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TOMA DE DECISIONES
 

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  • Hablar de la trascendencia de las decisiones en el tiempo.

TOMA DE DECISIONES TOMA DE DECISIONES Presentation Transcript

  • MAESTRIA EN GERENGIA Y LIDERAZGO EDUCACIONAL MODULO : NOMBRES: TOMA DE DECISIONES Dr. Sergio Barreno V. SEMESTRE: Cuarto
  • INDICE
    • OBJETIVOS
    • IMPORTANCIA
    • El PROBLEMA
    • LA INFORMACIÓN
    • TOMA DE DECISIONES INDIVIDUAL
    • TOMA DE DESICIONES EN GRUPO
    • MODELO DE UTILIDAD MULTIATRIBUTO
    • ARBOL DE DECISIONES
    • OBJETIVOS
  • OBJETIVOS
    • Facilitar los lineamientos que orienten al gerente a la solución de problemas de su organización.
    • Proporcionar alternativas de toma de decisiones que ayuden al gerente en el cumplimiento de sus objetivos
    • IMPORTANCIA
  • IMPORTANCIA
    • TOMA DE DECISION : Es el proceso por el cual se escoge el curso de una acción.
    • En todos los aspectos de la vida se toman decisiones ya sea de grandes o pequeños problemas que tengamos que solucionar.
    • La toma de decisiones marca una diferencia significativa de un gerente eficaz, ya que se afecta directamente a la vida y éxito de la organización o empresa.
  • IMPORTANCIA
    • La Toma de decisiones acertadas permite pasar de los deseos, esperanzas e incertidumbres a soluciones concretas , objetivas y adecuadas.
    • Es una característica inherente a los Gerentes ya que se obtiene resultados alineados a las metas y los objetivos marcados en el plan de la organización.
  • IMPORTANCIA TIEMPO CALIDAD DECISIÓN IMPACTO
    • EL PROBLEMA
  • EL PROBLEMA
    • PROBLEMA: Diferencia entre la situación real de la situación deseada.
    • SOLUCIÓN: Proceso de reducir la diferencia entre la situación real y la deseada.
    • Procedimiento de solución.
    • 1. Análisis de la naturaleza del problema.
    • 2. Generación de soluciones alternativas.
    • 3. Elección entre soluciones alternativas.
    • 4. Instrumentación de la solución escogida.
    • 5. Control del programa de solución.
  • EL PROBLEMA 1. ANÁLISIS DE NATURALEZA DEL PROBLEMA
    • Identifica, define y diagnostica el problema y sus causas. Evita resolver el problema equivocado.
    • Tendencias:
    • Tendencia a definir el problema en términos de una solución propuesta.
    • Tendencia a concentrarse en metas estrechas, de orden inferior.
    • Tendencia a diagnosticar el problema según sus síntomas.
  • EL PROBLEMA 2. GENERACIÓN DE SOLUCIONES ALTERNATIVAS
    • Identifica conceptos y acciones que podrían reducir y eliminar el espacio entre la situación real y la situación deseada.
    • Existe tendencia en no dar importancia a la generación de alternativas de solución y se avanza a la evaluación de las mismas.
    • Un ejemplo de G.S.A. es la “tormenta de ideas”, cuando está bien alineada al problema.
  • EL PROBLEMA 3. ELECCIÓN ENTRE SOLUCIONES ALTERNATIVAS
    • Es un paso crucial para el gerente ya que en este paso realmente se toman la decisiones, definiendo la alternativa de “máxima ganancia”.
    • Situaciones de decisión:
    • Alternativa conspicua. Elegir la Alternativa. disponible.
    • Alternativas múltiples. Elegir de acuerdo a los méritos de las alternativas.
    • Diseño de solución. Cuando las alternativas no satisfacen por la presencia de nueva información.
  • EL PROBLEMA 4. INSTRUMENTACIÓN DE LA SOLUCIÓN ESCOGIDA
    • Se establece en la realidad, un plan de actividades de ejecución de la solución elegida.
    • Tendencias:
    • Tendencia a no asegurar la comprensión de lo que necesita hacerse.
    • Tendencia a no asegurar la aceptación o motivación de lo que necesita hacerse.
    • Tendencia a no proporcionar recursos adecuados para lo que necesita hacerse.
  • EL PROBLEMA 5. CONTROL DEL PROGRAMA DE SOLUCIÓN
    • Acciones necesarias para comprobar entre lo que realmente sucede con lo que está en el plan de actividades.
    • Es la vigilancia y supervisión de la instrumentación.
    • Es el aseguramiento de que se esta resolviendo el problema y reduciendo la brecha entre lo real y lo deseado.
    • Es recomendable realizar planes de contingencia ( Plan B ) para no tener acciones reactivas al problema.
    • LA INFORMACIÓN
  • LA INFORMACIÓN
    • La información es clave como materia prima para la toma de decisiones, permite al Gerente mejorar su rendimiento y facilita el análisis de problemas.
    • El primer paso para producir buenas decisiones es obtener información confiable, oportuna y bien considerada.
  • LA INFORMACIÓN
    • 1. Información de alternativas. Es el tipo más básico de información para la elección: Opción A, opción B ...
    • 2. Información de condiciones futuras. Bajo las cuales van a funcionar las alternativas escogidas; “ recesión leve”, “ recesión moderada” ...
    • 3. Información de identidad de criterios. Sirven para evaluar cada alternativa.
  • LA INFORMACIÓN
    • 4. Información de probabilidades. Que ocurra alguna condición en particular.
    • 5. Información de importancia relativa. Es el peso otorgado a cada criterio.
    • 6. Información de ganancias. Se derivan de la aplicación de los criterios.
    • 7. Información de restricciones. Comportamiento de las alternativas.
    • * En la Toma de decisiones no se necesita utilizar los 7 criterios si no más bien está en función del problema.
    • TOMA DE DECISIONES
    • INDIVIDUAL
  • TOMA DE DECISIONES . INDIVIDUAL
    • Límites de la Racionalidad
    • “ La capacidad de la mente humana para formular y resolver problemas complejos es muy pequeña, en comparación con la magnitud de los problemas, cuya solución es requerida por el comportamiento racional objetivo en el mundo real, o incluso para una aproximación razonable a tal racionalidad objetiva” ( Simon, 1957, pág. 198 )
    • La calidad de la decisión está limitada de manera considerable por la naturaleza limitante del intelecto humano.
  • TOMA DE DECISIONES . INDIVIDUAL
    • Limitación del intelecto humano:
    • Las personas que toman decisiones solo pueden considerar mentalmente una cantidad limitada de información.
    • Dedican una cantidad limitada de tiempo a tomarlas.
    • Participación en más actividades que las que pueden considerar simultáneamente.
    • Concentran su atención a una parte de sus preocupaciones mientras que el resto permanece latente.
    • -
  • TOMA DE DECISIONES . INDIVIDUAL
    • Efectos directos:
    • 1. Uso de estrategias simplistas de decisión.
    • - Los que toman decisiones no obtienen la solución óptima, sino más bien, eligen la “ satisfactoria”:
    • La solución satisfactoria, es la estrategia de decisión, en donde las alternativas se examinan a medida que se dispone de ellas ( ajuste progresivo) y se escoge para la instrumentación la primera que satisface todos los requerimientos de los gerentes.
    • Es adecuada cuando el costo de la demora de la decisión es alto.
  • TOMA DE DECISIONES . INDIVIDUAL
    • 2. Uso de modelos inadecuados.
    • El gerente no puede concebir la totalidad de la decisión, la situación de decisión es más compleja en la realidad que la situación que hemos considerado.
    • Cuando el modelo simplificado de la situación no contiene ningún elemento de información que aumente las oportunidades de que la decisión tenga una calidad más alta, es un “ modelo inadecuado”.
  • TOMA DE DECISIONES . INDIVIDUAL
    • 4. Limitada cantidad de información inicial disponible , es solo una pequeña fracción de toda la información potencialmente disponible sobre el tema.
    • 5. Información imposible de obtener , especialmente cuando se refiere a los acontecimientos futuros; de aquí que deban tomarse muchas decisiones con bastante incertidumbre no erradicable.
  • TOMA DE DECISIONES . INDIVIDUAL
    • Efectos indirectos:
    • 1. Mayor eficiencia y menor calidad. Se utiliza poca información lo que produce ahorro de tiempo y de recursos.( eficiencia indirecta ).
    • La soluciones carecen de calidad ya que proceden de procesos poco elaborados y de poco tiempo.
    • Otros factores agregados: fatiga, interrupciones, tensión, clima emocional, clima laboral , disminuyen nuestra capacidad intelectual y efectividad.
    • TOMA DE DECISIONES POR GRUPO
  • TOMA DE DECISIONES POR GRUPO
    • Razones:
    • Recursos personales gerenciales limitados: cognoscitivos, tiempo e información.
    • Efectividad de la instrumentación de la decisión.
    • Auxiliares y subordinados al gerente.
    • Ventajas:
    • - La disponibilidad y el procesamiento de información tiende a ser más completa.
  • TOMA DE DECISIONES POR GRUPO
    • Ventajas:
    • Aceptación y comprensión de la decisión por participación en la instrumentación.
    • Desarrollo de habilidades de los subordinados.
    • Desventajas:
    • Consumo de mayor tiempo.
    • Distorsión de metas organizacionales.
    • Expectativas nuevas no deseadas.
    • Desacuerdo entre los miembros.
    • Consideraciones de creación de grupos:
    • Nivel de práctica de la cultura organizacional.
    • Preparación académica adecuada.
    • Capacidad de trabajo en equipo.
    • Alineamiento a los valores y metas organizacionales.
    TOMA DE DECISIONES POR GRUPO
    • MODELO DE UTILIDAD MULTIATRIBUTO (MAU)
  • MODELO DE UTILIDAD MULTIATRIBUTO
    • Un modelo de utilidad. Es la representación gráfica o matemática para estimar la utilidad de un concepto o una alternativa, transforma en una evaluación numérica el concepto alternativa.
    • Un modelo es un auxiliar de juicio, pero no lo reemplaza.
    • El modelo multiatributo ( MAU ) facilita abordar problemas que por su complejidad presentan varios criterios o atributos para las alternativas de elección.
  • MODELO DE UTILIDAD MULTIATRIBUTO
    • Ventajas:
    • - Identifica las condiciones no apropiadas de nuestro modelo implícito mental.
    • - Los atributos recuerdan la información que debe obtenerse de cada alternativa.
    • - Evita la costumbre de evaluar una alternativa con unos atributos ( A,B,E ) y otra con distintos. ( A,C,D)
  • MODELO DE UTILIDAD MULTIATRIBUTO
    • Procedimiento del MAU
    • Identificar y enlistar los criterios y restricciones pertinentes.
    • Identificar y enlistar los atributos pertinentes.
    • Determinar las utilidades para los diversos niveles de cada atributo.
    • Determinar la importancia relativa de las ponderaciones proporcionales del criterio.
    • Determinar las ponderaciones proporcionales de los atributos.
  • MODELO DE UTILIDAD MULTIATRIBUTO
    • 6. Identificar las restricciones y descartar las alternativas inaceptables.
    • 7. Aplicar el modelo MAU y el procedimiento de computación a las alternativas viables e identificar aquella que tiene la máxima utilidad general.
    • 8. Considerar tanto los criterios no incluidos en el análisis como las posible consecuencias adversas de escoger la alternativa que tenga la puntuación más alta y hacer la elección.
  • MODELO DE UTILIDAD MULTIATRIBUTO
    • CASO: El departamento de Recursos Humanos del Ministerio de Educación, ha evaluado las solicitudes de profesores que buscan empleo el Gerente de RR.HH. Debe obtener los candidatos mejor puntuados para realizar una entrevista y finalmente decidir el mejor postulante y su contratación.
  • MODELO DE UTILIDAD MULTIATRIBUTO
    • Ejemplo:
    • Selección de un Director Académico.
    • Atributos:
    • Tipo de puesto.
    • Tipo de escuela.
    • Tipo de comunidad.
    • Ubicación.
    • Salario.
  • MODELO DE UTILIDAD MULTIATRIBUTO FIG. 1 1. Identificar los atributos
  • MODELO DE UTILIDAD MULTIATRIBUTO
    • 2. Utilidad asociada con cada atributo. ( 0 – 100 )
    • Nivel de utilidad que el postulante tiene en relación al cargo para cada atributo respecto a: enseñanza, investigación, administrativo, asesoramiento, servicios especiales dentro del tipo de puesto.
    • Candidato1 :
    • ATRIBUTO TIPO DE PUESTO X1 90
    • UTILIDAD. Enseñanza X11 100
  • MODELO DE UTILIDAD MULTIATRIBUTO
    • 3. Importancia relativa de atributos. W 1 , W 2 , W 3 , W 4 , W 5 ) para cada atributo.
    • W 1 = 90  X 1
    • W 2 = 60  X 2
    • W 3 = 30  X 3
    • W 4 = 100  X 4
    • W 5 = 70  X 5
  • MODELO DE UTILIDAD MULTIATRIBUTO
    • 4. Estimación de la utilidad general de cada solicitante.
    • Niveles de elección del candidato 1:
    • Enseñanza: X 11
    • Secundaria: X 22
    • Comunidad de 10000-100000 Hab. : X 32
    • Provincia, parroquia, ciudad distintas: X 44
    • Salario $1000 por mes: X 53
  • MODELO DE UTILIDAD MULTIATRIBUTO
    • Valores de utilidad. Ponderaciones
    • U(X 11 ) = 100 W 1 =90
    • U(X 22 ) = 100 W 2 =60
    • U(X 32 ) = 60 W 3 =30
    • U(X 44 ) = 100 W 4 =100
    • U(X 53 ) = 60 W 5 =70
  • MODELO DE UTILIDAD MULTIATRIBUTO
    • El modelo matemático para cada candidato el candidato 1 sería:
    • U= W1 u(X11)+W2 u(X22)+W3 u(X32)+ W4 u(X44)+ W5 u(X53 )
    • Para el candidato 1
    • U= 90(100) + 60(100) + 30(60) + 100(100) + 70(60)
    • U= 31000
    • El candidato 1 tiene una puntuación de 31000, esta cifra comparamos con los resultados de los otros candidatos y se elije al que tenga mayor puntaje que sería la mejor alternativa matemática por el MAU.
    • ÁRBOL DE DECISIONES
  • ÁRBOL DE DECISIONES
    • El árbol de decisión grafica el problema y reduce las dificultades cognoscitivas y de comunicación de los individuos.
    • Pasos:
    • Cuadro de Bifurcación de alternativas.
    • Círculo de Bifurcación de resultados.
    • Costo de instrumentación de alternativas.
    • Probabilidad de ocurrencia de cada resultado.
    • Rendimiento bruto de cada resultado.
    • Cálculo de valor neto esperado. (NEV)
    • Sustituya cada bifurcación de resultados
  • ÁRBOL DE DECISIONES
    • CASO: El Director General de un centro educativo nuevo, enfrenta la decisión de invertir o no en la promoción de su centro de educación para la captación de nuevos estudiantes y un mejoramiento de ingresos.
  • ÁRBOL DE DECISIONES
    • CASO:
    • El Rector de un Colegio desea promocionarlo para la captación de nuevos estudiantes, se enfrenta a tres alternativas: hacer una promoción grande, una promoción pequeña y no hacer promoción.
    • En la promoción grande el costo de instrumentación es de $ 55.000 con la probabilidad de encontrar un mercado grande de 0,5 dando un rendimiento bruto de $100.000 y con una segunda probabilidad de encontrar un mercado pequeño de 0,5 y un rendimiento bruto de $50.000.
    • En la promoción pequeña los costos serían de $27.500 con las mismas probabilidades de mercado anteriores y rendimientos brutos de $50.000 para el mercado grande y $50.000 para el mercado pequeño.
  • ÁRBOL DE DECISIONES PROMOCION GRANDE PROMOCION PEQUEÑA SIN PROMOCION ( -55 ) ( -27.5 ) MERCADO GRANDE MERCADO PEQUEÑ0 MERCADO GRANDE MERCADO GRANDE MERCADO PEQUEÑ0 MERCADO PEQUEÑ0 ( P:0.50 ) ( P:0.50 ) ( P:0.50 ) ( P:0.50 ) ( P:0.50 ) ( P:0.50 ) ( 100 ) ( 50 ) ( 50 ) ( 50 ) ( 0 ) ( 0 )
  • ÁRBOL DE DECISIONES
    • Valor neto esperado. NEV
    • NEV con promoción grande.
    • NEV= -55000+0.5(100000)+0.5(50000)= $20000
    • NEV con promoción pequeña.
    • NEV= -27500+0.5(50000)+0.5(50000)= $22500
    • NEV sin promoción.
    • NEV= $ 0
  • ÁRBOL DE DECISIONES PROMOCION GRANDE PROMOCION PEQUEÑA SIN PROMOCION ( NEV ( $20000 ) (NEV $ 22500 ) ( NEV $ 0 )
    • G R A C I A S
    • Dr. Sergio Barreno V.
    • [email_address]
    • 02263651 ext. 1176
    • 095652278
    • Tutoría: Lunes y Viernes de 19H:00 a 21H:00
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