UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL PERÚ
Escuela: Ingeniería de Sistemas
Curso: Tópicos Especiales Ingeniería Sistemas
Docente: In...
Gestión del Conocimiento
1.- Introducción:
En la actualidad, Gestión del Conocimiento es un tema de mucho interés,
las org...
se puede patentar hasta el conocimiento sobre las necesidades de los
clientes, pasando por el conocimiento que permite mej...
dan poca importancia a esta nueva perspectiva, simplemente están
expuestas al síndrome de la muerte súbita”.
Un estudio re...
• Los datos describen aspectos objetivos de la realidad. No tienen ningún
objetivo por sí mismos y carecen de una valoraci...
Conocimiento como intersección de la verdad y la creencia
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Hay dos factores que han facilitado la aparición del concepto de gestión
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4.- Casos prácticos:
4.1.- Caso Japón: rapidez para crear ventajas competitivas (la Gestión del
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¿Qué objetivos tiene ECP?
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4.5.- Graña y Montero - Sostenibilidad Basada en el Conocimiento
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Este proyecto, que cuenta con la participación de los Gerentes
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4.6.- Interbank
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4.7.- Gestión del Conocimiento aplicada en la Defensa Pública en el Perú
Los abogados defensores públicos del Ministerio d...
5.- Beneficios:
Los beneficios obtenidos de una correcta Gestión del Conocimiento son
numerosos:
• No se duplica el trabaj...
de capitalizar las experiencias pasadas, sistematizándolas y reutilizarlas
como base para diseñar y resolver situaciones p...
conocimiento con pertinencia, y tener una actuación flexible en todos
los planos de la vida.
• Desarrollar nuevos modelos ...
• http://globero1.blogspot.com/2013_02_01_archive.html
• http://www.piaje.org/ES/Docs/OtherInfoDocs/defensa_conocimiento.p...
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Grupo 3 gestión del conocimiento

  1. 1. UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL PERÚ Escuela: Ingeniería de Sistemas Curso: Tópicos Especiales Ingeniería Sistemas Docente: Ing. Carlos ZORRILLA Vargas Alumnos: Edwin HIPOLITO Melgarejo Victor Carlos MENEJES Baldeón Grupo: 3 Tema: Gestión del Conocimiento Año Período: 2013 - 3
  2. 2. Gestión del Conocimiento 1.- Introducción: En la actualidad, Gestión del Conocimiento es un tema de mucho interés, las organizaciones de la era del conocimiento se caracterizan porque gestionan el conocimiento como una estrategia que genere valor agregado. Se crea un “nuevo” conocimiento, que se difunde por toda la organización; para esto es necesario disponer y apropiarse de tecnologías acordes que sean apoyo a los procesos y procedimientos que se implemente en la organización. La apropiación de tecnología adecuada debe facilitar la recopilación, clasificación y almacenamiento de información pertinente y necesaria, con el fin de hacerla circular rápidamente con mayor capacidad de difusión y fácil acceso en las organizaciones, en la cultura y en la sociedad. El propósito, es que el aprendizaje que se implante sea innovador y se dé en forma continua para todos los integrantes de la organización. El integrante que este en el proceso de la gestión de conocimiento debe adquirir la competencia y capacidad de investigar, planear, organizar y socializar con sus demás compañeros tanto su conocimiento tácito como explicito. Grant (1991) y Schoemaker (1992) proponen el uso adecuado de la información y, en especial, del conocimiento como la principal fuente de diferenciación en un mercado cada vez más competitivo y global. Para estos autores, dentro de los recursos que cada organización posee cabría distinguir entre los recursos tangibles –capital, mano de obra y tierra– y los recursos intangibles o capacidades –mezcla de habilidades y conocimientos que la organización posee. Nahapiet y Ghoshal (1998) sugieren que la principal ventaja organizativa proviene de la creación, obtención, almacenamiento y difusión del conocimiento. Precisamente son estos recursos intangibles los que explican la diferencia, en algunos casos notable, entre el valor de cotización de la empresa en el mercado y su valor contable. En el valor de mercado se consideran no sólo los recursos tangibles de la empresa, sino también los recursos intangibles –recursos que, la mayor parte de las veces, no quedan registrados en el valor contable de la empresa, principalmente el capital intelectual. Prescindiendo del componente especulativo, existe consenso en considerar la importancia de dichos componentes intangibles, los cuales permitirían la obtención de ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. En este sentido, intangibles tales como la cualificación de los empleados de una empresa estarán directamente relacionados con el valor de mercado de la misma –el valor reflejado en su cotización bursátil. Drucker (1993) - Black y Synan (1997) exponen que las organizaciones del futuro sólo podrán adquirir y mantener ventajas competitivas mediante el uso adecuado de la información y, sobre todo, del conocimiento. El tipo de conocimiento que puede aportar ventajas competitivas a una organización abarca un rango muy amplio que incluye desde aquel que
  3. 3. se puede patentar hasta el conocimiento sobre las necesidades de los clientes, pasando por el conocimiento que permite mejorar el servicio de atención posventa u optimizar los procesos de producción. Así pues, si una organización desea ser competitiva de forma sostenida en el tiempo, ésta deberá identificar, crear, almacenar, transmitir y utilizar de forma eficiente el conocimiento individual y colectivo de sus trabajadores con el fin de resolver problemas, mejorar procesos o servicios y, sobre todo, aprovechar nuevas oportunidades de negocio. 2.- Antecedentes: Un poco de historia La Gestión del Conocimiento comenzó a ser más popular desde la década del 1990, en paralelo con la obra de Peter Senge sobre la organización que aprende (Senge, 1990). En una entrevista con El Diario de Negocios del 11 de mayo 1996, Hubert Saint-Onge, entonces Vice- Presidente y jefe del Centro de Liderazgo de CIBC en Montreal, dijo: "Si la era industrial celebra la primacía de los bienes materiales, la época actual se basa en gran medida en el capital intelectual. Y las compañías que le
  4. 4. dan poca importancia a esta nueva perspectiva, simplemente están expuestas al síndrome de la muerte súbita”. Un estudio realizado por Charles C. Mann (2005) en "1491: Nuevas revelaciones de las Américas antes de Colón", ilustra este caso de manera muy brutal: el sistema inmunológico de los habitantes de las Américas en 1491 no estaba preparado para defenderse durante la llegada no programada de los europeos: Sobrevino un desastre. Podríamos añadir que la era industrial nos ha enseñado la manera de aumentar la fuerza muscular. Ahora el reto es aumentar la fuerza de la mente. El aumento y producción de valor se consigue hoy en día, por ejemplo, con la colaboración instantánea en tiempo real de las personas, sin barreras geográficas. El concepto de conocimiento que se está desarrollando en las organizaciones, está en plena evolución. Este desarrollo marca las etapas o generaciones de la gestión del conocimiento en las organizaciones. Generaciones de la gestión del conocimiento: Primera generación: Predomina la tecnología, donde el objetivo era documentar el conocimiento básico través de datos informativos. Segunda generación: Se difunde el conocimiento en la organización a través de las comunidades de práctica para que sea distribuido entre los trabajadores. Tercera generación: El valor del conocimiento y su continua aplicación en la organización, apareciendo la innovación y la gestión de la continuidad de un conocimiento colectivo por encima del individual. Cuarta generación: El aprendizaje de las personas en el puesto de trabajo, se caracteriza porque las empresas pueden vender su conocimiento 3.- Conceptos: ¿Qué es el Conocimiento? La palabra conocimiento y la gestión del conocimiento parecen estar de moda, pero ¿sabemos realmente lo que son? Sucedió, por ejemplo, cuando se empezó a usar el término cloud computing. Todo el mundo hablaba de ello, pero muchos solo tenían una vaga idea de su significado y no sabían exactamente a qué se refería. Veamos qué es el conocimiento con un poco de detalle. Vamos a partir de conceptos más simples: datos e información.
  5. 5. • Los datos describen aspectos objetivos de la realidad. No tienen ningún objetivo por sí mismos y carecen de una valoración acera de la importancia que tienen. Ejemplos de datos son las temperaturas de un lugar tomadas por una estación meteorológica o la ficha del usuario de una biblioteca. • La información son datos que se estructuran y a los cuales se les asocia un objetivo. Fluyen de un emisor a un receptor y tienen capacidad de influir en la percepción que un individuo tiene de la realidad. Digamos que es la base del conocimiento. Un ejemplo de información es un estudio realizado sobre el cambio climático. • El conocimiento lo podemos definir como información a la cual se asocia un contexto y una experiencia. Aquí ya es muy importante la capacidad racional y crítica del ser humano. Los procesos que lo producen el conocimiento son muy complejos. También son complejos los procesos mediante los cuales es posible transferirlo, parcialmente, de unas personas a otras. De ahí la importancia de gestionarlo. Veamos un enfoque interesante sobre el conocimiento:
  6. 6. Conocimiento como intersección de la verdad y la creencia ¿Qué nos indica esta imagen? Nos da a entender: • El conocimiento no es lo que creemos saber que es así, sino lo que además de creer que es así se demuestra que es cierto. • No toda la información que absorbemos puede ser demostrada. Mucha información es manipulada o tergiversada por el emisor con mala fe o simplemente ya se parte de una creencia falsa. Por otro lado el conocimiento se puede deteriorar con el tiempo (pérdida de memoria, recuerdos incompletos). Nos damos cuenta de la cruda realidad de lo explicado anteriormente cuando, después de estar convencidos de algo durante muchos años, descubrimos que hemos estado todo ese tiempo equivocados. “¡Pero sí siempre he pensado y he estado convencido que era así!” Igual nos lo explicaron mal, quien nos lo explicó ya estaba equivocado, entendimos lo que no era, o con el tiempo se fueron deteriorando los recuerdos. Es fácil entender que los sistemas de gestión y transferencia de conocimiento son exponencialmente más complejos que los que simplemente gestionan datos o información. Esta complejidad no es solo técnica sino abarca otras disciplinas humanas como la psicología o la sociología. Volviendo a la imagen, si queremos aplicar esta información a la gestión y transferencia del conocimiento, llegamos a la conclusión: • Debemos dotar de rigor la alimentación de un Sistema de Gestión del Conocimiento. ¿Por qué? Precisamente debido a la incertidumbre de si la creencia de una persona es conocimiento verdadero o no. ¿Cómo podemos ayudar a conseguir esto? Por ejemplo con un flujo con supervisiones durante la alimentación del mismo. • Debemos facilitar la absorción del conocimiento por parte del receptor (segunda parte de la transferencia) para que adquiera una comprensión global correcta y duradera. Esto no es fácil, pero se puede favorecer con las herramientas adecuadas. ¿Qué herramientas? Por ejemplo a través de un mapa del conocimiento en el que se expresen las relaciones existentes entre objetos del mundo real. ¿Por qué? Porque simula procesos mentales que llevamos a cabo cuando analizamos una situación, estudiamos una asignatura o leemos una novela. ¿Qué es la Gestión de Conocimiento? La gestión del conocimiento (GC) es la gestión del capital intelectual en una organización, con la finalidad de añadir valor a los productos y servicios que ofrece la organización en el mercado y de diferenciarlos competitivamente.
  7. 7. Hay dos factores que han facilitado la aparición del concepto de gestión del conocimiento. Por un lado, el desarrollo tecnológico, que facilita enormemente la gestión del capital intelectual y la hace factible desde un punto de vista financiero. Por otro, la creciente concienciación por parte del mundo empresarial (e incluso por parte de las naciones económicamente más desarrolladas) de que el conocimiento es un recurso clave en aquellas sociedades y organizaciones en las que la información es abundante, en gran medida, gracias a Internet. En este contexto, el papel fundamental que desempeñan las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) radica en su habilidad para potenciar la comunicación, la colaboración y la búsqueda y generación de información y conocimiento. No se debe olvidar, sin embargo, que el objetivo más importante–cuando nos referimos a la gestión del conocimiento– es el de conseguir un entorno de trabajo que sea colaborativo y que esté dotado de una constante vocación de aprendizaje. Se trata de lograr un entorno laboral en el que los trabajadores puedan realizar todo tipo de actividades de aprendizaje y compartir el conocimiento adquirido con sus compañeros, clientes y socios. En este sentido, cabe destacar que en muchos casos se infravalora la importancia que tienen los equipos de trabajo multidisciplinares, las relaciones personales entre trabajadores, las de éstos con los clientes y las redes de colaboración que se establezcan dentro de la organización o entre organizaciones que compartan objetivos comunes. Los factores citados son clave para la generación, transmisión y difusión del conocimiento en las empresas. Según Davenport (1998), la gestión del conocimiento debería preocuparse por explotar y desarrollar los activos de conocimiento que posee la organización a fin de que ésta pueda llevar a cabo su misión estratégica. Obviamente, tanto el conocimiento explícito como el tácito deberán ser gestionados. La distinción entre estos dos tipos de conocimiento no debe, sin embargo, entorpecer el objetivo de la empresa: la gestión de aquel conocimiento que asegure su viabilidad y supervivencia, al cual ya hemos denominado conocimiento crítico. La gestión incluye todos los procesos relacionados con la identificación, puesta en común y creación del conocimiento. Como se ha apuntado, ello requiere tanto sistemas informáticos que permitan la creación y el mantenimiento de repositorios de conocimiento, como una cultura organizativa que favorezca la transmisión del conocimiento individual y el aprendizaje colectivo.
  8. 8. Eventualmente, pues, la gestión del conocimiento consiste, en gran medida, en la gestión estratégica de las capacidades intelectuales de los miembros de una organización. En este sentido, es necesaria la implicación no sólo del departamento informático y del propio departamento de gestión del conocimiento, sino también del departamento de recursos humanos, responsable, entre otras cosas, de potenciar una formación continua para sus empleados que resulte coherente con los objetivos de la organización. En este punto cabe hacer notar que la tecnología aparece como condición necesaria para la gestión del conocimiento en la actualidad, aunque no es una condición suficiente.
  9. 9. 4.- Casos prácticos: 4.1.- Caso Japón: rapidez para crear ventajas competitivas (la Gestión del Conocimiento Tácito) En la década de los cincuenta, frente a los problemas planteados para su reconstrucción luego de la Segunda Guerra Mundial, su estrategia se centró en crear ventajas competitivas en la producción de manufacturas a partir del recurso más abundante que lo constituyen los recursos humanos a través de la Educación y Formación Profesional. En primer lugar se fijó una visión estratégica del conocimiento requerido tanto en el ámbito del desarrollo de ciencia y tecnología como en la administración del conocimiento tácito en las empresas o lugares de trabajo. Se direcciona el proceso hacia el fortalecimiento continuo del sistema productivo para alcanzar niveles que le permitieran insertarse en el comercio internacional. En las décadas sucesivas el sistema fue generando con mayor rapidez nuevas ventajas competitivas que influyeron sobre su desempeño. A su vez Japón realiza otra estrategia de fortalecimiento de la región por medio de la transferencia tecnológica a sus vecinos, logrando un proceso de integración entre las diversas economías. Finalmente la capacidad instalada en capital intelectual les permite superar las crisis en la región con mayor velocidad. La Gestión del Conocimiento, principalmente del conocimiento tácito, promueve la formación de una sociedad basada en el conocimiento. 4.2.- Caso Finlandia: recursos naturales con más conocimiento Entre las décadas de los ochenta y noventa, Finlandia presenta altos índices de crecimiento, productividad y competitividad que responde a estrategias que partieron por la resolución de sus problemas desarrollo. Estos se relacionaban principalmente con el manejo de los Recursos Naturales (forestación) y el Medio Ambiente, por lo que se diseñó su planificación sobre la incorporación de más conocimiento a los recursos naturales, a la reconversión de algunos sectores productivos y a la creación de nuevas áreas económicas (telecomunicaciones, equipos y maquinarias para el sector forestal, tecnologías limpias para el medio ambiente, etc.). La estrategia de conocimiento estuvo dirigida a conectar la Educación, el Sector Productivo, Ciencia y Tecnología y el Empleo con una directa participación del Sector Público. Así se forman los Parques de Ciencia de Otaniemi, Vaspaa y Espoo, donde se realizan procesos de innovación que permiten incorporar conocimiento nuevo y producir productos y servicios basados en el conocimiento. Las actuales políticas públicas que orientan este proceso tienen como visión la creación de una Sociedad del Conocimiento cuyo eje
  10. 10. es la calidad de vida de los finlandeses y el manejo del desarrollo sustentable en base a una cultura del conocimiento. 4.3.- Caso Estados Unidos: orientación de la empleabilidad hacia una sociedad basada en el conocimiento En la década de los noventa, la baja productividad de la fuerza de trabajo en este país, llevó al Gobierno Federal de la época a crear una visión a largo plazo de desarrollo de la economía norteamericana. Esta visión se fundamentó en una base teórica (proporcionada por los enfoques del MIT y Universidad de Harvard - La visión se centró en la propuesta de Peter Senge de Organizaciones Inteligentes, o Comunidades de Práctica (COPs).), la madurez tecnológica, la identificación previa de una base de conocimiento (Programa América 2000) para la formación permanente. Esto da como resultado una alineación mayor entre los sectores dinámicos de la economía con la Educación, el Sistema Económico, los centros de investigación, y el empleo. Se fija esa base de conocimiento con competencias básicas y transversales (conocimiento estratégico) de las principales ocupaciones. La política de no intervención en el mercado de trabajo, fue implementada por la creación de un knowledege center donde cualquier ciudadano puede acceder a la información sobre perfiles ocupacionales con diversas dimensiones (intereses laborales, conocimientos, tipo de personalidad, contextos de trabajo, etc.), el estado de la ocupación en cuanto a la generación de empleo, salarios, principales centros de formación, test para identificar el nivel en que se encuentra la persona con las ocupaciones a las cuales podría optar, y lo más importante las empresas que buscan personas con determinado nivel en cada Estado. Esta herramienta tiene como fin principal formar para el trabajo en comunidades de prácticas y el aprendizaje en el lugar de trabajo. Otro objetivo es la formación del capital intelectual para las próximas décadas. 4.4.- Epson Epson Channel Program es el programa de canal creado para fortalecer la relación comercial entre Epson y su canal de distribución, sean mayoristas, distribuidores o puntos de venta de equipos informáticos, fotográficos y audiovisuales del mercado español. Este programa surte de nuevas herramientas de marketing, comercial, formación y soporte para satisfacer mejor las necesidades de los usuarios. Un amplio abanico de servicios Epson destinados a: • Profundizar en el conocimiento de la compañía • Mejorar el conocimiento del producto y servicio Epson • Reforzar la gestión comercial • Mejorar la red de contactos y referencias de negocio
  11. 11. ¿Qué objetivos tiene ECP? Generar negocio facilitando las operaciones comerciales. Epson pone a disposición del canal de distribución su conocimiento de mercado, su material de marketing y el acceso a soluciones financieras que faciliten el cierre de operaciones. Incrementar la productividad utilizando la más eficiente y equilibrada combinación de servicios Internet y el trato personalizado. Un portal en Internet con todas y cada una de las novedosas opciones del B2B combinado con un equipo humano dedicado al canal de distribución. Ampliar la comunicación facilitando la transmisión de know-how (conocimiento de negocio) de Epson. El canal de distribución accederá mediante Epson Channel Program a la información de producto, de servicio, de tecnología y de cultura de negocio Epson necesaria para la mejora de su potencial comercial. Ganar en competitividad proporcionando la formación y el training técnico y comercial necesario asociado a Epson.
  12. 12. 4.5.- Graña y Montero - Sostenibilidad Basada en el Conocimiento Su estrategia de negocio está basada en un modelo de sostenibilidad que se construyó a partir de la gestión de conocimiento de sus colaboradores. Es en base a esta gestión del conocimiento y desarrollo de talento que promovemos la consolidación de una cultura organizacional interna que ayude a crecer; esto se enmarca en su estrategia “Aprender a Crecer” dirigido a sus colaboradores. Gran parte de su éxito se basa en sus colaboradores, pero además reconocen su compromiso con el desarrollo del país. Por ello, gestiona relaciones teniendo como premisa la generación de valor para sus grupos de interés. Así, bajo la estrategia “Crecer y Compartir” proyecta la Cultura Graña y Montero a la sociedad y comunidad teniendo como eje transversal la educación. A través de distintos programas busca desarrollar capacidades en las comunidades tanto de la zona de influencia, como académica y empresarial, esto mediante el relacionamiento de sus colaboradores con ellos. Algunos ejemplos de ello lo son el programa de GyM, “Desarrollando Capacidades Laborales en las Zonas de Influencia “, que recibiera en 2008 el premio “Luis Hochschild Plaut”, del mismo modo, a través de su Asociación Civil Sin Fines de Lucro “Espacio Azul” se realiza anualmente el “Premio Graña y Montero a la Investigación en Ingeniería Peruana“, instaurado el año 2009, y se difunde la “Guía Práctica para la Gestión de Proyectos con Responsabilidad Social”, editada de manera conjunta con la Universidad del Pacífico. De esta manera, traslada su cultura interna hacia afuera en la búsqueda de un modelo sostenible de ciudadanía. El desarrollo estratégico del Grupo Graña y Montero tiene como uno de sus principales ejes el compromiso con la capacitación de todos los colaboradores y la gestión de conocimiento del Grupo. Para implementar esta línea cuenta con el Centro Corporativo de Aprendizaje (CCA), formado en 1999. En 2011, se reforzó al equipo del CCA para implementar un programa integral que acelere el crecimiento de todos sus colaboradores y con principal foco en los equipos profesionales. Esta nueva orientación en la gestión del conocimiento se sustenta en los propios Jefes y Gerentes, quienes impulsan las acciones de formación y capacitación a nivel técnico como de gestión. Como resultado de su plan de formación del año, superaron las 258,000 horas-hombres de capacitación, alrededor del 20% más de lo registrado el año anterior. Como parte de su nueva orientación de la gestión del conocimiento, en 2011, desarrollaron el proyecto estratégico “Desarrollo de Talento Graña y Montero”, mediante el cual establecieron los comportamientos esperados y competencias esperadas de un colaborador del Grupo a lo largo de su vida profesional.
  13. 13. Este proyecto, que cuenta con la participación de los Gerentes Generales, de Gestión Humana y Operaciones, y que se basa en la relación activa y continua entre jefe-colaborador, les permite establecer retos de formación según cada nivel de línea profesional para la gestión del 2011 al 2016.
  14. 14. 4.6.- Interbank Interbank tiene un portal denominado “COMUNICADOS”. Este portal contiene toda la información documentaria de los procesos de negocio y técnicos que permiten que los nuevos colaboradores aprendan rápidamente sus funciones y puedan sugerir mejoras en los procesos. Aquí se comparte procedimientos, acciones correctivas, imágenes, videos, diagramas, etc. Todos los locales de Interbank ubicados en las distintas ciudades del Perú tienen acceso al portal, el cual integra el conocimiento y se aprovecha en reforzar la cultura organizacional con la difusión de los valores como: integridad, trabajo en equipo, transparencia, sentido de humor, innovación y espíritu de superación. Este portal está desarrollado sobre una plataforma tecnológica llamado Microsoft SharePoint, el cual permite realizar cambios de manera ágil y eficiente de acuerdo a la políticas del negocio. Como resultado de esta implementación se ha mejorado de manera eficiente la atención a los clientes y proveedores. Además la mejora en los tiempos de flujo de trabajo entre los colaboradores.
  15. 15. 4.7.- Gestión del Conocimiento aplicada en la Defensa Pública en el Perú Los abogados defensores públicos del Ministerio de Justicia con sede en Piura, Cañete e Ica, vienen utilizando las ventajas del Internet para realizar talleres inductivos mediante el sistema de videoconferencias, el mismo que les está permitiendo intercambiar conocimientos jurídicos e intercambiar experiencias sobre los pareceres procesales que se vienen presentando en los diversos distritos judiciales donde se viene aplicando el Código Procesal Penal. Estos encuentros virtuales, que se realizan a través del programa Skype (el cual se adquiere de manera gratuita por el internet), marca un reto e importante avance en la formación del nuevo defensor público, pues además de hacer viable la comunicación, permite el intercambio grupal y espontáneo de ideas jurídicas repotenciando la base jurídico de los mismos, focalizando la problemática institucional en la aplicación del Código Procesal Penal. Sin duda que ahora esta herramienta de la “videoconferencia” ayuda a permitir la capacitación constante, pues la misma sirve para poder realizar capacitaciones y prácticas de simulación de audiencias entre los propios defensores, logrando identificar algunas limitaciones y falta de adecuación a la oralidad, siendo que por este medio se ha logrado que todos los defensores encuentren versatilidad en sus intervenciones diarias y encuentren sustento en sus posiciones jurídicas, las cuales se encuentran respaldadas por posiciones jurisdiccionales anteriores. Esta herramienta ha permitido también que los defensores conozcan eficazmente las actuaciones defensoriales que se han presentado en otras sedes del propio distrito e incluso de otro distrito judicial, permitiendo preponderar y resaltar la posición que debe adoptar la defensa pública.
  16. 16. 5.- Beneficios: Los beneficios obtenidos de una correcta Gestión del Conocimiento son numerosos: • No se duplica el trabajo innecesariamente. Si surge un problema que ya se presentó en el pasado, pueden recuperarse con facilidad los detalles de la solución aplicada entonces, ahorrando tiempo y esfuerzo. • Mejor aprovechamiento de los recursos existentes. • Prevención de situaciones de desinformación en caso de faltar los “propietarios” de los datos de acceso a una aplicación, de contacto con un cliente, etc. 6.- Dificultades: Las principales dificultades que se presentan a la hora de abordar la Gestión del Conocimiento consisten en: • Los miembros del personal están saturados de trabajo y no disponen de tiempo para documentar los datos o dan prioridad a otras tareas más urgentes. • Los miembros del personal no confían en los datos registrados, de modo que recurren a otras vías a la hora de buscar información. • Los datos están mal estructurados, son incompletos o no están adaptados a la audiencia a la que van destinados, por lo que en la práctica resultan inservibles. • Los datos se registran pero no se revisan, por lo que la información disponible está desactualizada o incompleta. 5.- Conclusiones: • El conocimiento se está convirtiendo en el bien más valioso para cualquier organización, y también en el elemento clave para vivir, relacionarse con otros, y crear e innovar productos y servicios. • La “Gestión del conocimiento” es un pilar para agregar valor a las soluciones que las organizaciones requieren. Se trata, “simplemente”
  17. 17. de capitalizar las experiencias pasadas, sistematizándolas y reutilizarlas como base para diseñar y resolver situaciones presentes y futuras. Nada más simple de contar pero difícil de lograr para muchas organizaciones. Quien logra esto, reduce costos, tiempos, aumenta productividad, eficiencia y logra consolidar un activo intangible en forma explícita. • La Gestión del Conocimiento contribuye a mejorar la calidad de las decisiones que se adoptan en una organización, al garantizar que aquellos a quien corresponde tomarlas disponen de información segura y fiable. • La auto-ayuda de clientes online en Portales de Conocimiento provoca aumentos de satisfacción inmediatos. Tal fue el caso de EPSON, cuyo canal de distribución aumentó su satisfacción del 55% al 95% tan sólo un mes tras la publicación de un Portal de Conocimiento ad hoc. • Si una organización desea ser competitiva de forma sostenida en el tiempo, ésta deberá identificar, crear, almacenar, transmitir y utilizar de forma eficiente el conocimiento individual y colectivo de sus trabajadores con el fin de resolver problemas, mejorar procesos o servicios y, sobre todo, aprovechar nuevas oportunidades de negocio. • Las organizaciones del futuro sólo podrán adquirir y mantener ventajas competitivas mediante el uso adecuado de la información y, sobre todo, del conocimiento. El tipo de conocimiento que puede aportar ventajas competitivas a una organización abarca un rango muy amplio que incluye desde aquel que se puede patentar hasta el conocimiento sobre las necesidades de los clientes, pasando por el conocimiento que permite mejorar el servicio de atención posventa u optimizar los procesos de producción. 6.- Recomendaciones • Debemos aprender a gestionar con calidad el conocimiento, más allá de la información, con comprensión y significación, para llegar al saber, asumiendo los procesos personales, sociales, ambientales y económicos, desde la búsqueda del bienestar personal y social, en equilibrio ecológico, con base en la ética. Y para ello, los seres humanos necesitamos desarrollar y afianzar el modo de pensar complejo, ya que en todo ello es fundamental contextualizar la realidad, buscar la conexión de los fenómenos, construir el
  18. 18. conocimiento con pertinencia, y tener una actuación flexible en todos los planos de la vida. • Desarrollar nuevos modelos mentales de colaboración para el éxito de acuerdo a la misión y de acuerdo con los valores y creencias de los participantes. • Desarrollar nuevas estructuras sociales humanas: las redes de interaprendizaje y de nuevas prácticas, formas avanzadas de comunidades de prácticas. • Implementar nuevas tecnologías y espacios de colaboración que faciliten la co-construcción de conocimiento profundo y prácticas, y su circulación. • Promover, la venta motivacional interna y externa de las redes de inter -Aprendizaje. • Medir y compartir el éxito en términos de «Buenas historias que circulan» y del costo - beneficio: Los participantes suben por la escala de la inteligencia profunda y práctica, la satisfacción de los participantes y el núcleo de habilidades de base se desarrollan, los servicios aumentan su dualidad y eficacia, los líderes y managers toman decisiones con inteligencia profunda y practica en tiempo real, el valor de la organización aumenta. • Desarrollar el nuevo liderazgo distribuido que fomenta la sensibilidad social y la posibilidad que todos contribuyan con sus ideas, y la pasión por una organización que aprende continuamente, de acuerdo con su misión, que aumenta la inteligencia de las personas y de los equipos de trabajo en tiempo real. • Hacer uso de las TIC porque desempeñan un papel relevante tanto en la obtención de los datos como en su análisis posterior y en la transmisión de la información resultante a diferentes agentes de la organización. 6.- Bibliografía. • Introducción a la gestión del conocimiento y su aplicación al sector público, Martha Beatriz Peluffo A. - Edith Catalán Contreras, Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social (ILPES), Santiago de Chile, diciembre de 2002. • http://itilv3.osiatis.es/transicion_servicios_TI/gestion_conocimiento/introduccio n_objetivos.php
  19. 19. • http://globero1.blogspot.com/2013_02_01_archive.html • http://www.piaje.org/ES/Docs/OtherInfoDocs/defensa_conocimiento.pdf • http://www.granaymontero.com.pe/pdf/reporte_sostenibilidad/reporte_soste nibilidad_2011.pdf • http://www.a-i-a.com/auladigital/ArticuloGC-JM-ESP.pdf

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