persahabatan atau kesetiaan.
    • 50. Mneyenangkan orang lain, menggunakan rayuan, pujian atau perilaku bersahabat sebelum membuat permintaan.
    • 51. Tekanan, menggunakan peringatan, tuntutan tegas dan ancaman.
    • 52. Koalisi, meminta bantuan orang lain untuk membujuk sasaran atau menggunakan dukungan orang lain sebagai alasan agar sisa saran setuju.
    • 53. Koalisi merupakan suatu klompok informal yang diikat oleh satu isu perjuangan yang sama.
    • 54.
    • 55. Perspektif Politik Kekuasaan dalam Organisasi
    Pencetus teori organisasi klasik menggambarkan organisasi sebagai struktur rasional yang otoritasnya diikuti oleh rantai perintah dimana manajer melegitimasi kekuasaan. Beberapa area yang relevan – pada tingkat tertentu – apakah sebuah organisasi lebih politis daripada rasional. Area-area tesebut adalah:
    • Sumber daya. Ada hubungan langsung antara muatan politik, dan sebebrapa kritis dan seberapa langka sumber daya. Politik juga akan berkembang bila ada infus dari sumber daya baru yang “tidak diklaim.”
    Keputusan. Keputusan yang ambigu, keputusan yang tanpa persetujuan, dan keputusan strategis jangka panjang yang tidak jelas menimbulkan keputusan politik, bukannya keputusan rutin.
    Tujuan. Bila semakin ambigu dan kompleks, tujuan akan semakin bersifat politis.
    Teknologi dan lingkungan eksternal. Pada umumnya, bila teknologi internal organisasi semakin kompleks, politik semakin meningkat.
    Perubahan. Reorganisasi atau perkembangan organisasi (OD) yang terencana bahkan perubahan yang tidak terencana membawa kekuatan eksternal yang akan mendukung manuver politik.
    Sudah diimplikasikan sebelumnya bahwa beberapa organisasi dan beberapa sub unit di dalamnya akan lebih politis. Sebagian besar organisasi pada masa kini memenuhi persyaratan untuk menjadi organisasi dengan tingkat politik yang tinggi, yakni dengan mereka yang memimiliki sumber daya yang terbatas; terjadi peningkatan teknologi yang kompleks, dan mengalami perubahan drastis. Situasi semacam ini membuat organisasi menjadi semakin politis, dan permainan kekuasaan semakin meningkat.
    • POLITIK
    • 56. Definisi Politik
    • 57. Perilaku politik didefinisikan sebagai aktifitas yang dianggap sebagai bagian dari peran formal seseorang di dalam organisasi tetapi yang mempengaruhi atau berusaha mempengaruhi, distribusi keuntungan dan kerugian dalam organisasi. Hal ini merupakan upaya untuk mempengaruhi tujuan, kriteria atau prses-proses yang digunakan dalam pengambilan keputusan.
    • 58. Politik adalah sebuah kenyataan hidup dalam organisasi. Perilaku politik yang sah dalam organisasi adalah politik dalam keseharian yang normal, sedangkan perilaku politik yang menyempang dari aturan main yang ditentukan merupakan perilaku politik yang tidak sah.
    • 59. Faktor-faktor yang berkontribusi terhadap perilaku politik
    • 60. Faktor individu
    • 61. Para peneliti mengidentifikasi sifat-sifat kepribadian tertentu, kebutuhan dan beberapa faktor lain yang dapat dikaitkan dengan perilaku politik seseorang.
    • 62. Faktor organisasi
    • 63. Kegiatan politik kiranya lebih merupakan fungsi karakteristik organisasi ketimbang fungsi variabel perbedaan individu.
    Kasi contohnya
    Tabel hal 152 Robbins
    • Tanggapan terhadap politik dalam organisasi
    • 64. Dalam pembahasan sebelumnya pada bab ini mengenai faftor-faktor yang berkontribusi pada perilaku politik, kita melihat hasil-hasil yang menguntungkan bagi mereka yang berhasil dalam perilaku politiknya. Tetapi bagi sebagian besar orang – yang keterampilan berpolitiknya biasa-biasa saja atau tidak mau bermain politik – hasilnya cenderung negatif. Orang kadangkala memandang politik sebagai peluang sehingga ia berperilaku defensif. Yakni prilaku reaktif dan protektif untuk menghindari aksi, disalahkan atau prubahan. Tabel hal 157.
    • 65. Selain itu dalam konteks politik kesan yang bagus mungkin bisa mempengaruhi distribusi keuntungan untuk kepentingan mereka sendiri. Proses yang digunakan para individu untuk mengendalikan kesan yang dibentuk orang lain terhadap diri mereka disebut pengelolaan atau manajemen kesan (impression management). Pengelolaan atau manajemen kesan adalah proses yang dengannya individu-individu berupaya mnegendalikan kesan yang dibentuk orang lain terhadap diri mereka.
    • 66.
    • 67. Taktik dalam bermain politik
    • 68. Untuk mengerti komponen politik dalam kehidupan berorganisasi, kita harus mencermati taktik dan strategi politik yang digunakan oleh tiap tiap individu dan sub unit untuk meningkatkan peluang mereka memenangkan permainan politik. Setiap individu dan sub unit dapat menggunakan berbagai taktik politik untuk mendapatkan kekuatan dalam meraih tujuan mereka.
    • 69. Meningkatkan kemutlakan.
    • 70. Seorang politisi menjalankan taktik agar individu atau sub unit dapat meningkatkan kemutlakan untuk mengembangkan organisasi. Kemutlakan dapat diraih dengan meningkatkan ketidaktergantikanan.
    • 71. Meningkatkan ketidaktergantikanan.
    • 72. Tingkah laku seorang manajer menentukan ketidaktergantikanan mereka. Mereka perlu mengembangkan kemampuan berorganisasi, seperti seseorang dengan kemampuan komputer yang dapat menyelesaikan suatu persoalan manajer-manajer lainnya. Seorang politikus perlu meningkatkan kemampuan khusus di bidangnya, misalnya perdagangan internasional, pengendalian polusi, atau dalam bidang kesehatan dan keselamatan.
    • 73. Meningkatkan keterpusatan
    • 74. Manajer menggunakan kemampuan lebih diri mereka sebagai pusat dari organisasi. Mereka dapat dengan sengaja menerima tanggung jawab yang membawa mereka dalam hubungan dengan beberapa fungsi atau beberapa manajer lainnya untuk meningkatkan reputasi pribadi atau fungsi mereka.
    • 75. Bergabung dengan manajer yang kuat
    • 76. Langkah lainnya untuk mendapatkan kekuasaan adalah menempatkan diri dalam manajerial yang berkuasa untuk memuluskan jalan menuju puncak.
    • 77. Membangun dan mengatur koalisi
    • 78. Membentuk suatu koalisi dengan perbedaan ketertarikan, stakeholder individu-individu dan sub unit di sekitar isu utama merupakan taktik politik yang dapat dipakai oleh seorang manajer untuk menyelsaikan konflik sesuai dengan keinginannya.
    • 79. Mempengaruhi pengambilan keputusan
    • 80. Merupakan taktik politik yang paling penting untuk meningkatkan dan menggunakan kekuasaan dalam mempengaruhi pengambilan keputusan.
    • 81. Mengendalikan agenda
    • 82. Di sini manajer dan koalisi bekerja sama dalam pengontrolan komite sehingga mereka dapat mengontrol agenda atau bisnis dari komite tersebut.
    • 83. Membawa ahli dari luar
    • 84. Ketika terjadi masalah utama, seperti misalnya manajer puncak merencanakan untuk melakukan perubahan atau restruktur organisasi, semua manajer dan koalisi harus bekerja keras untuk mendapatkan keuntungan dan keberlangsungan hidup politik mereka. Untuk itu mereka harus belajar taktik politik dari pengalaman sendiri mereka (di manapun pengalaman itu mereka ambil) sebagai bagian dari kemampuan politik untuk bertahan dalam suatu organisasi.
    Ada bermacam-macam strategi politik untuk mendapatkan kekuasaan dalam organisasi. Tabel 1.5 memberikan catatan strategis yang representatif. Riset juga dilakukan dalam taktik politik. Yulk dan Falbe menemukan taktik atau pengaruh politik yang bisa ditemukan dalam organisasi masa kini. Taktik tersebut dapat di lihat dalam tabel 1.6. Yulk dan rekan-rekan menemukan bahwa konsultasi dan taktik persuasi rasional paling sering digunakan, dan menjadi lebih efektif lagi seiring dengan kehadiran yang inspirasional. Beberapa pencetus organisasi modern lebih mempercayai pendekatan analitis strategis dari pda yang ada pada tabel 1.5 dan 1.6, dan mereka lebih tergantung kepada konsep ketidakpastian dalam strategi politik kekusaan mereka.
    Tabel. 1.5 Strategi Politik untuk Mendapatkan Kekuasaan dalam Organisasi
    Menerima nasehat Mempertahankann kemampuan manuverMengembangkan keterbatasan komunikasiMenunjukan kepercayaan diriMengontrol akses terhadap informasi dan manusia Membuat aktivitas sentral yang tidak bisa digantikan Membentuk hubungan sponsor-protegeMenstimulasi kompetisi antarkaryawan ambisiusMenetralkan pihak oposisi yang berpotensi Membuat strategi pemindahanMengubah yang tidak berkomitmen menjadi berkomitmenMembentuk koalisi yang menguntungkanMengembangkan keahlianMembentuk orng yang ahli dibidangnyaMengusahakan imbalan balik Riset data untuk mendukung cara pandang seseorang Melarang komuniksi dengan tujuan tidak baikMenghindari perselisihan yang tidak berguna
    Tabel 1.6. Taktik Politik melalui Riset
    Taktik KeteranganTaktik tekananMenggunakan tuntutan, ancaman, atau itimidasi untuk memastikan Anda tunduk pada permintaan atau mendukung proposalDaya tarik tingkat atas Mempengaruhi Anda dengan mengatakn bahwa proposal telah disetujui manajemen atas agar Anda dapat memenuhi tuntutanTaktik pertukaranMembuat janji implisit atau eskplisit yang menyatakan bahwa Anda akan menerima penghhargaan atau keuntuungan nyata jika anda mampu memenuhi tuntutan dan mendukung proposal, atau menginginkan Anda kepada perjanjin awal untuk saling memberi bantuanTaktik koalisiMencari bantuan orang lain untuk meyakinkan Anda agar Anda mau melakukannya, atau menggunakan pengaruh orang lain sebaggai argumen supaya Anda menyetujuinya Persesai rasionalMemakai argumen logis dan bukti faktual untuk meyakinkan Anda bahwa proposal dan permintaan tersebut berjalan dengan baik dan berhasil mencapai tujuan tugasDaya tarik inspirasionalMembuat permintaan yang emosional atau proposal yang menimbulkan antusiasme yang dapat menampilkan nilai-nilai dan idelaisme Anda, atau meningkatkan kepercayaan diri Anda bahwa Anda dapat melakukannyaTaktik konsultasiMenggunakan partisipasi Anda dalam membuat suatu keputusan atau perencanaan bagaimana mengimplementasikan kebijaksanaan, strategi, atau perrubahan
    Salah satu dari strategi komprehensif dan relevan bagi manajer moder, dicetus oleh DuBrin. Pengamat pada strategi DuBrin dan strategi lainnya memberi padangan penting terhadap kekuasaan dan politik modern.
    • Mempertahankan aliansi dengan orang-orang berkuasa, seperti yang ditekankan sebelumnya, formasi koalisi (aliansi) penting bagi akuisi kekuasaan dalam organisasi.
    Kawan atau lawan
    Memisahkan dan memerintah, strategi politik dan militer yang sudah sangt dikenal ini juga dapat diaplikasikan dalam akuisisi kekuasaan organisasi modern. Contoh; seorang kepala keaungan berusaha bisa memicu konflik antara bagian penjualan dan produksi dengan harapan agar mendapat anggaran yang lebih dari anggaran terbatas presiden perusahaan tersebut.
    Manipulasi informasi yang dikelompokan, pentingnya mendapatkan dan menyebarkan informasi. Anggota organisasi, dengan taktik politik yang tajam dn cermat, mengtrol informasi demi mendapatkan kekuasaan.
    Melakukan pertunjukan kilat, strategi ini berurusan dengan memberikan penampilan terbaik dalam proeyek atau tugas pekerjaan secepat mungkin agar mendapat perhatian.
    Mengumpulkan dan menggunakan IOU, orang yang mencari kekuasaan akan memberi banyak bantuan kepeda orang lain dengan harapan orang tersebut akan behutang budi kepadanya dan akan membalas ketiak diminta.
    Menghindari keterlibatan dengan tegas (Fabianisme), Strategi ini lambat dan mudah-lebih mendekati pendekatan evolusioner daripada revolusioner, misalnya si pencari kekuasaan dengan berlahan tapi pasti menyusup dan memperoleh kepercayaan dan kerjasama dengan orang lain.
    Menyerang dan menyalahkan orang lain, taktik politis ini membuat orang lain “terlihat buruk” agar si pencari kekuasaan “terlihat lebih baik.” Menyerang dan manyalahakan orang lain adalah upaya untuk menghindari tanggung jawab.
    Maju satu langkah dalam satu waktu, Strategi ini mengambil langkah dalam satu waktu, bukan memasakan diri mengerjakan seluruh proyek besar atau upaya reorganisasi.
    Menunggu saat terjadinya krisis, Strategi ini merupakan kebalikan dari “tidak ada kabar baik” sehingga kabar buruk mendapat perhatian.
    Menerima nasehat dengan hati-hati, Strategi politis ini lebih menitikberatkan pada mempertahakan kekuasaan daripada memperolehnya.
    Waspada terhadap ketergantungan sumber daya alam, Subunit dan individu yang paling berkuasa adalah mereka yang berkontribusi dengan sumber daya yang bernilai. Mengontrol sumber daya depertemen atau orang lain membutuhkan bergaining power. Semua taktik politis ini adalah bagian dari suatu permainan dan pertempuran dalam organisasi.
    Daftar Pustaka
    Donnelly, Ivancevich, Gibson, 1996. Organisasi, Edisi kedelapan jildi 1, Jakarta: Banarupa Aksara
    Jones R, Garet, 2007. Organizasional Theory: Tex and Cases, Firth Edition., Upper Saddle River, New Jersey: Pearson Education, Inc.
    Luthan F. Organizasional Behavior, Eight Edition,.New York: McGraw-Hill Companies, Inc.
    Sophiah, 2008. Perilaku Organisasi, Jakarta: Yayasan Andi

×