New Business Development

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Scegliere sviluppare e presentare la propria idea di business
a cura di Enrico Viceconte

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  • 006 The Business Planning Process Map Successfully launching a new business or initiative requires careful planning and the results of a business planning process are usually captured in a business plan. Any investor or those in an existing business responsible for approving new initiatives will invariably want to see a business plan before making any financial commitment. The business plan, besides being a prerequisite for gaining access to finance, also provides the blueprint for successfully creating and running a new venture. Even in fast-moving markets where the plan itself may quickly become outdated the insight gained from the planning process that created it remains invaluable. A business plan describes the business’s vision and objectives as well as the strategy and tactics that will be employed to achieve them. A plan may also provide the basis for operational budgets, targets, procedures and management controls. No two businesses are identical and no two business plans are ever exactly the same. There are different reasons for preparing a business plan and different audiences. The task of writing a business plan is a lot easier if you have a template that can be tailored to the specific needs of your business. The book “Guide to Business Planning” by Graham Friend and Stefan Zehle provides such template. It also explains how to design and present a business plan to maximise the likelihood of its gaining approval or funding. Although the presentation of the final business plan is important, ultimately the substance of the plan is most crucial. The strategies and tactics described in the plan should be the outputs from a logical and appropriately comprehensive business planning process. The book provides a practical step-by-step business planning process and a reference for the tools and techniques necessary to complete it. The stages of the business planning process are shown on the chart. The process should begin by evaluating the environment in which the business operates before analysing the specific industry and the suppliers, competitors and customers within it. The insight from this analysis and an understanding of the strengths and weaknesses of the business or new venture, combined with a set of expectations about the future, can be coupled with creative and innovative thinking to develop a range of strategic options for evaluation. The evaluation stage includes developing forecasts (notably for market demand), financial projections and, in some cases, a range of valuations, as well as calculating various measures of performance with which to validate and benchmark the forecasts. The business planning process should test alternative ideas and assumptions, as one of the main reasons for planning is to help the business prepare for an uncertain future.
  • 006 The Business Planning Process Map Successfully launching a new business or initiative requires careful planning and the results of a business planning process are usually captured in a business plan. Any investor or those in an existing business responsible for approving new initiatives will invariably want to see a business plan before making any financial commitment. The business plan, besides being a prerequisite for gaining access to finance, also provides the blueprint for successfully creating and running a new venture. Even in fast-moving markets where the plan itself may quickly become outdated the insight gained from the planning process that created it remains invaluable. A business plan describes the business’s vision and objectives as well as the strategy and tactics that will be employed to achieve them. A plan may also provide the basis for operational budgets, targets, procedures and management controls. No two businesses are identical and no two business plans are ever exactly the same. There are different reasons for preparing a business plan and different audiences. The task of writing a business plan is a lot easier if you have a template that can be tailored to the specific needs of your business. The book “Guide to Business Planning” by Graham Friend and Stefan Zehle provides such template. It also explains how to design and present a business plan to maximise the likelihood of its gaining approval or funding. Although the presentation of the final business plan is important, ultimately the substance of the plan is most crucial. The strategies and tactics described in the plan should be the outputs from a logical and appropriately comprehensive business planning process. The book provides a practical step-by-step business planning process and a reference for the tools and techniques necessary to complete it. The stages of the business planning process are shown on the chart. The process should begin by evaluating the environment in which the business operates before analysing the specific industry and the suppliers, competitors and customers within it. The insight from this analysis and an understanding of the strengths and weaknesses of the business or new venture, combined with a set of expectations about the future, can be coupled with creative and innovative thinking to develop a range of strategic options for evaluation. The evaluation stage includes developing forecasts (notably for market demand), financial projections and, in some cases, a range of valuations, as well as calculating various measures of performance with which to validate and benchmark the forecasts. The business planning process should test alternative ideas and assumptions, as one of the main reasons for planning is to help the business prepare for an uncertain future.
  • New Business Development

    1. 1. New Business Development Scegliere sviluppare e presentare la propria idea di business A cura di Enrico Viceconte
    2. 2. L’approccio New Business Development <ul><li>Un nuovo business deve essere progettato strategicamente </li></ul><ul><li>Nel sistema d’offerta che è qualcosa di più di un prodotto </li></ul><ul><li>Nel value system, vale a dire in tutte quelle partnership che garantiscono buone possibilità di successo (compresi soci e dipendenti) </li></ul><ul><li>Nelle barriere che difendono il business dalla concorrenza (tra cui la tutela della proprietà intellettuale) </li></ul><ul><li>Parliamo dunque di Design Strategico </li></ul><ul><li>Per sottolineare l’aspetto progettuale </li></ul><ul><li>Per sottolineare la complessità del sistema prodotto da progettare </li></ul><ul><li>Per ricordare che gli aspetti organizzativi del value system devono essere previsti e disegnati con cura </li></ul>
    3. 3. L’approccio New Business Development <ul><li>La “ricetta” strategica </li></ul><ul><li>Non basta avere un’idea brillante di prodotto o servizio, o una tecnologia innovativa bisogna possedere o sviluppare: </li></ul><ul><li>un “modello di business” convincente (ovvero un value system). </li></ul><ul><li>una buona squadra </li></ul><ul><li>un buon network </li></ul>Buona idea di prodotto Buon modello di business Buona squadra Buon network Buon progetto imprenditoriale Design Strategico
    4. 4. Confronto tra due progetti d’impresa Team debole idea forte Team forte idea debole
    5. 5. Una buona idea di business <ul><li>Un mercato potenziale ampio, accessibile e ben identificato </li></ul><ul><li>Un buon prodotto-servizio (con caratteristiche di unicità delle funzioni svolte) </li></ul><ul><li>Una buona tecnologia distintiva </li></ul><ul><li>Una buona strategia di ingresso </li></ul>Un buon prodotto-servizio Un mercato potenziale ampio e accessibile Una buona tecnologia distintiva Una buona strategia di ingresso
    6. 6. Un buon modello di business <ul><li>Un network di partner del valore ben identificato (chi) </li></ul><ul><li>Un network di partner raggiungibili (dove) </li></ul><ul><li>Dei ruoli nel network ben identificati (cosa) </li></ul><ul><li>La convenienza per ciascun partner (perché) </li></ul><ul><li>Modalità contrattuali ben definite (come) </li></ul><ul><li>Una tempistica ben definita (quando) </li></ul>
    7. 7. Una buona squadra <ul><li>L’uomo giusto al posto giusto (chi) </li></ul><ul><li>Dislocato dove serve (dove) </li></ul><ul><li>Compiti ben identificati (cosa) </li></ul><ul><li>La convenienza per ciascun membro (perché) </li></ul><ul><li>Modalità contrattuali ben definite (come) </li></ul><ul><li>Una tempistica ben definita (quando) </li></ul>
    8. 8. Un buon network <ul><li>Numero, rilevanza e intensità delle relazioni: </li></ul><ul><li>con i potenziali clienti </li></ul><ul><li>con i potenziali business partner </li></ul><ul><li>con i potenziali fornitori </li></ul><ul><li>con gli altri stakeholder </li></ul>
    9. 9. Il tutto corredato da un buon business plan <ul><li>Un buon business plan: </li></ul><ul><li>Contiene la formulazione della strategia </li></ul><ul><li>È una guida alla pianificazione razionale delle attività del progetto </li></ul><ul><li>E’ uno strumento di comunicazione efficace e persuasivo verso possibili finanziatori </li></ul><ul><li>E’ la messa a punto di tutte le leve manageriali e organizzative </li></ul>Il Business Plan è un progetto, ragionevolmente dettagliato , che getta le fondamenta dell’impresa e le garantisce maggiori probabilità di sopravvivenza. HO DETTO: “ RAGIONEVOLMENTE DETTAGLIATO”!
    10. 10. Tutto nasce dalla motivazione <ul><li>Cosa ti spinge all’intrapresa? </li></ul><ul><li>Breaktrought/challenge : intravedo e sogno una vita più ricca di sfide (ma anche di rischi) e la voglia di realizzare la mia creatività </li></ul><ul><li>Si ; non influente ; No . </li></ul><ul><li>Improvement : voglio perfezionare progressivamente fuori da un’organizzazione quello che si so fare dentro un’organizzazione (anche impresa familiare) </li></ul><ul><li>Si ; non influente ; No . </li></ul><ul><li>Avoidance : non ho un futuro adeguato nel lavoro dipendente. </li></ul><ul><li>Si ; non influente ; No . </li></ul>
    11. 11. Self Assessment attitudinale <ul><li>E’ necessario chiederti: ho le caratteristiche giuste? </li></ul><ul><li>una solida cultura di base (anche non accademica); Si  No  </li></ul><ul><li>tenacia; Si  No  </li></ul><ul><li>leadership; Si  No  </li></ul><ul><li>flessibilità operativa; Si  No  </li></ul><ul><li>orientamento al cambiamento, e alla indipendenza; Si  No  </li></ul><ul><li>immaginazione e problem solving; Si  No  </li></ul><ul><li>fiducia in te stesso; Si  No  </li></ul><ul><li>senso di responsabilità; Si  No  </li></ul><ul><li>capacità di valutazione; Si  No  </li></ul><ul><li>capacità di assunzione del rischio; Si  No  </li></ul><ul><li>Si = 1 punto; No = -1 punto; non so = 0 punti </li></ul>IN PARTE TALI CARATTERISTICHE SONO INNATE O PRECEDENTI; IN PARTE SI SVILUPPANO CON UN TRAINING E UN COACHING SPECIFICI
    12. 12. Self Assessment manageriale <ul><li>E’ necessario chiederti: ho le conoscenze manageriali giuste? </li></ul><ul><li>Strategia Si  No  </li></ul><ul><li>Marketing; Si  No  </li></ul><ul><li>Gestione commerciale e vendite (comprese tecniche di vendita); Si  No  </li></ul><ul><li>Business Communication; Si  No  </li></ul><ul><li>Amministrazione finanza e controllo; Si  No  </li></ul><ul><li>Organizzazione; Si  No  </li></ul><ul><li>Gestione delle risorse umane; Si  No  </li></ul><ul><li>Operations management (produzione e Supply Chain Management); Si  No  </li></ul><ul><li>Gestione dell’innovazione tecnologica; Si  No  </li></ul><ul><li>Metodi quantitativi per la decisione; Si  No  </li></ul><ul><li>Si = 1 punto; No = -1 punto; non so = 0 punti </li></ul>TALI CONOSCENZE SI SVILUPPANO, AD ESEMPIO, CON UN EXECUTIVE MBA
    13. 13. Self Assessment dell’idea “seme” <ul><li>Qual è l’osservazione che ti ha spinto a formulare l’idea? </li></ul><ul><li>La conoscenza/scoperta di una nuova tecnologia che può risolvere dei problemi meglio di altre; Si  No  </li></ul><ul><li>L'espansione della domanda di un certo prodotto/servizio; Si  No  </li></ul><ul><li>La modificazione dei gusti o delle necessità del mercato; Si  No  </li></ul><ul><li>il successo di altre imprese; Si  No  </li></ul><ul><li>L’analogia di un problema osservato con altri per cui si conoscono soluzioni efficaci Si  No  </li></ul><ul><li>Altro: </li></ul><ul><li>Se osservo un po’ tutte queste cose l’idea è “probabilmente” buona </li></ul>E’ NECESSARIO SVILUPPARE CURIOSITA’ E SPIRITO DI OSSERVAZIONE IL MODO MIGLIORE E’ NON “LEGGERE DA UN SOLO SCAFFALE”
    14. 14. Self Assessment della “creatività” <ul><li>Sei abbastanza creativo? </li></ul><ul><li>Osservi spesso analogie tra fenomeni diversi? Si  No  </li></ul><ul><li>Interrompi la sequenza lineare del ragionamento in cerca di nuove idee? Si  No  </li></ul><ul><li>Sei portato alla sintesi più che all’analisi? Si  No  </li></ul><ul><li>Ti fidi del caso nel percorrere una certa strada? Si  No  </li></ul><ul><li>Riesci a non” innamorarti” di una certa soluzione? Si  No  </li></ul><ul><li>Sai generare molte opzioni alternative e poi sceglierne una con sicurezza? Si  No  </li></ul><ul><li>Sai vedere dal punto di vista degli altri (soprattutto dei potenziali clienti o partner)? Si  No  </li></ul><ul><li>Ti diverti nel progettare cose nuove? Si  No  </li></ul><ul><li>Ti entusiasma trovarti davanti a problemi nuovi? Si  No  </li></ul><ul><li>Non ti senti frustrato quando devi abbandonare una certa idea o punto di vista. Si  No  </li></ul>LA CREATIVIA’ NON E’ LA FANTASIA. C’E’ANCHE IL METODO E LA CONCRETEZZA. QUESTE SONO CARATTERISTICHE CHE POSSONO ESSERE PARZIALEMNTE SVILUPPATE CON METODOLOGIE STRUTTURATE
    15. 15. Sviluppare l’idea “seme” <ul><li>KISS: Keep It Simple Stupid! </li></ul><ul><li>Un’ idea buona è spesso semplice: se è troppo complicato spiegarla probabilmente c’è un problema. </li></ul><ul><li>Un’idea buona ha dentro un’intuizione e l’intuizione si spiega con poche parole </li></ul><ul><li>Provare a schematizzare ad un amico l’idea su un fazzolettino di carta al bar è il metodo che alcuni suggeriscono per verificare la semplicità del concept. </li></ul>
    16. 16. Pianificare la roadmap <ul><li>Arrivare in breve tempo ad una presentazione breve e strutturata del proprio piano </li></ul><ul><li>Utilizzate assieme ai soci o ai collaboratori un tabellone disegnando il percorso verso la verifica di fattibilità del progetto, compresi gli incontri con gli esperti e i possibili finanziatori. </li></ul><ul><ul><li>Dall’idea ai diversi concept alternativi per svilupparla </li></ul></ul><ul><ul><li>Concept selection </li></ul></ul><ul><ul><li>Verifiche </li></ul></ul><ul><ul><li>Il percorso può prevedere delle uscite (kill-it) </li></ul></ul><ul><ul><li>INCIPIT Campania è a tua disposizione per pianificare quest’analisi con il servizio Techno-mining </li></ul></ul>
    17. 17. Business Planning Process Map Stakeholder Analysis Vision, Mission and Goals Analysis of the Firm Environmental Analysis Industry & Competitor Analysis Market & Customer Analysis Strengths Opportunities Weaknesses Threats Generate Strategic Options Operational Plan Model the Business Evaluate and Select Strategy Risk Analysis Identify the relative power and influence of key stakeholders This may be an input into or an output of the business planning process The firm and the environment in which it operates are analysed The industry value chain is defined and the competitors identified and analysed The products, the portfolio and the product life cycle are considered The analytical phases populate the classic SWOT matrix A range of strategy formulation models can be deployed to highlight options The options are translated into a provisional marketing plan and forecast To generate financial plans the operational plan is also developed The marketing and operational plans are combined in a financial model Evaluation criteria are applied to each option The preferred options are subject to risk analysis Strategic Marketing Operational & Financial Product & Portfolio Analysis Market Planning Market Forecasting
    18. 18. Il piano di formazione di INCIPIT Campania <ul><li>Un trainer ti assiterà nell’apprendere i concetti fondamentali della strategia e del marketing applicati al design strategico del sistema d’offerta, consigliandoti i cntenuti di un percorso in e-learning (INCIPT Moodle Space) e i volumi da consultare nella biblioteca Stoà </li></ul>
    19. 19. Il piano di formazione di INCIPIT Campania <ul><li>I partecipanti del vivaio imprenditoriale INCIPIT potranno iscriversi all’Academy e a tutti i corsi ed eventi previsti nel modo seguente: </li></ul><ul><li>Inviando nome e cognome all’indirizzo </li></ul><ul><li>[email_address] </li></ul><ul><li>saranno iscritti al Moodle Space </li></ul><ul><li>http://elearning.stoa.it/incipit/ </li></ul><ul><li>digitando: </li></ul><ul><li>USERNAME: cognome.nome </li></ul><ul><li>PASSWORD: nome </li></ul><ul><li>I feedback sul processo formativo saranno inviati al gruppo di progetto attraverso lo strumento del learning log all’indirizzo: </li></ul><ul><li>http://moourl.com/learningincipit </li></ul>
    20. 20. Elaborare una strategia <ul><li>Definire la mission del progetto </li></ul><ul><ul><li>Analizzare il contesto esterno ed esprimere una vision di quello che accade </li></ul></ul><ul><ul><li>Analizzare le competenze distintive </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Tecniche </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>relazionali </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Formulare una mission per l’impresa </li></ul></ul>
    21. 21. Elaborare una strategia <ul><li>Analizzare il value system in cui l’impresa potrà operare </li></ul><ul><ul><li>Analizzare la catena del valore in termini di </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Fornitori (grado di importanza e loro fornitori) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Clienti (grado d’importanza, loro clienti e clienti finali) </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Stabilire una possibile strategia di supply chain management (grado di integrazione verticale) </li></ul></ul><ul><ul><li>Valutare le possibili partenership strategiche in verticale e in orizzontale con possibili formule contrattuali </li></ul></ul>
    22. 22. Elaborare una strategia <ul><li>Analizzare le possibili combinazioni di prodotto-mercato e tecnologia attraverso la matrice di Abell in base all’analisi delle competenze distintive tecniche e relazionali </li></ul><ul><ul><li>Definire possibili scenari di crescita </li></ul></ul><ul><ul><li>Nel mercato attuale </li></ul></ul><ul><ul><li>verso possibili nuovi mercati e gruppi di clienti </li></ul></ul><ul><ul><li>Verso possibili nuovi prodotti </li></ul></ul><ul><ul><li>e piattaforme tecnologiche </li></ul></ul>
    23. 23. Elaborare una strategia <ul><li>Analizzare il comportamento del mercato relativamente all’innovazione </li></ul><ul><ul><li>Ciclo di adozione di nuove tecnologie (Moore) </li></ul></ul><ul><ul><li>Comportamento d’acquisto </li></ul></ul><ul><ul><li>Ciclo di vita tipico di quella categoria di prodotti servizi </li></ul></ul>
    24. 24. Elaborare una strategia <ul><li>Valutare l’innovazione in base al grado di imitabilità e di possibilità di tutela della proprietà intellettuale </li></ul><ul><li>Seguire un percorso formativo specifico (offerto da INCIPIT) sulla tutela della proprietà intellettuale </li></ul><ul><li>Fare ricerche di anteriorità </li></ul><ul><li>Definire il percorso verso la brevettazione </li></ul>
    25. 25. Elaborare una strategia <ul><li>Definire ed analizzare il settore competitivo (industry analysis) </li></ul><ul><ul><li>Valore del mercato </li></ul></ul><ul><ul><li>Tasso di crescita </li></ul></ul><ul><ul><li>Numero dei competetitor e loro dimensione relativa e modello di business </li></ul></ul><ul><ul><li>5 forze di Porter </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Grado di rivalità interna </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Minaccia di prodotti sostitutivi </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Minaccia di nuovo entranti </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Minaccia di integrazione a valle dei fornitori </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Minaccia di integrazione a monte dei clienti </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Fattori critici di successo </li></ul></ul>
    26. 26. Elaborare una strategia <ul><li>SWOT analisys </li></ul><ul><ul><li>Analizzare l’ambiente esterno in chiave evolutiva (opportunità e minacce) </li></ul></ul><ul><ul><li>Analizzare l’ambiente interno in termini di competenze tecniche, relazionali e organizzative (punti di forza e di debolezza) </li></ul></ul><ul><ul><li>Definire strategie nei quadranti </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>OS, OW, TS, TW </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Selezionare le strategie più importanti </li></ul></ul>
    27. 27. Elaborare una strategia <ul><li>Ritorno ai passi precedenti </li></ul><ul><ul><li>Riformulazione della missione </li></ul></ul><ul><ul><li>Definizione del value system e delle scelte di integrazione e di partenership </li></ul></ul><ul><ul><li>Definizione del business e delle aree strategiche di affari in cui essere presenti </li></ul></ul>
    28. 28. Marketing strategico <ul><li>Segmentazione del mercato per ciascuna ASA </li></ul><ul><li>Targeting (scelta dei segmenti del mercato obiettivo) </li></ul><ul><li>Scelta del posizionamento strategico </li></ul><ul><ul><li>Mappe di posizionamento relativamente alla concorrenza </li></ul></ul><ul><li>Definizione del marketing mix </li></ul><ul><ul><li>Prodotto e sistema d’offerta (product mix, strategie di portafoglio prodotti) </li></ul></ul><ul><ul><li>Distribuzione (channel mix) </li></ul></ul><ul><ul><li>Comunicazione (communicazion mix) </li></ul></ul><ul><ul><li>Pricing </li></ul></ul>
    29. 29. Marketing strategico <ul><li>Prodotto e sistema d’offerta </li></ul><ul><ul><li>Analisi dei customer needs </li></ul></ul><ul><ul><li>Determinazione dei requisiti funzionali </li></ul></ul><ul><ul><li>Elaborazione di concept alternativi </li></ul></ul><ul><ul><li>Selezione del concept </li></ul></ul><ul><ul><li>Determinazione del contenuto di servizio </li></ul></ul><ul><ul><li>Determinazione dei requisiti di qualità (secondo lo schema di Kano) </li></ul></ul>
    30. 30. Marketing strategico <ul><li>Distribuzione </li></ul><ul><ul><li>Analisi delle caratteristiche dei segmenti di mercato obiettivo </li></ul></ul><ul><ul><li>Individuazione del canale </li></ul></ul><ul><ul><li>Strategia di canale </li></ul></ul><ul><ul><li>Individuazione delle partnership di canale </li></ul></ul><ul><ul><li>Individuazione della forza vendita e del suo inquadramento </li></ul></ul>
    31. 31. Marketing strategico <ul><li>Comunicazione </li></ul><ul><ul><li>Brand design </li></ul></ul><ul><ul><li>Definizione del communication mix </li></ul></ul><ul><ul><li>Piano di lancio </li></ul></ul><ul><ul><li>Piano di comunicazione e di brand awareness </li></ul></ul>
    32. 32. Marketing strategico <ul><li>Pricing </li></ul><ul><ul><li>Analisi della concorrenza </li></ul></ul><ul><ul><li>Scelta della strategia di pricing </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Prezzo di scrematura </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Prezzo di penetrazione </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Criteri di pricing: base cliente, base mercato, mark-up </li></ul></ul>
    33. 33. Piani di Sviluppo del Business <ul><li>Stesura di documenti che faranno parte del Business Plan </li></ul><ul><ul><li>Piano di marketing </li></ul></ul><ul><ul><li>Piano delle Operations (produzione e logistica) </li></ul></ul><ul><ul><li>Piano economico e finanziario </li></ul></ul><ul><li>Piano di lancio del prodotto e del marchio </li></ul>
    34. 34. Piani di Sviluppo del Business
    35. 35. Preparazione <ul><li>Tools fondamentali </li></ul><ul><ul><li>Individuazione della “value proposition” e dell’ “elevator pitch” </li></ul></ul><ul><ul><li>Stesura definitiva del business plan per i possibili partner ed investitori </li></ul></ul><ul><li>Percorso di affinamento </li></ul><ul><ul><li>Primi incontri (pitches e incontri con investitori e partner) </li></ul></ul><ul><ul><li>analisi dei feedback degli incontri </li></ul></ul><ul><ul><li>Correzione della strategia e del piano di marketing in base ai feed back ricevuti </li></ul></ul>
    36. 36. Un Business Plan completo dovrebbe comprendere i seguenti argomenti: <ul><li>Executive summary </li></ul><ul><li>La società </li></ul><ul><li>I prodotti </li></ul><ul><li>L’analisi del settore </li></ul><ul><li>L’analisi di mercato </li></ul><ul><li>La strategia di marketing </li></ul><ul><li>La struttura del management </li></ul><ul><li>Il piano di realizzazione </li></ul><ul><li>I capitali necessari </li></ul><ul><li>Le informazioni finanziarie </li></ul>
    37. 37. Suggerimenti <ul><li>Chiarire le caratteristiche fondamentali del piano. </li></ul><ul><li>Spiegare le variazioni dei trend di crescita. </li></ul><ul><li>Evitare slogan. </li></ul><ul><li>La quantità non è un sinonimo di qualità. </li></ul><ul><li>La prima impressione è quella che conta </li></ul><ul><li>I piani “appariscenti” sono controproducenti. </li></ul>
    38. 38. Chiarire le caratteristiche fondamentali del piano <ul><li>Il piano deve indicare con chiarezza i prodotti da sviluppare ed i mercati cui l’azienda si rivolge. </li></ul><ul><li>La chiarezza strategica è rilevante così come il processo di formazione del valore. </li></ul><ul><li>Inoltre, nel preparare il Business Plan non si dovrà dimenticare che gli obiettivi devono essere congruenti con le risorse a disposizione: ambizione e ragionevolezza devono trovare un compromesso. </li></ul>
    39. 39. Spiegare le variazioni dei trend di crescita <ul><li>Eventi che presumibilmente cambieranno o che hanno già cambiato il quadro di riferimento esterno, quali: rinnovato interesse per i prodotti del settore, innovazione tecnologica, </li></ul>
    40. 40. Evitare slogan. <ul><li>La scuola di pensiero del “fidatevi di noi” non funziona in un Business Plan. </li></ul><ul><li>Se si ritiene che il prodotto presentato sarà il migliore sul mercato, si dovrà spiegarne il motivo. </li></ul>La quantità non è un sinonimo di qualità. <ul><li>Un piano ben scritto deve essere sintetico e pertinente ed avere una lunghezza compresa fra le 30 e le 50 pagine </li></ul>
    41. 41. La prima impressione è quella che conta <ul><li>Sono molti gli elementi che possono compromettere un Business Plan: </li></ul><ul><ul><li>affermazioni non supportate </li></ul></ul><ul><ul><li>l’uso di uno stile non professionale </li></ul></ul><ul><ul><li>numeri che non quadrano </li></ul></ul><ul><ul><li>una non efficace organizzazione del testo </li></ul></ul><ul><ul><li>errori ortografici, grammaticali o di punteggiatura </li></ul></ul>
    42. 42. I piani “appariscenti” sono controproducenti. <ul><li>I piani troppo “appariscenti” spesso vengono percepiti come “tutta forma e niente sostanza”, qualcosa di futile, uno spreco di risorse finanziarie. </li></ul><ul><li>È consigliabile servirsi di fonti esterne ed indipendenti per sostenere quanto si afferma. Le dichiarazioni relative al mercato target e alla concorrenza devono essere supportate, nei limiti del possibile, da informazioni di terzi indipendenti: ciò conferisce maggiore credibilità alle previsioni. </li></ul><ul><li>Evitare l’uso di un linguaggio ambiguo. Termini vaghi come “può darsi”, “probabilmente”, “forse” possono avere un effetto negativo su chi legge. </li></ul><ul><li>È preferibile un tono positivo e deciso. </li></ul>
    43. 43. L’Executive Summary <ul><li>L’Executive Summary è la sezione più importante del Business Plan, perché è il primo elemento esaminato dagli investitori che, in base al suo contento, decidono se procedere. </li></ul><ul><li>Rappresenta l’elemento determinante per invogliare un investitore a dedicare più tempo al piano. È consigliabile redigere questa sezione per ultima, quando ogni capitolo sarà stato attentamente completato ed analizzato in tutte le sue parti. </li></ul><ul><li>L’Executive Summary dovrebbe essere di lunghezza compresa fra una e cinque pagine e dovrebbe riportare in modo chiaro e conciso le informazioni di maggiore rilievo sull’azienda ed i vantaggi offerti all’investitore </li></ul>
    44. 44. L’Executive Summary <ul><li>La Società </li></ul><ul><li>Quando è stata costituita? </li></ul><ul><li>A quale scopo? </li></ul><ul><li>Utilizzo di una particolare tecnologia </li></ul><ul><li>Progettazione di un nuovo prodotto </li></ul><ul><li>Produzione </li></ul><ul><li>Marketing </li></ul><ul><li>Quali sono gli obiettivi </li></ul><ul><ul><li>a breve termine </li></ul></ul><ul><ul><li>a lungo termine </li></ul></ul><ul><li>Quali sono i fattori critici per il successo della Società? </li></ul><ul><li>Quali sono i traguardi raggiunti in termini economico finanziari? </li></ul>
    45. 45. L’Executive Summary <ul><li>Il/I prodotto/i </li></ul><ul><li>Cosa vende l’azienda? </li></ul><ul><li>Cosa rende unico il suo prodotto? </li></ul><ul><li>È un prodotto innovativo? </li></ul><ul><li>Ci sono barriere all’entrata? </li></ul><ul><li>In quale fase di sviluppo si trova? </li></ul><ul><li>Caratteristiche che lo distinguono dai prodotti della concorrenza: </li></ul><ul><ul><li>Prezzo </li></ul></ul><ul><ul><li>Qualità </li></ul></ul><ul><ul><li>Rapidità </li></ul></ul>
    46. 46. L’Executive Summary <ul><li>Il Mercato </li></ul><ul><li>Dimensioni attuali </li></ul><ul><li>Nazionale/Internazionale </li></ul><ul><li>Crescita recente (citare fonti) </li></ul><ul><li>Crescita Prevista (citare fonti) </li></ul>
    47. 47. L’Executive Summary <ul><li>L’Area Finanziaria </li></ul><ul><li>Capitali necessari per perseguire il piano e modalità di finanziamento </li></ul><ul><li>Analisi dei risultati degli ultimi tre anni (se disponibili) </li></ul><ul><li>Piano economico – patrimoniale e finanziario nei prossimi 3-5 anni </li></ul><ul><ul><li>A che scopo? </li></ul></ul><ul><ul><li>Dove porteranno la società? </li></ul></ul><ul><ul><li>Strategia di uscita per gli investitori? </li></ul></ul><ul><li>Analisi del “break-even” point </li></ul><ul><li>Proiezione quinquennale di ricavi ed utili netti </li></ul>
    48. 48. L’Executive Summary <ul><li>Il Management </li></ul><ul><li>Completezza del team </li></ul><ul><li>Brevi note sulle esperienze professionali del management </li></ul><ul><li>Accento sui punti di forza del management </li></ul>

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