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• Aviation Industry: caratteristiche di settore• GEVEN SPA: company profile overview• Caratteristiche della dinamica compe...
Aviation Industry: caratteristiche di settore
AVIATION INDUSTRY: caratteristiche di base• Alto livello tecnologico e combinazione di know-how molteplici• Altissime barr...
AVIATION INDUSTRY: caratteristiche di base               ISTITUZIONI GOVERNATIVE CON INFLUENZA SUL SETTORE: MINISTERI TRAS...
AVIATION INDUSTRY: caratteristiche di base                                      Analisi della distribuzione del valore    ...
AVIATION INDUSTRY: LA PIRAMIDE PRODUTTIVA OGGII costruttori (assemblatori finali) di velivoli commerciali al mondo sonoogg...
GEVEN SPA - Aircraft Seating & Interiors      company profile overview
GEVEN has a long experience in providing   seating and interiors solution for:
CHAIRMAN                                             Accountable Manager                                                 G...
Plant, factories and corporate / administrative offices are       located at Nola, in the industrial area of Naples
• To be recognized as one of the major world players in                Aircraft Seating and Interiors• Delight our Custome...
We are committed to offer our Customers                 the best in terms of:• Quality• Potential for differentiation and ...
The company is holding the following approvals:•   EN 9100 : 2003 (UNI EN 9100 : 2008) quality man approval TÜV•   UNI EN ...
We Test and Certify our products in-house with the               following Approvals:            Crash Test Facility for s...
“Dynamic” certification tests are performed in order to obtain TSO    C127a and seat installations required by FAR/CS 23 &...
• Spare parts Initial Provisioning (IP) planning• Engineering support to include product improvements &  upgrades (SB/AD)•...
GEVEN has recently carried-out some important VIP/Corporate cabin    out-fit programs in cooperation with established Comp...
GEVEN is an EASA authorized maintenance repair station(Part145) and is able provide repair, overhaul andrefurbishment for ...
Caratteristiche della dinamica competitiva e di  marketing nel settore degli aircraft interiors
• Alto livello di competitività ed estrema concentrazione  dal lato dell’offerta• Alta concentrazione dal lato della doman...
• Necessità di ottimizzare la gestione della Supply Chain  per conseguire flessibilità produttiva e non appesantire  la st...
Processo di Marketing Management: peculiarità
MACRO PROCESSO AZIENDALE                                                                         Scelte di       MERCATO  ...
BUDGET PLURIENNALE DI PIANO                       Analisi contesto             Analisi Interna    Analisi Esterna         ...
Relazioni interfunzionali nel processo di marketing management: dialettica eresistenze interneIMPLEMENTAZIONE OPERATIVA ED...
AMBIENTE ESTERNO CLIENTI                                   Firma   MARKETING & VENDITE           Contratto                ...
MARKETING & VENDITE•SCOUTING E FASE DI RICERCA (ANALISI DI MERCATO)•STABILIRE E MANTENERE CONTATTO•CONSOLIDARE LA RELAZION...
PROGRAM MANAGEMENT•FIRMA DEL CONTRATTO•KICK-OFF MEETING (KOM)•INITIAL TECHNICAL COORDINATION MEETING (ITCM)•PRELIMINARY DE...
POST-DELIVERY CUSTOMER SUPPORT•CONTRACT MANAGEMENT•INVOICING AND PAYMENT•TECHNICAL ASSISTANCE•TRAINING E SUSTAINING PROGRA...
Sviluppo del mercato e impatti della crescita sullo       sviluppo delle strutture organizzative
•CAPACITA’ DI RISPONDENZA AI REQUISITI TECNICI•CAPACITA’ DI CUSTOMIZZAZIONE DEL PRODOTTO•FLESSIBILITA’ PRODUTTIVA E     RI...
LE DIRETTIVE DEL CAMBIAMENTO• Sostenuta fase di crescita e sviluppo dell’azienda nel periodo  2005-2011: da 80 a 230 dipen...
• CRISI: necessità di cambiamento per  assicurare la sopravvivenza• CRESCITA: necessità di cambiamento per  assicurare coe...
• Resistenze interne al cambiamento: abitudini  sedimentate e difficoltà ad interiorizzare regole e  “vincoli” nuovi• Paur...
THANK YOU FOR YOUR KIND ATTENTIONAND PLEASE ALLOW US … TO MAKE YOUR IDEAS FLY
Presentazione geven  r. baldascino mom stoa' marzo 2013c
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  1. 1. • Aviation Industry: caratteristiche di settore• GEVEN SPA: company profile overview• Caratteristiche della dinamica competitiva e di marketing• Processo di Marketing Management: peculiarità• L’importanza del network nel settore• Sviluppo del mercato e impatti della crescita sullo sviluppo delle strutture organizzative
  2. 2. Aviation Industry: caratteristiche di settore
  3. 3. AVIATION INDUSTRY: caratteristiche di base• Alto livello tecnologico e combinazione di know-how molteplici• Altissime barriere all’entrata di tipo tecnologico ed economico/politico• Accentuata importanza strategica del settore per i vari paesi (sviluppo del trasporto passeggeri, valore della mobilità per il cittadino nei paesi emergenti)• Profondo coinvolgimento dei poteri pubblici nei nuovi programmi (sostegno finanziario)• Altissimo livello di concentrazione dal lato dell’offerta: costruttori ed integratori• Forte concentrazione dal lato della domanda: meno di 3000 clienti finali (aerolinee, lessors)• Dinamica competitiva ad alto contenuto relazionale: logica del networking• Media/Lunga durata delle relazioni di business: logica della partnership• Altissimo livello di regolamentazione del settore: principio della certificazione di tutto ciò che vola
  4. 4. AVIATION INDUSTRY: caratteristiche di base ISTITUZIONI GOVERNATIVE CON INFLUENZA SUL SETTORE: MINISTERI TRASPORTI,INDUSTRIA, DIFESA ORGANISMI DI CONTROLLO DEL TRAFFICO AEREO: ATC, ENAV AUTORITA’ DI REGOLAMENTAZIONE AERONAUTICHE: FAA, EASA, ENAC LESSORS (GECAS, ILFC) CARGO TRAFFIC COSTRUTTORI DI DISTRIBUZIONE: INTEGRATORI • AGENZIE VIAGGIO EQUIPAGGAIMENTI COSTRUTTORI COMPAGNIE AEREE LEISURE TRAVELLERS 1 LIVELLO • BIGLIETTERIE E COMPONENTI • INTERNET BUSINESS TRAVELLERS MANUTENTORI & RIPARATORI (MRO) SOCIETA’ DI GESTIONE AEROPORTUALE ORGANIZZAZIONI E ASSOCIAZIONI INTERNAZIONALI: IATA, ICAONel Sistema del Valore dell’Aviation Business nessuno dei soggetti coinvolti riesce adesercitare un controllo e/o una significativa influenza su tutte le variabili critiche. Spessol’end-user identifica la compagnia aerea come unico responsabile del servizio finaleerogato, ignorando la complessità del sistema a monte e il fatto che, spesso, eventualideficienze sono fuori dal raggio d’azione dei vettori. Alti livelli di coordinamento edintegrazione sono fondamentali per raggiungere i massimi livelli qualitativi e l’efficienzarichiesti dal mercato.
  5. 5. AVIATION INDUSTRY: caratteristiche di base Analisi della distribuzione del valore Elementi della filiera del trasporto aereo Compagnie CRS Compagnie Servizi di Aeroporti Sistemi di Ricettività Costruttori di Catering aeree terra Prenotazione turistiche leasing > 30% 22/26% 16% 15% 11/14%R.O.I. 6% Costo del 10/13% 10% Costo del capitale capitale 8-9% 7-8% “Vuoi sapere come diventare milionario nell’Aviation RENDIMENTI SUL Business? Bene, per prima cosa devi essere CAPITALE INVESTITO INFERIORI AL COSTO DEL miliardario, poi investire i tuoi soldi in una compagnia CAPITALE aerea. Presto sarai un milionario!” R. Branson, Chairman & Owner Virgin Atlantic Airlines
  6. 6. AVIATION INDUSTRY: LA PIRAMIDE PRODUTTIVA OGGII costruttori (assemblatori finali) di velivoli commerciali al mondo sonooggi fondamentalmente due: Boeing (USA) ed il consorzio europeo Assemblatori Finali:Airbus. Ad essi si aggiungono i produttori di “regional jet” come Boeing, Airbus,Bombardier ed Embraer e quelli di turboprop come ATR. Bombardier, Embraer PRIMESTuttavia essi non possono essere considerati i produttori di unaeromobile nel senso tradizionale del termine. Infatti si avvalgono diun gran numero di partner e sub-fornitori, attuando logiche di 5-8 Playerscollaborazione industriale estremamente complesse. SMALL PRIMESEssi agiscono come coordinatori del progetto generale, di cuisono i realizzatori e affidano la progettazione e realizzazione diparti e sottoinsiemi ad altri attori della filiera produttiva, che si AEROSTRUCTURAL Aroundstratificano ed organizzano a diversi livelli. SUBSYSTEM SUPPLIERS 50 PlayersAncora più complesso risulta essere il discorso relativo RISK SHARING PARTNERalla condivisione dei rischi economico finanziari e airitorni derivanti dalla vendita del velivolo e dal grado disuccesso commerciale del programma. COMPONENTS SUPPLIERS More than 1000 Players
  7. 7. GEVEN SPA - Aircraft Seating & Interiors company profile overview
  8. 8. GEVEN has a long experience in providing seating and interiors solution for:
  9. 9. CHAIRMAN Accountable Manager G. Veneruso MANAGING DIRECTOR A. Veneruso SENIOR ADVISOR F. Sirgiovanni Business Program Quality Accounting & Finance Human Resources RSPP (Safety) Development ManagementA. Celoro A. Rivieccio V. Manzo G. Iorio D. De Chiara L. CirilloInformation Product Support Procurement & Operations Production & Marketing & Sales Engineering Maintenance Techology R. Macciocca Supply Chiain R. Baldascino F. Liccardo G. VerrazzoG. D’Amato B. Panico F. Nigro
  10. 10. Plant, factories and corporate / administrative offices are located at Nola, in the industrial area of Naples
  11. 11. • To be recognized as one of the major world players in Aircraft Seating and Interiors• Delight our Customers with innovative state-of-the-art solutions that are delivered on time and offer value for money.• Use our experience to assess the needs of our clients and exceed their expectations.
  12. 12. We are committed to offer our Customers the best in terms of:• Quality• Potential for differentiation and enhanced passenger comfort• Reliability and safety• Innovation• Modern design and styling• After-sale service, AOG and warranty
  13. 13. The company is holding the following approvals:• EN 9100 : 2003 (UNI EN 9100 : 2008) quality man approval TÜV• UNI EN ISO 9001 : 2000 quality management syst. Approval TÜV• PART 21 (G) Production Organization EASA Approval n. IT. 21G.0009• PART 145 Maintenance Organization EASA Approval n. IT. 145.0029• PART 21 (O) Alternative Procedure to DOA n. AS-AP-003 (AP109)Custom Approvals:• AIRBUS BFE Approved Supplier• AERONAVALI Approved Supplier• ALENIA AERONAUTICA Approved Supplier• AIRBUS MILITARY Assessed Supplier• EADS CASA Assessed Supplier• ATITECH Approved Supplier• BOEING Approved Supplier• EMBRAER Approved Supplier• PIAGGIO Aero Industries Approved Supplier
  14. 14. We Test and Certify our products in-house with the following Approvals: Crash Test Facility for seat certification under the requirements issued by: FAA/EASA (Aviation) IMO HSC code (Maritime) Static Test Facility for seat certification under the requirements issued by: FAA/EASA (Aviation); IMO code HSC (Maritime) Flammability Laboratory for material certifications according to FAA/EASA/BOEING/AIRBUS requirements
  15. 15. “Dynamic” certification tests are performed in order to obtain TSO C127a and seat installations required by FAR/CS 23 & FAR/CS 25 High Intensity lightsInstrumented Anthropomorphic Test article seat Test Devices “dummies” Sled
  16. 16. • Spare parts Initial Provisioning (IP) planning• Engineering support to include product improvements & upgrades (SB/AD)• On-site technical assistance• Inventory support and Consignment Stock• Dedicated AOG desk 24/7 hot-line• Maintenance personnel training programs• Warranty management & MRO services
  17. 17. GEVEN has recently carried-out some important VIP/Corporate cabin out-fit programs in cooperation with established Completion Centers for AIRBUS aircraft in corporate version
  18. 18. GEVEN is an EASA authorized maintenance repair station(Part145) and is able provide repair, overhaul andrefurbishment for various aircraft interiors
  19. 19. Caratteristiche della dinamica competitiva e di marketing nel settore degli aircraft interiors
  20. 20. • Alto livello di competitività ed estrema concentrazione dal lato dell’offerta• Alta concentrazione dal lato della domanda: 3 categorie di clienti potenziali (OEMs, Leasing Companies, Airlines)• Elevatissimo contenuto relazionale delle azioni e degli scambi di mercato (a tutti i livelli dell’organizzazione: tecnico, commerciali, top management): logica del networking• Produzione Industriale anticiclica, tipicamente gestita su commessa e/o per progetto (alto livello di discontinuità produttiva: rischi connessi alla stabilizzazione dei flussi produttivi)
  21. 21. • Necessità di ottimizzare la gestione della Supply Chain per conseguire flessibilità produttiva e non appesantire la struttura dei costi fissi• La gestione della qualità di processo che influenza la qualità finale di prodotto è molto complessa: attività di monitoraggio, auditing e supporto allo sviluppo per la subfornitura (logica della partnership, elementi di verticalizzazione)• Spinto regime regolamentare e certificativo di processi e prodotti• Dal marketing indifferenziato al marketing “ad personam”
  22. 22. Processo di Marketing Management: peculiarità
  23. 23. MACRO PROCESSO AZIENDALE Scelte di MERCATO Marketing & Vendite Engineering Make or Buy Customer Care & Purchasing Manufacturing CLIENTI Product SupportLe aziende che operano nel settore della subfornitura aeronautica devononecessariamente dotarsi di una struttura organizzata per processi al fine di massimizzarel’efficacia delle azioni dei singoli, migliorare le interfacce fra le diverse funzioni (logicaclient-server interni) e ottimizzare i lead time di mercato e di risposta al cliente finale.
  24. 24. BUDGET PLURIENNALE DI PIANO Analisi contesto Analisi Interna Analisi Esterna Definizione delle competitivo e Macro alternative strategiche specifico S.W.O.T. Scelta della Implementazione del Piano e Piani Annuali Operativi Strategia definizione delle Politiche di Marketing d’azione BUDGET ANNUALIGLI STRUMENTI PER ADOTTARE UN SISTEMA DI RELAZIONI STABILI CON I CLIENTI1. Rendere sistematico in azienda il processo di elaborazione del Piano Strategico diMarketing, delle sue implementazioni operative2. Introdurre l’utilizzo del “Budget di Funzione” a costi e a ricavi su base annuale e dellarelativa tecnica dello scorrimento per il controllo del grado di efficacia delle azioni, dellivello di raggiungimento degli obiettivi di piano e quindi per apportare eventualmenteazioni correttive
  25. 25. Relazioni interfunzionali nel processo di marketing management: dialettica eresistenze interneIMPLEMENTAZIONE OPERATIVA ED INTERFACCE PIANI ANNUALI OPERATIVI D’AZIONEAnalisi di mercato Individuazione Negoziazione Supporto e monitoraggio Puntuale Offerta Delivery Contratto Post-Vendita dei clienti target MARKETING & SALESAltre PROGRAM MANAGEMENTFunzioniCoinvolte CUSTOMER SUPPORT Direzione Produzione Direzione Produzione Direzione Tecnica Direzione Tecnica Direzione Tecnica Tecnica Tecnica Qualità Produzione Qualità Acquisti Acquisti Qualità
  26. 26. AMBIENTE ESTERNO CLIENTI Firma MARKETING & VENDITE Contratto Consegna PROGRAM MANAGEMENT Prodotti AMBIENTE INTERNO CUSTOMER SUPPORTALTRE FUNZIONI AZIENDALI E TOP MANAGEMENT Customer Retention
  27. 27. MARKETING & VENDITE•SCOUTING E FASE DI RICERCA (ANALISI DI MERCATO)•STABILIRE E MANTENERE CONTATTO•CONSOLIDARE LA RELAZIONE•ASSEGNAZIONE DELLE COMMESSE PER GARA• RICEZIONE RICHIESTA DI OFFERTA (RFP/RPQ)•PREPARAZIONE OFFERTA (TECNICA ED ECONOMICA)•SELEZIONE E NEGOZIAZIONE•FINALIZZAZIONE E FIRMA CONTRATTO
  28. 28. PROGRAM MANAGEMENT•FIRMA DEL CONTRATTO•KICK-OFF MEETING (KOM)•INITIAL TECHNICAL COORDINATION MEETING (ITCM)•PRELIMINARY DESIGN REVIEW (PDR)•CRITICAL DESIGN REVIEW (CDR)• FIRST ARTICVLE INSPECTION (FAI)•PRODUCT DELIVERY• PERIODIC PLANS AND DEVELOPMENT REVIEW MEETING
  29. 29. POST-DELIVERY CUSTOMER SUPPORT•CONTRACT MANAGEMENT•INVOICING AND PAYMENT•TECHNICAL ASSISTANCE•TRAINING E SUSTAINING PROGRAMS•MODIFICATION AND PRODUCT CONTINUOUS IMPROVEMENT•WARRANTY MANAGEMENT•SPARE PART SUPPORT•AOG SERVICES
  30. 30. Sviluppo del mercato e impatti della crescita sullo sviluppo delle strutture organizzative
  31. 31. •CAPACITA’ DI RISPONDENZA AI REQUISITI TECNICI•CAPACITA’ DI CUSTOMIZZAZIONE DEL PRODOTTO•FLESSIBILITA’ PRODUTTIVA E RIDOTTI LEAD-TIME DI SVILUPPO,CERTIFICAZIONE E CONSEGNA•UTILIZZO DELLA LEVA PREZZO COME FATTORE COMPETITIVO (CON ALTOVALORE TATTICO)•LOGICA DI PACCHETTO/PRODOTTO COMPLESSO: ASSISTENZA POST-VENDITA E SUPPORTO AL PRODOTTO•MANTENIMENTO DI UN CORRETTO EQUILIBRIO FRA OFFERTA,PERCEZIONE DEL CLINETE E PREZZO DI MERCATO RISPETTO ALLACONCORRENZA
  32. 32. LE DIRETTIVE DEL CAMBIAMENTO• Sostenuta fase di crescita e sviluppo dell’azienda nel periodo 2005-2011: da 80 a 230 dipendenti• Affermazione di una valida linea di prodotti sul mercato• Storie di successi: ATR, Airbus; storia della commessa ALITALIA• Accesso ai cataloghi degli a/c OEMs (Airbus ed ATR)• Evoluzione della percezione da parte del mercato del “brand e del prodotto” GEVEN: da “new comer” a “big player”• Modifica “inconscia” del mix del vantaggio competitivo• Nuove esigenze della struttura (garantire maggiori e più costanti volumi, allungamento dei lead-time, riduzione della flessibilità nella personalizzazione dei prodotti) NECESSITA‘ DI CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO
  33. 33. • CRISI: necessità di cambiamento per assicurare la sopravvivenza• CRESCITA: necessità di cambiamento per assicurare coerenza ed equilibrio, stabilità e futuro
  34. 34. • Resistenze interne al cambiamento: abitudini sedimentate e difficoltà ad interiorizzare regole e “vincoli” nuovi• Paura del cambiamento: incertezza sui ruoli e sulle posizioni nella nuova organizzazione (perdita di potere e sicurezza)• La scelta della struttura organizzativa (quella giusta!)• L’importanza e la capacità di esercitare la delega (quella vera!) ai vari livelli organizzativi• L’assioma del cambiamento: obiettivi-strumenti-poteri- responsabilità
  35. 35. THANK YOU FOR YOUR KIND ATTENTIONAND PLEASE ALLOW US … TO MAKE YOUR IDEAS FLY
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