Gest qual construction-indicateurs
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Gest qual construction-indicateurs Document Transcript

  • 1. CONSTRUCTION D’INDICATEURS Michel Boutry Consultant Formateur dans Formation- Conseil-Etudes (conception et développement des simulateurs de gestion à vocation pédagogique “Vitamine G”) Maître de conférence Associé à l’Université Nancy 2
  • 2. SOMMAIREIntroduction ________________________________________________________________ 31. Le choix initial des indicateurs ________________________________________________ 4 1.1 Logique générale de la démarche de définition des indicateurs qualité __________________________ 4 1.2 Définitions __________________________________________________________________________ 6 1.3 La démarche de choix des indicateurs ____________________________________________________ 7 1.3.1 La clarification du système dobjectifs _________________________________________________ 8 1.3.2 Le choix des indicateurs de performance associés à la politique qualité _____________________ 13 1.3.3 Le choix des indicateurs de pilotage des plans daction qualité ____________________________ 142. Les qualités requises pour des indicateurs pertinents ______________________________ 16 2.1 Les qualités dusage _________________________________________________________________ 16 2.1.1 Simplicité ______________________________________________________________________ 16 2.1.2 Représentativité _________________________________________________________________ 18 2.1.3 Opérationnalité __________________________________________________________________ 22 2.2 Les qualités métrologiques ____________________________________________________________ 24 2.2.1 Les qualités requises dans le contexte de la politique qualité______________________________ 24 2.2.2 Spécificité métrologique des indicateurs ______________________________________________ 25 2.3 Les qualités systémiques______________________________________________________________ 28 2.4 Vers laudit des indicateurs ____________________________________________________________ 323. Conclusion _______________________________________________________________ 32GESTION DE LA QUALITÉ 2Construction d’indicateursMichel Boutry
  • 3. IntroductionLes normes relatives aux systèmes de management de la qualité précisent à propos de la politiquequalité :« La direction doit élaborer sa politique qualité et assurer quelle...- fournit un cadre pour établir et revoir les objectifs qualité ;- est communiquée, comprise et mise en oeuvre dans lensemble de lorganisme. »Définir une politique et établir des objectifs nest pas une pétition de principe dès lors que lassurancede sa mise en œuvre est affirmée.Rappelons ce que veut dire "assurer" en termes de qualité. Cest :- Dire ce quon fait- Faire ce quon dit- Le vérifierComment vérifier ? Par la mise en place dindicateurs et de tableaux de bord pertinents par rapportaux objectifs.Le choix des indicateurs va permettre de définir très précisément ce que lon veut faire.Leur mise en forme et leur suivi dans un tableau de bord amènera à vérifier que lon est bien en trainde faire ce que lon a dit et à développer les plans daction nécessaires pour réduire les inexorablesécarts.Quelles sont les conditions pour effectuer un choix initial des indicateurs satisfaisant ?Et comment s’assurer de la pertinence à l’usage de ce choix ?Il restera à vérifier que leur mise en œuvre est commode dans le tableau de bord pour en faire unoutil effectivement utile. Ce dernier point ne sera pas traité dans cette leçon car il ne présente pas despécificité du point de vue dune politique de qualité.GESTION DE LA QUALITÉ 3Construction d’indicateursMichel Boutry
  • 4. 1. Le choix initial des indicateurs 1 .1 Logique générale de la démarche de définition des indicateurs qualité Mettre en place un système qualité, ce nest ni plus ni moins que sefforcer de mettre lactivité de lentreprise Réagir Prévoir sous contrôle au sens des sciences de lingénieur …de façon à transposé au domaine de la gestion. …et atteindre Une activité est sous contrôle lorsque son constamment l’objectif ajusté déroulement est orienté et constamment ajusté de prévu… façon à atteindre lobjectif prévu avec une marge …avec une …son derreur prédéterminée. marge d’erreur déroulement prédéterminée La démarche de mise sous contrôle est habituellement est orienté… Contrôler Agir représentée dans la qualité par la "roue de DEMING". Elle figure ci-contre avec les éléments de la définition en incrustation.Au verbe "PREVOIR" correspond la notion dobjectif prévu et plus précisément lexigence dunedéfinition (préalable) de la politique et des objectifs qualité.Au verbe "AGIR" correspond un déroulement orienté de laction à travers des "plans daction".Au verbe "CONTROLER" correspond la possibilité dapprécier la marge derreur, pourvu quunsystème dinformation et de mesure ait été mis en place.Au verbe "REAGIR" correspond enfin lajustement de laction à travers des "actions correctives".GESTION DE LA QUALITÉ 4Construction d’indicateursMichel Boutry
  • 5. Agir puis Réagir répond à la logique de l’action. Prévoir puis Contrôler répond à la logique du contrôle de gestion. Prévoir Prévoir Réagir Réagir Contrôler Agir Agir ContrôlerCest dans cette dernière logique que sinscrit notre propos. Indicateurs et tableaux de bordconstituent linstrument constitutif du système dinformation et de mesure sans lequel la mise enœuvre dun système qualité serait vaine.Un contrôle incomplet (la roue de DEMING avec un quartier en moins) na pas de sens :- Agir sans but est impossible. Les entreprises qui ne formalisent pas leurs objectifs se réfèrenttoujours à des objectifs implicites (les réalisations de lannée précédente par exemple) ;- Etre dépourvu de moyens daction permettant daller vers les objectifs leur enlève tout sens ;- Labsence de système de mesure permettant de savoir où on en est par rapport aux objectifsôte toute possibilité daction rationnellement orientée vers la réalisation du but.En revanche, dans la plupart des situations de la réalité, le contrôle est partiel : la situation estdéterminée par plusieurs facteurs dont une partie seulement est manipulable dans laction (ou laréaction), lautre partie variant hors de tout contrôle. Si le contrôle de la situation nest pas total, cestla marge derreur prédéterminée quil faudra augmenter, même si au-delà dun certain seuil, on nepourra plus vraiment parler de situation sous contrôle.GESTION DE LA QUALITÉ 5Construction d’indicateursMichel Boutry
  • 6. 1.2 DéfinitionsLe tableau suivant précise le sens des mots indicateurs et tableaux de bord ainsi que les propriétés etméthodes qui leur sont associées, si on les considère comme des objets complexes : Indicateur Tableau de bord « le tableau de bord est un outil deDéfinition « un indicateur est une donnée synthèse et de visualisation des(daprès O. CERUTTI objective qui décrit une situation du situations décrites et des constatsB. GATTINO) strict point de vue quantitatif. » effectués par les indicateurs. » * sa définition * lunité de pilotage à laquelle il est * sa raison dêtre (objectif de rattaché (centre de responsabilité, rattachement) processus, projet, fonction, produit, * la désignation de lacteur chargé de le marché)Propriétés produire * sa périodicité de parutionassociées * la désignation de lacteur responsable(daprès P. LORINO) de son niveau * la périodicité de production * sa formulation mathématique * les sources dinformation nécessaires à sa production * mode de segmentation (dune forme * règles de présentation assurant agrégée à une forme plus détaillée) lisibilité et facilité dinterprétationMéthodes * mode de suivi (budgété, réel, * lanimation de gestion à laquelle il vaassociées comparaisons auxquelles il donne lieu) contribuer (réunions danalyse collective…)(daprès P. LORINO) * mode de représentation (tableau de * schéma de responsabilité assurant la chiffres, graphique…) cohérence de lensemble des tableaux de * mode de diffusion (liste de diffusion) bordPlace dans le information quantitative formalisée regroupement dindicateursS.I.M. élémentaire mise en forme garantissant une lecture éclairer le fond des questions posées par des indicateurs permettant de bien évaluerVocation la mise en œuvre de la politique qualité les enjeux pour atteindre les objectifs qualitéGESTION DE LA QUALITÉ 6Construction d’indicateursMichel Boutry
  • 7. Si on définit « le Système dInformation et de Mesure (S.I.M.) comme lensemble des moyens et descommunications qui assurent la saisie, la mesure, le contrôle, le stockage, le traitement et ladistribution des informations » (J. MELESE), il faut garder à lesprit quindicateurs et tableaux de bordne constituent quune partie, importante certes mais non exhaustive de linformation mobilisable.En effet, on saccorde généralement pour considérer quun bon S.I.M. comprend, outre lesinformations quantitatives formalisées dont procèdent indicateurs et tableaux de bord,- les informations qualitatives formalisées- les informations non formalisées mais néanmoins souvent fondamentales. 1.3 La démarche de choix des indicateurs Prévoi Réagir 1 Contrôler Agir 2On voit que les indicateurs vont servir à réagir pour réguler laction dans le sens des orientationsfournies par la politique et les objectifs qualité. Il faut donc trouver la meilleure cohérence possibleentre les objectifs et les indicateurs pour que cette réaction soit opportune.Le choix des indicateurs constitue une "instrumentation", une quantification, des objectifs pourrendre la mise sous contrôle (au sens de la gestion) efficace.Le choix des indicateurs va donc comprendre deux phases successives : 1. une clarification du système dobjectifs 2. linstrumentation à proprement parler de ce système dobjectifs à travers des donnéesquantifiables.GESTION DE LA QUALITÉ 7Construction d’indicateursMichel Boutry
  • 8. 1.3.1 La clarification du système dobjectifsClarifier le système dobjectifs, cest se poser la question Que veut-on finalement faire ?", puis yrépondre de plus en plus précisément en se posant des questions de plus en plus fines. Pour laqualité qui nous préoccupe ici, lénoncé de ce système dobjectifs figure normalement dans le manuelqualité.La norme NF X50-114 prévoit que le premier chapitre du manuel qualité doit impérativementcomprendre une rubrique relative à la « Politique qualité et [aux] objectifs généraux de lentrepriseen matière de qualité ».A partir de cet énoncé, il faut répondre à 3 questions successives1. A quoi veut-on globalement parvenir ?Quelle est la finalité de laction qualité ? Il peut sagir dun énoncé de principe donnant un sensgénéral à laction qualité sur le long terme.Cet énoncé nengage pas à grand-chose si on ne répond pas à la seconde question2. Que prévoit-on de faire pour atteindre cette finalité ?Quels sont les buts opératoires que lon poursuit ? Ces buts seront nécessairement plus précis etvont donc orienter concrètement laction.Caroline SELMER écrit que, pour être recevable, un but doit être une description claire et précise durésultat spécifique et mesurable que lon sengage à avoir produit à un "client" (interne ou externe)pour une date donnée. Cest justement à la mise en place du moyen de mesure que répond le choixdes indicateurs.Le but étant désormais correctement défini, encore faut-il identifier clairement les composantes de lasituation quil faudra indispensablement maîtriser pour parvenir à atteindre ces buts. Cest lobjet dela 3ème question :3. Quels éléments de la situation faut-il impérativement maîtriser pour atteindre chaquebut ?Une bonne maîtrise de chacun de ces éléments constituera un facteur clé de succès pour lapolitique qualité.Lensemble des réponses apportées à cette suite de questions constitue le "Système dobjectifsqualité" résumé dans le schéma suivant.GESTION DE LA QUALITÉ 8Construction d’indicateursMichel Boutry
  • 9. Finalité Que prévoit-on de faire pour atteindre cette finalité ? But 1 But 2 Quels éléments faut-il impérativement maîtriser ?Facteur clé 1.1 Facteur clé 1.2 Facteur clé 1.3Illustrons cette démarche par un exemple fondé sur une formulation de la politique qui pourrait serésumer au slogan : "Qualité totale"conçue selon la définition qui en est communément donnée : Mode de management dunorganisme, centré sur la qualité, fondé sur la participation de tous ses membres et visantau succès à long terme par la satisfaction du client et à des avantages pour tous lesmembres de lorganisme et pour la société.GESTION DE LA QUALITÉ 9Construction d’indicateursMichel Boutry
  • 10. Qualité totale Personnel impliqué Associés "heureux" Clients satisfaits …la participation de tous ses …des avantages pour tous…par la satisfaction du client membres les membres de lorganisme coûts de non-qualité bonne opinion clients bonne motivation maîtrisés (meilleure rentabilité) compétences bien image "sociétale" prestation sans défauts utilisées positiveDans de nombreux cas, la mise en lumière des facteurs clés de succès se fera a contrario enidentifiant les facteurs dinsuccès.En voici un exemple, inspiré de cette manifestation de la qualité totale que constitue une bonneefficacité des équipements. Efficacité qui est au centre de la méthode TPM (Maintenance ProductiveTotale). Cest le but à atteindre.Les principales causes dinsuccès ont été regroupées en trois grandes familles pour lesquelles on aensuite identifié le facteur clé de succès correspondant.GESTION DE LA QUALITÉ 10Construction d’indicateursMichel Boutry
  • 11. But : Un matériel efficace Pannes Changements doutils FCS 1 Préparation et réglage Marche à vide Micro-défaillances FCS 2 Diminutions dallure Pertes au démarrage FCS 3 Production défectueuseIl est intéressant de considérer ces manifestations dinefficacité de manière séparée, car lesprogrammes damélioration qui pourront être mis en œuvre sont souvent de nature différente :- maintenance et changement rapide doutillages pour les arrêts ;- ergonomie des postes de travail, formation du personnel pour les ralentissements ;- simplification des produits et formation du personnel pour les défauts.Attention à ne pas confondre buts ou facteurs clé de succès avec les moyens que lon vadévelopper pour les atteindre ou les maîtriser et qui sont communément appelés plans daction.Exemples :But : que lensemble du personnel soit sensibilisé à la qualité pour la fin de lannée.Plan daction : quon ait réalisé une session de formation à la qualité par mois, jusquau 31décembre.(La réalisation de ce plan nimplique pas que le but sera atteint).But : que la production ait le retour du résultat des tests de qualité dans les 10 jours.Plan daction : quil soit prélevé et analysé un échantillon sur chaque lot produit, dans la semainequi suit. (Ici encore, la réalisation du plan nimplique pas que la production pourra agirefficacement, dans la mesure où on ne garantit pas un retour dans des délais acceptables).But : que le taux derreur constaté à la sortie du processus X soit inférieur à 1.GESTION DE LA QUALITÉ 11Construction d’indicateursMichel Boutry
  • 12. Plan daction : que les parties prenantes au processus X se rencontrent au moins une fois parmois pour discuter des problèmes communs (la tenue de cette réunion nimplique pas la résolutiondes problèmes éventuels). Le système dobjectifs étant clarifié, la roue de DEMING Prévoir (dans laquelle nous avons regroupé "agir" et "réagir") indique tout naturellement les deux directions dans Politique et objectifs lesquelles il va falloir poursuivre la réflexion : qualité clarifiés - dans le sens de laction : il sagit de définir puis de piloter les plans daction qualité permettant dassurer la maîtrise des facteurs clés de succès identifiés. - dans le sens du contrôle de laction : il sagit daboutir Contrôle Agir et enfin à la définition des indicateurs permettant dassurer Réagir que laction mène bien vers le but. Nous poursuivons dans le sens du contrôle de laction qui va conduire aux choix d"indicateurs de performance", dans la mesure où ils doivent nous indiquer où nous en sommes par rapport au but (on parle aussi dindicateurs de résultat).GESTION DE LA QUALITÉ 12Construction d’indicateursMichel Boutry
  • 13. 1.3.2 Le choix des indicateurs de performance associés à la politique qualitéLe système dobjectifs étant qualitativement formulé, choisir les indicateurs cest définir les conditionsde sa quantification. Pour y parvenir, il va falloir répondre à deux nouvelles questions.1. Que peut-on mesurer qui soit significatif du niveau de maîtrise atteint sur tel facteur cléde succès ?Cest la recherche des paramètres mesurables. Il conviendra de la réaliser en priorité sur leséléments existants des différents systèmes dinformation de lentreprise, avant de penser à recueilliret traiter de nouvelles données avec les coûts associés.On dressera à ce stade une liste aussi exhaustive que possible, sans préjugé.Illustrons cette première étape à partir du facteur clé de succès "des clients satisfaits". But 1 : des clients satisfaits Facteur clé de succès 1.1 Facteur clé de succès 1.2 bonne opinion clients prestation sans défauts (qualité perçue) (qualité livrée) Que peut-on mesurer qui soit significatif du niveau de maîtrise atteint sur tel facteur clé de succès ? Paramètres mesurables 1.1 Paramètres mesurables 1.1 - Part de marché - Demandes non satisfaites - Commandes renouvelées - Retours clients - Opinion exprimée - Livraisons hors délai2. Comment traiter ou combiner un ou plusieurs des paramètres identifiés pour en faireun indicateur ?Il sagit cette fois de faire un choix parmi les paramètres mesurables et de traiter mathématiquementle ou les paramètres choisis pour sélectionner un unique indicateur.GESTION DE LA QUALITÉ 13Construction d’indicateursMichel Boutry
  • 14. Le choix final de cet indicateur suppose parfois de délicats compromis, dans la mesure où il nen faut retenir quun, concision du tableau de bord oblige. En effet, on saperçoit vite dans notre cas que si, on retenait individuellement toutes les données, nous aurions déjà 6 indicateurs pour 1 seul but, peut-être 18 pour nos 3 buts initiaux, sans parler des indicateurs imposés par le pilotage de laction auxquels nous allons maintenant nous intéresser. A ce rythme, le tableau de bord souffrirait rapidement dune obésité préjudiciable à la réactivité quil doit permettre. Nous reviendrons sur la construction technique des indicateurs après avoir envisagé le choix des indicateurs de pilotage des plans daction qualité. 1.3.3 Le choix des indicateurs de pilotage des plans daction qualité On dispose désormais dun système dobjectifs Prévoir instrumentés par des indicateurs de performance. Politique et Laction est orientée par des plans daction conçus à partir objectifs du système dobjectifs. (La définition de ces plans qualité clarifiés Agir et dactions nest pas spécifique à la qualité et ne sinscritContrôler Réagir pas dans notre propos). Indicateurs de Plans daction La régulation de laction impose, elle, que lacteur dispose performance qualité pour sa propre gouverne dindicateurs dits de "pilotage" qui vont laider à conduire son activité. La démarche de conception de ces indicateurs est identique, sauf quil sagira cette fois de contrôler, dans les plans daction qualité, les décisions clés pour la maîtrise des facteurs clés de succès.Repartons de lexemple. Il s’agit de piloter laction pour favoriser une bonne opinion des clients(indépendamment de la qualité livrée qui est un autre facteur clé de succès pour avoir des clientssatisfaits).Les plans daction qualité prévoient impérativement le traitement des non-conformités et donc desréclamations. On peut avoir repéré quune amélioration de ce traitement puisse constituer un élémentclé pour parvenir à cette bonne opinion.On peut aussi avoir repéré quun renforcement de lassistance des clients in situ constituait un autreélément clé de satisfaction.Ces éléments clés étant repérés, il convient comme précédemment didentifier les paramètresmesurables attestant dun traitement satisfaisant des réclamations et dune assistance terrain efficace.GESTION DE LA QUALITÉ 14Construction d’indicateursMichel Boutry
  • 15. Nous avons imaginé parmi dautres possibilités, la rapidité de traitement, dune part, et le nombre devisites techniques, dautre part.Tout ceci est représenté dans le schéma suivant. But 1 : Plans daction qualité Des clients satisfaits Facteur clé de succès 1.1 Bonne opinion clients Elément clé 1.1.1 Elément clé 1.1.2 Traitement des Assistance sur le terrain réclamations Paramètres mesurables Paramètres mesurables Paramètres 1.1.1 1.1.2 mesurables 1.1 Délai de traitement Nombre de visites … … … Indicateur de Indicateur de Indicateur de performance 1.1 pilotage 1.1.1 pilotage 1.1.2Il ne reste plus quà formuler les bons indicateurs. Ce sont les conditions à réunir pour y parvenir quenous allons maintenant aborder en envisageant les qualités requises.GESTION DE LA QUALITÉ 15Construction d’indicateursMichel Boutry
  • 16. 2. Les qualités requises pour des indicateurs pertinentsUn indicateur doit être techniquement et conceptuellement apte à mesurer, avec une précisionacceptable, le phénomène quil est censé mesurer et demeurer pertinent dans le cadre dudéploiement actuel de la politique qualité.Les qualités nécessaires pour y parvenir sont de 3 ordres : 1 . des qualités dusage : nous pourrions dire, un ensemble de qualités de bon sens quil est malheureusement rare de réunir toutes ensemble, dès lors que le champ à instrumenter intègre des aspects humains, ce qui est le cas très général de la qualité ;2. des qualités métrologiques : un indicateur est un instrument de mesure, il doit satisfaire aux qualités requises de tout instrument de mesure ;3. des qualités systémiques : lindicateur sinsère dans un ensemble visant à assurer une conduite du système qualité dans la bonne direction (celle de la politique définie). 2.1 Les qualités dusage 2.1.1 SimplicitéLa politique doit être comprise (norme). Il faut donc que les indicateurs soient dinterprétationsimple, du point de vue des acteurs chargés de le produire et responsables de son niveau.Quelques recommandations :Choisir des unités "naturelles", notamment à lacteur responsable de son niveau et/ou au champexploré.On peut être amené à instrumenter deux grands types de champs :- un champ propre aux activités opérationnelles concernant le métier de lentreprise : la qualité de laproduction, loptimisation du processus, le bon usage des matières, tous phénomènes de nature nonfinancière ;- un champ proprement financier concernant léquilibre économique de lentreprise : la définition desenjeux pour fixer les priorités puis apprécier lefficacité économique des programmes damélioration.Pour instrumenter ces champs, on peut choisir deux types dunités de mesure :- des unités financières (€ en interne, $ au niveau mondial) ;- des unités non financières (tonnes, heures) que nous qualifierons en raccourci dunités physiques.Les unités "physiques" sont dautant plus naturelles quon est proche du "terrain" (de latelier), lunitéfinancière lest dautant plus quon est proche de la direction.Fixons comme principe général quil faut préférer, chaque fois que cela ne comporte pas de contre-indication, une mesure dans lunité native de la donnée, cest-à-dire naturelle du point de vue duGESTION DE LA QUALITÉ 16Construction d’indicateursMichel Boutry
  • 17. champ instrumenté. Préférer la mesure des phénomènes non-financiers par des unités non financières et vice-versa. Deux avantages : - la qualité de la mesure est meilleure puisque la donnée initiale na pas à être convertie dans une autre unité. - elle est directement "parlante" pour les hommes qui sont dans ce champ puisquelle correspond à leur langage habituel. Le tableau suivant synthétise ces différents points de vue : Nature du champ à instrumenter Unité la plus courante financier non-financier pour… financière financier-financier physico-financier la DirectionUnité de mesure non-financière financier-physique physico-physique le "terrain" Rebuts Exemples de phénomènes Enjeux financiers de la Temps perdu à instrumenter non-qualité Matières gaspillées La mise en œuvre dinstruments de mesure financiers-physiques est conceptuellement imaginable mais nexiste pas. La mise en oeuvre dinstruments physico-financiers est trop fréquemment utilisée, dans la mesure où elle présente un risque certain de détérioration de la qualité de linformation, liée à la conversion de lunité native en unité monétaire. Détérioration liée : - à lélasticité même de létalon monétaire (linflation), - aux conventions à adopter pour réaliser la conversion. Par exemple, prendra-t-on le coût dachat, le coût dapprovisionnement ou le coût de mise au stock ? Réserver leur usage aux cas où : - il faut agréger des données de différentes natures : par exemple, des tonnes avec des kW… - ces indicateurs vont orienter laction du comité de direction (dont le langage commun est le langage financier). Préférer une valeur ayant un sens à un nombre pur GESTION DE LA QUALITÉ 17 Construction d’indicateurs Michel Boutry
  • 18. Exemple :Parmi les 7 zéros caractérisant la qualité, il y a le 0 stock (aboutissement idéal du Juste à temps). Onpeut instrumenter ce juste à temps par deux indicateurs couramment utilisés :1. le taux de rotation des stocks : exemple 4,8 qui signifient que le stock "tourne" 4,8 foisdans lannée2. la couverture moyenne des stocks : 75 jours qui signifient quon dispose de quoi faire facependant 75 jours de besoins.Ces deux indicateurs sont strictement équivalents. Néanmoins, sil sagit de sensibiliser desopérateurs ou la maîtrise de production, le second sera sans doute mieux compris et doncpréférable. 2.1.2 ReprésentativitéPour être correctement représentatif de lobjectif dont il mesure la performance ou de laction àpiloter, le bon indicateur doit rassembler simultanément 3 qualités :- quantification : cest la définition même dun indicateur- exhaustivité : une représentation complète de lobjectif ou de lavancement de laction- objectivité : être exempt de conventions de calcul pouvant faire lobjet de débat. Lindicateur idéal de ce point de vue est la valeur c affichée en fin de journée sur un compteur électrique. Elle est : - quantifiable ; - exhaustive : elle représente bien la totalité de la consommation électrique dans le secteur couvert ; - objective : à partir du moment où le compteur est correctement étalonné. Le triangle est alors réduit à un point unique.a b De tels indicateurs deviennent rares dès que lon quitte le domaine de la technique pour mesurer des phénomènes emprunts d"humanité".Parmi les 7 zéros caractérisant la qualité, il y a le 0 accident. Voici 3 instruments pour mesurer leprogrès accompli dans le sens de la sécurité au travail.GESTION DE LA QUALITÉ 18Construction d’indicateursMichel Boutry
  • 19. Instrument Qualités CommentaireNombre daccidents ayant Exhaustivité OK On choisit délibérément une manifestationentraîné un arrêt de travail Objectivité OK particulièrement significative du phénomène etde plus de 3 jours Quantification OK on néglige les autres. On a quantification et objectivité mais on perd lexhaustivité. sommet aEnsemble de valeurs Exhaustivité OK OK On dispose dun ensemble de valeurs qui necouvrant toutes les Objectivité OK OK permettent plus dindiquer la performance.manifestations des Quantification OK Comment apprécier, quand la moitié desaccidents du travail valeurs saméliore et que lautre moitié se détériore ? On a récupéré lexhaustivité mais on a perdu la quantification du phénomène sommet b global (même si toutes les données partielles sont quantitatives).Comptage de tous les Exhaustivité OK On récupère la quantification, on gardeaccidents pondérés par Objectivité OK lexhaustivité mais on perd lobjectivité dansleur degré de gravité (en Quantification OK la mesure où la pondération est à direfonction, par exemple, des dexperts. Elle reflète la subjectivité de lexpert.taux dinvalidité retenus parla sécurité sociale) sommet cIl nest pas de solution idéale. Il sagit de choisir dans chaque cas le meilleur compromis du point devue particulier quon souhaite mettre en lumière. Par exemple, si on est plus préoccupé par lesenjeux financiers du problème, on pourra choisir la troisième solution.Sil sagit par contre dinitier laction dans un domaine ou rien na été fait, on pourra choisir unesolution de premier type qui met la lumière sur les manifestations les plus significatives (la catégorieA du diagramme de PARETO).Quelques règles générales de quantificationChaque fois que cela a un sens et ne présente pas dinconvénients, il est préférable de construireles indicateurs de telle façon quils augmentent quand la situation saméliore. Il vautmieux calculer un taux de qualité quun taux de rebut. Pourquoi ?- parce que ce qui monte est jugé intuitivement de manière positive,- parce que la combinaison dindicateurs entre eux est plus simple et directe si tous les indicateursconstituants sont construits dans le même sens ;GESTION DE LA QUALITÉ 19Construction d’indicateursMichel Boutry
  • 20. - parce quun repérage réflexe des indicateurs à surveiller sera plus commode si leur représentationgraphique est homogène.Illustrons les 2 derniers points en reprenant lexemple de lefficacité du matériel. Nous disposonsdun but et de 3 facteurs clés de succès. Intuitivement, on perçoit que pour chacun de ces 3facteurs, le paramètre mesurable idéal est le temps perdu du fait de linsuccès de ce point devue. Mais comment chiffrer ? But : un matériel efficace Facteur clé de succès 1 : Facteur clé de succès 2 : Facteur clé de succès 3 : Pas darrêts Gammes respectées Production bonne Paramètre mesurable 1 : Paramètre mesurable 2 : Paramètre mesurable 3 : Temps perdu Temps perdu Temps perduGESTION DE LA QUALITÉ 20Construction d’indicateursMichel Boutry
  • 21. Clarifions la question en analysant le temps passé. Il peut se décomposer comme suit : A Temps requis Temps effectivement passé dans latelier pour réaliser la totalité du programme de production (que le matériel tourne ou ne tourne pas) Temps connu grâce aux fiches datelier B Temps brut de fonctionnement Temps Temps pendant lequel le matériel a effectivement tourné pour réaliser la totalité du perdu pour programme de production arrêts Temps connu à partir de relevés automatiques produits par les équipements C Temps net de fonctionnement Temps que lon aurait dû mettre pour faire toute la production engagée Temps perdu(bonne ou mauvaise), en respectant les gammes de production calculées par pour les "méthodes" ralentissement Temps calculé à partir de la production engagée et des gammes de production D Temps utile Temps que lon aurait dû mettre pour ne produire que les Temps perdu pièces bonnes en respectant les gammes de production pour défauts Temps calculé à partir de la production acceptée et des gammes de production Temps perdu totalGESTION DE LA QUALITÉ 21Construction d’indicateursMichel Boutry
  • 22. Ces 4 niveaux de temps étant connus, le schéma précédent peut être complété par les indicateurs : Paramètre mesurable 1 : Paramètre mesurable : Paramètre mesurable 3 : Temps perdu Temps perdu Temps perdu Indicateur 1 : Indicateur 1 : Indicateur 1 : B/A C/B D/CTaux de marche calendaire Taux de marche performante Taux de qualité Indicateur synthétique D / A (= B / A x C / B x D / C) Taux de rendement synthétique (ou global)Remarquer quune amélioration de chacune des performances se traduit par une augmentation delindicateur correspondant.Remarquer aussi la manière simple dont sont combinés les 3 indicateurs, pour obtenir une visionsynthétique de la réalisation du but.Les 3 indicateurs partiels pourront sintégrer dans les tableaux de bord de responsables techniques, ledernier pourra faire partie du tableau de bord du directeur de production, par exemple. 2.1.3 OpérationnalitéUn indicateur a vocation à orienter laction (indicateurs de performance) ou à lajuster (indicateursde pilotage). Pour cela, il faut que linformation quil fournit au moment t1 soit valide au moment oùlaction sera conduite.Alain FERNANDEZ parle de décision en temps réel, quil définit comme la mise en concordance de 2fenêtres de temps : celle pendant laquelle linformation est valide et celle pendant laquelle la décisionest possible.En voici une illustration sur le contre-exemple historique de lannonce de liceberg par la vigie duTitanic.GESTION DE LA QUALITÉ 22Construction d’indicateursMichel Boutry
  • 23. Information valide La donnée de la situation selon laquelle le navire et La vigie Choc avec liceberg sont sur une route identifie Délibération : Ordre de liceberg liceberg manœuvrer de collision, devient Conception de la information valide (porteuse manœuvre de sens) quand la vigie Décision possible Inertie du bateau annonce liceberg. Elle le Lofficier de restera jusquà la collision quart reçoit le bateau (ou lévitement). linformation change de cap La fenêtre de temps t1 t2 t3 t4 pendant laquelle la décision Prise de Prise de est possible commence dès conscience décision lors que linformation est connue. Elle se termine quand lordre de manœuvre deviendrait inopérant du fait de linertie du bateau.Il y a prise de conscience (utile) de linformation quand lofficier de quart, prévenu, apprécie la gravitéde la situation. La délibération commence. (Vu lurgence, elle est sans doute quasi-instantanée etprise par le seul officier). Elle prend fin par lémission dun ordre de manceuvrer.Lefficacité de la décision est désormais liée au temps de réponse du bateau (lié à son inertie...).Hélas !Les Solutions- augmenter la durée de validité de linformation : en la recueillant plus en amont (il esttemps dinventer le radar) ou dans le cas particulier en naviguant moins vite.- améliorer la réactivité par : * laugmentation de la durée de validité de linformation déjà évoquée * laugmentation de la durée pendant laquelle la décision est possible, par une accélération de la mise en application des décisions (ici, il faudrait changer de bateau) * laccélération du processus de décision lui-même : prise de conscience et prise de décision améliorées par une meilleure organisation.GESTION DE LA QUALITÉ 23Construction d’indicateursMichel Boutry
  • 24. Voici, pour clôturer ce point, la critique que lon peut faire des paramètres mesurables que nous avons sélectionnés pour illustrer la qualité perçue par le client (bonne opinion client), dans les cas les plus habituels, sil sagit déclairer les décisions courantes. Fonctionne dans tous les cas. Ses inconvénients sont autres : - coût spécifique supplémentaire associé à la mise en place desEnquête dopinion Meilleur choix questionnaires et de leur traitement ; - subjectivité des conventions de passage dopinions qualitatives à des indicateurs quantitatifs. opérationnel pour des biens de consommation courante mais pasRenouvellement des Possible dans pour des biens dinvestissement (les renouvellements sont tropcommandes certains cas espacés). nest connue, la plupart du temps, quavec un délai trop long qui ne permet pas déclairer des décisions courantes. Les cas particuliers A éviter auPart de marché sont ceux dans lesquels les ventes donnent lieu à un enregistrement quotidien officiel (permis de construire, immatriculations de véhicules…). 2.2 Les qualités métrologiques Un indicateur est un moyen de mesure. Il doit donc satisfaire aux conditions requises dun bon instrument de mesure, à savoir : - la justesse : cest la capacité à donner la valeur vraie (dans une fourchette de précision déterminée) - la fidélité, constance ou reproductibilité : cest la capacité de linstrument à donner la même mesure lorsquil est mis dans des situations identiques, même si la justesse nest pas au rendez-vous ; - la précision : cest la fourchette contrôlée à lintérieur de laquelle se trouve la valeur mesurée. On remarquera que la justesse inclut la fidélité. 2.2.1 Les qualités requises dans le contexte de la politique qualité Dans lassurance de la qualité, il sagit de ne livrer quantitativement aucun défaut ou de rester en deçà dun "niveau acceptable" négocié avec le client ; la connaissance de la valeur vraie est donc indispensable. La fidélité ne suffit pas, la justesse simpose. Dans lamélioration continue (la qualité totale), la finalité est de progresser sans arrêt. Le niveau précis atteint importe moins de ce point que le fait de vérifier quaujourdhui est mieux quhier (et, espérons le, moins bien que demain). La fidélité suffit. GESTION DE LA QUALITÉ 24 Construction d’indicateurs Michel Boutry
  • 25. 2.2.2 Spécificité métrologique des indicateursLes instruments de mesure courants ont été construits spécifiquement pour un usage déterminé et enfonction de cet usage (le m pour mesurer des longueurs, le m3 des volumes... ) et sont doncparfaitement adaptés par définition à ces mesures.On retrouve cette perfection dans des indicateurs élémentaires, tels que le nombre de piècesproduites par une machine munie dun compteur.On ne la retrouve pas souvent dans les indicateurs qualité car ils sont la plupart du temps construitsà partir dun "détournement" de données. Aussi, faut-il juger les qualités de lindicateur enfonction du champ quil prétend éclairer (le point clé dont il prétend mesurer le degré demaîtrise) et bien avoir en tête les hypothèses souvent implicites qui garantissent sa validité.Voici quelques exemples dhypothèses implicites couramment non-identifiées et les risques quellesfont porter sur les jugements qui seront formulés.GESTION DE LA QUALITÉ 25Construction d’indicateursMichel Boutry
  • 26. IndicateurPoint Risque clé choisi Indicateur tributaire de la stabilité du mix produit. En effet, si ce mix nest pas stable, les fluctuations de lindicateur seront aussi liées aux Qualité de la main d’œuvre différences entre les temps opératoires nécessaires pour fabriquer chaque produit. La dérive sera dautant plus importante Nombre de que ces temps sont différents dun produit à lautre. Cette hypothèse pièces étant rarement satisfaite, il faudra modifier lindicateur ou en produites par rechercher un autre. salarié Est également tributaire de la stabilité de la technologie. Si dimportantes modifications ont été apportées au processus entre deux mesures successives, ce nest plus la qualité de la main dœuvre que lon mesure mais limpact de ces améliorations. Sur court terme, cette hypothèse sera généralement satisfaite. Est tributaire de létat sanitaire de la population (absence dépidémie). Cette hypothèse est très généralement satisfaite. Noter Motivation du personnel Taux que la motivation ne se mesurant pas en tant que telle, on ne peut dabsentéisme prétendre à la justesse dans ce domaine. On ne pourra pas interpréter le niveau de labsentéisme en tant que tel, mais relativement (il augmente, cest mauvais ; il baisse, cest mieux). Est tributaire de la conjoncture économique générale. Si le Taux de marché du travail est actif, les salariés hésitent moins à changer rotation du demploi. Cette hypothèse est généralement satisfaite au moins sur personnel courte période. Un risque étant débusqué. Que faire ? Il convient dadopter la démarche suivante : 1. apprécier si lhypothèse retenue concernant la condition de validité est satisfaite ou non, 2. définir impérativement un autre indicateur si lhypothèse nest pas satisfaite. Dans lexemple, saffranchir de lhypothèse du mix produit sera indispensable, mais, de manière générale, il demeure utile pour la pérennité des indicateurs, de sefforcer de saffranchir des conditions de validité même si lhypothèse est satisfaite (lévolution du monde ou de lentreprise peut faire que demain cette même hypothèse ne soit pas satisfaite). GESTION DE LA QUALITÉ 26 Construction d’indicateurs Michel Boutry
  • 27. Le schéma suivant présente ces solutions et les illustre à laide de lexemple précédent. Condition de validité et risque identifiés Hypothèse Hypothèse valide Hypothèse valide généralement sauf exceptions invalide Indicateur validé + vérification de la condition à Recherche un Indicateur validé chaque calcul autre indicateur Pas dépidémie. Technologie et mix produit On assortira la publication de marché du Rechercher un lindicateur dune mise en garde en travail stables indicateur (vrai, au cas de non satisfaction de la fondé sur les moins à court condition de validité temps de terme) gammeGESTION DE LA QUALITÉ 27Construction d’indicateursMichel Boutry
  • 28. 2.3 Les qualités systémiquesLes indicateurs ont vocation à mesurer la performance (pour les uns) et à piloter (pour les autres), lesystème qualité de lentreprise. Lensemble des indicateurs doit satisfaire 3 qualités. Cest leur capacité à mesurer lefficacité de la politique qualité par rapport à P lenvironnement, cest-à-dire leur aptitude à "satisfaire les exigences des clients… et er ti autres parties intéressées". Au niveau de la politique générale, il sagira du client n externe, à des niveaux intermédiaires ou opératoires, il pourra sagir dun client interne. e nc Des indicateurs pertinents se définissent en identifiant bien quels sont tous les "clients" e de lentité mise sous contrôle. Cest lassurance quune amélioration constatée sur tel indicateur contribue bien C à une amélioration à un niveau plus général et au final à une amélioration du point o h de vue de la politique qualité dans son ensemble. Des indicateurs cohérents ér signifient un déploiement efficace de la politique qualité à travers la structure. e nc e Cest lassurance quune amélioration constatée sur tel indicateur ne sest pas C faite au détriment de la performance dune autre entité de même niveau. Les o n problèmes de convergence sont fréquents entre services dapprovisionnement et ve services de production (une minimisation exagérée des stocks peut entraîner des rg e difficultés de fonctionnement en production) et entre services de production et services nc commerciaux (une personnalisation excessive des offres peut entraîner dautres e difficultés de production).GESTION DE LA QUALITÉ 28Construction d’indicateursMichel Boutry
  • 29. Politique qualité …appliquée …appliquée à …appliquée à… aux achats la production …appliquée à …appliquée à …appliquée à opération α opération β opération …Des indicateurs, insuffisamment bons du point de vue systémique, sont dysfonctionnels au sens oùils peuvent amener telle ou telle entité de lorganisation à agir dans un sens qui nest pas efficace dupoint de vue de la politique qualité tout en ayant des indicateurs satisfaisants. La plupart du temps,les problèmes de dysfonctionnements se règlent en ajoutant un autre indicateur antinomique quidevient moins bon si une attitude excessive savère perverse.Une quatrième qualité, la synergie, est induite par un développement harmonieux de ces troispremières qualité. Lefficacité du système qualité en tant que telle est supérieure à la somme desefficacités de ses parties.Exemple :Supposons que la déclinaison de la politique qualité pour le service des approvisionnements soitlibellée de la façon suivante :Faire en sorte que les approvisionnements soient constamment aptes à répondre auxdemandes des utilisateurs dans des conditions économiques optimales.Le schéma suivant résume un aboutissement possible de la démarche :GESTION DE LA QUALITÉ 29Construction d’indicateursMichel Boutry
  • 30. Finalité : Faire en sorte que les approvisionnements constamment aptes à répondre aux demandes des utilisateurs dans des conditions économiques optimales.But 1 : aptitude à répondre aux demandes But 2 : optimiser les conditions des utilisateurs (Client : Production) économiques (Client : services financiers) Indicateur 1 : Indicateur 2 : Nombre de ruptures de stock Indice de coût des approsLe tableau de la page suivante repère si les qualités requises sont atteintes, en fonction de lexistenceou non de lun ou lautre des indicateurs.GESTION DE LA QUALITÉ 30Construction d’indicateursMichel Boutry
  • 31. Indicateur 1 Indicateur 2 Qualités requises Commentaire Si aucun des indicateurs nest présent, la politique qualité nest Indice coût : Pertinence OK absent Cohérence OK pas sous contrôle et aucune des qualités requises nest évidemment Convergence OK obtenue. La pertinence nest pas atteinte puisque la satisfaction dun des Nombre rupture stock : absent clients (la production) nest pas vérifiée. Les normes qualité étant finalisées par la satisfaction du client utilisateur, la non- instrumentation de cette dimension constituera sans aucun doute une Indice coût : présent non-conformité en cas daudit. Pertinence OK Cohérence OK La cohérence est atteinte dans la mesure où la maîtrise des coûts Convergence OK dappros est cohérente avec un objectif de maîtrise générale des coûts. La convergence nest pas atteinte, puisquune course exagérée aux meilleurs prix, peut amener à sacrifier les besoins réels des utilisateurs du point de vue de la qualité. La pertinence nest pas atteinte, puisque la satisfaction dun des clients (le service financier) nest pas vérifiée. Cette non-prise en compte nayant pas dimpact à priori sur la satisfaction du client final, Indice coût : absent le défaut pourrait tout au plus faire lobjet d "observations" de la part Pertinence OK dun auditeur. Cohérence OK La cohérence est atteinte dans la mesure où un approvisionnement Convergence OK régulier est cohérent avec un objectif de satisfaction des utilisateurs. Nombre rupture stock : présent La convergence nest pas atteinte, la non prise en compte des contraintes financières peut gravement contrarier lobjectif global de maîtrise des coûts auquel peut être astreint le service financier. La pertinence est assurée puisque la satisfaction de tous les clients est prise en compte. (Encore faudrait-il vérifier que leurs besoins réels sont bien pris en compte par les indicateurs). Indice coût : présent Pertinence OK La cohérence est atteinte, cest la somme des cohérences Cohérence OK élémentaires relevées précédemment. Convergence OK La convergence nest pas totalement atteinte dans la mesure où lensemble des indicateurs assure une satisfaction quantitative de lutilisateur mais pas sa satisfaction qualitative. On nest pas protégé contre la course exagérée aux meilleurs prix évoquée précédemment.GESTION DE LA QUALITÉ 31Construction d’indicateursMichel Boutry
  • 32. 2.4 Vers laudit des indicateursLa diversité des qualités à obtenir du système dindicateurs mis en place et leur volatilité dans letemps, implique un contrôle régulier sapparentant à un véritable audit.Nous définirons un tel audit de la façonsuivante :Laudit des indicateurs qualité est un examen méthodique en vue de déterminer si ces indicateurssont techniquement et conceptuellement aptes à mesurer, avec une précision acceptable, lesphénomènes quils sont sensés mesurer et sils demeurent pertinents dans le cadre du déploiementactuel de la politique qualité.Un tel examen impliquera :- de vérifier si les indicateurs retenus se rattachent effectivement à un but actuellementpoursuivi ;- dinventorier les liaisons entre indicateurs (de façon à éviter les suppressions intempestives oude mettre en évidence les simplifications possibles) ;- de sassurer quils ont les qualités requises pour éclairer convenablement les phénomènes quilsmesurent. 3. ConclusionUne mise sous contrôle de la politique qualité devrait tendreidéalement vers une instrumentation de lensemble de laspirale de la qualité depuis la conception, jusquà lasatisfaction du client.Lorientation confirmée des normes ISO vers la satisfaction duclient rend inévitable la mesure de ladite satisfaction (ditequalité perçue), qui ne peut se confondre avec la mesure dela qualité livrée. Cette mesure passe souvent par desenquêtes auprès des clients.La plus grande liberté est laissée à lentreprise pour définir les indicateurs pertinents, pourvu quonaboutisse effectivement à une mesure efficace de la satisfaction du client. Aucun indicateur nestidéal.GESTION DE LA QUALITÉ 32Construction d’indicateursMichel Boutry
  • 33. Voici deux exemples pris dans le domaine de la formation, visant à recueillir la satisfaction du participant du point de vue du respect des objectifs de la formation. A la fin de la formation, vous êtes capable Question Respect du programme et des objectifs ? de… (pour chaque objectif, rappelé) 1e objectif OUI NON Réponse ++ + - -- e 2 objectif OUI NON la référence de conformité est rappelée Avantage simplicité (moins de dérive incontrôlée) risque de mélange des objectifsInconvénient pédagogiques et des objectifs personnels de lourd à gérer formation du participant Ces deux exemples, admis lun comme lautre à lappui de systèmes qualité reconnus, illustrent linéluctable compromis entre précision et complexité du système de mesure constitué par les indicateurs.GESTION DE LA QUALITÉ 33Construction d’indicateursMichel Boutry