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Djamchid ASSADI Le diagnostic interne de l’entreprise
Objectifs pédagogiques <ul><li>A l’issue de ce cours, vous serez capable de :  </li></ul><ul><li>Comprendre l’importance d...
<ul><li>Que vous révèle l'analyse comparative des forces et faiblesses de l'entreprise et des menaces et occasions d'affai...
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Qu’est ce que la chaîne de valeur? Infrastructure Gestion des R H Logistique interne Développement technologique Approvisi...
Exemple Jeans : Chaîne de valeur …% ? Infrastructure  ? Gestion des R H  ? Logistique interne  ?   Achat toile + accessoir...
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Qu’est ce que le diagnostic interne? Fonction Symptôme Origine Production  Pertes de ventes Clients mécontents Retard de l...
Grille d'analyse des forces et des faiblesses Marketing 1. Réputation de l'entreprise 2. Part de marché 3. Qualité 4. Serv...
<ul><li>Un important fabricant d'ordinateurs entreprit un audit des forces et faiblesses de ses services.  On demanda à ch...
Le diagnostic interne Exemple d’un fabricant d’ordinateur Forces Faiblesses Génie Ingénieurs qualifiés à ce jour dans CAO ...
La matrice importance / performance Concentrer les efforts Maintenir l'effort Faible priorité Mauvaise utilisation possibl...
Les ressources et compétences Strategic Market Management By David A. Aaker
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05 Marketing Diagnostic Interne ChaîNe Valeur

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  • ALLIANCES &gt;Disque optique &gt;Assistants numériques personnels =logiciels ordinateurs de poche ou tablettes :(Le Monde 8-9 Août 99)4 millions en 98(1,5 Md $), 20 en 2003 selon IDC Microsoft ( Monde 98: Windows CE = 20% odp + 7% tablettes,EPOC/ Psion=8%,Palm/3Com=41%, divers 24% odp Front antiMicrosoft autour de Psion(système EPOC, 8% de pdm monde et 29% Europe)= Philips + Nokia + Ericsson + Matsushita + Motorola =&gt; société Symbiam pour synergie téléphonie mobile tablettes 3Com ( Palm) Compaq(Aero) et Casio (Casiopeia), HP ont choisi Windows CE ------- &gt; Jouets électroniques :Dec+ Fisher Price ------- &gt; Logiciel GRH :Sap + Adp-Gsi
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    1. 1. Djamchid ASSADI Le diagnostic interne de l’entreprise
    2. 2. Objectifs pédagogiques <ul><li>A l’issue de ce cours, vous serez capable de : </li></ul><ul><li>Comprendre l’importance du diagnostic interne dans le processus d’analyse stratégique </li></ul><ul><li>Expliquer les fondements de la chaîne de valeur </li></ul>
    3. 3. <ul><li>Que vous révèle l'analyse comparative des forces et faiblesses de l'entreprise et des menaces et occasions d'affaires? </li></ul><ul><li>Y a-t-il des actions impératives à faire? Urgentes? </li></ul><ul><li>Quelles sont les implications de cette analyse sur les stratégies actuelles? </li></ul><ul><li>Y a-t-il des enjeux propres à des segments précis? </li></ul><ul><li>Quels segments ont une taille et une croissance suffisantes? </li></ul><ul><li>Quels segments offrent les meilleures possibilités de marchés? </li></ul><ul><li>Dans quels segments l'intensité de la concurrence est-elle le mieux? Dans quels segments se positionne-t-elle le mieux? </li></ul><ul><li>Dans quels segments les menaces de produits substituts et le pouvoir de négociation sont-ils le moins sérieux? </li></ul><ul><li>Quels segments correspondent le mieux aux objectifs de l'entreprise? Aux ressources? </li></ul><ul><li>Dans quels segments pouvez-vous le plus compter sur les forces de votre entreprise? </li></ul><ul><li>Quels sont ceux qui vous permettent de minimaliser vos faiblesses? </li></ul>Les enjeux du diagnostic internet
    4. 4. <ul><li>Déterminer les forces et faiblesses internes de </li></ul><ul><li>l’entreprise au niveau : </li></ul><ul><li>DAS : métiers et équilibre du portefeuille, stratégies concurrentielles </li></ul><ul><li>Opérationnel : compétences distinctives) </li></ul><ul><li>Organisationnel </li></ul>Qu’est ce que le diagnostic interne?
    5. 5. Qu’est ce que la chaîne de valeur? Infrastructure Gestion des R H Logistique interne Développement technologique Approvisionnements Production Logistique externe Commer- cialisation Services M A R G E
    6. 6. Exemple Jeans : Chaîne de valeur …% ? Infrastructure ? Gestion des R H ? Logistique interne ? Achat toile + accessoires: 3 € Développement technologique ? Approvisionnements ? Production ? Fabrication sous-traitée: 7 € Logistique Externe ? Commer- cialisation ? Services ? M ARGE ? valeur ajoutée par l’entreprise L : 20 € <ul><li>Prix de vente au distributeur: 30 € (*) </li></ul>
    7. 7. <ul><li>Exemple Jeans « L » : </li></ul><ul><li>valeur ajoutée= 20 € </li></ul><ul><li>décomposée selon % du CA et des charges : </li></ul><ul><li>Locaux,administration: 4,0 € </li></ul><ul><li>R&D: 0,5 € </li></ul><ul><li>Gestion achats: 2,0 € </li></ul><ul><li>Logistique: 2,5 € </li></ul><ul><li>Gestion de production: 2,5 € </li></ul><ul><li>Finition: 1,0 € </li></ul><ul><li>Commercialisation: 3,5 € </li></ul><ul><li>Communication: 2,0 € </li></ul><ul><li>Bénéfice: 2,0 € </li></ul>Source:exemple fictif
    8. 8. Exemple d’implication de l’analyse de la chaîne de valeur <ul><li>Benchmarking interne et externe </li></ul><ul><li> Identification de forces/faiblesses pour analyser </li></ul><ul><li>un DAS </li></ul><ul><li> Indicateurs pour : </li></ul><ul><li>Plan de progrès </li></ul><ul><li>Décision de sous-traitance ou d’externalisation </li></ul><ul><li>Économie d’échelle dans une alliance ou un achat </li></ul>
    9. 9. Qu’est ce que le diagnostic interne? Fonction Symptôme Origine Production Pertes de ventes Clients mécontents Retard de la livraison due aux pannes des machines Logistique Pertes de ventes Transport non suivi Clients mécontents Retard de la livraison due aux non raccordements au logiciel logistique Ressources humaines Marque inconnue Absence d'un service de commercialisation Informatique Communications interne et externe faibles Logiciel sous-exploité Absence d'Intranet et website
    10. 10. Grille d'analyse des forces et des faiblesses Marketing 1. Réputation de l'entreprise 2. Part de marché 3. Qualité 4. Service à la clientèle 5. Coûts de production 6. Coûts de distribution 7. Efficacité de la promotion 8. Efficacité de la force de vente 9. Recherche et développement 10. Envergure géographique Finances 11. Coût du capital 12. Disponibilité des fonds 13. Rentabilité 14. Stabilité financière Production 15. Installations de production 16. Économies d'échelle 17. Capacité de production 18. Main-d'oeuvre 19. Capacité de livrer à temps 20. Compétence technique Organisation 21. Leadership visionnaire 22. Employés consciencieux 23. Orientation entrepreneuriale et intrapreneuriale Force majeure Faiblesse majeure Force mineure Faiblesse mineure Position neutre Grande Moyenne Faible PERFORMANCE IMPORTANCE
    11. 11. <ul><li>Un important fabricant d'ordinateurs entreprit un audit des forces et faiblesses de ses services. On demanda à chaque service (génie, fabrication, marketing, ventes, etc.) d'évaluer les forces et faiblesses de chacun des autres services. Voici ce que l'entreprise apprit. </li></ul>L'évaluation des forces et faiblesses d'une entreprise Génie Fabrication Ventes Marketing Forces Ingénieurs qualifiés à ce jour dans CAO / FAO Bonne qualité des produits Peut fabriquer sur commande Répond bien aux besoins du terrain Bonnes relations avec les clients Compétence Bons programmes pour les segments Faiblesses Coûts trop élevés Délais trop longs Coûts élevés Manque de programme de réduction des coûts Syndicat peu flexible Se concentre sur les grosses commandes, néglige les petites commandes Besoin de plus de formation sur la mise en valeur Conflits entre le siège social et les succursales Ne founit pas de stratégies à long terme Le planification n'est faite qu'en septembre plutôt que continuellement Lent à combler les écarts de produits
    12. 12. Le diagnostic interne Exemple d’un fabricant d’ordinateur Forces Faiblesses Génie Ingénieurs qualifiés à ce jour dans CAO / FAO Coûts trop élevés Délais trop longs Fabrication Bonne qualité des produits Commande sur mesure Satisfaction des besoins Coûts élevés Structure de coûts élévés Syndicat peu flexible Ventes Bonnes relations avec les clients Sous-estimations des petites commandes Incompétence marketing Conflits entre le siège social et les succursales Marketing Bons produits pour les segments Absence de stratégies à long terme Concentration sur les affaires courantes Lent à combler les écarts de produits
    13. 13. La matrice importance / performance Concentrer les efforts Maintenir l'effort Faible priorité Mauvaise utilisation possible des ressources Faible Élevée Performance de l’entreprise Élevée Faible Importance de la compétence
    14. 14. Les ressources et compétences Strategic Market Management By David A. Aaker
    15. 15. Sondage Compris??? 1 2 3 4 5 6 7 Je suis perdu(e) Je comprends Je peux l'enseigner
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