Este documento describe un módulo de una maestría en gerencia de salud sobre dirección y liderazgo en salud. El módulo se llevará a cabo entre octubre de 2012 y marzo de 2013. El documento presenta los objetivos generales y específicos del módulo, así como la organización de la guía de estudio en unidades.

1. MAESTRÍA EN GERENCIA DE SALUD
PARA EL DESARROLLO LOCAL
MODULO: Dirección y liderazgo en salud
SEMESTRE: Tercero
NOMBRES: Máster Humberto Chacón Q.
PERIODO: Octubre 2012- Marzo 2013

2. Presentación
El tratamiento y generación de conocimientos acerca
de la dirección y liderazgo, es cada vez más compleja.
Incide en la gestión de los servicios de salud.
Exige a los profesionales el desarrollo de nuevas
competencias a fin de responder a situaciones en
contextos diversos y muy dinámicos.

3. OBJETIVOS GENERALES
Redefinir los conceptos y prácticas de dirección y
liderazgo a partir de los nuevos significados y
demandas sociales que contextualizan los actuales
procesos de gerencia en salud.
Ofrecer metodologías y técnicas para incidir
críticamente los procesos de dirección y liderazgo
que se aplican en la institución donde labora.

4. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Proponer elementos conceptuales para la
comprensión del estado del arte sobre la dirección y
el liderazgo en el siglo XXI, sus tendencias y las
relaciones entre poder, autoridad, gerencia y
liderazgo
• Determinar la importancia práctica de los objetivos y
visión institucional u organizacional para la dirección
y liderazgo en el marco de la construcción de
instituciones de salud de alto desempeño.

5. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Aplicar el auto liderazgo, el liderazgo uno a uno, el
liderazgo de equipos o el liderazgo organizacional en
las instituciones u organizaciones de salud de
acuerdo con las recomendaciones del Ministerio de
Salud Pública del Ecuador.
Ofrecer referentes conceptuales y prácticos para la
configuración de un tipo adecuado de dirección y
liderazgo en las instituciones u organizaciones de
salud.

6. ORGANIZACIÓN DE LA GUÍA DE ESTUDIO
UNIDAD Nro.
Reflexiones iniciales
Recordando nuestros aprendizajes
Conocer y Saber cómo Saber cómo ser
comprender actuar
Valores marco de
Conocimientos Aplicación práctica referencia al
teóricos y operativa del percibir a los otros y
conocimiento vivir en sociedad.
Autoevaluación
Autoevaluación Autoevaluación

7. PRIMERA UNIDAD
DIRECCIÓN Y LIDERAZGO:
NUEVAS TENDENCIAS EN EL
SIGLO XXI

8. REFLEXIONES
INICIALES
Las organizaciones e instituciones sociales del siglo
XXI se desarrollan en contextos de continuos avances
tecnológicos, se encuentran inmersas en una
economía global, con altos niveles de
competitividad, incertidumbre, estrategias de
orientación, servicio al cliente y énfasis en el
potencial humano.
Esta situación genera retos complejos y difíciles de
afrontar en las instituciones de salud, ahí debe
practicarse el ejercicio del liderazgo y la dirección.

9. RECORDANDO NUESTROS
APRENDIZAJES PREVIOS
Economía Global
Estrategias de orientación
Incertidumbre
Mediación
Capital Humano
Competitividad

10. CONOCIENDO Y
COMPRENDIENDO
• ¿Cuál es el papel de los líderes en el siglo XXI?
• ¿Cuáles son las tendencias del liderazgo en este
siglo?
• ¿Cuáles son las concepciones de autoridad, poder y
liderazgo?
• ¿Qué caracteriza al liderazgo y el género?

11. ¿Cuál es el papel de los líderes en el siglo XXI?
Tienen como elementos constantes a la
incertidumbre y a los cambios acelerados; y están
operando en ambientes extremadamente volátiles,
inseguros y llenos de incertidumbre.
Deben ser competentes para ayudar a las personas
aceptando los desafíos del cambio.

12. Rol de los líderes y dirigentes en el siglo XXI
Proceder de acuerdo con las
especificidades del contexto
en el que intervienen las
instituciones u
organizaciones en las que
prestan sus servicios.
Asumir perspectivas Promover el dialogo, los
diferentes, reales e integrales ejercicios de discusión y la
interpretación de la realidad.
Cambios de paradigma
• Nuevas relaciones en el contrato de trabajo.
• No tiene la garantía de poseer un empleo fijo
• Trabajador con horarios bien flexibles.
• Con exigencias de moverse fuera de sus fronteras
locales para ofrecer sus servicios.

13. Los retos de la dirección y del liderazgo
El papel de los líderes como salvadores, debe cambiar a:
Coaches Líderes que orienten y Guías
direccionen a las personas
a enfrentar los conflictos
como consecuencia de los
nuevos problemas, para
los que generalmente no
existen panaceas, y que
por lo tanto, requieren
asumir su responsabilidad Orientadores
Mediadores
por resolverlos.

14. Las relaciones entre poder, autoridad,
gerencia y liderazgo
Liderazgo: LIDERAZGO
LIDERAZGO SIN
CON AUTORIDAD
AUTORIDAD Conjunto de “actividades”, que La autoridad
tienen como objetivo, lograr que no es la
las personas enfrenten sus base previa
problemas de manera voluntaria, para
Atrae la
ejercerla,
atención en y buscar sus posibles soluciones,
aunque la
virtud de la mediando para que los niveles de tendencia es
posición y distress que el manejo del cambio ganarse y
jerarquía
produce, no desborde sus límites enfatizar la
de aceptación. autoridad
informal

15. Las tendencias de la dirección y del liderazgo en el
siglo XXI
Movilizar a la gente
Motivar, orientar e
inspirar para afrontar
sus problemas
Son coaches y sirvan
de modelo

16. Algunas ideas sobre dirección, liderazgo y género
Los estudios del liderazgo se han centrado más en los
hombres, fundamentalmente porque a lo largo de la
historia, éstos predominantemente han asumido
posiciones de autoridad; y las mujeres inicialmente se
han caracterizado más por ejercer el liderazgo sin
autoridad.
Los estudios indican que las diferencias del liderazgo
masculino y femenino, particularmente son un reflejo del
desarrollo de los valores que se adquieren en la infancia
y la adolescencia.
La idea no es copiar comportamientos, sino más bien propiciar procesos de
aprendizaje, que deriven aportes tanto de hombres como de mujeres, los
cuales son necesarios para la sociedad (Zamora, A. y Poriet, Y, 2008 pág.
63-71).

17. SEGUNDA UNIDAD
LA IMPORTANCIA DE LOS
OBJETIVOS Y LA VISIÓN
ADECUADOS PARA LA
DIRECCIÓN Y EL LIDERAZGO

18. RECORDANDO NUESTROS
APRENDIZAJES PREVIOS
Componentes de la planificación estratégica
1---------2---------3---------4---------5---------???
¿Recuerde las características de la visión
1---------2---------3---------4---------5---------???
Involucrados Características
Usuarios
Colaboradores

19. CONOCIENDO Y
COMPRENDIENDO
La construcción de organizaciones de alto
desempeño
El poder de la visión

20. La construcción de organizaciones de alto
desempeño
El objetivo adecuado
•Proveedor de los servicios de salud elegido
Los usuarios son exigentes y esperan obtener lo que desean, cuando lo
desean y quieren que se satisfaga a cabalidad sus necesidades.
• Empleador elegido
Los empleados y colaboradores no solo buscan un mejor ingreso, buscan
además oportunidades laborales en donde se valore, se les recompense,
en donde participen y se les conceda poder, en el lugar ideal para
desarrollar sus habilidades y evidencien posibilidades de avance y crean
que pueden influir sobre los resultados.
•Inversión (social) elegida
Creen en la eficacia y eficiencia de la gestión.

21. La construcción de organizaciones de alto
desempeño
El modelo SCORES
S C O R E S
Información Visión Aprendi Concentra Sistemas y Poder
compartida y convincente zaje ción estructuras compartido y
Comunicación continuo incesante que alta
abierta en los infunden participación
resultados energía
con los
clientes
El liderazgo se asume en cada uno de los
niveles de la organización.

22. Una visión convincente crea una cultura El poder de la visión
de grandeza
Creación de una visión que
Una cultura organizacional potente comienza con una
visión convincente y está apoyada por cada uno de los
realmente funcione
elementos cruciales y tiene la particularidad de crear una
cultura fuerte, en la cual queda alineada la energía de Propósito Imagen Valores
todos los miembros de la organización. significativo del claros
futuro
La visión es el comienzo ¿En qué ¿Cómo ¿Qué guía
servicio u será el su
La visión produce energía, entusiasmo y pasión, porque negocio se futuro, si comportami
las personas sienten que influyen en los resultados. encuentra tiene ento y sus
uno? éxito? deci-
siones
Una visión puede existir en diariamen-
cualquier parte de una organización te?
Tres pautas para
construir la visión
La visión es una guía para las decisiones
cotidianas, de manera que los involucrados ¿Cómo se crea la ¿Cómo se comunica? ¿Cómo se vive?
apunten hacia el mismo objetivo visión?
.

23. TERCERA UNIDAD
EL BUEN TRATO A USUARIOS Y
COLABORADORES

24. REFLEXIONES
INICIALES
Los directores y líderes comprenden que la persona es, ante
todo, alguien que recibe una llamada a ser feliz, a realizarse con
otras; que está llamada a encontrar su plenitud personal en los
diferentes contextos de acción comunitaria en los que participa.
En este sentido, las instituciones u organizaciones que ofrecen
servicios de salud en Ecuador, a través de sus directores y líderes
deben colaborar, para que la vocación por el desarrollo
personal-institucional sea posible.

25. RECORDANDO NUESTROS APRENDIZAJES PREVIOS
Cómo define usted desde la teoría de la
gestión y administración
Planeamiento
Entrenamiento
Evaluación
Empoderamiento
Flexibilidad

26. CONOCIENDO Y
COMPRENDIENDO
Buen trato a usuarios
Buen trato colaboradores
Dirección y liderazgo situacional
El auto liderazgo
Las alianzas para el desempeño
Dirección y liderazgo situacional de equipos
Liderazgo organizacional
Dirección y liderazgo para el cambio

27. El buen trato a los
usuarios
En instituciones u organizaciones de alto
desempeño, todo comienza y termina con el usuario
o cliente. Es un cambio radical en comparación con
las organizaciones cuyo diseño empresarial pone al
usuario o cliente como el receptor final de la cadena.
Sheldon Bowles y Ken Blanchard afirman que
existen tres secretos para tratar bien a los usuarios y
convertirlos en incondicionales: Decidir, descubrir y
cumplir

28. El buen trato a los
usuarios
Decidir Descubrir Cumplir
Decidir qué desea Descubrir cualquier Es crear experiencias
hacer. ¿Qué tipo de sugerencia que los inolvidables. Superar
experiencia quiere usuarios o clientes las expectativas del
que tengan sus puedan tener y que cliente no es sólo una
clientes al momento mejore su experiencia teoría: es una
de interactuar con al momento de práctica.
cada una de las relacionarse con la
unidades o personas institución u
de su institución u organización en la
organización?. que usted trabaja.

29. El buen trato a sus
colaboradores
Compartir
Facultar es la ¿Qué es
información con
clave facultar? todos
Permitir que las Es desencadenar el Proporcionar a los
personas “lleven su poder de las equipos la
cerebro al trabajo” y personas. información que
proporcionarles la necesitan para tomar
posibilidad de utilizar Es la creación de un decisiones adecuadas.
su conocimiento, clima organizacional
experiencia y que libere el Las personas con
motivación para crear conocimiento, la información precisa
un triple balance final experiencia y la se sienten obligadas a
sólido. motivación que actuar de modo
residen en las responsable
personas.

30. Dirección y liderazgo
situacional
Si el facultamiento es la clave para tratar bien a los
colaboradores y motivarlos para procedan
adecuadamente con los usuarios o clientes, es
imperativo contar con una estrategia para cambiar el
énfasis puesto al líder como jefe y evaluador, al de
socio y animador.
Los directores o gerentes son flexibles y capaces de
adaptar su estilo de liderazgo a la situación.

31. Dirección y liderazgo
situacional
Cuatro estilos básicos de liderazgo
Dirección Entrenamiento Apoyo Delegación
Éstos se corresponden a los cuatro niveles básicos de
desarrollo: principalmente entusiastas (D1), aprendiz
desilusionado (D2), ejecutor capaz pero cauteloso (D3) y
triunfador independiente (D4).
El nivel de desarrollo varía de una meta a otra o
de una tarea a otra.

32. Dirección y liderazgo situacional
Las tres habilidades de un líder situacional
LA ALIANZA PARA EL
EL DIAGNOSTICO LA FLEXIBILIDAD
DESEMPEÑO
La competencia: es la suma Cuando se cuenta La alianza abre la
de conocimientos y cómodamente con la comunicación entre usted
habilidades que un capacidad de utilizar una y sus colaboradores
individuo lleva consigo para diversidad de estilos de
el cumplimiento de una
directos y aumenta la
liderazgo. calidad y la frecuencia de
meta o una tarea. La mejor
manera de determinar la la comunicación.
Para ser eficaces, los
competencia es mirar el
líderes deben estar en ”…el liderazgo no es algo
desempeño de las
capacidad de utilizar los que usted hace a las
personas.
cuatro estilos de personas, sino algo que
El compromiso: la liderazgo. usted hace con las
motivación y la confianza personas”
de una persona con
respecto a una meta o
tares.

33. Las alianzas para el desempeño
El liderazgo eficaz es un viaje de transformación de cuatro etapas
EL AUTOLIDERAZGO EL LIDERAZGO UNO A EL LIDERAZGO DE EL LIDERAZGO
UNO EQUIPO ORGANIZACIONAL
Está en primer Si usted no sabe Liderar un equipo Que un líder puede
lugar porque el quién es y no está es siempre más funcionar bien como
liderazgo eficaz dispuesto a ser complicado que líder organizacional,
comienza por vulnerable, jamás liderar a las depende de la
dentro. Antes de podrá desarrollar una personas uno a perspectiva, la
relación de confianza y la
anhelar liderar, uno. El liderazgo
confianza. comunidad
usted debe de equipo exige
alcanzadas durante
conocerse a sí La confianza entre confianza y las tres primeras
mismo y saber que usted y las personas cooperación. etapas del viaje de
necesita para que lidera es transformación del
tener éxito. esencial para el líder
trabajo conjunto.

34. Las habilidades del auto
líder
LAS TRES HABILIDADES DEL AUTO LÍDER
DESAFIAR LAS RESTRICCIONES FESTEJAR LOS PUNTOS DE COLABORAR PARA EL ÉXITO
SUPUESTAS PODER.
Una restricción supuesta es Todas las personas tienen Es importante recordar que el
una creencia, basada en la puntos de poder, aunque proceso de colaboración para
experiencia pasada, que pone muchas no se percaten de el éxito no tiene que
límites a las experiencias ello. El liderazgo situacional restringirse a su “gerente”.
actuales y futuras. los visibiliza. Usted puede diagnosticar su
•Poder por posición nivel de desarrollo y pedir el
El autolíderazgo enseña que •Poder personal, estilo de liderazgo adecuado a
las restricciones no son el •Poder por tarea, diversos líderes. Recuerde
problema; el problema es que •Poder por relaciones que un líder es cualquier
pensamos que tales cosas •Poder por conocer persona que pueda darle el
son las únicas fuentes de Es posible maximizar los apoyo y la dirección que
poder a nuestra disposición. puntos de poder cuando se necesita para lograr su meta.
combinan con una poderosa
palabra: “necesito”

35. Las alianzas para el desempeño
supone confianza mutua entre dos o más personas que trabajan
juntas para lograr metas comunes
SISTEMA EFICAZ DE ADMINISTRACIÓN DEL DESEMPEÑO
PLANEAMIENTO DEL ENTRENAMIENTO EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO PARA EL DESEMPEÑO DESEMPEÑO
Una vez que todos tienen Ahora los líderes hacen Es allí donde un director
claridad en cuanto a la todo lo que pueden por y un colaborador se
visión y la dirección ayudar a sus sientan y evalúan el
organizacionales, los colaboradores directos a desempeño de este
líderes acuerdan con sus triunfar. último a lo largo del
colaboradores directos tiempo.
las metas y los objetivos Es allí donde el liderazgo
en los cuales deben de servicio entra en Les permite saber con
concentrarse. juego. exactitud qué se espera
de ellas.

36. Dirección y liderazgo situacional de equipos
Todos los equipos son sistemas Las investigaciones han demostrado que
únicos vivos y complejos los equipos pasan por etapas de desarrollo
a medida que se desarrollan
ETAPAS DEL MODELO DE DESARROLLO DE EQUIPOS
El reto de esta etapa es hacer arrancar al equipo con pie derecho, desarrollar
ORIENTACIÓN un sólido estatuto de equipo y forjar relaciones y confianza
El reto de esta etapa es ayudar al equipo a hacer frente a los problemas de
INSATISFACCIÓN
poder, control y conflicto, y comenzar a trabajar en conjunto de manera eficaz.
Los miembros de los equipo aprenden apreciar las diferencias entre ellos. Esta
INTEGRACIÓN
etapa puede ser bastante corta, dependiendo de la facilidad con la cual se
resuelvan los sentimientos de insatisfacción y se integren nuevas habilidades.
El reto de esta etapa es sostener el desempeño del equipo de un reto a otro y
PRODUCCIÓN
el crecimiento continuo.
El reto de esta etapa es mantener la productividad y la moral necesarias y
TERMINACIÓN manejar el cierre, el reconocimiento y la celebración.

37. Dirección y liderazgo situacional de equipos
¿Por qué los equipos? El equipo se ha convertido en la herramienta para impulsar a las
instituciones y organizaciones hacia el futuro y para entregar productos y servicios de
calidad.
CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO DE ALTO DESEMPEÑO
Compartir un arraigado sentido de propósito y un conjunto común de
P Propósito y valores
valores y tener una visión convincente.
Confían en la capacidad del equipo para superar los obstáculos. Tienen
autoridad para actuar, tomar decisiones y elegir con fronteras claras.
E Empoderamiento Cuentan con autonomía oportunidades y capacidades de poner en juego
su poder personal y colectivo.
Relaciones y Los individuos sienten que pueden asumir riesgos y compartir sus
R
comunicación pensamientos, opiniones y sentimientos sin temor.
Los integrantes de un equipo son interdependientes y se dan cuenta de
F Flexibilidad que todos son responsables del desempeño, el desarrollo y el liderazgo.
Generan una productividad óptima, reflejada en la calidad y cantidad del
Óptima
O trabajo que llevan a cabo. Todos cargan con su propio peso y todos se
productividad
enorgullecen de los logros del equipo.
Es el resultado de todo lo anterior. Si se presentan todos los demás
M Moral elementos del modelo PERFORM la moral es alta.

38. Dirección y liderazgo situacional de equipos
Los cuatro estilos de liderazgo de equipo varían en cuanto a la
cantidad de dirección y la cantidad de apoyo que se ofrecen y la
cantidad de liderazgo que suman los miembros del equipo
ETAPAS DEL MODELO DE DESARROLLO DE EQUIPOS Y
ESTILOS DE LIDERAZGO ADECUADOS
Orientación Es adecuado un estilo de liderazgo directivo
Es adecuado un estilo de liderazgo de
Insatisfacción
entrenamiento
Integración Es adecuado un estilo de liderazgo de apoyo
Producción Es adecuado un estilo de liderazgo de delegación
Terminación Es adecuado un estilo de liderazgo de apoyo

39. Liderazgo organizacional
El liderazgo organizacional consiste en liderar el cambio; y liderar
el cambio, es algo caótico y desordenado.
En el contexto organizacional, el centro de atención es el
diagnostico de las etapas predecibles y secuenciales de
preocupación por las que pasan las personas durante el cambio.
Las personas que hacen frente al cambio manifiestan seis
preocupaciones predecibles y secuenciales:
•Preocupaciones de información.
•Preocupaciones personales.
•Preocupaciones de ejecución.
•Preocupaciones de impacto.
•Preocupaciones de colaboración
•Preocupaciones de refinamiento.

40. Estrategias del liderazgo para el cambio
Proporcionar oportunidades de participar e influir produce
Amplíe las oportunidades
Estrategia 1 un producto sostenible y de largo plazo hacia una nueva
de participar e influir
forma de hacer las cosas, no una obediencia de corto plazo
Explique las razones Ayuda a los colaboradores a comprender el cambio que se
Estrategia 2 Insitucionales para el propone, los motivos para el cambio, y porque la situación
cambio actual ya no es una opción viable.
Cuando los líderes prevén el futuro, crean una visión
Estrategia 3 Prevea el futuro inspiradora que motiva a los miembros de la organización y
desencadena su poder y su potencial.
Cuando los líderes permiten participar a otros en el
Dirección Experimente para ganar planeamiento y la experimentación, alinean el esfuerzo de
y Estrategia 4
la alineación colaboración y ayudan a construir la infraestructura
liderazgo necesaria para apoyar el cambio
para el Cuando los líderes hacen posible y estimulan a los
cambio Estrategia 5
colaboradores de toda la organización a abrazar el cambio,
Haga posible y estimule los asociados pueden desarrollar nuevas habilidades y
tener un compromiso más profundo con toda la
organización.
Cuando los líderes ejecutan y refrendan el cambio crean
Estrategia 6 Ejecute y Refrende
condiciones para la responsabilidad y los prontos
resultados
Cuando los líderes incrustan y extienden el cambio
Estrategia 7 Incruste y Extienda
deseado pueden alcanzar y sostener los cambios deseados
Al permitir a otras participar en la exploración de
posibilidades, de inmediato se reducen las preocupaciones
Estrategia 8 Explore posibilidades de información al anunciarse el nuevo cambio, porque los
colaboradores están en la jugada en cuanto a decidir qué
se debe cambiar.

41. CUARTA UNIDAD
EL TIPO ADECUADO DE
DIRECCIÓN Y LIDERAZGO EN
SALUD

42. REFLEXIONES
INICIALES
En manos de los líderes se encuentra una gran parte del éxito de
las instituciones u organizaciones de salud.
La presencia del líder siempre ha sido y seguirá siendo importante
para el desarrollo de la sociedad y de sus instituciones u
organizaciones.
En la actualidad el líder es caracterizado como alguien con quienes
los colaboradores se sienten trabajando a gusto, que se caracteriza
por sus valores, que ve a su colaborador como un igual, que lo
comprende, que busca no sólo el bienestar individual, sino el del
equipo, un líder es una persona con deseo de mejora continua.

43. RECORDANDO NUESTROS APRENDIZAJES PREVIOS
Los cuatro niveles básicos de desarrollo:
Dirección Aprendiz desilusionado
Entrenamiento Triunfador independiente
Apoyo Ejecutor capaz pero cauteloso
Delegación Principalmente entusiastas
Diferencias identificadas
Trabajo de Grupo
Trabajo en equipo
Etapas Estilos de liderazgo adecuados
Orientación
Insatisfacción
Integración
Producción
Terminación

44. CONOCIENDO Y
COMPRENDIENDO
•Dirección y liderazgo de servicio
•Construyendo nuestro punto de
vista sobre dirección y liderazgo

45. Dirección y liderazgo de
servicio
• El liderazgo estratégico El liderazgo operativo es el
“cómo”.
• El liderazgo operativo.
Es el aspecto de ejecución
del liderazgo, o la parte de
servicio del liderazgo de
El liderazgo estratégico es el “qué”. servicio. El liderazgo
estratégico es un
Se encarga de asegurar que todos vayan componente crítico para
en la misma dirección. Se refiere al aspecto establecer el tono y la
de liderazgo relacionado con la visión y la orientación, solo tiene un
orientación. impacto indirecto sobre la
vitalidad organizacional
La clave real está en el
liderazgo operativo.

46. Dirección y liderazgo de
servicio
Las personas llamadas al servicio entienden que las posesiones solo
son temporales.
Los líderes por llamado entienden que sus cargos son prestados por
todos los interesados de la organización.
El liderazgo consiste en llevar a las personas de un lugar a otro, el líder
debe concentrarse en atraer y desarrollar a sus colaboradores, de
modo que puedan vivir de acuerdo con la visión. También se debe
atender a los usuarios o clientes de manera que se creen usuarios o
clientes incondicionales.
Los grandes líderes se reinventan de modo permanente a nivel
personal.

47. Dirección y liderazgo de
servicio
El liderazgo de servicio jamás ha sido más aplicable en el
Ecuador que ahora. La parte del servicio, del liderazgo de
servicio, entusiasma a los colaboradores y usuarios, la
vitalidad organizacional y el éxito están prácticamente
garantizados.
El liderazgo de servicio no es solo otra técnica
administrativa, es un modo de vida para quienes tienen
alma de servicio en las organizaciones dirigidas por líderes
servidores.
El liderazgo de servicio debe ser un
mandato, no una opción

48. Construyendo nuestro punto de vista
sobre dirección y liderazgo
Es importante desarrollar un punto de vista claro
sobre liderazgo. Las investigaciones han demostrado
que los líderes eficientes tienen un punto de vista
sobre liderazgo claro y susceptible de enseñarse y
están dispuestos a enseñarlo a otros, particularmente
aquellas personas con las que trabajan.
Si usted puede enseñar a otras personas
puntos de vista sobre liderazgo, aquellas no
solo obtendrán el beneficio de entender de
donde viene usted, sino que también tendrán
claridad en cuanto a qué espera usted de ellas
y que pueden ellas esperar de usted

49. Construyendo nuestro punto de
vista sobre dirección y liderazgo
Los valores son creencias que se sienten con
intensidad porque se escogen sobre otras alternativas.
Se ha dicho que lo más importante en la vida es
decidir. El éxito es un valor; la integridad y las
relaciones son también valores. Su principal valor
suele estar ahí, en el éxito compartido y
comprometido, algo que usted desea que esté
presente, sin importar lo que esté haciendo. Debe
definir tal valor de un modo tan específico como sea
posible.

50. Éxitos en sus estudios
Gracias por su
participación