• Share
  • Email
  • Embed
  • Like
  • Save
  • Private Content
Balanced Scorecard
 

Balanced Scorecard

on

  • 7,364 views

 

Statistics

Views

Total Views
7,364
Views on SlideShare
7,364
Embed Views
0

Actions

Likes
4
Downloads
0
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Microsoft Word

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    Balanced Scorecard Balanced Scorecard Document Transcript

    • BALANCED SCORECARD DISUSUN OLEH: EVA CHRISTINA S MAHA (01101003039) DOSEN PENGASUH:HASNI YUSRIANTI SE, M. Acc, Ak. JURUSAN AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMIUNIVERSITAS SRIWIJAYA INDRALAYA 2012
    • BALANCED SCORECARD Balanced Scorecard (BSC) adalah pendekatan terhadap strategi manajemen yangdikembangkan oleh Drs.Robert Kaplan (Harvard Business School) and David Norton pada awal tahun1990. Konsep balanced scorecard berkembang sejalan dengan perkembangan implementasinya.Balanced scorecard terdiri dari dua kata: (1) kartu skor (scorecard) dan (2) berimbang (balanced).Kartu score adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor inidapat juga digunakan untuk merencanakan skor yang hendak dicapai atau yang diwujudkan personeldi masa depan. Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja personel diukursecara berimbang dari dua aspek: keuangan dan nonkeuangan, jangka pendek dan jangka panjang,intern dan ekstern. Pada awalnya, balanced scorecard ditujukan untuk memperbaiki sistem pengukuran kinerjaeksekutif. Sebelum tahun 1990-an eksekutif hanya diukur kinerjanya dari aspek keuangan,akibatnya fokus perhatian dan usaha eksekutif lebih dicurahkan untuk mewujudkan kinerjakeuangan dan kecendrungan mengabaikan kinerja nonkeuangan. Pada tahun 1990, Nolan Norton Institute, bagian riset kantor akuntan publik KPMG,mensponsori study tentang “Mengukur Kinerja Organisasi Masa Depan”(Kaplan and Norton ,1996:vii). Hasil studi tersebut menyimpulkan bahwa untuk mengukur kinerja eksekutif masa depan,diperlukan ukuran yang komprehensif yang mencakup empat perspektif: keuangan, customer,proses bisnis/intern, dan pembelajaran dan pertumbuhan. Ukuran ini disebut dengan balancedscorecard. Berdasarkan pendekatan balanced scorecard, kinerja keuangan yang dihasilkan oleheksekutif harus merupakan akibat diwujudkannya kinerja dalam pemuasan kebutuhan customers,pelaksanaan proses bisnis/intern yang produktif dan cost effective, dan/atau pembangunan personelyang produktif dan berkomitmen. Kinerja eksekutif di perspektif keuangan diukur denganmenggunakan ukuran: (1) return on investment (ROI), (2) bauran pendapatan (revenue mix), (3)pemanfaatan aktiva (diukur dengan asset turn over), dan (4) berkurangnya biaya secara signifikan. Kinerja eksekutif di perspektif customer diukur dengan menggunakan tiga ukuran: (1)jumlah customer baru, (2) jumlah customer yang menjadi non customer, dan (3) ketepatan waktulayanan customer. Di perspektif proses bisnis/intern, kinerja eksekutif diukur dengan menggunakantiga ukuran (1) cycle time, (2) on time delivery, (3) dan cycle effectiveness. Dalam perspektifpembelajaran dan pertumbuhan, kinerja eksekutif diukur dengan dua ukuran: (1) skill coverage dan(2) quality work life. Pesan yang disampaikan pada eksekutif dengan penggunaan balancedscorecard dalam pengukuran kinerja eksekutif adalah “kinerja keuangan yang berjangka panjangtidak dapat dihasilkan melalui usaha-usaha yang semu (artificial). Kinerja keuangan dalam jangka panjang, hanya dapat diwujudkan melalui usaha-usahadengan menghasilkan value bagi customer, meningkatkan produktivitas dan cost effectivenessproses bisnis/intern, meningkatkan kapabilitas dan komitmen personel.
    • Keunggulan Balanced Scorecard BSC memiliki beberapa keunggulan yang tidak dimiliki sistem strategi manajemen tradisional.Strategi manajemen tradisional hanya mengukur kinerja organisasi dari sisi keuangan saja dan lebihmenitik beratkan pengukuran pada hal-hal yang bersifat tangible, namun perkembangan bisnismenuntut untuk mengubah pandangan bahwa hal-hal intangible juga berperan dalam kemajuanorganisasi. BSC menjawab kebutuhan tersebut melalui sistem manajemen strategi kontemporer,yang terdiri dari empat perspektif yaitu: keuangan, pelanggan, proses bisnis internal sertapembelajaran dan pertumbuhan. Keunggulan pendekatan BSC dalam sistem perencanaan strategis(Mulyadi, 2001, p.18) adalah mampu menghasilkan rencana strategis, yang memiliki karakteristiksebagai berikut (1) komprehensif, (2) koheren, (3)seimbang dan (4) terukur. Melalui pengukuran kinerja berdasarkan pendekatan balanced scorecard, perusahaandidorong untuk tidak hanya memberikan perhatian pada proses yang ada, tetapi berusaha mencarimetode proses baru yang memberikan value lebih baik bagi pelanggan dan pemegang saham untukstrategi yang telah direncanakan. Berikut ini akan dibahas masing-masing perspektif pengukurankinerja berdasarkan balanced scorecard.Perspektif Keuangan Pendekatan perspektif keuangan dalam balanced scorecard merupakan hal yang sangatpenting, hal ini disebabkan ukuran keuangan merupakan suatu konsekuensi dari suatu keputusanekonomi yang diambil dari suatu tindakan ekonomi. Ukuran keuangan ini menunjukkan adanyaperencanaan, implementasi. serta evaluasi dari pelaksanaan strategi yang telah ditetapkan.Evaluasi ini akan tercermin dari sasaran yang secara khusus dapat diukur melalui keuntungan yangdiperoleh, seperti contohnya Return on investment, Economic value added. Selanjutnya Kaplan ( 1996) menjelaskan bahwa ada 3 tahapan siklus bisnis yang harus dilaluioleh suatu perusahaan yaitu pertumbuhan (growth), bertahan (sustain) dan panen ( harvest).Pertumbuhan merupakan tahap pertama yang harus dilalui oleh perusahaan dari siklus kehidupanbisnis, dimana pada saat ini perusahaan memiliki produk yang berpotensi memiliki tingkatpertumbuhan yang baik sekali. Dalam tahap ini perusahaan beroperasi dalam cashflow yang negatifdan tingkat pengembalian yang rendah. Investasi yang dilakukan oleh perusahaan pada tahap inirelatif besar dengan biaya yang besar. Hal ini disebabkan produk atau jasa yang dihasilkan olehperusahaan mempunyai pasar yang masih sangat terbatas. Pada tahap ini lebih ditekankan padapertumbuhan penjualan dengan mencari pasar dan konsumen baru. Selanjutnya Blocher (2000, 188)menjelaskan bahwa siklus kehidupan penjualan (sales life cycle) dari suatu produk terdiri dari 4 faseyaitu: (1) Pengenalan Produk, (2) Pertumbuhan, (3) kematangan, (4) Penurunan. Tahap siklus kedua yaitu bertahan (sustain), dimana pada tahap ini perusahaan masihmelakukan investasi dan reinvestasi untuk mempertahankan pangsa pasar yang telah ada. Investasiumumnya dilakukan untuk memperlancar kemacetan operasi dan memperbesar kapasitas produksiserta meningkatkan operasionalisasi. Sasaran keuangan lebih banyak diarahkan pada tingkatkembalian investasi yang telah dilakukan, dengan demikian sasaran tidak lagi diarahkan padastrategi–strategi jangka panjang. Pengukuran pada tahap ini bisa diukur dengan return oninvesment, economic value added.
    • Tahap ketiga yaitu tahap kematangan (mature). Pada tahap ini perusahaan sudah mulaimemanen apa yang telah dilakukan selama ini. Perusahaan tidak lagi melakukan investasi kecualiuntuk pemeliharaan dan perbaikan fasilitas yang telah dimiliki, sedangkan tujuan utama tahap iniadalah memaksimalkan arus kas ke dalam perusahaan.Perspektif PelangganPrespektif kedua adalah pelanggan. Penilaian kinerja pelanggan ini sangat penting, karenamaju atau mundurnya kinerja perusahaan sangat ditentukan oleh pelanggan ini, apalagimasuknya era globalisasi sehingga persaingan antar perusahaan menjadi sangat ketat. Jadiperusahaan harus bersaing dengan usaha mencari pelanggan baru dan mempertahankan pelangganlama. Kaplan (1996) menjelaskan untuk memasarkan produknya perusahaan terlebih dahulu harusmenentukan segmen calon pelanggan mana yang harus dimasuki oleh perusahaan, dengan demikianakan lebih jelas dan lebih terfokus tolok ukurnya. Dewasa ini fokus strategi perusahaan lebih diarahkan pada pelanggan (Customer drivestrategy), dengan kata lain apa yang dibutuhkan pelanggan harus dipenuhi oleh perusahaan.Kinerja produk yang dihasilkan perusahaan minimal harus sama dengan apa yang dipersepsikan olehpelanggan. Kualitas produk yang kurang, menyebabkan konsumen akan pindah ke produk lain,kualitas produk yang tinggi akan menyebabkan perusahaan akan rugi karena kehilangan potensi labayang tinggi dan sebaliknya konsumen merasa beruntung karena mendapatkan produk kualitastinggi dengan harga standar. Untuk mendapatkan laba maksimum perusahaan harus mampumempersepsikan kualitas produk yang diinginkan pelanggan yang sesuai dengan harga jualnya. Kaplan (1996) mejelaskan bahwa dari sisi perusahaan kinerja pelanggan terdiri dari pangsapasar, tingkat perolehan konsumen, kemampuan mempertahankan pelanggan, tingkat kepuasanpelanggan, dan tingkat profitabilitas pelanggan, selanjutnya dijelaskan bahwa kinerja pelanggan iniakan saling berintreraksi antara satu dengan yang lainnya.Perspektif Bisnis Internal Penilaian kinerja yang ketiga dengan prespektif bisnis internal. Untuk bisa menggunakantolok ukur kinerja ini, maka perusahaan harus mengidentifikasi proses bisnis internal yang terjadipada perusahaan. Secara umum proses tersebut terdiri dari inovasi, operasi dan layanan purnajual (after sales service). Tahap pertama yaitu inovasi. Dalam tahap ini perusahaan mencoba untuk mengidentifikasiapa yang dibutuhkan oleh pelanggan atau calon pelanggan baik sekarang maupun dimasa yang akandatang. Untuk mengidentifikasi ini perusahaan mencoba untuk merumuskan apa yang sebenarnyadibutuhkan dan bagaimana cara untuk memenuhi kebutuhan konsumen tersebut. Pengidentifikasianserta perumusan apa yang akan diproduksi tersebut sebenarnya terletak pada tahap penelitian danpengembangan produk ( litbang ), dengan demikian terlihat proses inovasi ini terletak pada fungsi“litbang” ini.Tolok ukur yang dipakai dalam menentukan kinerja proses inovasi diantaranya adalah : a. Banyaknya produk yang dihasilkan dan dikembangkan secara relatif dengan membandingkannya dengan produk pesaing dan barang subsitusi yang sesuai dengan prencanaan strategik perusahaan.
    • b. Besarnya jumlah penjualan produk baru dan lama waktu pengembangan produk secara relatif dibandingkan dengan para pesaing dan perencanaan strategik perusahaan. c. Lamanya waktu yang diperlukan untuk mencapai keberhasilan dalam mencapai penjualan produk baru tersebut. d. Besarnya biaya pengembangan produk baru yang diperlukan dibandingkan dengan perusahaan pesaing dan rencana strategik perusahaan. e. Frekuensi modifikasi atas produk- produk yang dikembangkan secara relatif dibandingkan dengan pesaing dan rencana strategik perusahaan.Berkenaan dengan proses operasi, dalam pembuatan produk proses pengukuran pembuatanproduk dapat dibagi atas 3 bagian yaitu : a) Pengukuran kualitas diarahkan untuk mengetahui apakah program yang sedang dijalankan oleh perusahaan sudah dijalankan dengan baik. Kalau menggunakan tolok ukur keuangan. Kualitas produk bisa menggunakan biaya mutu yang mencakup biaya pencegahan, biaya penilaian , biaya kegagalan internal dan biaya kegagalan eksternal. b) Pengukuran biaya diarahkan pada pengukuran rangkaian aktivitas. Aktivitas yang dilakukan diarahkan pada aktivitas yang bernilai tambah (value added) , sehingga aktivitas yang bersifat non-value added terus diminimalisasi dengan melakukan perbaikan yang terus- menerus (continuos improvement) sehingga akhirnya biaya yang non-value added akhirnya sangat minimal sehingga diharapkan cost of production hanyalah biaya yang bersifat value added saja. Untuk menerapkan konsep ini perusahaan dapat menggunakan konsep activity based of management (ABM). c) Pengukuran waktu. Dewasa ini cendrung perusahaan menggangap komponen waktu adalah hal yang sangat penting. Penyelesaian dan penyerahan barang yang tepat waktu dianggap sesuatu hal yang dapat memuaskan konsumen. Dalam hal proses produksi Kaplan (1996,117) menjelaskan bahwa Manufacturing Cycle Effectiveness ( MCE ) yang terbaik adalah satu, dengan kata lain waktu yang digunakan oleh perusahaan sama dengan waktu proses. Pengukuran terhadap efisiensi waktu yang dibutuhkan (time measurements) Processing Time Manufacturing Cycle Efectiveness = ---------------------- Throughput Time Apabila MCE ini lebih rendah itu berarti perusahaan menggunakan sebagian dari waktunya dengan sia-sia.Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Pembelajaran dan pertumbuhan ini bersumber dari tiga prinsip yaitu people, system danorganizational procedure. Berkaitan dengan ketiga prinsip tersebut Kaplan (1996 ) menjelaskanperspektif ini sebagai berikut: 1. Kemampuan Pekerja. Dewasa ini pekerjaan rutin dalam proses produksi sudahdigantikan oleh mesin-mesin yang serba otomatis. Dengan demikian tenaga kerja buruh kasar yangdiperlukan relatif sedikit, sehingga tenaga kerja yang tinggal hanyalah tenaga kerja yang spesialissaja. Semakin sedikitnya tenaga kerja yang dimiliki oleh perusahaan menyebabkan perusahaan lebih
    • dapat memberikan akses informasi yang lebih layak kepada pekerjanya untuk lebih meningkatkaneffesiensi untuk mencapai tujuan perusahaan. Tolok ukur yang dapat digunakan untuk ini adalaha) tingkat kepuasan pekerja pegawai b) tingkat perputaran tenaga kerja dan c) besarnya pendapatanperusahaan perkaryawan dan yang terakhir adalah nilai tambah dari tiap karyawan. 2. Kemampuan sistem informasi. Dalam kondisi yang sangat kompetitif, sistem informasiyang handal sangat diperlukan dalam pengambilan keputusan. Kemampuan sistem informasi inisangat ditentukan oleh tingkat ketersediaan informasi, tingkat keakuratan informasi dan jangkawaktu yang diperlukan untuk memperoleh informasi tersebut. Hal ini disebabkan betapapunakuratnya suatu informasi yang diterima oleh perusahaan tapi apabila jangka waktunya telahberlalu maka informasi tersebut tidak berguna lagi. 3. Motivasi, Pemberdayaan dan Pensejajaran. Untuk dapat menciptakan motivasipegawai diperlukan iklim organisasi yang mampu menciptakan motivasi itu sendiri dan mendoronginisiatif karyawan. Keberhasilan aspek ini bisa dilihat dari jumlah saran yang diajukan karyawan,jumlah saran yang diimplementasikan dan tingkat kemampuan karyawan untuk mengetahui visi danmisi yang diemban oleh perusahaan. Kaplan dan Norton (1996:30) menjelaskan hubungan sebab akibat peningkatan kinerjaperusahaan yang dijelaskan dalam 4 perspektif yang ada dalam balanced scorecard. Kinerja keuangan(financial) sebenarnya merupakan hasil dari suatu proses yang berlanjut yang dimulai dengan adanyapeningkatan kemampuan sumberdaya, selanjutnya berimplikasi pada kualitas proses yang lebih baik.Kualitas proses yang lebih baik akan berakibat penyerahan produk dan jasa yang berkualitasdan tepat waktu sehingga akan menyebabkan pelanggan loyal dan mereka bersedia membayarlebih besar dan berkelanjutan, yang pada akhirnya akan menaikkan laba perusahaan. Cause-and-Effect Relationships Financial ROCE Customer Loyalty Customer On Time Delivery Process Quality Process Cycle Time Internal Bussiness Learning & Growth Employee Skills
    • Key Performance Indicators (KPI)Key Performance Indicators merupakan matrik baik finansial maupun non finansial yang digunakanoleh perusahaan untuk mengukur performa kinerjanya. Key Performance Indicator biasanyadigunakan untuk menilai kondisi suatu bisnis serta tindakan apa yang diperlukan untuk menyikapikondisi tersebut.Selama ini Key Performance Indicators digunakan untuk mengukur parameter kualitatif yangcenderung sulit pengukurannya. Misalnya kualitas kepemimpinan dan kepuasan pelanggan. Satu halyang perlu Anda perhatikan, tidak semua matrik adalah Key Performance Indicators.Perbedaannya terletak pada isi matriknya. Matrik Key Performance Indicators menjelaskan performakinerja yang hendak dicapai oleh sebuah perusahaan serta langkah-langkah apa saja yang harusdilakukan untuk merealisasikan obyek strategi dari perusahaan tersebut.Sebuah matrik dikatakan sebagai Key Performance Indicators ketika memenuhi kriteria berikut ini:(1) Memiliki target. Yakni target apa yang hendak dicapai serta waktu yang diperkukan untuk meraihtarget tersebut.(2) Berorientasi pada outcome. Jadi tidak sekedar output (hasil dari proses) sebab outcomeberpengaruh secara signifikan.(3) Memiliki nilai threshold (ambang batas). Yakni untuk membedakan antara nilai target dengan nilaiaktual.Key Performance Indicators memiliki peran penting bagi kemajuan sebuah perusahaan. Sebab,perusahaan akhirnya dintuntut memiliki visi dan misi yang jelas serta langkah praktis untukmerealisasikan tujuannya. Dan tidak sekedar itu saja, dengan Key Performance Indicators perusahaanbisa mengukur pencapaian performa kinerjanya. Apakah sudah sesuai ataukah belum sama sekali.Karena Key Performance Indicators merupakan alat ukur performa kinerja sebuah perusahaan, makaKey Performance Indicators juga harus mencerminkan tujuan yang ingin diraih oleh perusahaantersebut. Artinya, Key Performance Indicators setiap perusahaan bisa jadi berbeda sesuai dengankebutuhannya.Oleh karena itu sebelum menetapkan Key Performance Indicators, perusahaan harus melakukanbeberapa persiapan berikut ini:(1) Menetapkan tujuan yang hendak dicapai.(2) Memiliki bisnis proses yang telah terdefinisi dengan jelas.(3) Menetapkan ukuran kuantitatif dan kualitatif sesuai dengan tujuan yang hendak dicapai.(4) Memonitor setiap kondisi yang terjadi serta melakukan perubahan yang diperlukan guna mencapai tujuan yang telah ditetapkan, baik tujuan jangka pendek maupun tujuan jangka panjang.
    • Key Performance Indicators membutuhkan perencanaan yang matang. Selain itu juga harus didukungoleh ketersediaan data dan informasi yang akurat serta konsisten. Di sinilah peran penting sistiminformasi bagi sebuah perusahaan.Jika perusahaan mampu menyediakan sistim informasi yang akurat, konsiten, dan mudah diaksesbagi siapa saja yang berkepentingan, niscaya data yang diperoleh bisa dipertanggungjawabkankeakuratan dan konsistensinya. Walhasil, perusahaan juga harus menyediakan perangkat teknologiinformasi yang fungsional dan tepat sasaran.Agar Key Performance Indicators bisa berfungsi dengan optimal, maka Key Performance Indicatorsharus memenuhi kaidah SMART. Yakni scietific (spesifik), measureable (terukur), achievable (bisadicapai/realistis), reliable (bisa dipercaya), time bound (target waktu).
    • Pengenalan Metode AHP ( Analytical Hierarchy Process )A. Pengertian AHP ( Analitycal Hierarchy Process )AHP merupakan suatu model pendukung keputusan yang dikembangkan oleh Thomas L. Saaty.Model pendukung keputusan ini akan menguraikan masalah multi faktor atau multi kriteria yangkompleks menjadi suatu hirarki, menurut Saaty (1993), hirarki didefinisikan sebagai suaturepresentasi dari sebuah permasalahan yang kompleks dalam suatu struktur multi level dimana levelpertama adalah tujuan, yang diikuti level faktor, kriteria, sub kriteria, dan seterusnya ke bawahhingga level terakhir dari alternatif. Dengan hirarki, suatu masalah yang kompleks dapat diuraikan kedalam kelompok kelompoknya yang kemudian diatur menjadi suatu bentuk hirarki sehinggapermasalahan akan tampak lebih terstruktur dan sistematis. AHP sering digunakan sebagai metodepemecahan masalah dibanding dengan metode yang lain karena alasan-alasan sebagai berikut :1. Struktur yang berhirarki, sebagai konsekuesi dari kriteria yang dipilih, sampai pada subkriteria yang paling dalam.2. Memperhitungkan validitas sampai dengan batas toleransi inkonsistensi berbagai kriteria dan alternatif yang dipilih oleh pengambil keputusan.3. Memperhitungkan daya tahan output analisis sensitivitas pengambilan keputusan.B. Kelebihan dan Kelemahan AHPLayaknya sebuah metode analisis, AHP pun memiliki kelebihan dan kelemahan dalam systemanalisisnya. Kelebihan-kelebihan analisis ini adalah : Kesatuan (Unity) AHP membuat permasalahan yang luas dan tidak terstruktur menjadi suatu model yang fleksibel dan mudah dipahami. Kompleksitas (Complexity) AHP memecahkan permasalahan yang kompleks melalui pendekatan sistem dan pengintegrasian secara deduktif. Saling ketergantungan (Inter Dependence) AHP dapat digunakan pada elemen-elemen sistem yang saling bebas dan tidak memerlukan hubungan linier. Struktur Hirarki (Hierarchy Structuring) AHP mewakili pemikiran alamiah yang cenderung mengelompokkan elemen sistem ke level-level yang berbeda dari masing-masing level berisi elemen yang serupa. Pengukuran (Measurement) AHP menyediakan skala pengukuran dan metode untuk mendapatkan prioritas. Konsistensi (Consistency) AHP mempertimbangkan konsistensi logis dalam penilaian yang digunakan untuk menentukan prioritas. Sintesis (Synthesis) AHP mengarah pada perkiraan keseluruhan mengenai seberapa diinginkannya masing-masing alternatif.
    •  Trade Off AHP mempertimbangkan prioritas relatif faktor-faktor pada sistem sehingga orang mampu memilih altenatif terbaik berdasarkan tujuan mereka. Penilaian dan Konsensus (Judgement and Consensus) AHP tidak mengharuskan adanya suatu konsensus, tapi menggabungkan hasil penilaian yang berbeda. Pengulangan Proses (Process Repetition) AHP mampu membuat orang menyaring definisi dari suatu permasalahan dan mengembangkan penilaian serta pengertian mereka melalui proses pengulangan. Sedangkan kelemahan metode AHP adalah sebagai berikut: Ketergantungan model AHP pada input utamanya. Input utama ini berupa persepsi seorang ahli sehingga dalam hal ini melibatkan subyektifitas sang ahli selain itu juga model menjadi tidak berarti jika ahli tersebut memberikan penilaian yang keliru. Metode AHP ini hanya metode matematis tanpa ada pengujian secara statistik sehingga tidak ada batas kepercayaan dari kebenaran model yang terbentuk.C. Tahapan AHPDalam metode AHP dilakukan langkah-langkah sebagai berikut (Kadarsyah Suryadi dan Ali Ramdhani,1998) :1. Mendefinisikan masalah dan menentukan solusi yang diinginkan. Dalam tahap ini kita berusaha menentukan masalah yang akan kita pecahkan secara jelas, detail dan mudah dipahami. Dari masalah yang ada kita coba tentukan solusi yang mungkin cocok bagi masalah tersebut. Solusi dari masalah mungkin berjumlah lebih dari satu. Solusi tersebut nantinya kita kembangkan lebih lanjut dalam tahap berikutnya.2. Membuat struktur hierarki yang diawali dengan tujuan utama. Setelah menyusun tujuan utama sebagai level teratas akan disusun level hirarki yang berada di bawahnya yaitu kriteria-kriteria yang cocok untuk mempertimbangkan atau menilai alternatif yang kita berikan dan menentukan alternatif tersebut. Tiap kriteria mempunyai intensitas yang berbeda-beda. Hirarki dilanjutkan dengan subkriteria (jika mungkin diperlukan).3. Membuat matrik perbandingan berpasangan yang menggambarkan kontribusi relatif atau pengaruh setiap elemen terhadap tujuan atau kriteria yang setingkat di atasnya. Matriks yang digunakan bersifat sederhana, memiliki kedudukan kuat untuk kerangka konsistensi, mendapatkan informasi lain yang mungkin dibutuhkan dengan semua perbandingan yang mungkin dan mampu menganalisis kepekaan prioritas secara keseluruhan untuk perubahan pertimbangan. Pendekatan dengan matriks mencerminkan aspek ganda dalam prioritas yaitu mendominasi dan didominasi. Perbandingan dilakukan berdasarkan judgment dari pengambil keputusan dengan menilai tingkat kepentingan suatu elemen dibandingkan elemen lainnya. Untuk memulai proses perbandingan berpasangan dipilih sebuah kriteria dari level paling atas hirarki misalnya K dan kemudian dari level di bawahnya diambil elemen yang akan dibandingkan misalnya E1,E2,E3,E4,E5.
    • 4. Melakukan Mendefinisikan perbandingan berpasangan sehingga diperoleh jumlah penilaian seluruhnya sebanyak n x [(n-1)/2] buah, dengan n adalah banyaknya elemen yang dibandingkan. Hasil perbandingan dari masing-masing elemen akan berupa angka dari 1 sampai 9 yang menunjukkan perbandingan tingkat kepentingan suatu elemen. Apabila suatu elemen dalam matriks dibandingkan dengan dirinya sendiri maka hasil perbandingan diberi nilai 1. Skala 9 telah terbukti dapat diterima dan bisa membedakan intensitas antar elemen. Hasil perbandingan tersebut diisikan pada sel yang bersesuaian dengan elemen yang dibandingkan. Skala perbandingan perbandingan berpasangan dan maknanya yang diperkenalkan oleh Saaty bisa dilihat di bawah. Intensitas Kepentingan 1 = Kedua elemen sama pentingnya, elemen mempunyai pengaruh yang sama besar 3 = Elemen yang satu sedikit lebih penting daripada elemen yanga lainnya, Pengalaman dan penilaian sedikit menyokong satu elemen dibandingkan elemen yang lainnya 5 = Elemen yang satu lebih penting daripada yang lainnya, Pengalaman dan penilaian sangat kuat menyokong satu elemen dibandingkan elemen yang lainnya 7 = Satu elemen jelas lebih mutlak penting daripada elemen lainnya, Satu elemen yang kuat disokong dan dominan terlihat dalam praktek. 9 = Satu elemen mutlak penting daripada elemen lainnya, Bukti yang mendukung elemen yang satu terhadap elemen lain memeliki tingkat penegasan tertinggi yang mungkin menguatkan. 2,4,6,8 = Nilai-nilai antara dua nilai pertimbangan-pertimbangan yang berdekatan, Nilai ini diberikan bila ada dua kompromi di antara 2 pilihanKebalikan = Jika untuk aktivitas i mendapat satu angka dibanding dengan aktivitas j , maka jmempunyai nilai kebalikannya dibanding dengan i5. Menghitung nilai eigen dan menguji konsistensinya. Jika tidak konsisten maka pengambilan data diulangi.6. Mengulangi langkah 3,4, dan 5 untuk seluruh tingkat hirarki.7. Menghitung vektor eigen dari setiap matriks perbandingan berpasangan yang merupakan bobot setiap elemen untuk penentuan prioritas elemen-elemen pada tingkat hirarki terendah sampai mencapai tujuan. Penghitungan dilakukan lewat cara menjumlahkan nilai setiap kolom dari matriks, membagi setiap nilai dari kolom dengan total kolom yang bersangkutan untuk memperoleh normalisasi matriks, dan menjumlahkan nilai-nilai dari setiap baris dan membaginya dengan jumlah elemen untuk mendapatkan rata-rata.8. Memeriksa konsistensi hirarki.Yang diukur dalam AHP adalah rasio konsistensi dengan melihat index konsistensi. Konsistensi yangdiharapkan adalah yang mendekati sempurna agar menghasilkan keputusan yang mendekati valid.Walaupun sulit untuk mencapai yang sempurna, rasio konsistensi diharapkan kurang dari atau samadengan 10 %.
    • D. Prinsip Dasar dan Aksioma AHPAHP didasarkan atas 3 prinsip dasar yaitu:1. Dekomposisi Dengan prinsip ini struktur masalah yang kompleks dibagi menjadi bagian-bagian secara hierarki. Tujuan didefinisikan dari yang umum sampai khusus. Dalam bentuk yang paling sederhana struktur akan dibandingkan tujuan, kriteria dan level alternatif. Tiap himpunan alternative mungkin akan dibagi lebih jauh menjadi tingkatan yang lebih detail, mencakup lebih banyak kriteria yang lain. Level paling atas dari hirarki merupakan tujuan yang terdiri atas satu elemen. Level berikutnya mungkin mengandung beberapa elemen, di mana elemen-elemen tersebut bisa dibandingkan, memiliki kepentingan yang hampir sama dan tidak memiliki perbedaan yang terlalu mencolok. Jika perbedaan terlalu besar harus dibuatkan level yang baru.2. Perbandingan penilaian/pertimbangan (comparative judgments). Dengan prinsip ini akan dibangun perbandingan berpasangan dari semua elemen yang ada dengan tujuan menghasilkan skala kepentingan relatif dari elemen. Penilaian menghasilkan skala penilaian yang berupa angka. Perbandingan berpasangan dalam bentuk matriks jika dikombinasikan akan menghasilkan prioritas.3. Sintesa Prioritas Sintesa prioritas dilakukan dengan mengalikan prioritas lokal dengan prioritas dari kriteria bersangkutan di level atasnya dan menambahkannya ke tiap elemen dalam level yang dipengaruhi kriteria. Hasilnya berupa gabungan atau dikenal dengan prioritas global yang kemudian digunakan untuk memboboti prioritas lokal dari elemen di level terendah sesuai dengan kriterianya. AHP didasarkan atas 3 aksioma utama yaitu : 1. Aksioma Resiprokal Aksioma ini menyatakan jika PC (EA,EB) adalah sebuah perbandingan berpasangan antara elemen A dan elemen B, dengan memperhitungkan C sebagai elemen parent, menunjukkan berapa kali lebih banyak properti yang dimiliki elemen A terhadap B, maka PC (EB,EA)= 1/ PC (EA,EB). Misalnya jika A 5 kali lebih besar daripada B, maka B=1/5 A. 2. Aksioma Homogenitas Aksioma ini menyatakan bahwa elemen yang dibandingkan tidak berbeda terlalu jauh. Jika perbedaan terlalu besar, hasil yang didapatkan mengandung nilai kesalahan yang tinggi. Ketika hirarki dibangun, kita harus berusaha mengatur elemen-elemen agar elemen tersebut tidak menghasilkan hasil dengan akurasi rendah dan inkonsistensi tinggi. 3. Aksioma Ketergantungan Aksioma ini menyatakan bahwa prioritas elemen dalam hirarki tidak bergantung pada elemen level di bawahnya. Aksioma ini membuat kita bisa menerapkan prinsip komposisi hirarki.
    • ANALISIS BALANCE SCORECARD SEBAGAI ALAT PENGUKUR KINERJA PERUSAHAAN (Studi Kasus pada PT Astra Honda Motor)PENDAHULUAN Perkembangan dunia bisnis yang semakin kompetitif menyebabkan perubahan besar dalamhal persaingan, produksi, pemasaran, pengelolaan sumber daya manusia, dan penanganan transaksiantara perusahaan dengan konsumen dan perusahaan dengan perusahaan lain. Persaingan yangbersifat global dan tajam menyebabkan terjadinya penciutan laba yang diperoleh perusahaan-perusahaan yang memasuki persaingan tingkat dunia. Hanya perusahaan yang mempunyaikeunggulan yang mampu memuaskan atau memenuhi kebutuhan konsumen, mampu menghasilkanproduk yang bermutu, dan cost effective (Srimindarti, 2004). Dengan adanya persaingan global, perusahaan dihadapkan pada penentuan strategi dalampengelolaan usahanya. Penentuan strategi akan dijadikan sebagai landasan dan kerangka kerja untukmewujudkan sasaran – sasaran kerja yang telah ditentukan oleh manajemen. Oleh karena itudibutuhkan suatu alat untuk mengukur kinerja sehingga dapat diketahui sejauh mana strategi dansasaran yang telah ditentukan dapat tercapai. Penilaian kinerja memegang peranan penting dalamdunia usaha, dikarenakan dengan dilakukanya penilaian kinerja dapat diketahui efektivitas daripenetapan suatu strategi dan penerapannya dalam kurun waktu tertentu. Penilaian kinerja dapatmendeteksi kelemahan atau kekurangan yang masih terdapat dalam perusahaan, untuk selanjutnyadilakukan perbaikan dimasa mendatang. Penilaian atau pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor penting dalam perusahaan.Selain digunakan untuk menilai keberhasilan perusahaan, pengukuran kinerja juga dapat digunakansebagai dasar untuk menentukan sistem imbalan dalam perusahaan, misalnya untuk menentukantingkat gaji karyawan maupun reward yang layak. Pihak manajemen juga dapat menggunakanpengukuran kinerja perusahaan sebagai alat untuk mengevaluasi periode yang lalu. Selama ini yang umum digunakan dalam perusahaan adalah pengukuran kinerja tradisionalyang hanya menitikberatkan pada sektor keuangan saja. Pengukuran kinerja dengan sistem inimenyebabkan orientasi perusahaan hanya pada keuntungan jangka pendek dan cenderungmengabaikan kelangsungan hidup perusahaan dalam jangka panjang. Pengukuran kinerja yangmenitikberatkan pada sektor keuangan saja kurang mampu mengukur kinerja harta-harta tak tampak(intangible assets) dan harta-harta intelektual (sumber daya manusia) perusahaan. Selain itupengukuran kinerja dengan cara ini juga kurang mampu bercerita banyak mengenai masa laluperusahaan, kurang memperhatikan sektor eksternal, serta tidak mampu sepenuhnya menuntunperusahaan ke arah yang lebih baik (Kaplan dan Norton, 1996). Penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Kaplan dan Norton pada tahun 1990 yaitu tentang”Pengukuran Kinerja Organisasi Masa Depan”. Penelitian tersebut berkaitan dengan kinerjaperusahaan secara keseluruhan. Penelitian ini didorong oleh kesadaran pada saat itu dimana ukurankinerja keuangan yang digunakan oleh semua perusahaan untuk mengukur kinerja eksekutif tidaklagi memadai. Hasil penelitian menyebutkan bahwa untuk mengukur kinerja eksekutif di masa depandiperlukan ukuran komprehensif yang meliputi empat perspektif, yaitu perspektif keuangan,perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal, serta perspektif pertumbuhan dan pembelajaran,yang disebut dengan Balance Scorecard. Balance Scorecard digunakan untuk menyeimbangkan usaha
    • dan perhatian eksekutif ke kinerja keuangan dan nonkeuangan, serta kinerja jangka pendek dankinerja jangka panjang. Dari percobaan penggunaan Balance Scorecard pada tahun 1990-1992, perusahaan-perusahaan yang ikut serta dalam penelitian tersebut menunjukkan perlipatgandaan kinerjakeuangan perusahaan. Keberhasilan ini disadari sebagai akibat dari penggunaan ukuran kinerjaBalance Scorecard yang komprehensif. Dengan menambahkan ukuran kinerja nonkeuangan, sepertikepuasan pelanggan, produktivitas dan cost effectiveness proses bisnis internal, dan pembelajarandan pertumbuhan, eksekutif dipacu untuk memperhatikan dan melaksanakan usaha-usaha yangmerupakan pemacu sesungguhnya untuk mewujudkan kinerja keuangan. (Mulyadi, 2001) Balance Scorecard menggambarkan adanya keseimbangan antara tujuan jangka pendek dantujuan jangka panjang, antara ukuran keuangan dan nonkeuangan, antara indicator lagging danindicator leading. Balance Scorecard cukup komprehensif untuk memotivasi eksekutif dalammewujudkan kinerja dalam keempat perspektif tersebut, agar keberhasilan keuangan yang dihasilkanbersifat berkesinambungan.METODE PENELITIANVariabel-variabel dalam penelitian ini meliputi:1. Perspektif Keuangan, pengukurannya menggunakan ROI, Profit Margin, Operating Ratio. ROI (Return On Investment) Tingkat pengembalian investasi dari pendapatan operasi atau yang biasa disebut dengan ROI yaitu rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan dari modal yang diinvestasikan dalam keseluruhan aktiva untuk menghasilkan laba bersih. ROI dapat dikatakan baik jika rata- rata industrinya sebesar 9,8% (Keown, 2008). ROI = Profit Margin Profit margin digunakan untuk melihat besar kecilnya laba usaha dalam hubungannya dengan penjualan untuk mengetahui efisiensi perusahaan. Profit margin dikatakan baik jika rata-rata nilainya adalah sebesar 8,3% (Keown, 2008). Semakin tinggi nilai profit margin berarti semakin baik, karena dianggap kemampuan perusahaan dalam mendapatkan laba cukup tinggi. ROI = Operating Ratio Merupakan biaya operasi dibagi dengan penjualan bersih, dan dinyatakan dalam persen. Biaya operasi sendiri terdiri dari harga pokok penjualan (HPP) ditambah dengan beban usaha. Semakin tinggi rasio operasi, berarti menunjukkan bahwa perusahaan dapat memanfaatkan biaya yang dimiliki dalam menghasilkan penjualan bersih. Operating Ratio =
    • 2. Perspektif Pelanggan Pengukuran kinerja pada perspektif ini adalah tingkat kepuasan pelanggan (customer satisfaction), dengan cara mengukur seberapa besar kepuasan pelanggan terhadap pelayanan perusahaan. Data diperoleh dari penyebaran kuesioner kepada pelanggan. Kepuasan pelanggan dikatakan baik apabila skor rata-rata pada skala likert menunjukkan angka diatas 3.3. Perspektif Bisnis Internal Dalam perspektif ini komponen pengukuran yang digunakan yaitu inovasi, untuk mengetahui jumlah produk/jasa baru yang ditawarkan perusahaan dibandingkan dengan produk/jasa yang sudah ada. Semakin tinggi nilai yang dihasilkan, maka semakin baik inovasi yang dilakukan oleh perusahaan. Inovasi =4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Pengukuran kinerja pada perspektif ini adalah tingkat kepuasan karyawan dengan cara mengukur seberapa besar kepuasan karyawan terhadap perusahaan. Data diperoleh dari penyebaran kuesioner kepada karyawan. Kepuasan karyawan dapat dikatakan baik apabila skor rata-rata pada skala likert menunjukkan angka diatas 3.HASIL DAN ANALISIS Tahun Perspektif Rata-rata Kriteria Skor 2005 2006Perspektif KeuanganROI 10,55% 5,13% 7,84% Cukup 0Profit Margin 4,70% 2,83% 3,76% Kurang -1Operating Ratio 90,75% 90,70% 90,72% Baik 1Perspektif PelangganKepuasan Pelanggan (*) - - 3,71 Baik 1Persepektif Bisnis InternalInovasi 28,57% 33,33% 30,95% Baik 1Perspektif Pertumbuhan danPembelajaran - - 3,63 Baik 1Kepuasan Karyawan (*) Total 3Sumber: Data primer yang diolah*) Data tahun berjalan Hasil penilaian kinerja dalam perspektif keuangan menunjukkan bahwa ROI mempunyai rata-rata yang cukup, sehingga diberi skor 0. Karena rata-rata ROI sudah hampir mendekati standaryang telah ditetapkan. Sedangkan profit margin diberi skor -1. Karena nilai profit margin
    • masih jauh dibawah standar yang telah ada. Dan untuk operating ratio diberi skor 1 karena dinilaisudah baik. Untuk perspektif pelanggan diberi skor 1. Karena skor rata-rata kepuasan pelanggansebesar 3,71. Kepuasan pelanggan dikatakan baik apabila skor rata-rata pada skala likertmenunjukkan angka diatas 3. Pada perspektif bisnis internal, inovasi diberi skor 1. Karena serta .Danuntuk perspektif pertumbuhan dan pembelajaran diberi skor 1. Karena skor kepuasan karyawanmenunjukkan angka rata-rata sebesar 3,63. Dimana angka tersebut pada skala likert sudahmenunjukkan angka diatas 3. Total bobot skor dapat diketahui, yaitu 3 skor dari total bobot standar.Sehingga rata-rata skor adalah 3/6=0,5 Langkah selanjutnya adalah membuat skala untuk menilai total skor tersebut, sehinggakinerja perusahaan dapat dikatakan “kurang”, “cukup”, dan “baik”. Dengan menggunakan skala,maka dapat diketahui kinerja suatu perusahaan. Berikut adalah gambar skala kinerja perusahaan: Skala Kinerja Kurang Cukup Baik -1 0 0,5 1 Setelah membuat skala, selanjutnya adalah menentukan batas area ”kurang”, ”cukup”, dan”baik” adalah kurang dari 50% (skor 0). Kinerja dikatakan ”baik” apabila lebih dari 80% dandiasumsikan bahwa 80% adalah sama dengan 0,6. Sisanya adalah daerah ”cukup”, yaitu antara 0-0,6.Dengan demikian dapat diartikan bahwa kinerja PT Astra Honda Motor jika menggunakan BalanceScorecard terdapat pada daerah “cukup”. Karena rata-rata skor yang diperoleh sebesar 0,5 yangterletak diantara 0-0,6.KESIMPULAN Berdasarkan uraian yang telah dijelaskan diatas, maka dapat dibuat kesimpulan sebagaiberikut: 1. Pengukuran pada perspektif keuangan yang meliputi ROI, profit margin, dan operating ratio diperoleh hasil bahwa kinerja perusahaan dapat dikatakan cukup baik, meskipun terjadi penurunan dari tahun sebelumnya. 2. Pengukuran pada perspektif pelanggan yaitu kepuasan pelanggan, menunjukkan bahwa perusahaan mempunyai kinerja yang baik. 3. Pengukuran pada perspektif bisnis internal yang meliputi inovasi juga menunjukkan kinerja perusahaan yang baik. 4. Pengukuran pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran yaitu kepuasan karyawan menunjukkan bahwa kepuasan karyawan sudah dapat dikatakan baik