5.4.quan tri chat luong
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Like this? Share it with your network

Share

5.4.quan tri chat luong

on

  • 1,020 views

 

Statistics

Views

Total Views
1,020
Views on SlideShare
1,020
Embed Views
0

Actions

Likes
0
Downloads
25
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Microsoft PowerPoint

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment
  • Trong nền kinh tế thị trường và tất các hoạt động kinh tế từ sản xuất công nghiệp, giáo dục đào tạo cho đến môi giới tài chính, chất lượng trở thành yếu tố quan trọng nhất của cạnh tranh, phản ánh mức độ hài lòng của khách hàng. Chất lượng dịch vụ cao sẽ góp phần tạo ra lợi thế cạnh tranh bền bỉ lâu dài và đồng thời nâng cao hiệu suất và tiềm lực của doanh nghiệp. Có rất nhiều hướng hoạt động của doanh nghiệp nhằm nâng cao chất lượng của sản phẩm, dịch vụ và phục vụ. Ví dụ như gia tăng kiểm soát, chỉnh đốn lại hệ thống tiền lương và khuyến khích nhân viên, tối ưu hoá cơ cấu chức năng. Tuy nhiên, càng ngày càng có nhiều công ty tiếp cận với vấn đề chất lượng theo hướng toàn cầu hoá bằng cách triển khai cài đạt chuẩn mực ISO như là bước đầu của quá trình triển khai quan niệm TQM trong doanh nghiệp. Triết lý TQM thật đơn giản, tư tưởng chủ đạo của TQM là đặt chất lượng lên làm phần tử quan trọng nhất trong cấp bậc giá trị của nhân viên và toàn bộ tổ chức. TQM là hoạt động mang tính chất tổng thể, được phối hợp chặt chẽ, nhằm định hướng tổ chức và các thành phần của nó tới sự hài lòng và thỏa mãn khách hàng. Một điều quan trọng trong TQM là định nghĩa khách hàng được mở rộng sang khách hàng nội bộ tức là các nhân viên của tổ chức các cấp bậc khác nhau. Người ta đặt khách hàng vào trung tâm của sự chú ý, ông ta là nhân vật quan trọng nhất trong tổ chức, là mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp, là đối tượng cần phải chăm sóc. Chính chúng ta, các doanh nghiệp có nhiệm vụ giải quyết các vấn đề và thoả mãn các nhu cầu của ông ta. TQM cũng để tâm tới văn hoá tổ chức của doanh nghiệp, nó coi trọng nhân cách con người, còn chất lượng được coi như là phần tử quan trọng nhất trong sự phân cấp giá trị của mỗi nhân viên. Điều kiện để triển khai văn hoá tổ chức thiên về chất lượng là một bầu không khí làm việc đầy thân thiện và nhiệt huyết cùng với sự chuyên tâm của ban lãnh đạo và tất cả các nhân viên. Kết quả của việc cài đạt TQM là: cắt giảm chi phí, nâng cao hiệu quả trong sản xuất và mậu dịch, tích hợp các hệ thống quản lý, thoả mãn khách hàng nội bộ và ngoại vi ở mức độ cao hơn, tăng cường tính linh hoạt của tổ chức, phản ứng trước các biến động và hành động một cách nhanh chóng.
  • Trong nền kinh tế thị trường và tất các hoạt động kinh tế từ sản xuất công nghiệp, giáo dục đào tạo cho đến môi giới tài chính, chất lượng trở thành yếu tố quan trọng nhất của cạnh tranh, phản ánh mức độ hài lòng của khách hàng. Chất lượng dịch vụ cao sẽ góp phần tạo ra lợi thế cạnh tranh bền bỉ lâu dài và đồng thời nâng cao hiệu suất và tiềm lực của doanh nghiệp. Có rất nhiều hướng hoạt động của doanh nghiệp nhằm nâng cao chất lượng của sản phẩm, dịch vụ và phục vụ. Ví dụ như gia tăng kiểm soát, chỉnh đốn lại hệ thống tiền lương và khuyến khích nhân viên, tối ưu hoá cơ cấu chức năng. Tuy nhiên, càng ngày càng có nhiều công ty tiếp cận với vấn đề chất lượng theo hướng toàn cầu hoá bằng cách triển khai cài đạt chuẩn mực ISO như là bước đầu của quá trình triển khai quan niệm TQM trong doanh nghiệp. Triết lý TQM thật đơn giản, tư tưởng chủ đạo của TQM là đặt chất lượng lên làm phần tử quan trọng nhất trong cấp bậc giá trị của nhân viên và toàn bộ tổ chức. TQM là hoạt động mang tính chất tổng thể, được phối hợp chặt chẽ, nhằm định hướng tổ chức và các thành phần của nó tới sự hài lòng và thỏa mãn khách hàng. Một điều quan trọng trong TQM là định nghĩa khách hàng được mở rộng sang khách hàng nội bộ tức là các nhân viên của tổ chức các cấp bậc khác nhau. Người ta đặt khách hàng vào trung tâm của sự chú ý, ông ta là nhân vật quan trọng nhất trong tổ chức, là mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp, là đối tượng cần phải chăm sóc. Chính chúng ta, các doanh nghiệp có nhiệm vụ giải quyết các vấn đề và thoả mãn các nhu cầu của ông ta. TQM cũng để tâm tới văn hoá tổ chức của doanh nghiệp, nó coi trọng nhân cách con người, còn chất lượng được coi như là phần tử quan trọng nhất trong sự phân cấp giá trị của mỗi nhân viên. Điều kiện để triển khai văn hoá tổ chức thiên về chất lượng là một bầu không khí làm việc đầy thân thiện và nhiệt huyết cùng với sự chuyên tâm của ban lãnh đạo và tất cả các nhân viên. Kết quả của việc cài đạt TQM là: cắt giảm chi phí, nâng cao hiệu quả trong sản xuất và mậu dịch, tích hợp các hệ thống quản lý, thoả mãn khách hàng nội bộ và ngoại vi ở mức độ cao hơn, tăng cường tính linh hoạt của tổ chức, phản ứng trước các biến động và hành động một cách nhanh chóng.
  • Trong nền kinh tế thị trường và tất các hoạt động kinh tế từ sản xuất công nghiệp, giáo dục đào tạo cho đến môi giới tài chính, chất lượng trở thành yếu tố quan trọng nhất của cạnh tranh, phản ánh mức độ hài lòng của khách hàng. Chất lượng dịch vụ cao sẽ góp phần tạo ra lợi thế cạnh tranh bền bỉ lâu dài và đồng thời nâng cao hiệu suất và tiềm lực của doanh nghiệp. Có rất nhiều hướng hoạt động của doanh nghiệp nhằm nâng cao chất lượng của sản phẩm, dịch vụ và phục vụ. Ví dụ như gia tăng kiểm soát, chỉnh đốn lại hệ thống tiền lương và khuyến khích nhân viên, tối ưu hoá cơ cấu chức năng. Tuy nhiên, càng ngày càng có nhiều công ty tiếp cận với vấn đề chất lượng theo hướng toàn cầu hoá bằng cách triển khai cài đạt chuẩn mực ISO như là bước đầu của quá trình triển khai quan niệm TQM trong doanh nghiệp. Triết lý TQM thật đơn giản, tư tưởng chủ đạo của TQM là đặt chất lượng lên làm phần tử quan trọng nhất trong cấp bậc giá trị của nhân viên và toàn bộ tổ chức. TQM là hoạt động mang tính chất tổng thể, được phối hợp chặt chẽ, nhằm định hướng tổ chức và các thành phần của nó tới sự hài lòng và thỏa mãn khách hàng. Một điều quan trọng trong TQM là định nghĩa khách hàng được mở rộng sang khách hàng nội bộ tức là các nhân viên của tổ chức các cấp bậc khác nhau. Người ta đặt khách hàng vào trung tâm của sự chú ý, ông ta là nhân vật quan trọng nhất trong tổ chức, là mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp, là đối tượng cần phải chăm sóc. Chính chúng ta, các doanh nghiệp có nhiệm vụ giải quyết các vấn đề và thoả mãn các nhu cầu của ông ta. TQM cũng để tâm tới văn hoá tổ chức của doanh nghiệp, nó coi trọng nhân cách con người, còn chất lượng được coi như là phần tử quan trọng nhất trong sự phân cấp giá trị của mỗi nhân viên. Điều kiện để triển khai văn hoá tổ chức thiên về chất lượng là một bầu không khí làm việc đầy thân thiện và nhiệt huyết cùng với sự chuyên tâm của ban lãnh đạo và tất cả các nhân viên. Kết quả của việc cài đạt TQM là: cắt giảm chi phí, nâng cao hiệu quả trong sản xuất và mậu dịch, tích hợp các hệ thống quản lý, thoả mãn khách hàng nội bộ và ngoại vi ở mức độ cao hơn, tăng cường tính linh hoạt của tổ chức, phản ứng trước các biến động và hành động một cách nhanh chóng.
  • định hướng khách hàng, sự mong đợi, mức độ hài lòng và thoả mãn của họ – mục tiêu của tổ chức là đáp ứng nhu cầu tường minh và tiềm ẩn của khách hàng nội bộ cũng như ngoại biên. Để đặt được điều này, ta cần phải khảo sát ý kiến của khách hàng, nhờ đó có thể xác định mặt mạnh, mặt yếu của từng tế bào tổ chức và mức độ mà từng tế bào đó thoả mãn khách hàng. Qua đó có thể thực hiện các thủ tục điều chỉnh nhằm chống lại các hoàn cảnh bất lợi. 2) có sự chuyên tâm và cùng tham gia của các thành viên ban lãnh đạo – việc đưa ra quan niệm TQM không phải là một quá trình ngắn hạn, mà là một chiến lược lâu dài, vì đó để mang lại các kết quả mong đợi đòi hỏi phải có sự chuyên tâm và dành thời gian của ban lãnh đạo. Công việc của ban lãnh đạo là chỉ ra các mục tiêu, chuyên tâm vào việc tạo dựng nên nền văn hoá thiên về chất lượng đặt khách hàng lên trên hết, lôi kéo các nhân viên vào việc hợp tác nhằm đạt được mục tiêu qua sự khích lệ và động viên. Tất nhiên rằng, sự chuyên tâm vào chất lượng phải được bắt đầu từ phía ban lãnh đạo, sau đó mới tới toàn bộ cơ cấu nhân sự còn lại từ trên xuống dưới. Do đó, các nhà quản lý đầu tiên phải hiểu được các nguyên tắc và thực tiễn TQM trước khi họ mong đợi điều này từ các nhân viên. 3) tầm nhìn dài hạn – chỉ đầu tư vào phát triển chất lượng dài hạn mới mang lại lợi ích dưới dạng tăng hiệu năng sản xuất, gia tăng thị phần, lợi nhuận cao hơn. Vì vậy, các hoạt động của doanh nghiệp cần phải được đánh giá dựa trên các lợi ích lâu dài. 4) định hướng kiểu quá trình chứ không phải chức năng – tất cả các hoạt động của doanh nghiệp cần phải coi như là các quá trình bao hàm các quá trình phụ và các quá trình chính. Cách tiếp cận này tạo điều kiện cho việc kiểm tra ngăn ngừa xuất hiện các sai sót và góp phần nâng cao chất lượng 5) truyền thông hiệu quả và không gò bó – truyền thông theo chiều ngang hay chiều dọc của tổ chức là vấn đề căn bản của sự hoàn thiện liên tục. Nhờ đó, các mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp được vạch ra rõ ràng và phổ biến trong toàn bộ cơ cấu tổ chức. 6) tính cố định của mục tiêu và sứ mệnh chung – các mục tiêu và sứ mệnh cần phải được các thành viên tổ chức biết đến và nghiêm túc thực hiện. Tính phù hợp và trước sau như một của chúng có ý nghĩa cơ bản nhằm đạt được thành công. 7) đầu tư vào nguồn nhân lực – tài nguyên nhân sự là thành phần quan trọng nhất của qúa trình liên tục cải thiện, còn đầu tư vào nó là một trong những hướng đi hiệu quả nhất. Huấn luyện, phát triển nhân sự, học hỏi những kỹ năng mới, xây dựng tập thể càng ngày càng góp phần vào phát triển và thành công của doanh nghiệp. Lao động tập thể là quan trọng nhất, vì không có nó không có TQM, nhờ nó có thể dễ dàng truyền thông tin, hợp tác và kích thích suy nghĩ sáng tạo. 8) không ngừng cải thiện và phản ứng trước các biến đổi – liên tục và không ngừng hoàn thiện các quá trình và sản phẩm, cải thiện mọi phương diện trong thực hiện công việc. Nhấn mạnh vào việc ngăn ngừa chứ không phải tìm ra lỗi và sai sót.
  • Ban lãnh đạo có quyền lực và phạm vi trách nhiệm phù hợp. Ban lãnh đạo chịu trách nhiệm về các hoạt động chức năng của tổ chức đối với khách hàng và các nhân viên. Với tư cách là nhóm điều khiển công ty, ban lãnh đạo được tự do lựa chọn chiến lược, tìm ra các hướng phát triển mới. Để đóng vai trò này một cách tích cực, ban lãnh đạo phải có các kỹ năng quản lý và tài lãnh đạo. Nhà lãnh đạo phải biết truyền đạt tầm nhìn của doanh nghiệp, tức các kế hoạch và mục tiêu của tổ chức, khéo léo thu phục được sự ủng hộ của các nhân viên cho việc thực hiện chúng. Ngoài ra, trách nhiệm của ban lãnh đạo bao gồm phân chia trách nhiệm và quyền hạn cho các nhân viên cấp dưới, khuyến khích họ và phân bổ các tài nguyên và phương tiện. Nhà lãnh đạo cần phải có tầm nhìn rộng bao trùm toàn bộ tổ chức của mình, biết và hiểu được mục tiêu của nó, biết cách đạt được chúng, biết cách dự đoán được hình thù tổ chức trong tương lai và quá trình phát triển của nó. Trách nhiệm của nhà lãnh đạo trong việc nâng cao chất lượng là truyền đạt và thảo luận những vấn đề này trong các cuộc gặp gỡ với các nhân viên các cấp, ra quyết định và phô trương tính quan trọng của vấn đề này, khuyến khích tham gia vào quá trình cải thiện chất lượng qua việc khuyến cáo, gợi ý và xác lập mục tiêu chất lượng cho từng nhân viên, biểu lộ sự hoan ngênh cho việc thực hiện thành công chúng. Với mục đích thục hiện các hành động đó, họ phải tích cực chuyên tâm vào cái họ làm, giúp đỡ người khác, phát huy các mặt mạnh của các nhân viên, khuyến khích họ phát triển cá nhân và cũng mong đợivà đòi hỏi điều này ở tại chính mình. Để các nhân viên chuyên tâm vào vấn đề chất lượng, ban lãnh đạo nên tạo lập các nguyên tắc đánh giá và thưởng lao động rõ ràng, làm quen với các nhu cầu và mong đợi của các nhân viên đối với ban lãnh đạo và ngược lại. Đặc biệt quan trọng nhằm nâng cao tinh thần và sự chuyên tâm của các nhân viên, ban lãnh đạo phải chỉ ra rằng kết quả lao động của từng nhân viên có thể ảnh hưởng tới chất lượng và sự cùng tạo nên thành công của toàn doanh nghiệp. Nhằm khuyến khích các nhân viên, cũng như trường hợp các giám đốc các cấp nên tạo cho họ cảm giác có trách nhiệm vì nhiệm vụ được giao hay vì lĩnh vực mà họ đang hoạt động, do đó cũng nên cho họ một phạm vi chức năng và quyền lực phù hợp. Cần phải thúc đẩy họ có được những sáng kiến tích cực hơn là chờ đợi mệnh lệnh. Nhằm thực hiện hiệu quả ý định này việc tổ chức lao động nhóm có thể là một sự hỗ trợ tích cực. Mặc dù dạng hợp tác này có nhiều ưu điểm cũng như nhược điểm, nó là phương pháp hiệu quả nhất làm khuyến khích và tăng độ chuyên tâm của các nhân viên vì các mục tiêu tổ chức. Các ưu điểm của lao động nhóm bao gồm: tập hợp các cá nhân có các kỹ năng và trình độ chuyên môn khác nhau, khả năng soạn thảo ra các giải pháp đổi mới lớn hơn, nâng cao tinh thần và sự chuyên tâm, nâng cao khả năng thuyết phục và thăng tiến những ý tưởng, khả năng phân tích và xét phạm vi vấn đề rộng lớn hơn, tập trung tư tưởng ở mức cao hơn. Các nhược điểm là: thời gian giải quyết vấn đề lâu hơn, khó phân chia trách nhiệm, nguy cơ biến nhóm thành „gặp gỡ bạn bè”. Để tạo ra nhóm làm việc hiệu quả cần phải có: sự chuyên tâm của ban lãnh đạo nhằm tạo ra một bầu không khí thích hợp, sự sẵn sàng tiếp nhận những góp ý và phàn nàn; sự chuyên tâm của các thành viên vào công việc của nhóm; các kỹ năng làm việc tập thể và tin tưởng lẫn nhau giữa các thành viên và ban lãnh đạo. Để nâng cao chất lượng trong nhóm cần phải tiến hành huấn luyện các nhân viên. Thường thì các buổi huấn luyện này góp phần củng cố kiến thức và kỹ năng cần thiết cho lao động nhóm, phổ biến các phương pháp phân tích vấn đề và tham gia hiệu một cách quả vào quản lý chất lượng. Phạm vi huấn luyện có thể bao gồm: các giáo trình nhập môn quản lý chất lượng cho phép hiểu các khái niệm và triết lý; giáo trình về phương pháp và kỹ thuật quản lý chất lượng cần thiết nếu nên được dùng trong công việc của các nhân viên; giáo trình về cách thức tạo ra bầu không khí chất lượng trong môi trường làm việc, chỉ ra cách thúc đẩy nhóm làm việc hiệu quả hơn và hướng về chất lượng ngày một hoàn thiện hơn.
  • Ban lãnh đạo có quyền lực và phạm vi trách nhiệm phù hợp. Ban lãnh đạo chịu trách nhiệm về các hoạt động chức năng của tổ chức đối với khách hàng và các nhân viên. Với tư cách là nhóm điều khiển công ty, ban lãnh đạo được tự do lựa chọn chiến lược, tìm ra các hướng phát triển mới. Để đóng vai trò này một cách tích cực, ban lãnh đạo phải có các kỹ năng quản lý và tài lãnh đạo. Nhà lãnh đạo phải biết truyền đạt tầm nhìn của doanh nghiệp, tức các kế hoạch và mục tiêu của tổ chức, khéo léo thu phục được sự ủng hộ của các nhân viên cho việc thực hiện chúng. Ngoài ra, trách nhiệm của ban lãnh đạo bao gồm phân chia trách nhiệm và quyền hạn cho các nhân viên cấp dưới, khuyến khích họ và phân bổ các tài nguyên và phương tiện. Nhà lãnh đạo cần phải có tầm nhìn rộng bao trùm toàn bộ tổ chức của mình, biết và hiểu được mục tiêu của nó, biết cách đạt được chúng, biết cách dự đoán được hình thù tổ chức trong tương lai và quá trình phát triển của nó. Trách nhiệm của nhà lãnh đạo trong việc nâng cao chất lượng là truyền đạt và thảo luận những vấn đề này trong các cuộc gặp gỡ với các nhân viên các cấp, ra quyết định và phô trương tính quan trọng của vấn đề này, khuyến khích tham gia vào quá trình cải thiện chất lượng qua việc khuyến cáo, gợi ý và xác lập mục tiêu chất lượng cho từng nhân viên, biểu lộ sự hoan ngênh cho việc thực hiện thành công chúng. Với mục đích thục hiện các hành động đó, họ phải tích cực chuyên tâm vào cái họ làm, giúp đỡ người khác, phát huy các mặt mạnh của các nhân viên, khuyến khích họ phát triển cá nhân và cũng mong đợivà đòi hỏi điều này ở tại chính mình. Để các nhân viên chuyên tâm vào vấn đề chất lượng, ban lãnh đạo nên tạo lập các nguyên tắc đánh giá và thưởng lao động rõ ràng, làm quen với các nhu cầu và mong đợi của các nhân viên đối với ban lãnh đạo và ngược lại. Đặc biệt quan trọng nhằm nâng cao tinh thần và sự chuyên tâm của các nhân viên, ban lãnh đạo phải chỉ ra rằng kết quả lao động của từng nhân viên có thể ảnh hưởng tới chất lượng và sự cùng tạo nên thành công của toàn doanh nghiệp. Nhằm khuyến khích các nhân viên, cũng như trường hợp các giám đốc các cấp nên tạo cho họ cảm giác có trách nhiệm vì nhiệm vụ được giao hay vì lĩnh vực mà họ đang hoạt động, do đó cũng nên cho họ một phạm vi chức năng và quyền lực phù hợp. Cần phải thúc đẩy họ có được những sáng kiến tích cực hơn là chờ đợi mệnh lệnh. Nhằm thực hiện hiệu quả ý định này việc tổ chức lao động nhóm có thể là một sự hỗ trợ tích cực. Mặc dù dạng hợp tác này có nhiều ưu điểm cũng như nhược điểm, nó là phương pháp hiệu quả nhất làm khuyến khích và tăng độ chuyên tâm của các nhân viên vì các mục tiêu tổ chức. Các ưu điểm của lao động nhóm bao gồm: tập hợp các cá nhân có các kỹ năng và trình độ chuyên môn khác nhau, khả năng soạn thảo ra các giải pháp đổi mới lớn hơn, nâng cao tinh thần và sự chuyên tâm, nâng cao khả năng thuyết phục và thăng tiến những ý tưởng, khả năng phân tích và xét phạm vi vấn đề rộng lớn hơn, tập trung tư tưởng ở mức cao hơn. Các nhược điểm là: thời gian giải quyết vấn đề lâu hơn, khó phân chia trách nhiệm, nguy cơ biến nhóm thành „gặp gỡ bạn bè”. Để tạo ra nhóm làm việc hiệu quả cần phải có: sự chuyên tâm của ban lãnh đạo nhằm tạo ra một bầu không khí thích hợp, sự sẵn sàng tiếp nhận những góp ý và phàn nàn; sự chuyên tâm của các thành viên vào công việc của nhóm; các kỹ năng làm việc tập thể và tin tưởng lẫn nhau giữa các thành viên và ban lãnh đạo. Để nâng cao chất lượng trong nhóm cần phải tiến hành huấn luyện các nhân viên. Thường thì các buổi huấn luyện này góp phần củng cố kiến thức và kỹ năng cần thiết cho lao động nhóm, phổ biến các phương pháp phân tích vấn đề và tham gia hiệu một cách quả vào quản lý chất lượng. Phạm vi huấn luyện có thể bao gồm: các giáo trình nhập môn quản lý chất lượng cho phép hiểu các khái niệm và triết lý; giáo trình về phương pháp và kỹ thuật quản lý chất lượng cần thiết nếu nên được dùng trong công việc của các nhân viên; giáo trình về cách thức tạo ra bầu không khí chất lượng trong môi trường làm việc, chỉ ra cách thúc đẩy nhóm làm việc hiệu quả hơn và hướng về chất lượng ngày một hoàn thiện hơn.
  • Ban lãnh đạo có quyền lực và phạm vi trách nhiệm phù hợp. Ban lãnh đạo chịu trách nhiệm về các hoạt động chức năng của tổ chức đối với khách hàng và các nhân viên. Với tư cách là nhóm điều khiển công ty, ban lãnh đạo được tự do lựa chọn chiến lược, tìm ra các hướng phát triển mới. Để đóng vai trò này một cách tích cực, ban lãnh đạo phải có các kỹ năng quản lý và tài lãnh đạo. Nhà lãnh đạo phải biết truyền đạt tầm nhìn của doanh nghiệp, tức các kế hoạch và mục tiêu của tổ chức, khéo léo thu phục được sự ủng hộ của các nhân viên cho việc thực hiện chúng. Ngoài ra, trách nhiệm của ban lãnh đạo bao gồm phân chia trách nhiệm và quyền hạn cho các nhân viên cấp dưới, khuyến khích họ và phân bổ các tài nguyên và phương tiện. Nhà lãnh đạo cần phải có tầm nhìn rộng bao trùm toàn bộ tổ chức của mình, biết và hiểu được mục tiêu của nó, biết cách đạt được chúng, biết cách dự đoán được hình thù tổ chức trong tương lai và quá trình phát triển của nó. Trách nhiệm của nhà lãnh đạo trong việc nâng cao chất lượng là truyền đạt và thảo luận những vấn đề này trong các cuộc gặp gỡ với các nhân viên các cấp, ra quyết định và phô trương tính quan trọng của vấn đề này, khuyến khích tham gia vào quá trình cải thiện chất lượng qua việc khuyến cáo, gợi ý và xác lập mục tiêu chất lượng cho từng nhân viên, biểu lộ sự hoan ngênh cho việc thực hiện thành công chúng. Với mục đích thục hiện các hành động đó, họ phải tích cực chuyên tâm vào cái họ làm, giúp đỡ người khác, phát huy các mặt mạnh của các nhân viên, khuyến khích họ phát triển cá nhân và cũng mong đợivà đòi hỏi điều này ở tại chính mình. Để các nhân viên chuyên tâm vào vấn đề chất lượng, ban lãnh đạo nên tạo lập các nguyên tắc đánh giá và thưởng lao động rõ ràng, làm quen với các nhu cầu và mong đợi của các nhân viên đối với ban lãnh đạo và ngược lại. Đặc biệt quan trọng nhằm nâng cao tinh thần và sự chuyên tâm của các nhân viên, ban lãnh đạo phải chỉ ra rằng kết quả lao động của từng nhân viên có thể ảnh hưởng tới chất lượng và sự cùng tạo nên thành công của toàn doanh nghiệp. Nhằm khuyến khích các nhân viên, cũng như trường hợp các giám đốc các cấp nên tạo cho họ cảm giác có trách nhiệm vì nhiệm vụ được giao hay vì lĩnh vực mà họ đang hoạt động, do đó cũng nên cho họ một phạm vi chức năng và quyền lực phù hợp. Cần phải thúc đẩy họ có được những sáng kiến tích cực hơn là chờ đợi mệnh lệnh. Nhằm thực hiện hiệu quả ý định này việc tổ chức lao động nhóm có thể là một sự hỗ trợ tích cực. Mặc dù dạng hợp tác này có nhiều ưu điểm cũng như nhược điểm, nó là phương pháp hiệu quả nhất làm khuyến khích và tăng độ chuyên tâm của các nhân viên vì các mục tiêu tổ chức. Các ưu điểm của lao động nhóm bao gồm: tập hợp các cá nhân có các kỹ năng và trình độ chuyên môn khác nhau, khả năng soạn thảo ra các giải pháp đổi mới lớn hơn, nâng cao tinh thần và sự chuyên tâm, nâng cao khả năng thuyết phục và thăng tiến những ý tưởng, khả năng phân tích và xét phạm vi vấn đề rộng lớn hơn, tập trung tư tưởng ở mức cao hơn. Các nhược điểm là: thời gian giải quyết vấn đề lâu hơn, khó phân chia trách nhiệm, nguy cơ biến nhóm thành „gặp gỡ bạn bè”. Để tạo ra nhóm làm việc hiệu quả cần phải có: sự chuyên tâm của ban lãnh đạo nhằm tạo ra một bầu không khí thích hợp, sự sẵn sàng tiếp nhận những góp ý và phàn nàn; sự chuyên tâm của các thành viên vào công việc của nhóm; các kỹ năng làm việc tập thể và tin tưởng lẫn nhau giữa các thành viên và ban lãnh đạo. Để nâng cao chất lượng trong nhóm cần phải tiến hành huấn luyện các nhân viên. Thường thì các buổi huấn luyện này góp phần củng cố kiến thức và kỹ năng cần thiết cho lao động nhóm, phổ biến các phương pháp phân tích vấn đề và tham gia hiệu một cách quả vào quản lý chất lượng. Phạm vi huấn luyện có thể bao gồm: các giáo trình nhập môn quản lý chất lượng cho phép hiểu các khái niệm và triết lý; giáo trình về phương pháp và kỹ thuật quản lý chất lượng cần thiết nếu nên được dùng trong công việc của các nhân viên; giáo trình về cách thức tạo ra bầu không khí chất lượng trong môi trường làm việc, chỉ ra cách thúc đẩy nhóm làm việc hiệu quả hơn và hướng về chất lượng ngày một hoàn thiện hơn.
  • Ban lãnh đạo có quyền lực và phạm vi trách nhiệm phù hợp. Ban lãnh đạo chịu trách nhiệm về các hoạt động chức năng của tổ chức đối với khách hàng và các nhân viên. Với tư cách là nhóm điều khiển công ty, ban lãnh đạo được tự do lựa chọn chiến lược, tìm ra các hướng phát triển mới. Để đóng vai trò này một cách tích cực, ban lãnh đạo phải có các kỹ năng quản lý và tài lãnh đạo. Nhà lãnh đạo phải biết truyền đạt tầm nhìn của doanh nghiệp, tức các kế hoạch và mục tiêu của tổ chức, khéo léo thu phục được sự ủng hộ của các nhân viên cho việc thực hiện chúng. Ngoài ra, trách nhiệm của ban lãnh đạo bao gồm phân chia trách nhiệm và quyền hạn cho các nhân viên cấp dưới, khuyến khích họ và phân bổ các tài nguyên và phương tiện. Nhà lãnh đạo cần phải có tầm nhìn rộng bao trùm toàn bộ tổ chức của mình, biết và hiểu được mục tiêu của nó, biết cách đạt được chúng, biết cách dự đoán được hình thù tổ chức trong tương lai và quá trình phát triển của nó. Trách nhiệm của nhà lãnh đạo trong việc nâng cao chất lượng là truyền đạt và thảo luận những vấn đề này trong các cuộc gặp gỡ với các nhân viên các cấp, ra quyết định và phô trương tính quan trọng của vấn đề này, khuyến khích tham gia vào quá trình cải thiện chất lượng qua việc khuyến cáo, gợi ý và xác lập mục tiêu chất lượng cho từng nhân viên, biểu lộ sự hoan ngênh cho việc thực hiện thành công chúng. Với mục đích thục hiện các hành động đó, họ phải tích cực chuyên tâm vào cái họ làm, giúp đỡ người khác, phát huy các mặt mạnh của các nhân viên, khuyến khích họ phát triển cá nhân và cũng mong đợivà đòi hỏi điều này ở tại chính mình. Để các nhân viên chuyên tâm vào vấn đề chất lượng, ban lãnh đạo nên tạo lập các nguyên tắc đánh giá và thưởng lao động rõ ràng, làm quen với các nhu cầu và mong đợi của các nhân viên đối với ban lãnh đạo và ngược lại. Đặc biệt quan trọng nhằm nâng cao tinh thần và sự chuyên tâm của các nhân viên, ban lãnh đạo phải chỉ ra rằng kết quả lao động của từng nhân viên có thể ảnh hưởng tới chất lượng và sự cùng tạo nên thành công của toàn doanh nghiệp. Nhằm khuyến khích các nhân viên, cũng như trường hợp các giám đốc các cấp nên tạo cho họ cảm giác có trách nhiệm vì nhiệm vụ được giao hay vì lĩnh vực mà họ đang hoạt động, do đó cũng nên cho họ một phạm vi chức năng và quyền lực phù hợp. Cần phải thúc đẩy họ có được những sáng kiến tích cực hơn là chờ đợi mệnh lệnh. Nhằm thực hiện hiệu quả ý định này việc tổ chức lao động nhóm có thể là một sự hỗ trợ tích cực. Mặc dù dạng hợp tác này có nhiều ưu điểm cũng như nhược điểm, nó là phương pháp hiệu quả nhất làm khuyến khích và tăng độ chuyên tâm của các nhân viên vì các mục tiêu tổ chức. Các ưu điểm của lao động nhóm bao gồm: tập hợp các cá nhân có các kỹ năng và trình độ chuyên môn khác nhau, khả năng soạn thảo ra các giải pháp đổi mới lớn hơn, nâng cao tinh thần và sự chuyên tâm, nâng cao khả năng thuyết phục và thăng tiến những ý tưởng, khả năng phân tích và xét phạm vi vấn đề rộng lớn hơn, tập trung tư tưởng ở mức cao hơn. Các nhược điểm là: thời gian giải quyết vấn đề lâu hơn, khó phân chia trách nhiệm, nguy cơ biến nhóm thành „gặp gỡ bạn bè”. Để tạo ra nhóm làm việc hiệu quả cần phải có: sự chuyên tâm của ban lãnh đạo nhằm tạo ra một bầu không khí thích hợp, sự sẵn sàng tiếp nhận những góp ý và phàn nàn; sự chuyên tâm của các thành viên vào công việc của nhóm; các kỹ năng làm việc tập thể và tin tưởng lẫn nhau giữa các thành viên và ban lãnh đạo. Để nâng cao chất lượng trong nhóm cần phải tiến hành huấn luyện các nhân viên. Thường thì các buổi huấn luyện này góp phần củng cố kiến thức và kỹ năng cần thiết cho lao động nhóm, phổ biến các phương pháp phân tích vấn đề và tham gia hiệu một cách quả vào quản lý chất lượng. Phạm vi huấn luyện có thể bao gồm: các giáo trình nhập môn quản lý chất lượng cho phép hiểu các khái niệm và triết lý; giáo trình về phương pháp và kỹ thuật quản lý chất lượng cần thiết nếu nên được dùng trong công việc của các nhân viên; giáo trình về cách thức tạo ra bầu không khí chất lượng trong môi trường làm việc, chỉ ra cách thúc đẩy nhóm làm việc hiệu quả hơn và hướng về chất lượng ngày một hoàn thiện hơn.
  • Ban lãnh đạo có quyền lực và phạm vi trách nhiệm phù hợp. Ban lãnh đạo chịu trách nhiệm về các hoạt động chức năng của tổ chức đối với khách hàng và các nhân viên. Với tư cách là nhóm điều khiển công ty, ban lãnh đạo được tự do lựa chọn chiến lược, tìm ra các hướng phát triển mới. Để đóng vai trò này một cách tích cực, ban lãnh đạo phải có các kỹ năng quản lý và tài lãnh đạo. Nhà lãnh đạo phải biết truyền đạt tầm nhìn của doanh nghiệp, tức các kế hoạch và mục tiêu của tổ chức, khéo léo thu phục được sự ủng hộ của các nhân viên cho việc thực hiện chúng. Ngoài ra, trách nhiệm của ban lãnh đạo bao gồm phân chia trách nhiệm và quyền hạn cho các nhân viên cấp dưới, khuyến khích họ và phân bổ các tài nguyên và phương tiện. Nhà lãnh đạo cần phải có tầm nhìn rộng bao trùm toàn bộ tổ chức của mình, biết và hiểu được mục tiêu của nó, biết cách đạt được chúng, biết cách dự đoán được hình thù tổ chức trong tương lai và quá trình phát triển của nó. Trách nhiệm của nhà lãnh đạo trong việc nâng cao chất lượng là truyền đạt và thảo luận những vấn đề này trong các cuộc gặp gỡ với các nhân viên các cấp, ra quyết định và phô trương tính quan trọng của vấn đề này, khuyến khích tham gia vào quá trình cải thiện chất lượng qua việc khuyến cáo, gợi ý và xác lập mục tiêu chất lượng cho từng nhân viên, biểu lộ sự hoan ngênh cho việc thực hiện thành công chúng. Với mục đích thục hiện các hành động đó, họ phải tích cực chuyên tâm vào cái họ làm, giúp đỡ người khác, phát huy các mặt mạnh của các nhân viên, khuyến khích họ phát triển cá nhân và cũng mong đợivà đòi hỏi điều này ở tại chính mình. Để các nhân viên chuyên tâm vào vấn đề chất lượng, ban lãnh đạo nên tạo lập các nguyên tắc đánh giá và thưởng lao động rõ ràng, làm quen với các nhu cầu và mong đợi của các nhân viên đối với ban lãnh đạo và ngược lại. Đặc biệt quan trọng nhằm nâng cao tinh thần và sự chuyên tâm của các nhân viên, ban lãnh đạo phải chỉ ra rằng kết quả lao động của từng nhân viên có thể ảnh hưởng tới chất lượng và sự cùng tạo nên thành công của toàn doanh nghiệp. Nhằm khuyến khích các nhân viên, cũng như trường hợp các giám đốc các cấp nên tạo cho họ cảm giác có trách nhiệm vì nhiệm vụ được giao hay vì lĩnh vực mà họ đang hoạt động, do đó cũng nên cho họ một phạm vi chức năng và quyền lực phù hợp. Cần phải thúc đẩy họ có được những sáng kiến tích cực hơn là chờ đợi mệnh lệnh. Nhằm thực hiện hiệu quả ý định này việc tổ chức lao động nhóm có thể là một sự hỗ trợ tích cực. Mặc dù dạng hợp tác này có nhiều ưu điểm cũng như nhược điểm, nó là phương pháp hiệu quả nhất làm khuyến khích và tăng độ chuyên tâm của các nhân viên vì các mục tiêu tổ chức. Các ưu điểm của lao động nhóm bao gồm: tập hợp các cá nhân có các kỹ năng và trình độ chuyên môn khác nhau, khả năng soạn thảo ra các giải pháp đổi mới lớn hơn, nâng cao tinh thần và sự chuyên tâm, nâng cao khả năng thuyết phục và thăng tiến những ý tưởng, khả năng phân tích và xét phạm vi vấn đề rộng lớn hơn, tập trung tư tưởng ở mức cao hơn. Các nhược điểm là: thời gian giải quyết vấn đề lâu hơn, khó phân chia trách nhiệm, nguy cơ biến nhóm thành „gặp gỡ bạn bè”. Để tạo ra nhóm làm việc hiệu quả cần phải có: sự chuyên tâm của ban lãnh đạo nhằm tạo ra một bầu không khí thích hợp, sự sẵn sàng tiếp nhận những góp ý và phàn nàn; sự chuyên tâm của các thành viên vào công việc của nhóm; các kỹ năng làm việc tập thể và tin tưởng lẫn nhau giữa các thành viên và ban lãnh đạo. Để nâng cao chất lượng trong nhóm cần phải tiến hành huấn luyện các nhân viên. Thường thì các buổi huấn luyện này góp phần củng cố kiến thức và kỹ năng cần thiết cho lao động nhóm, phổ biến các phương pháp phân tích vấn đề và tham gia hiệu một cách quả vào quản lý chất lượng. Phạm vi huấn luyện có thể bao gồm: các giáo trình nhập môn quản lý chất lượng cho phép hiểu các khái niệm và triết lý; giáo trình về phương pháp và kỹ thuật quản lý chất lượng cần thiết nếu nên được dùng trong công việc của các nhân viên; giáo trình về cách thức tạo ra bầu không khí chất lượng trong môi trường làm việc, chỉ ra cách thúc đẩy nhóm làm việc hiệu quả hơn và hướng về chất lượng ngày một hoàn thiện hơn.
  • Ban lãnh đạo có quyền lực và phạm vi trách nhiệm phù hợp. Ban lãnh đạo chịu trách nhiệm về các hoạt động chức năng của tổ chức đối với khách hàng và các nhân viên. Với tư cách là nhóm điều khiển công ty, ban lãnh đạo được tự do lựa chọn chiến lược, tìm ra các hướng phát triển mới. Để đóng vai trò này một cách tích cực, ban lãnh đạo phải có các kỹ năng quản lý và tài lãnh đạo. Nhà lãnh đạo phải biết truyền đạt tầm nhìn của doanh nghiệp, tức các kế hoạch và mục tiêu của tổ chức, khéo léo thu phục được sự ủng hộ của các nhân viên cho việc thực hiện chúng. Ngoài ra, trách nhiệm của ban lãnh đạo bao gồm phân chia trách nhiệm và quyền hạn cho các nhân viên cấp dưới, khuyến khích họ và phân bổ các tài nguyên và phương tiện. Nhà lãnh đạo cần phải có tầm nhìn rộng bao trùm toàn bộ tổ chức của mình, biết và hiểu được mục tiêu của nó, biết cách đạt được chúng, biết cách dự đoán được hình thù tổ chức trong tương lai và quá trình phát triển của nó. Trách nhiệm của nhà lãnh đạo trong việc nâng cao chất lượng là truyền đạt và thảo luận những vấn đề này trong các cuộc gặp gỡ với các nhân viên các cấp, ra quyết định và phô trương tính quan trọng của vấn đề này, khuyến khích tham gia vào quá trình cải thiện chất lượng qua việc khuyến cáo, gợi ý và xác lập mục tiêu chất lượng cho từng nhân viên, biểu lộ sự hoan ngênh cho việc thực hiện thành công chúng. Với mục đích thục hiện các hành động đó, họ phải tích cực chuyên tâm vào cái họ làm, giúp đỡ người khác, phát huy các mặt mạnh của các nhân viên, khuyến khích họ phát triển cá nhân và cũng mong đợivà đòi hỏi điều này ở tại chính mình. Để các nhân viên chuyên tâm vào vấn đề chất lượng, ban lãnh đạo nên tạo lập các nguyên tắc đánh giá và thưởng lao động rõ ràng, làm quen với các nhu cầu và mong đợi của các nhân viên đối với ban lãnh đạo và ngược lại. Đặc biệt quan trọng nhằm nâng cao tinh thần và sự chuyên tâm của các nhân viên, ban lãnh đạo phải chỉ ra rằng kết quả lao động của từng nhân viên có thể ảnh hưởng tới chất lượng và sự cùng tạo nên thành công của toàn doanh nghiệp. Nhằm khuyến khích các nhân viên, cũng như trường hợp các giám đốc các cấp nên tạo cho họ cảm giác có trách nhiệm vì nhiệm vụ được giao hay vì lĩnh vực mà họ đang hoạt động, do đó cũng nên cho họ một phạm vi chức năng và quyền lực phù hợp. Cần phải thúc đẩy họ có được những sáng kiến tích cực hơn là chờ đợi mệnh lệnh. Nhằm thực hiện hiệu quả ý định này việc tổ chức lao động nhóm có thể là một sự hỗ trợ tích cực. Mặc dù dạng hợp tác này có nhiều ưu điểm cũng như nhược điểm, nó là phương pháp hiệu quả nhất làm khuyến khích và tăng độ chuyên tâm của các nhân viên vì các mục tiêu tổ chức. Các ưu điểm của lao động nhóm bao gồm: tập hợp các cá nhân có các kỹ năng và trình độ chuyên môn khác nhau, khả năng soạn thảo ra các giải pháp đổi mới lớn hơn, nâng cao tinh thần và sự chuyên tâm, nâng cao khả năng thuyết phục và thăng tiến những ý tưởng, khả năng phân tích và xét phạm vi vấn đề rộng lớn hơn, tập trung tư tưởng ở mức cao hơn. Các nhược điểm là: thời gian giải quyết vấn đề lâu hơn, khó phân chia trách nhiệm, nguy cơ biến nhóm thành „gặp gỡ bạn bè”. Để tạo ra nhóm làm việc hiệu quả cần phải có: sự chuyên tâm của ban lãnh đạo nhằm tạo ra một bầu không khí thích hợp, sự sẵn sàng tiếp nhận những góp ý và phàn nàn; sự chuyên tâm của các thành viên vào công việc của nhóm; các kỹ năng làm việc tập thể và tin tưởng lẫn nhau giữa các thành viên và ban lãnh đạo. Để nâng cao chất lượng trong nhóm cần phải tiến hành huấn luyện các nhân viên. Thường thì các buổi huấn luyện này góp phần củng cố kiến thức và kỹ năng cần thiết cho lao động nhóm, phổ biến các phương pháp phân tích vấn đề và tham gia hiệu một cách quả vào quản lý chất lượng. Phạm vi huấn luyện có thể bao gồm: các giáo trình nhập môn quản lý chất lượng cho phép hiểu các khái niệm và triết lý; giáo trình về phương pháp và kỹ thuật quản lý chất lượng cần thiết nếu nên được dùng trong công việc của các nhân viên; giáo trình về cách thức tạo ra bầu không khí chất lượng trong môi trường làm việc, chỉ ra cách thúc đẩy nhóm làm việc hiệu quả hơn và hướng về chất lượng ngày một hoàn thiện hơn.
  • Ban lãnh đạo có quyền lực và phạm vi trách nhiệm phù hợp. Ban lãnh đạo chịu trách nhiệm về các hoạt động chức năng của tổ chức đối với khách hàng và các nhân viên. Với tư cách là nhóm điều khiển công ty, ban lãnh đạo được tự do lựa chọn chiến lược, tìm ra các hướng phát triển mới. Để đóng vai trò này một cách tích cực, ban lãnh đạo phải có các kỹ năng quản lý và tài lãnh đạo. Nhà lãnh đạo phải biết truyền đạt tầm nhìn của doanh nghiệp, tức các kế hoạch và mục tiêu của tổ chức, khéo léo thu phục được sự ủng hộ của các nhân viên cho việc thực hiện chúng. Ngoài ra, trách nhiệm của ban lãnh đạo bao gồm phân chia trách nhiệm và quyền hạn cho các nhân viên cấp dưới, khuyến khích họ và phân bổ các tài nguyên và phương tiện. Nhà lãnh đạo cần phải có tầm nhìn rộng bao trùm toàn bộ tổ chức của mình, biết và hiểu được mục tiêu của nó, biết cách đạt được chúng, biết cách dự đoán được hình thù tổ chức trong tương lai và quá trình phát triển của nó. Trách nhiệm của nhà lãnh đạo trong việc nâng cao chất lượng là truyền đạt và thảo luận những vấn đề này trong các cuộc gặp gỡ với các nhân viên các cấp, ra quyết định và phô trương tính quan trọng của vấn đề này, khuyến khích tham gia vào quá trình cải thiện chất lượng qua việc khuyến cáo, gợi ý và xác lập mục tiêu chất lượng cho từng nhân viên, biểu lộ sự hoan ngênh cho việc thực hiện thành công chúng. Với mục đích thục hiện các hành động đó, họ phải tích cực chuyên tâm vào cái họ làm, giúp đỡ người khác, phát huy các mặt mạnh của các nhân viên, khuyến khích họ phát triển cá nhân và cũng mong đợivà đòi hỏi điều này ở tại chính mình. Để các nhân viên chuyên tâm vào vấn đề chất lượng, ban lãnh đạo nên tạo lập các nguyên tắc đánh giá và thưởng lao động rõ ràng, làm quen với các nhu cầu và mong đợi của các nhân viên đối với ban lãnh đạo và ngược lại. Đặc biệt quan trọng nhằm nâng cao tinh thần và sự chuyên tâm của các nhân viên, ban lãnh đạo phải chỉ ra rằng kết quả lao động của từng nhân viên có thể ảnh hưởng tới chất lượng và sự cùng tạo nên thành công của toàn doanh nghiệp. Nhằm khuyến khích các nhân viên, cũng như trường hợp các giám đốc các cấp nên tạo cho họ cảm giác có trách nhiệm vì nhiệm vụ được giao hay vì lĩnh vực mà họ đang hoạt động, do đó cũng nên cho họ một phạm vi chức năng và quyền lực phù hợp. Cần phải thúc đẩy họ có được những sáng kiến tích cực hơn là chờ đợi mệnh lệnh. Nhằm thực hiện hiệu quả ý định này việc tổ chức lao động nhóm có thể là một sự hỗ trợ tích cực. Mặc dù dạng hợp tác này có nhiều ưu điểm cũng như nhược điểm, nó là phương pháp hiệu quả nhất làm khuyến khích và tăng độ chuyên tâm của các nhân viên vì các mục tiêu tổ chức. Các ưu điểm của lao động nhóm bao gồm: tập hợp các cá nhân có các kỹ năng và trình độ chuyên môn khác nhau, khả năng soạn thảo ra các giải pháp đổi mới lớn hơn, nâng cao tinh thần và sự chuyên tâm, nâng cao khả năng thuyết phục và thăng tiến những ý tưởng, khả năng phân tích và xét phạm vi vấn đề rộng lớn hơn, tập trung tư tưởng ở mức cao hơn. Các nhược điểm là: thời gian giải quyết vấn đề lâu hơn, khó phân chia trách nhiệm, nguy cơ biến nhóm thành „gặp gỡ bạn bè”. Để tạo ra nhóm làm việc hiệu quả cần phải có: sự chuyên tâm của ban lãnh đạo nhằm tạo ra một bầu không khí thích hợp, sự sẵn sàng tiếp nhận những góp ý và phàn nàn; sự chuyên tâm của các thành viên vào công việc của nhóm; các kỹ năng làm việc tập thể và tin tưởng lẫn nhau giữa các thành viên và ban lãnh đạo. Để nâng cao chất lượng trong nhóm cần phải tiến hành huấn luyện các nhân viên. Thường thì các buổi huấn luyện này góp phần củng cố kiến thức và kỹ năng cần thiết cho lao động nhóm, phổ biến các phương pháp phân tích vấn đề và tham gia hiệu một cách quả vào quản lý chất lượng. Phạm vi huấn luyện có thể bao gồm: các giáo trình nhập môn quản lý chất lượng cho phép hiểu các khái niệm và triết lý; giáo trình về phương pháp và kỹ thuật quản lý chất lượng cần thiết nếu nên được dùng trong công việc của các nhân viên; giáo trình về cách thức tạo ra bầu không khí chất lượng trong môi trường làm việc, chỉ ra cách thúc đẩy nhóm làm việc hiệu quả hơn và hướng về chất lượng ngày một hoàn thiện hơn.
  • Ban lãnh đạo có quyền lực và phạm vi trách nhiệm phù hợp. Ban lãnh đạo chịu trách nhiệm về các hoạt động chức năng của tổ chức đối với khách hàng và các nhân viên. Với tư cách là nhóm điều khiển công ty, ban lãnh đạo được tự do lựa chọn chiến lược, tìm ra các hướng phát triển mới. Để đóng vai trò này một cách tích cực, ban lãnh đạo phải có các kỹ năng quản lý và tài lãnh đạo. Nhà lãnh đạo phải biết truyền đạt tầm nhìn của doanh nghiệp, tức các kế hoạch và mục tiêu của tổ chức, khéo léo thu phục được sự ủng hộ của các nhân viên cho việc thực hiện chúng. Ngoài ra, trách nhiệm của ban lãnh đạo bao gồm phân chia trách nhiệm và quyền hạn cho các nhân viên cấp dưới, khuyến khích họ và phân bổ các tài nguyên và phương tiện. Nhà lãnh đạo cần phải có tầm nhìn rộng bao trùm toàn bộ tổ chức của mình, biết và hiểu được mục tiêu của nó, biết cách đạt được chúng, biết cách dự đoán được hình thù tổ chức trong tương lai và quá trình phát triển của nó. Trách nhiệm của nhà lãnh đạo trong việc nâng cao chất lượng là truyền đạt và thảo luận những vấn đề này trong các cuộc gặp gỡ với các nhân viên các cấp, ra quyết định và phô trương tính quan trọng của vấn đề này, khuyến khích tham gia vào quá trình cải thiện chất lượng qua việc khuyến cáo, gợi ý và xác lập mục tiêu chất lượng cho từng nhân viên, biểu lộ sự hoan ngênh cho việc thực hiện thành công chúng. Với mục đích thục hiện các hành động đó, họ phải tích cực chuyên tâm vào cái họ làm, giúp đỡ người khác, phát huy các mặt mạnh của các nhân viên, khuyến khích họ phát triển cá nhân và cũng mong đợivà đòi hỏi điều này ở tại chính mình. Để các nhân viên chuyên tâm vào vấn đề chất lượng, ban lãnh đạo nên tạo lập các nguyên tắc đánh giá và thưởng lao động rõ ràng, làm quen với các nhu cầu và mong đợi của các nhân viên đối với ban lãnh đạo và ngược lại. Đặc biệt quan trọng nhằm nâng cao tinh thần và sự chuyên tâm của các nhân viên, ban lãnh đạo phải chỉ ra rằng kết quả lao động của từng nhân viên có thể ảnh hưởng tới chất lượng và sự cùng tạo nên thành công của toàn doanh nghiệp. Nhằm khuyến khích các nhân viên, cũng như trường hợp các giám đốc các cấp nên tạo cho họ cảm giác có trách nhiệm vì nhiệm vụ được giao hay vì lĩnh vực mà họ đang hoạt động, do đó cũng nên cho họ một phạm vi chức năng và quyền lực phù hợp. Cần phải thúc đẩy họ có được những sáng kiến tích cực hơn là chờ đợi mệnh lệnh. Nhằm thực hiện hiệu quả ý định này việc tổ chức lao động nhóm có thể là một sự hỗ trợ tích cực. Mặc dù dạng hợp tác này có nhiều ưu điểm cũng như nhược điểm, nó là phương pháp hiệu quả nhất làm khuyến khích và tăng độ chuyên tâm của các nhân viên vì các mục tiêu tổ chức. Các ưu điểm của lao động nhóm bao gồm: tập hợp các cá nhân có các kỹ năng và trình độ chuyên môn khác nhau, khả năng soạn thảo ra các giải pháp đổi mới lớn hơn, nâng cao tinh thần và sự chuyên tâm, nâng cao khả năng thuyết phục và thăng tiến những ý tưởng, khả năng phân tích và xét phạm vi vấn đề rộng lớn hơn, tập trung tư tưởng ở mức cao hơn. Các nhược điểm là: thời gian giải quyết vấn đề lâu hơn, khó phân chia trách nhiệm, nguy cơ biến nhóm thành „gặp gỡ bạn bè”. Để tạo ra nhóm làm việc hiệu quả cần phải có: sự chuyên tâm của ban lãnh đạo nhằm tạo ra một bầu không khí thích hợp, sự sẵn sàng tiếp nhận những góp ý và phàn nàn; sự chuyên tâm của các thành viên vào công việc của nhóm; các kỹ năng làm việc tập thể và tin tưởng lẫn nhau giữa các thành viên và ban lãnh đạo. Để nâng cao chất lượng trong nhóm cần phải tiến hành huấn luyện các nhân viên. Thường thì các buổi huấn luyện này góp phần củng cố kiến thức và kỹ năng cần thiết cho lao động nhóm, phổ biến các phương pháp phân tích vấn đề và tham gia hiệu một cách quả vào quản lý chất lượng. Phạm vi huấn luyện có thể bao gồm: các giáo trình nhập môn quản lý chất lượng cho phép hiểu các khái niệm và triết lý; giáo trình về phương pháp và kỹ thuật quản lý chất lượng cần thiết nếu nên được dùng trong công việc của các nhân viên; giáo trình về cách thức tạo ra bầu không khí chất lượng trong môi trường làm việc, chỉ ra cách thúc đẩy nhóm làm việc hiệu quả hơn và hướng về chất lượng ngày một hoàn thiện hơn.
  • - huấn luyện và phát triển nhân viên – nhằm phổ biến ý thức về chất lượng, cũng như chất lượng về nhân sự qua hệ thống chọn lựa và đào tạo với nhiệm vụ cải tiến chất lượng của sản phẩm và dịch vụ. - sự chuyên tâm của ban lãnh đạo cấp cao – là rất quan trọng cho phát triển chất lượng, vì rằng họ có quyền lực và trách nhiệm rất lớn. - sự tin tưởng và hợp tác chặt chẽ giữa các cấp bậc tổ chức – chất lượng quan hệ đối nhân xử thế sẽ bảo đảm cho chất lượng của công việc và hợp tác vì mục tiêu chất lượng của hoạt động tổ chức - điểm khởi đầu của chất lượng các sản phẩm và dịch vụ cung cấp cho khách hàng. TQM nhấn mạnh ý nghĩa của các tài nguyên nhân lực như là một trong những tài nguyên quan trọng nhất và giá trị nhất của tổ chức. Nên và cần phải đầu tư vào sự phát triển của tài nguyên nhân lực, tức củng cố các phần tử tiềm năng của chúng như: tri thức, kinh nghiệm và động lực thúc đẩy v.v... Các hệ thống tuyển dụng và lựa chọn tài nguyên, hệ thống đánh giá và khen thưởng, hệ thống hoạch định phát triển sự nghiệp sẽ chịu trách nhiệm thực hiện những nhiệm vụ đó. Đó là những công cụ của chiến lược nhân sự và đồng thời cũng là của chiến lược quản lý chất lượng, vì cùng đưa đến sự gia tăng hiệu quả trong lao động và chất lượng. TQM cũng như HRM đều dựa trên các khía cạnh văn hoá của tổ chức. Dưới góc độ này, người ta nhấn mạnh tính chủ quyền của các tài nguyên nhân lực trong công ty. Chiến lược TQM i HRM luôn ảnh hưởng lẫn nhau. Một mặt, chiến lược nhân sự và quá trình thực hiên nó ảnh hưởng tới hiệu quả của các kỹ thuật quản lý chất lượng và mức độ đạt được những mục tiêu chất lượng. Mặt khác, chiến lược TQM áp đặt cho tổ chức một phương pháp (hay một chuẩn mực) hoạt động mà nó có ảnh hưởng tới việc lựa chọn chiến lược về nhân sự trong doanh nghiệp. Văn hoá tổ chức được định nghĩa bởi sự tin tưởng bắt rễ thật sâu và có liên quan tới cách tổ chức công việc, cách sử dụng quyền lực, ban thưởng và kiểm soát nhân sự . Văn hoá tổ chức được con người tạo ra và áp dụng, trước hết là do ban lãnh đạo, sau đó là cá nhân các cán bộ công nhân viên còn lại. TQM là một quá trình trong tổ chức với mục đích là đạt được vị thế ưu việt trên thị trường và đồng thời thu được mức lợi nhuận cao trong kinh doanh. Trong tay nhà quản lý là một phạm vị quyền lực lớn có thể được sử dụng nhằm hình thành mối quan hệ liên cá nhân phức tạp và thay đổi cơ cấu tổ chức tiến đến một không khí làm việc thuận lợi cho phát triển chất lượng trong doanh nghiệp và hợp tác tốt hơn cũng vì mục đích chất lượng. Điều đó phù hợp với tiền đề chung của các nhà nghiên cứu chất lượng đầu ngành và các nhà truyền bá chất lượng như W.E. Deming, J.H. Juran, Ph. Crosby, rằng chất lượng là sự thay đổi trong tiềm thức, tức cách suy nghĩ, hợp tác và giải quyết vấn đề. Các thay đổi này được các nhà lãnh đạo khởi xướng và chịu trách nhiệm cho sự thành công của chúng. Ngoài ra, cần thiết phải có sự thoả thuận và hiểu nhau giữa ban lãnh đạo và các nhân viên nhằm thực hiện thành công toàn bộ dự án chất lượng. Triết lý quản lý nhân sự là rất quan trọng trong văn hoá tổ chức. Để triển khai cài đặt chiến lược TQM và đảm bảo cho sự thành công của nó cần phải đòi hỏi tổ chức thay đổi cách tiếp cận các tài nguyên nhân lực. Cần phải xuất phát từ tiền đề rằng tài nguyên nhân lực là thành phần chủ chốt của tổ chức, và các điểm mấu chốt của chiến lược nhân sự là việc đầu tư vào phát triển nhân lực, các hệ thống khen thưởng và khuyến khích, tạo dựng nên tập thể các cá nhân phù hợp cho việc đạt được kết quả công hưởng. Chính thành công và nguồn lợi thế cạnh tranh của công ty không phải là công nghệ mới mà là chất lượng của đội ngũ nhân viên và văn hoá tổ chức.
  • Một là, sự tiếp cận quá trình được nhấn mạnh trong TQM chính là khởi điểm cho việc xây dựng hệ thống quản lý chất lượng và trách nhiệm đưa vào sử dụng sự tiếp cận đó trong soạn thảo, cài đặt và hoàn thiện hệ thống chất lượng cũng được nêu trong các chuẩn mực mới này. Cả TQM và ISO 9001: 2000 đều cùng thống nhất với nhau về trách nhiệm và vai trò của nhà lãnh đạo trong triển khai quản lý chất lượng trong tổ chức. TQM xác định nhiệm vụ của ban lãnh đạo như sau: chuyên tâm vào phát triển chất lượng của tổ chức, quảng bá rông rãi ý nghĩa chất lượng trong đội ngũ các cán bộ công nhân viên, tác động tới họ qua các hệ thống huấn luyện và khuyến khích, tạo nên bầu không khí làm việc thiên về chất luợng và loại bỏ các rào cản tâm lý có thể ảnh hưởng tới sự hợp tác giữa ban lãnh đạo và nhân viên, giữa các nhân viên với nhau, mở thông các kênh truyền thông giữa các cấp bậc tổ chức. Các đòi hỏi của chuẩn mực ISO 9001: 2000 quy định rằng ban lãnh đạo nên tự bản thân chuyên tâm và kêu gọi các nhân viên cùng chuyên tâm vào việc phát triển và cài đặt hệ thống quản lý chất luợng và không ngừng truyền đạt cho nhau ý nghĩa và tầm quan trọng của sự thỏa mãn nhu cầu khách hàng và làm thế nào để họ hài lòng. Ban lãnh đạo xác lập chính sách và các mục tiêu chất lựợng được suy ra từ đó và đảm bảo cung cấp các nguồn tài nguyên cần thiết cho việc thực hiện hiệu quả các mục tiêu trên. Nếu nói về quản lý tài nguyên, tài nguyên nhân lực trong TQM và cả ISO 9001: 2000 đều là yếu tố chủ chốt nhất. Trong TQM đầu tư vào nó được coi là hiệu quả nhất trong các loại dự án đầu tư. Huấn luyện, phát triển nhân sự, học hỏi những kỹ năng mới, xây dựng tập thể càng ngày càng góp phần làm cho doanh nghiệp phát triển và thịnh vượng. Tiếp theo, chuẩn mực ISO 9001: 2000 dựa trên năng lực của các cá nhân có học vấn, được huấn luyện phù hợp, có những kỹ năng và kinh nghiệm cần thiết. Trong chuẩn mực ISO 9001: 2000 qúa trình tạo ra sản phẩm không thể bị tách rời khỏi các quá trình khác trực tiếp liên quan tới khách hàng, tức khảo sát thị trường, điều này không có gì là mới đối với TQM, vì TQM luôn đòi hỏi để các hoạt động và quá trình trong tổ chức phải liên quan tới môi trường, các mong đợi và nhu cầu của khách hàng. Vấn đề cuối cùng của chuẩn mực ISO 9001: 2000, „đo lường, phân tích và hoàn thiện” liên quan tới nguyên tắc đo lường và liên tục hoàn thiện nâng cao chất lượng sản phẩm, nhân viên và toàn bộ tổ chức trong TQM. Ngoài sự thống nhất về mặt quan điểm nêu trên, TQM đi một bước tiếp theo. TQM là quan niệm toàn cầu, triết lý chất lượng, và có thể nói, nó là một tập hợp vô hạn các nguyên tắc, qui tắc sự thật liên quan tới quản lý chất lượng trong tổ chức.
  • Một là, sự tiếp cận quá trình được nhấn mạnh trong TQM chính là khởi điểm cho việc xây dựng hệ thống quản lý chất lượng và trách nhiệm đưa vào sử dụng sự tiếp cận đó trong soạn thảo, cài đặt và hoàn thiện hệ thống chất lượng cũng được nêu trong các chuẩn mực mới này. Cả TQM và ISO 9001: 2000 đều cùng thống nhất với nhau về trách nhiệm và vai trò của nhà lãnh đạo trong triển khai quản lý chất lượng trong tổ chức. TQM xác định nhiệm vụ của ban lãnh đạo như sau: chuyên tâm vào phát triển chất lượng của tổ chức, quảng bá rông rãi ý nghĩa chất lượng trong đội ngũ các cán bộ công nhân viên, tác động tới họ qua các hệ thống huấn luyện và khuyến khích, tạo nên bầu không khí làm việc thiên về chất luợng và loại bỏ các rào cản tâm lý có thể ảnh hưởng tới sự hợp tác giữa ban lãnh đạo và nhân viên, giữa các nhân viên với nhau, mở thông các kênh truyền thông giữa các cấp bậc tổ chức. Các đòi hỏi của chuẩn mực ISO 9001: 2000 quy định rằng ban lãnh đạo nên tự bản thân chuyên tâm và kêu gọi các nhân viên cùng chuyên tâm vào việc phát triển và cài đặt hệ thống quản lý chất luợng và không ngừng truyền đạt cho nhau ý nghĩa và tầm quan trọng của sự thỏa mãn nhu cầu khách hàng và làm thế nào để họ hài lòng. Ban lãnh đạo xác lập chính sách và các mục tiêu chất lựợng được suy ra từ đó và đảm bảo cung cấp các nguồn tài nguyên cần thiết cho việc thực hiện hiệu quả các mục tiêu trên. Nếu nói về quản lý tài nguyên, tài nguyên nhân lực trong TQM và cả ISO 9001: 2000 đều là yếu tố chủ chốt nhất. Trong TQM đầu tư vào nó được coi là hiệu quả nhất trong các loại dự án đầu tư. Huấn luyện, phát triển nhân sự, học hỏi những kỹ năng mới, xây dựng tập thể càng ngày càng góp phần làm cho doanh nghiệp phát triển và thịnh vượng. Tiếp theo, chuẩn mực ISO 9001: 2000 dựa trên năng lực của các cá nhân có học vấn, được huấn luyện phù hợp, có những kỹ năng và kinh nghiệm cần thiết. Trong chuẩn mực ISO 9001: 2000 qúa trình tạo ra sản phẩm không thể bị tách rời khỏi các quá trình khác trực tiếp liên quan tới khách hàng, tức khảo sát thị trường, điều này không có gì là mới đối với TQM, vì TQM luôn đòi hỏi để các hoạt động và quá trình trong tổ chức phải liên quan tới môi trường, các mong đợi và nhu cầu của khách hàng. Vấn đề cuối cùng của chuẩn mực ISO 9001: 2000, „đo lường, phân tích và hoàn thiện” liên quan tới nguyên tắc đo lường và liên tục hoàn thiện nâng cao chất lượng sản phẩm, nhân viên và toàn bộ tổ chức trong TQM. Ngoài sự thống nhất về mặt quan điểm nêu trên, TQM đi một bước tiếp theo. TQM là quan niệm toàn cầu, triết lý chất lượng, và có thể nói, nó là một tập hợp vô hạn các nguyên tắc, qui tắc sự thật liên quan tới quản lý chất lượng trong tổ chức.

5.4.quan tri chat luong Presentation Transcript

  • 1. QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG
    • Các vấn đề cơ bản trong quản lý chất lượng
    • 2. Các chuẩn mực trong quản lý chất lượng
    • 3. Xây dựng HTCL dựa trên ISO 9000
    • 4. Total Quality Management
    • 5. Quality Analysis Cost Control
    • 6. Các kỹ thuật quản lý chất lượng khác
    • 7. Chất lương trong dịch vụ
    • 8. Triển khai các hệ thống quản lý chất lượng
    Siêu thị điện máy Việt Long - www.vietlongplaza.com.vn
  • 2. 0. TOTAL QUALITY CONTROL
    • Feigenbaum xây dựng quan niệm TQC từ năm 50 khi làm lãnh đạo General Electric chịu trách nhiệm về QLCL và nghiệp vụ sản xuất.
    • TQC được định nghĩa như sau:
      • “ một hệ thống hiệu quả hợp  nhất các nỗ triển khai, duy trì và cải tiến chất lượng của các bộ phận khác nhau trong một tổ chức sao cho có thể sản xuất ở mức kinh tế nhất thoả mãn người tiêu dùng" .
    • Người chịu trách nhiệm về chất lượng không phải là cán bộ kiểm tra mà chính là những người làm ra sản phẩm, người đứng máy, đội trưởng, khâu giao nhận hàng, cung ứng,.. tuỳ vào từng trường hợp cụ thể
  • 3. 1.TOTAL QUALITY MANAGEMENT
    • TQM (Quản lý chất lượng toàn diện) là sự hoàn thiện của TQC với những ý tưởng sau đây:
      • QLCL là trách nhiệm của mỗi người, mỗi bộ phận;
      • QLCL là hoạt động tập thể đòi hỏi phải có những nỗ lực chung;
      • QLCL đạt hiệu quả cao nếu mọi người từ chủ tịch công ty đến công nhân sản xuất, nhân viên cùng nhau tham gia;
      • QLCL đòi hỏi phải quản lý hiệu quả mọi giai đoạn công việc trên cơ sở vòng quản lý P-D-C-A (kế hoạch, thực hiện, kiểm tra, hành động);
      • Hoạt động của các nhóm chất lượng là một phần cấu thành của TQM.
  • 4. 1. TOTAL QUALITY MANAGEMENT
    • Tầm quan trọng của chất lượng và hướng hoạt động nhằm nâng cao chất lượng.
    • Tiếp cận theo hướng toàn cầu hoá bằng cách triển khai ISO, TQM.
    • TQM là hoạt động chất tổng thể, được phối hợp chặt chẽ, nhằm định hướng DN và các thành phần của nó tới sự thỏa mãn khách hàng, cả khách hàng nội bộ (nhân viên các cấp bậc khác nhau).
    • TQM để tâm tới văn hoá tổ chức, coi trọng nhân cách con người, còn chất lượng là thành phần tối trọng trong phân cấp giá trị.
  • 5. 1. TOTAL QUALITY MANAGEMENT
    • Điều kiện để triển khai TQM: không khí làm việc thân thiện và nhiệt huyết cùng với sự chuyên tâm của ban lãnh đạo và tất cả các nhân viên.
    • Kết quả của việc cài đạt TQM là:
      • Cắt giảm chi phí, nâng cao hiệu quả sản xuất và mậu dịch,
      • Tích hợp các hệ thống quản lý,
      • Thoả mãn khách hàng ở mức độ cao hơn,
      • Tăng cường tính linh hoạt của tổ chức,
      • Phản ứng trước các biến động một cách nhanh chóng.
  • 6. 1. TOTAL QUALITY MANAGEMENT
    • Đặc trưng của TQM là 12 điều mấu chốt cũng đồng thời là trình tự để triển khai:
      • Nhận thức: Phải hiểu rõ những khái niệm, nguyên tắc quản lý chung, xác định rõ vai trò, vị trí của TQM trong doanh nghiệp.
      • Cam kết: Sự cam kết của lãnh đạo, các cấp và toàn thể nhân viên trong việc theo đuổi các chương trình và mục tiêu chất lượng, biến chúng thành cái thiêng liêng nhất của mỗi người khi nghĩ đến công việc.
      • Tổ chức: Đúng người đúng chỗ, phân định rõ trách nhiệm của từng cá nhân.
      • Đo lường: Đánh giá định lượng những cải tiến chất lượng cũng như những chi phí do những hoạt động phi chất lượng gây ra.
  • 7. 1. TOTAL QUALITY MANAGEMENT
      • Hoạch định chất lượng: Thiết lập các mục tiêu, yêu cầu về chất lượng, về áp dụng HTQLCL.
      • Thiết kế chất lượng: Thiết kế công việc, sản phẩm và dịch vụ, cầu nối giữa marketing với chức năng tác nghiệp.
      • Hệ thống QLCL: Xây dựng CSCL, các phương pháp, thủ tục và quy trình để quản lý các hoạt động của DN.
      • Sử dụng các phương pháp thống kê: theo dõi các quá trình và sự vận hành của HTQLCL.
  • 8. 1. TOTAL QUALITY MANAGEMENT
      • Tổ chức các nhóm chất lượng – hạt nhân chủ yếu của TQM để cải tiến và hoàn thiện chất lượng công việc và sản phẩm.
      • Sự hợp tác nhóm được hình thành từ lòng tin cậy, tự do trao đổi ý kiến của các thành viên đối với mục tiêu, kế hoạch chung của DN.
      • Đào tạo và tập huấn thường xuyên cho mọi thành viên về nhận thức cũng như về kỹ năng thực hiện công việc.
      • Lập kế hoạch thực hiện TQM: theo từng phần của TQM để thích nghi dần, từng bước tiếp cận và tiến tới áp dụng toàn bộ TQM.
  • 9. 1. TOTAL QUALITY MANAGEMENT
    • Theo ISO 9000:
      • " TQM là cách quản trị tổ chức tập trung vào chất lượng, dựa vào sự tham gia của các thành viên của nó nhằm đạt được sự thành công lâu dài nhờ vào việc thỏa mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các thành viên của tổ chức đó và cho xã hội ”.
    • Theo Histoshi Kume: “ TQM là một dụng pháp quản trị đưa đến thành công, tạo  thuận lợi cho sự tăng trưởng bền vững của một tổ chức thông qua việc huy động hết tất cả tâm trí của tất cả các thành viên nhằm tạo ra chất lượng một cách kinh tế theo yêu cầu khách hàng ”.
  • 10. 1. TOTAL QUALITY MANAGEMENT
    • Theo J.S. Oakland “ mỗi người trong cơ quan đều có khách hàng của mình, mỗi người phải hiểu biết các đòi hỏi của khách hàng, còn thì cơ quan cần phải xác định dạng cơ cấu tổ chức phù hợp để làm cho khách hàng được thoả mãn ở mức độ tối đa ” .
    • Theo K.J. Zink, R. Hauer và A. Schmidt:
      • C hất lượng là mục đích chính trong hoạt động của các cơ quan, công việc, nhiệm vụ và phạm vi trách nhiệm của mỗi người trong cơ quan.
      • Chất lượng là khái niệm đa chiều, là ngăn ngừa các sai lệch hơn là phát hiện ra chúng .
  • 11. 1. TOTAL QUALITY MANAGEMENT
    • Tổng kết lại có thể nói:
      • „ TQM là một sự cố gắng đa diện của toàn bộ tổ chức biểu hiện bằng hành động nhằm đáp ứng các đòi hỏi và mong đợi của khách hàng. TQM bao hàm không chỉ việc hoàn thiện các sản phẩm và dịch vụ đầu cuối mà còn cả chất lượng công việc gồm trình độ của nhân viên, các quá trình, công nghệ, các hệ thống chế tạo, thông tin quyết định, hoạch định và các trang thiết bị ”
  • 12. 1. TOTAL QUALITY MANAGEMENT
    • Các tiền đề của quan niệm TQM :
      • chất lượng là mục tiêu chính của hoạt động tổ chức;
      • chất lượng là nhiệm vụ mỗi cá nhân trong tổ chức;
      • chất lượng là khái niệm đa chiều , bao hàm các hệ thống, quá trình, thủ tục, con người và các đối tượng quản lý;
      • chất lượng là ngăn ngừa sai sót chứ không phải tìm ra và loại trừ chúng ;
      • chất lượng là hiểu và thoả mãn các đòi hỏi và nhu cầu của khách hàng .
  • 13. 1. TOTAL QUALITY MANAGEMENT
    • TQM bao hàm các mức độ quản lý doanh nghiệp:
      • chiến lược , như xác lập mục tiêu và chính sách chất lượng, nhu cầu , điều kiện và khả năng đưa vào thực tế các triết lý TQM;
      • chiến thuật , bao hàm các hoạch định chất lượng, hệ thống chất lượng, các phương tiện và phương pháp thực hiện và quản lý công trình;
      • tác nghiệp , liên quan tới huấn luyện, chiêu nghiệp, khuyến khích, đánh giá và quản lý điều hành.
  • 14. 1. TOTAL QUALITY MANAGEMENT
    • TQM là quan niệm QLCL với những đặc t rưng sau:
      • định hướng khách hàng, sự mong đợi, mức độ hài lòng và thoả mãn của họ
      • sự chuyên tâm và cùng tham gia của các thành viên ban lãnh đạo
      • tầm nhìn dài hạn
      • định hướng kiểu quá trình chứ không phải chức năng
      • truyền thông hiệu quả và không gò bó
      • tính cố định của mục tiêu và sứ mệnh chung
      • đầu tư vào nguồn nhân lực
      • không ngừng cải thiện và phản ứng trước các biến đổi
  • 15. 2. VAI TRÒ CỦA LÃNH ĐẠO
    • Chịu trách nhiệm về các hoạt động của DN đối với khách hàng và các nhân viên.
    • Được tự do lựa chọn chiến lược, tìm ra các hướng phát triển mới.
    • Cần phải có tầm nhìn rộng, biết truyền đạt nó, thu phục sự ủng hộ của các nhân viên.
    • Phân chia trách nhiệm và quyền hạn, phân bổ các tài nguyên và phương tiện.
    • Biết và hiểu được mục tiêu, biết cách đạt được chúng, biết cách dự đoán được quá trình phát triển của DN.
  • 16. 2. VAI TRÒ CỦA LÃNH ĐẠO
    • Truyền đạt và thảo luận những vấn đề CL trong các cuộc gặp gỡ nhân viên các cấp,
    • Phô trương tính quan trọng của vấn đề, khuyến khích tham gia vào cải thiện chất lượng qua khuyến cáo, gợi ý và xác lập mục tiêu chất lượng cho từng nhân viên, biểu lộ sự hoan ngênh cho việc thực hiện thành công chúng.
  • 17. 2. VAI TRÒ CỦA LÃNH ĐẠO
    • Tích cực chuyên tâm, giúp đỡ người khác, phát huy mặt mạnh của các nhân viên, khuyến khích họ phát triển và cũng mong đợi và đòi hỏi điều này ở tại chính mình.
    • Tạo lập các nguyên tắc đánh giá và thưởng lao động rõ ràng,
    • Tìm hiểu cầu và mong đợi của các nhân viên.
    • Chỉ ra kết quả lao động của từng nhân viên có thể ảnh hưởng tới chất lượng và thành công chung của toàn DN.
  • 18. 3. LAO ĐỘNG NHÓM
    • N hân viên phải có trách nhiệm , phạm vi chức năng và quyền lực phù hợp. Cần phải thúc đẩy họ sáng kiến tích cực hơn là chờ mệnh lệnh.
    • L ao động nhóm có thể là một sự hỗ trợ tích cực.
    • Để nhóm làm việc hiệu quả cần phải có:
      • sự chuyên tâm của ban lãnh đạo,
      • sự sẵn sàng tiếp nhận những góp ý và phàn nàn;
      • sự chuyên tâm của các thành viên vào công việc nhóm;
      • các kỹ năng làm việc tập thể và tin tưởng lẫn nhau giữa các bên .
  • 19. 3. LAO ĐỘNG NHÓM
    • Các ưu điểm:
    • T ập hợp các cá nhân có kỹ năng và trình độ chuyên môn khác nhau,
    • K hả năng soạn thảo ra các giải pháp đổi mới lớn hơn,
    • N âng cao tinh thần và sự chuyên tâm,
    • N âng cao khả năng thuyết phục và thăng tiến những ý tưởng,
    • K hả năng phân tích và xét phạm vi vấn đề rộng hơn,
    • T ập trung tư tưởng ở mức cao hơn.
  • 20. 3. LAO ĐỘNG NHÓM
    • Các nhược điểm:
    • T hời gian giải quyết vấn đề lâu hơn,
    • K hó phân chia trách nhiệm,
    • N guy cơ biến nhóm thành „gặp gỡ bạn bè”.
  • 21. 3. LAO ĐỘNG NHÓM
    • Để nâng cao chất lượng nhóm cần phải tiến hành huấn luyện các nhân viên củng cố kiến thức và kỹ năng cần thiết cho lao động nhóm, phổ biến các phương pháp phân tích vấn đề và tham gia hiệu quả vào quản lý chất lượng.
  • 22. 3. LAO ĐỘNG NHÓM
    • Phạm vi huấn luyện có thể bao gồm:
      • giáo trình nhập môn QLCL cho phép hiểu các khái niệm và triết lý;
      • giáo trình về phương pháp và kỹ thuật QLCL cần thiết trong công việc của nhân viên;
      • giáo trình về cách thức tạo ra bầu không khí chất lượng trong môi trường làm việc, thúc đẩy nhóm làm việc hiệu quả hơn và hướng về chất lượng ngày một hoàn thiện hơn.
  • 23. 4. VÒNG TRÒN VÀ NHÓM CHẤT LƯỢNG Vòng tròn chất lượng Nhóm chất lượng Thành viên Các tình nguyện viên Tất cả cùng một phòng ban Do ban lãnh đạo lựa chọn từ các phòng ban trên cơ sở khả năng giải quyết vấn đề của họ. Lựa chọn vấn đề Do các thành viên của nhóm Thường xuyên thiếu liên quan tới các vấn đề kinh tế của DN Trên cơ sở chiến lược kinh tế của công ty và mong đợi của khách hàng Thời hạn tồn tại Do các thành viên quyết định Đến khi giả i quyết xong vấn đề Ảnh hưởng Giải pháp khó có thể đưa ra do không có sự thống nhất của ban lãnh đạo Ảnh hưởng tới cấp dưới do quá trình lựa chọn vấn đề.
  • 24. 5. TQM VÀ HRM
    • TQM và HRM (Human Resource Management)
    • TQM là chiến lược hoàn thiện chất lượng có liên quan chặt chẽ với chiến lược nhân sự trong phạm vi sau:
      • huấn luyện và phát triển nhân viên
      • sự chuyên tâm của ban lãnh đạo cấp cao
      • sự tin tưởng và hợp tác chặt chẽ giữa các cấp bậc tổ chức
    • TQM nhấn mạnh ý nghĩa của các nguồn nhân lực như là một trong những tài nguyên quan trọng nhất và giá trị nhất của tổ chức.
  • 25. 6.TQM VÀ ISO 9000
    • TQM và ISO 9001:2000
    • Các đòi hỏi của ISO 9001:2000 bao gồm 5 vấn đề: hệ thống quản lý chất lượng; trách nhiệm của ban lãnh đạo; quản lý tài nguyên; chế tạo ra sản phẩm; đo lường, phân tích và hoàn thiện. TQM có liên quan chặt chẽ với chúng do:
      • Cách tiếp cận quá trình
      • Trách n hiệm và vai trò của lãnh đạo trong triển khai QLCL .
      • T ài nguyên nhân lực là yếu tố chủ chốt nhất.
      • Quá trình tạo ra sản phẩm không thể tách rời khỏi các quá trình trực tiếp liên quan tới khách hàng, tức khảo sát thị trường
      • Vấn đề „đo lường, phân tích và hoàn thiện” liên quan tới nguyên tắc liên tục hoàn thiện nâng cao chất lượng sản phẩm, nhân viên và toàn bộ tổ chức trong TQM.
  • 26. 6.TQM VÀ ISO 9000
    • TQM và ISO 9001:2000
    • TQM là quan niệm toàn cầu, triết lý chất lượng, và có thể nói, nó là một tập hợp vô hạn các nguyên tắc, qui tắc sự thật liên quan tới quản lý chất lượng trong tổ chức.