Gerencia De Proyectos
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Que es la Gerencia de Proyectos y los pasos a seguir para su ejecución, tomado de un curso de PMI

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Gerencia De Proyectos Gerencia De Proyectos Presentation Transcript

  • VERÓNICA ESPINOSA
  • DEFINICIÓN DE PROYECTO SEGÚN EL PROJECTMANAGEMENT INSTITUTE (PMI) Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un Producto, servicio o resultado único
  • CARACTERÍSTICAS DE UN PROYECTO es Único Objetivos bien definidosPresupuesto limitado Alineado al Plan de Negocio Tiene Inicio yRecursos asignados ¿Qué es un Fin proyecto? TieneGerenciado especificaciones: Planificado Costos Controlado Tiempo Calidad Seguridad
  • GERENCIA DE PROYECTOS Es la disciplina de Organizar y Administrar recursos, de forma tal que un proyecto dado sea terminado, completamente dentro de las restricciones de alcance, tiempo y costo planteados a su inicio
  • TRIPLE RESTRICCIONES Alcance Tiempo
  • FASES DE UN PROYECTO El ciclo de vida de un proyecto delimita el inicio y la culminación del mismo y establece las acciones de transición que están contenidas o no, al comienzo y al final del proyecto, vinculándolo así a las operaciones continuas de la organización.
  • FASES DE UN PROYECTO Fase Inicial Fase Intermedia Fase Final • Etapa • Etapa conceptual organizativa • Estudio de • Ingeniería factibilidad básicaEsfuerzo • Plan de negocios • Anteproyecto • Etapa de • Etapa final ejecución • Puesta en • Ingeniería de marcha detalle • Introducción al • Construcción mercado Tiempo
  • MODELO DE CICLO DE VIDA DE UN PROYECTOModelo lineal. Definición de Requisitos Diseño del Producto Construcción
  • MODELO DE CICLO DE VIDA DE UN PROYECTOModelo por prototipo.Especificaciones Especificaciones incompletas Completas Selección del Desarrollo del Evaluación del prototipo prototipo prototipo
  • MODELO DE CICLO DE VIDA DE UN PROYECTOModelo espiral Evaluación PlanificaciónPlanificación de Toma de Alternativas decisiones
  • DURANTE EL CICLO DE VIDA SE EJECUTANPROCESOS DE GERENCIA DE PROYECTOS PlanificaciónInicio Ejecución Cierre Control
  • ENTREGABLES DEL PROYECTO Durante el ciclo del vida del proyecto, debe existir entregables para determinar el estatus del mismo. Dichos entregables pueden ser: informes, indicadores o productos. Mediante los entregables podemos también evaluar los cambios necesarios de manera oportuna, dichos cambios también deben sustentarse con entregables.
  • FIJANDO LOS OBJETIVOS Hay dos aspectos en los proyectos que debemos definir: el QUÉ y el CÓMO. El QUÉ tiene que ver con el Producto, y el CÓMO tiene que ver con el trabajo necesario para obtener dicho producto
  • ALCANCE DEL PRODUCTO• Lo que será creado como resultado final (Qué)• Aquello en lo que se enfoca el cliente.• Describe el producto o servicio que existirá como resultado del proyecto• Consta de las características y funcionalidades que lo identifican
  • ALCANCE DEL PRODUCTO• Se define y se mide contra los requerimientos del producto, acordados con el cliente.• La descripción del producto identifica la relación de este con la necesidad del negocio.
  • ALCANCE DEL PROYECTO• Describe Cómo se hará el trabajo para entregar el producto o servicio.• Incluye todo el trabajo, y solamente el trabajo requerido para completar el producto o servicio.• La completación del Alcance del Proyecto se mide contra el Plan del Proyecto.
  • ALCANCE DEL PROYECTO• EL plan del proyecto se basa en el Alcance del Producto y en los requerimientos del proyecto.• La completación del Alcance del Producto se mide contra los requerimientos del producto.
  • TIPOS DE REQUERIMIENTOS DEL PRODUCTORequerimientos Describe las funciones o lo que Funcionales debe hacer el producto o servicioRequerimientos Describe las propiedades que elNo Funcionales producto o servicio debe tener Condiciones que limitan la Restricciones elaboración o funcionamiento del producto o servicio
  • TIPOS DE REQUERIMIENTOS DEL PROYECTO• De proceso o enfoque• De recursos• De comunicación y reporte• De control y seguimiento• De calidad• Restricciones y supuestos
  • REQUERIMIENTOS DEL PROYECTO
  • DEFINIENDO OBJETIVOS eSpecífico Medible Alcanzable Relevante Tiempo
  • DEFINIENDO RESPONSABILIDADESSe asignan los roles del proyecto (quiénhace qué) y las responsabilidades(quién dice qué). Estas deberían estarestrechamente enlazadas a la definicióndel alcance del proyecto.
  • PREMISAS DEL PROYECTOLas premisas o supuestos delproyectos, son factores que, paraefectos de la planificación, seconsideran como ciertos, verdaderos oreales, pero que podrían cambiar luego
  • PREMISAS VS RIESGOS, RESTRICCIONES YDEPENDENCIAS• Si se pueden tomar acciones para evitar las consecuencias de una premisa, se considera y gerencia como un Riesgo• Si la premisa no puede ser cambiada, entonces se considera y gerencia como una Restricción
  • PREMISAS VS RIESGOS, RESTRICCIONES YDEPENDENCIAS• Si la premisa se expresa como «depende de», «requiere de», entonces se considera y gerencia como una Dependencia
  • PREMISAS Y RESTRICCIONES COMO RIESGOSDEL PROYECTOUn Riesgo es una condición o eventoincierto que, si ocurre, tiene un efectonegativo o positivo sobre los objetivos.Las Premisas son un riesgo potencialporque representan un elementoincierto. Su ocurrencia real o no, puedeafectar al proyecto
  • PREMISAS Y RESTRICCIONES COMO RIESGOSDEL PROYECTOLas Restricciones imponencondiciones a cumplir y por las que hayque velar durante la ejecución. Nocumplirlas constituye un riesgo de nocumplir con los objetivos del proyecto.
  • BLINDANDO LA META Riesgos Técnicos Riesgos Riesgos de Asegura Gerencia -bles de Proyectos Categoría de Riesgos Riesgos Riesgos de Organiz Negocio a- s cionales Riesgos Externos
  • CONTROLANDO RIESGOSPlan de Respuesta: es planificar lasacciones ante la ocurrencia de loseventos (quién, qué, cuando)Plan de Contingencia: es un plan derespuesta que solo se ejecutará bajodeterminadas condiciones predefinidas,si se cree que habrá suficientes señalesde advertencia para implementar el plan
  • ESTRATEGIAS PARA RIESGOS NEGATIVOS O AMENAZASEvitarCambiar el Transferirplan del Buscar enviar Mitigarproyectos para las Buscareliminar el consecuencias disminuir lariesgo del riesgo a un probabilidad o tercero consecuencia de un evento
  • ESTRATEGIAS PARA RIESGOS POSITIVOS O OPORTUNIDADESExplotarBuscar eliminar Compartirla Asignar la Mejorarincertidumbre, oportunidad a Buscarhaciendo que un tercero mas aumentar lala oportunidad capacitado probabilidad ose concrete consecuencia positiva
  • WORK BREAKDOWN STRUCTURE (ESTRUCTURA DE DESAGREGACIÓN DEL TRABAJO) - WBS Proyecto Entregable Entregable Entregable 1 2 3Actividades 1.1 Actividades 2.1 Actividades3.1Actividades 1.2 Actividades 2.2 Actividades3.2Actividades 1.3 Actividades 2.3 Actividades
  • TRAZANDO LA ESTRATEGIASe considera que un proyecto es exitosocuando concluye a tiempo, dentro delpresupuesto asignado, con la calidadesperada y en forma ecológica.Para ello es importante la definición dela estrategia y su planificación.
  • TRAZANDO LA ESTRATEGIA«La planificación es trabajo de equipo»
  • PREPÁRESE PARA EL ÉXITO DEL PROYECTOLos elementos fundamentales de unplan eficaz son:• Información Precisa• Ideas Firmes• Gente Comprometida• Ambiente Propicio
  • PREPÁRESE PARA EL ÉXITO DEL PROYECTO• Comprometa a los miembros claves en la planificación.• Busque estrategias frescas e innovadoras para obtener mayor rendimiento• Reúnase con regularidad de manera efectiva
  • EN LA ELABORACIÓN DE UN PLAN DELPROYECTO RESPONDA A: ¿Cuánto durará cada tarea? ¿Qué materiales, ¿Quién hará suministros y cada tarea? equipos se requieren? Plan del ¿Cuánto ¿Qué debe costará cada hacerse? Proyecto tarea?
  • PLAN DEL PROYECTOPara elaborar el Plan se ejecuta unaserie de procesos orientados aidentificar, definir y madurar el alcance,costo y cronograma del proyecto. Laelaboración del plan utiliza losresultados de todos los procesos deplanificación, para crear un documentoconsistente y coherente que permitaguiar la ejecución y control del proyecto.
  • ESTIMACIÓN DE RECURSOS
  • ESTIMACIÓN DE RECURSOSLa estimación de Recursos forma partede la estimación del esfuerzo y costosdel proyecto. Sus objetivos son:• Determinar los recursos necesarios• Cantidades de recursos utilizados• Momento de uso para cada recurso
  • INSUMOS PARA LA ESTIMACIÓN DE RECURSOS• Información relativa a los recursos de la organización• Política de la organización• Información histórica de proyectos similares• Lista de actividades y atributos• Disponibilidad
  • CALENDARIO DE UN PROYECTO• Documentar los días laborales y no laborables para los integrantes del equipo.• Determinar las fechas en las que un recurso especifico, puede estar activo o inactivo• Esta información influye en la duración de las actividades
  • ESTIMACIÓN DE COSTO• Los elementos de costos a estimar dependen de las necesidades del proyecto.• La estimación de los costos incluye la identificación y consideración de diversas alternativas
  • ESTIMACIÓN DE COSTO• La cuantificación de los costos asociados de un proyecto debe estar basada en estimados razonables y realistas• Las posibles variaciones de las estimaciones deben ser consideradas y documentadas
  • ESTIMACIÓN DE COSTO• Las estimaciones de costos pueden mejorarse a través de refinamiento durante el transcurso del proyecto• Las estimaciones generalmente se expresan en unidades monetarias, para facilitar las comparaciones• El equipo del proyecto participa en el proceso de estimación de costos.
  • TIPOS DE COSTOSCostos Variables: Son Costos Directos: Sonaquellos costos que los costos directamentecambian con la cantidad atribuibles al trabajo delde producción o la proyectocantidad de trabajoCostos Fijos: son los Costos Indirectos:costos que no cambian elementos de overheadal variar la cantidad del proyecto o costos incurridos para el beneficio de más de un proyecto
  • RESERVA PARA CONTINGENCIASSon los costos estimados que seutilizarán con discreción del Gerente delProyecto para gestionar eventosprevistos, pero no ciertos.Estos eventos son «incógnitasconocidas» y forman parte del alcancedel proyecto.
  • CRONOGRAMA DE UN PROYECTO
  • DIAGRAMA DE GANTT
  • RED LÓGICA DEL PROYECTO Activida d2 ActividaActivida d4 d1 Activida d6 Activida Activida d5 d3
  • DESARROLLANDO EL CRONOGRAMALa holgura es la cantidad de tiempo queuna actividad puede ser retrasada de sufecha temprana de inicio.Es un cálculo matemático que puedecambiar a medida que avanza elproyecto.
  • CAMINO CRITICOEs el de mayor duración en elcronograma del proyecto y a su vezaquel donde no hay holgura
  • PLANIFICANDO LA CALIDAD
  • PLANIFICANDO LA CALIDAD• Identificar los estándares de calidad relevante al proyecto y determinar como satisfacerlos• Procesos claves durante la Planificación del proyecto• Demuestra que el proceso trabaja y cumple con las metas
  • PLANIFICANDO LA CALIDAD• Identificar todos los clientes• Ejecutarse regularmente y en paralelo con otros procesos de planificación• Motiva a la organización a responder ante cambiantes necesidades del cliente
  • PLANIFICANDO LA CALIDAD Incrementa los Costos Menor Impacto de una Incrementa satisfacción pobre los Riesgos del cliente Calidad Baja moral
  • PLANIFICACIÓN DEL RECURSO HUMANO
  • PLANIFICACIÓN DEL RECURSO HUMANO• Permite estimar la demanda y oferta del personal en la empresa y constituye un componente esencial de la gestión estratégica de los recursos humanos.• Se identifican, documentan y asignan a los individuos o grupos, los roles, responsabilidades y relaciones de informes
  • PLANIFICACIÓN DEL RECURSO HUMANO• Normalmente se ejecuta en las fases mas tempranas del proyecto, aunque se deben revisar continuamente
  • PLAN DE GERENCIA DEL PERSONAL• Cómo y cuándo se adquirirán los miembros• Criterios para retener o eximir al personal• Identificación de las necesidades de formación• Planes relativos a reconocimiento
  • PLAN DE GERENCIA DEL PERSONAL• Consideraciones sobre regulaciones, seguridad y registro de los riesgos• Impacto en el plan de gerencia del personal sobre la organización
  • PLANIFICACIÓN LAS COMUNICACIONES
  • PLAN DE COMUNICACIONES• Elementos de Comunicación• Finalidad• Personas que reciben• Frecuencia• Métodos• Fecha de inicio y final
  • PLAN DE COMUNICACIONES• Formato• Responsabilidad• Glosario de Términos
  • GESTIONANDO LAS RELACIONESLa Gerencia del Proyecto debedeterminar la información y necesidadesde comunicación de los stakeholders,estableciendo:• Quién necesita cuál información• Cuándo la necesitan• Cómo se le suministrará• Quién se la entregará
  • STAKEHOLDERSStakeholders significa: Grupo deInterésCualquier persona o grupo de personasque puede:• Estar activamente involucradas en el proyecto• Tomar decisiones que afecten significativamente los resultados del proyecto
  • STAKEHOLDERS• Cambiar de intereses (para bien o para mal), como consecuencia de la realización del proyecto. Activos ExternosTIPOS DE STAKEHOLDERS: Pasivos Internos
  • INFLUENCIAS DE LOS STAKEHOLDERSPositiva:• Ofrece colaboración• Solicita requerimientos consistentes• Toma decisiones oportunamente• Jerarquiza de manera realista los requerimientos
  • INFLUENCIAS DE LOS STAKEHOLDERSNegativa:• Falta de cooperación• Cambia constantemente los requerimientos• Demora las decisiones• No indica prioridad en loselementos
  • ANÁLISIS DE LOS STAKEHOLDERSFase ActividadINICIAL • Identificar y analizar el rol, interés e influencia de cada posible stakeholders del proyectoINTERMEDI • Incorporar los resultados del análisis enA los planes y estrategias del proyecto • Mantener efectivas estrategias de comunicación e interacción con los stakeholders, con base en los requerimientos identificadosFINAL • Solicitar retroalimentación de los stakeholders para mejorar las prácticas y procedimientos de gerencia en los próximos proyectos
  • ANÁLISIS DE LOS STAKEHOLDERS + Gerenciar Mantener Satisfechos Poder Mantener Informados Supervisión - - Interés +
  • MANEJO DE CONFLICTOS
  • MANEJO DE CONFLICTOSConflicto: es una situación de corto olargo plazo generada entre personasque son interdependientes para eltrabajo o la coexistencia, donde una oambos sienten fustración de susnecesidades, experimentan enojo, seculpan recíprocamente y desarrollanconductas que causan daños físicos,psíquicos o ambientes recíprocos.
  • CAUSAS DEL CONFLICTO EN UN PROYECTO• Falta de capacidad de pensar de modo positivo acerca del tema en disputa y acerca de los otros en la disputa• Buscar siempre culpables externos, antes de aceptar la responsabilidad propia en el conflicto
  • CAUSAS DEL CONFLICTO EN UN PROYECTO• Tener visión distorsionada, de tipo túnel, lo que lleva a considerar solo opciones restringidas por prejuicios• Evaluar erróneamente las motivaciones atribuidas para la acción de los otros, considerándolas siempre como negativas.
  • MANEJO POSITIVO DEL CONFLICTO• Descubrimiento sistemático de lo que le da vida y organización al equipo, los elementos que determinan su efectividad y creatividad en momentos picos.• Su núcleo es el arte y la práctica de formular preguntas que fortalecen la capacidad de un sistema para aprender, anticipar y usar componentes positivos
  • MANEJO POSITIVO DEL CONFLICTO• Buscar establecer un dialogo donde se redescubran e integren los aspectos personales positivos, virtudes, innovaciones, fortalezas• El núcleo positivo es la suma de las potencialidades de la persona, y esta energía se puede usar para cambios que pensábamos imposibles.
  • NEGOCIACIÓN• Proceso en el que dos o mas partes tratan de reducir o terminar un conflicto entre ellos• Conversación cuya meta es lograr un acuerdo en los puntos que separan a las partes cuando ninguna de ellas tienen el poder o deseo de realizarlo
  • NEGOCIACIÓN• Forma de resolver diferencias y contribuir de manera significativa al éxito del proyecto.• Las partes deben hacer concesiones, comunicarse y persuadir para alcanzar un compromiso. Buscar siempre el Ganar – Ganar.
  • LÍDER VS GERENTE Donald TrumpMahatma Gandhi Adolf Hitler Luiz Inácio Lula da Silva
  • LIDERAZGO ¿Qué es un ¿Qué es un Líder? Gerente?
  • LIDERAZGO Planifica, organiza, dirige y controla a un grupo u ¿Qué es un Líder? organización para la consecución de un objetivoCapacidad de inspirar oinfluir en otras personas ¿Qué espara la construcción de un unobjetivo Gerente?
  • HABILIDADES DE UN LÍDER«Los líderes que obtiene lo mejor deuno, motivan, comprometen, inspiran,escuchan y hacen sentir a la personacomo algo importante» Richard Boyatzis
  • HABILIDADES DE UN LÍDEREl líder es la persona que determina, demanera explícita o implícita, la normaemocional del grupo.Los grandes líderes son personas quesaben manejar las emociones. Son gestores de significado del equipo
  • CUALIDADES DE UN LÍDER INSPIRADOR • Sus palabras, acciones y creencias son constantes yAutenticidad coherentes, sin pretender ser alguien o algo que no son • Sus comportamientos son claros, dirigiendo al equipo haciaConfiabilidad objetivos claramente definidos, bajo un curso de acción bien pensadoConciencia de • Están conectados consigo mismos, con los otros y con la realidad, estando atentos alas tendencias e informaciones la realidad que suceden en el entorno • Muestra una visión de posibilidades y abundancia, siendo Optimismo conscientes de los desafíos y dificultades y concentrándose en como alcanzar el éxitoConsciencia • Entiende sus fuerzas y pasiones, así como sus vulnerabilidades y puntos ciegos, trabajando con esmerode si mismo en apalancar sus fuerzas y minimizar sus debilidades
  • CUALIDADES DE UN LÍDER INSPIRADOR Conducir por • Consiguen resultados mediante objetivos bien articulados y un equipo apasionado que comparte y se compromete conobjetivos y por pasión una visión, y no por medio del poder o el miedo • Refuerzan el trabajo en equipo por medio de la unión y la Inclusivos inclusión de otros, valorando su entrada y la diversidad de opciones • Crean un ambiente positivo para otros, dejando enEnfocados en el otro segundo plano sus necesidades y creando opciones robustas que beneficien a largo plazo • Aprecian la importancia de tratar a los otros con respetos Respetuosos en todos los niveles, insistiendo en la compatibilidad de todos los procesos con este valor y evitando manipular Promueven el • Identifican y pulen a otros líderes en lugar de exigir liderazgo en otros seguidores, garantizando así el crecimiento futuro
  • ESTILOS DE LIDERAZGO + Dirección tipo CLUB DE Dirección en EQUIPO AMIGOS Interés por las personas Dirección Dirección de TAREA - EMPOBRECIDA - Interés por la + producción
  • ¿DÓNDE ESTOY?• El seguimiento continuo proporciona al equipo del proyecto una idea acerca de la salud del proyecto y resalta cualquier área que necesite atención adicional• El control implica comparar la ejecución contra el plan de proyecto, para identificar oportunamente las desviaciones y actuar en consecuencia
  • BENEFICIOS• Correcciones Oportunas• Calidad• Optimación de recursos• Comunicación
  • TRABAJO EN EQUIPOLa reunión de arranque o reuniónKickoff en un proyecto nuevo es lamejor oportunidad para energizar algrupo y establecer un propósito comúnhacia la completación del trabajo
  • TRABAJO EN EQUIPOUna reunión de kickoff efectiva es elresultado de una buena planificación. Enella se logra que el equipo seidentifique, se involucre y secomprometa con el proyecto.
  • CLAVES PARA LA REUNIÓN KICKOFF DELPROYECTO• Preparación previa• Definir objetivos y entregables del proyecto• Identificar miembros del equipo y responsabilidades• Desarrollar la lista de supuestos o premisas del proyecto
  • CLAVES PARA LA REUNIÓN KICKOFF DELPROYECTO• Elaborar plan preliminar del proyecto• Definir los factores claves de éxito• Programar la reunión kickoff• Enviar materiales de la reunión a todos los participantes• Identificar asuntos claves y dependencias del proyecto
  • EQUIPOS COLABORATIVOS«Un equipo es un conjunto de personasque debe depender de la colaboracióndel grupo para que cada uno de losmiembros experimenten el éxito óptimoy alcancen las metas» Dr. Wayne W.Dyer
  • REGLA 5 A 1 1 oportunidad de mejora5 aspectos positivos
  • GERENCIA DE PROYECTOS
  • VERÓNICA ESPINOSA