01 Marketing Swto Matrices
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    01 Marketing Swto Matrices 01 Marketing Swto Matrices Presentation Transcript

    • Djamchid ASSADI Marketing Les modèles d’analyse de portefeuille
    • Agenda
      • Diagnostics interne et externe: détermination SWOT
      • Environnements et marché
      • Analyse concurrentielle de Michael Porter
      • Chaîne de de valeur
      • Stratégies génériques
      • Marketing-mix
    • Choix de la stratégie Le croisement des diagnostics externe et interne pour chaque DAS (SWTO) S trengths / W eaknesses / O pportunities / T hreats
      • L’exemple de l’analyse SWTO
      • Start up d’un mathématicien pour éditer de logiciels innovants,
      • Algorithmes puissants,
      • Première levée de fonds réalisée (4 M €)
      • Premiers clients dans imagerie médicale
      • Forces de l’ entreprise (S) :
      • Avance et puissance des logiciels
      • Crédibilité du fondateur
      • Premiers clients
      • Financement amorcé
      • Opportunités (O) :
      • Secteurs d’application en croissance
      • Nombreux partenaires susceptibles de soutenir des innovations technologiques
      • Faiblesses de l’ entreprise (W) :
      • Management ? Commercial ?
      • Dispersion des projets
      • Besoin de ressources important
      • Menaces (T) :
      • Concurrents puissants
      • Concurrents sectoriels à R&D forte
    • Le modèle BCG Taux de croissance du marché - - + + Part de marché relative = pdm de l’entreprise E / pdm du concurrent principal + + - -
      • Vedette
      • Croissance et profit
      • Potentiel d’investissement
      • Renforcement du positionnement
      • Dilemme
      • Croissance du marché, profit faible
      • Potentiel d’investissement pour le positionnement « Etoile »
      • Vache à lait
      • Faible croissance du marché
      • Part de marché important
      • Générateur de liquidité
      • Maintien du positionnement et prévision de développement
      • Poids mort / Canard boiteux
      • Croissance et part du marché faibles
      • Potentiel faible de profit
      • Désengagement dès que possible
    • Taux de croissance du marché Elevé (> économie nationale) Faible (< économie nationale) Part de marché relative Elevée (> 1.0) Faible (< 1.0) 1.0 Vedette Dilemme Vache à lait Canard boiteux The BCG growth-share matrix Répartition des métiers
    • Les Stratégies BCG Vedette
      • Gérer au mieux la consommation de liquidités
      • Transformer progressivement en VAL
      Vache à lait
      • Investir juste pour maintenir clientèle et rentabilité
      • Utiliser des liquidités pour d’autres activités
      Dilemme
      • Choisir seulement les dilemmes prometteurs
      • Avantage concurrentiel, synergie avec autres DAS
      Poids mort
      • Abandonner
      • Optimiser la cession ou l’arrêt
    • Les métiers de
      • Charcuterie pré-emballée
      • Traditionnel : Jambon et charcuterie à la coupe
      • Charcuterie pâtissière et tartes salées
      • Saucisson sec
      • Plats cuisinés frais
    • La performance des métiers de MARCHE FLEURY MICHON CONCURRENCE Tonnes n-1 Tonnes n Tonnes n-1 Tonnes n Rang En n Poids de la famille en % Nom de société Rang en n Part de marché en n en % DAS 1 97500 115000 11900 13800 2 51,8 HERTA OLIDA 1 3 22 7 DAS 2 202000 205000 4775 4596 4 17,25 MADRANGE 1 8 DAS 3 11475 12980 1900 (dont 0 en TS) 1700 (dont 0 en TS) 2 6,4 HERTA 1 18 DAS 4 89300 87650 2275 2545 3 9,6 COCHONOU 1 10 DAS 5 11500 14200 1950 4000 1 15 OLIDA 2 15
    • Le modèle BCG de Taux de croissance du secteur - - + + Part de Marché Relative = pdm de l’entreprise E / pdm du concurrent principal + + - - Etoile Dilemme Vache à lait Canard boiteux DAS 5 DAS 1 DAS 3 DAS 2 DAS 4
      • La sous-estimation … …
      • des avantages concurrentiels autres que les coûts (qualité, image, technologie, service )
      • de la spécialisation sur des niches
      • de la dimension internationale
      • du lancement d’activités nouvelles n’est pas intégré
      • des sources de rentabilité autres que la pdm
      Les limites du modèle BCG
      • 1. The Experience Curve as the strategy basis
      • What about differentiation and focus strategies ?
      • 2. The growth markets as attractive areas to invest
      • To be carefully examined
      • 3. The high-Low classification as measurement tools
      • Differnece in growth-share classifications
      • 4. The market definition
      • Market difinition : local, national, product, industry ...
      • 5. The cash flow focus
      • What about ROI, sals growth and risk ?
      Le modèle BCG en balance
    • Le modèle McKinsey GE Importants Moyens Faible Faible Moyen Elevé
      • Atouts de l’entreprise
      • Pdm relative par rapport au leader
      • Compétitivité sur les prix; la qualité,
      • la technologie, les réseaux de distribution, etc.
      • Attrait de l’activité
      • Taux de croissance
      • PDM des leaders
      • Niveau des prix et marges
      • Risques de substitution
      • Stabilité technologique
      • etc.
      Gagnant Gagnant Dilemme Gagnant Acceptabilité moyenne Perdant Générateur de profit Perdant Perdant
    • Attrait de l’activité Atouts de l’entreprise Importants Moyen Faible (5) (3) (1) Elevé (5) Moyen (3) Faible (1) Gagnant Investir Gagnant Investir Gagnant Investir Profit Récolter Acceptable Récolter Dilemme Récolter Perdant Désinvestir Perdant Abandonner Perdant Désinvestir Les startégies du modèle McKinsey GE
    • Le modèle Arthur D. Little (ADL) Maturite de l’activite Forte Dàminante Favorable Faible Marginale Démarrage Croissance Maturité Déclin Développement naturel Développement sélectif Réorientation Position Concurrentielle - + Intensité concurrentielle - + P rofitabilité Abandon
    • Sondage Avez-vous compris??!! 1 2 3 4 5 6 7 Je suis perdu(e ) Je comprends Je peux l’enseigner