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Musique, Web 2.0 & Business Model
 

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Au croisement de deux phénomènes représentant des enjeux majeurs pour les acteurs du marché, cette analyse vise à évaluer l’impact des nouveaux modes de consommation amenés par le Web 2.0 sur ...

Au croisement de deux phénomènes représentant des enjeux majeurs pour les acteurs du marché, cette analyse vise à évaluer l’impact des nouveaux modes de consommation amenés par le Web 2.0 sur la Proposition de Valeur des acteurs de la musique en ligne.

Il semble acquis que les acteurs ont intégré dans leur modèle économique de nouvelles façons de créer de la valeur et de la partager. En effet, l’aspect collaboratif, la co-création et l’apparition d’équations économiques innovantes ont transformé la manière de consommer la musique (listes de lectures collaboratives, nouvelles méthodes de pricing, intégration avec les réseaux sociaux).

Néanmoins, il semble que la valeur accordée par les consommateurs à ces nouvelles fonctionnalités soit encore limitée, probablement en raison des risques perçus encore élevés et de l’importance du changement qui entraîne par nature une certaine inertie.

At the cross road of two trends completely changing the way of doing business on the market, this report aims to evaluate the new consumption habits led by Web 2.0 on the Value Proposition for the players on the music industry.

It seams clear that players have integrated the new ways of creating and sharing value in their value stream. Actually, collaboration, co-creation and innovations in the value stream have transformed that way people consume music (collaborative playlists, new pricing methods, deep integration with social networks).

Yet, it seems that the value granted by the consumers to those innovations are still limited. We link this with the high risk perception and the importance of the change which means by nature a slower move.

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    Musique, Web 2.0 & Business Model Musique, Web 2.0 & Business Model Document Transcript

    • VERMEULEN MichelL’impact des nouveaux modes de consommation liésau Web 2.0 sur la proposition de valeur des acteursde la musique en ligneMémoire dirigé par DECOOPMAN IsabelleMaster in Management, ApprentissageAnnée 2011Nombre de pages : 92 « J’atteste que ce travail est personnel et cite systématiquement toute source utilisée entre guillemets et ne comporte pas de plagiat »15/06/11
    • Table des matièresI. Remerciements ......................................................................................................... 5II. Synthèse ................................................................................................................... 6III. Introduction ............................................................................................................ 9IV. Revue de littérature .............................................................................................. 12 IV.1. Conception académique du Business Model .................................................. 12 IV.1.A. Définitions .............................................................................................. 12 IV.1.B. Business Model, Stratégie et Tactique.................................................... 14 IV.1.C. Construction académique du Business Model ........................................ 17 IV.1.D. Composantes du Business Model ........................................................... 18 IV.1.E. Représentation du Business Model ......................................................... 35 IV.2. Business Model & Proposition de Valeur ...................................................... 38 IV.2.A. La notion de valeur ................................................................................. 38 IV.2.B. Valeur Perçue & VUPC .......................................................................... 39 IV.2.C. Typologies de Propositions de Valeur .................................................... 41 IV.2.D. La Proposition de Valeur ........................................................................ 44 IV.3. Proposition de Valeur & Web 2.0 .................................................................. 47
    • IV.3.A. Concept de Web 2.0 ............................................................................... 47 IV.3.B. Conséquence du Web 2.0 sur la Proposition de Valeur.......................... 49V. Application au secteur de la musique en ligne ................................................... 56 V.1. Cadre d’analyse de la Proposition de Valeur ................................................... 56 V.2. Etude de cas : iTunes Music Store................................................................... 57 V.2.A. VUPC ....................................................................................................... 57 V.2.B. Promesse Clients et Fournisseurs............................................................. 59 V.2.C. Inscription de la proposition de valeur dans un réseau ............................ 60 V.2.D. Classification de la Proposition de Valeur............................................... 61 V.2.E. Inscription dans la tendance 2.0 ............................................................... 63 V.3. Etude de cas : Spotify ...................................................................................... 64 V.3.A. Analyse de la VUPC ................................................................................ 64 V.3.B. Promesse Clients et Fournisseurs............................................................. 68 V.3.C. Inscription de la Proposition de Valeur dans un réseau ........................... 70 V.3.D. Classification de la Proposition de Valeur ............................................... 71 V.3.E. Inscription dans la tendance 2.0 ............................................................... 72VI. Enquête de confrontation ..................................................................................... 75 VI.1. Préambule ....................................................................................................... 75
    • VI.2. Observations ................................................................................................... 77 VI.2.A. Structure de l’échantillon ....................................................................... 77 VI.2.B. Comportements de consommation ......................................................... 77 VI.2.C. Dimension communautaire et collaborative ........................................... 78 VI.2.D. Co-Création ............................................................................................ 79 VI.2.E. Dimension Prix ....................................................................................... 80 VI.2.F. Notions de risques et de bénéfices perçus ............................................... 80 VI.3. Analyse ........................................................................................................... 82VII. Conclusion ............................................................................................................. 85VIII. Bibliographie ................................................................................................. 87IX. Annexes .................................................................................................................. 90 IX.1. Business Logic Triangle ................................................................................. 90 IX.2. Business Model Canvas.................................................................................. 91
    • P age |5 I. RemerciementsJe tiens à remercier Mme Isabelle DECOOPMAN, Directrice de Mémoire, Docteur enSciences de Gestion, Professeur PermanentSkema Business School et Responsable duProgramme Grande Ecole Formation Continue.Elle m’a été d’une aide précieuse dans l’élaboration de ce Mémoire, et a su guider montravail durant la recherche et la rédaction de ce rapport.Je tiens également à remercier Isabelle NORMAND-BRISSET, Intervenante à laMédiathèque & Community Manager qui a su me donner les clés pour trouver un sujetde recherche qui porte mon intérêt durant toute la durée de la recherche et qui serve mesfutures expériences professionnelles.Mémoire de Master SKEMA BS - © Michel VERMEULEN
    • P age |6II. SynthèseAu croisement de deux phénomènes représentant des enjeux majeurs pour les acteurs dumarché, cette analyse vise à évaluer l’impact des nouveaux modes de consommationamenés par le Web 2.0 sur la Proposition de Valeur des acteurs de la musique en ligne.Il semble acquis que les acteurs ont intégré dans leur modèle économique de nouvellesfaçons de créer de la valeur et de la partager. En effet, l’aspect collaboratif, la co-création et l’apparition d’équations économiques innovantes ont transformé la manièrede consommer la musique (listes de lectures collaboratives, nouvelles méthodes depricing, intégration avec les réseaux sociaux).Néanmoins, il semble que la valeur accordée par les consommateurs à ces nouvellesfonctionnalités soit encore limitée, probablement en raison des risques perçus encoreélevés et de l’importance du changement qui entraîne par nature une certaine inertie.Mots-clés : Business Model, Web 2.0, Musique en ligne, Streaming, Valeur, RisqueAt the cross road of two trends completelychanging the way of doing business on themarket, this report aims to evaluate the new consumption habits led by Web 2.0 on theValue Proposition for the players on the music industry.It seamsclearthatplayers have integrated the new ways of creating and sharing value intheir value stream. Actually, collaboration, co-creation and innovations in the valuestream have transformedthatway people consume music (collaborative playlists, newpricingmethods, deepintegrationwith social networks).Mémoire de Master SKEMA BS - © Michel VERMEULEN
    • P age |7Yet, itseemsthat the value granted by the consumers to those innovations arestilllimited. Welinkthiswith the highrisk perception and the importance of the changewhichmeans by nature a slower move.Mots-clés : Business Model, Web 2.0, Online music, Streaming, Value, RiskMémoire de Master SKEMA BS - © Michel VERMEULEN
    • P age |8Mémoire de Master SKEMA BS - © Michel VERMEULEN
    • P age |9III. IntroductionDepuis quelques années, une modification de la manière de consommer la musique estperceptible sans même entrer dans une recherche académique et scientifique. Laconsommation illégale est devenue courante, les gouvernements tentent de réagir sansréel succès jusqu’à présent, et de nouvelles offres dénotant complètement avec lespratiques du secteur apparaissent, gratuites ou sous forme d’abonnement.D’autre part, le milieu du Web a également connu une révolution sous le sceau du 2.0.De nouvelles pratiques communautaires ont vu le jour, et les consommateurs semblentêtre aujourd’hui des consom’acteurs prenant une place de plus en plus importante ausein des entreprises.Etant moi-même musicien, consommateur de musique au travers des nouvelles offres etpassionné par le milieu du Web et de ses applications collaboratives, je ressens depuisquelques années une mouvance importante, une mutation de la manière dont la musique& le secteur du web sont envisagés. Je suis, depuis l’apparition des nouvelles offresillimitées, fasciné par la manière dont les utilisateurs ont aujourd’hui accès à uncatalogue de plusieurs millions de titres pour un prix unique et fixe.C’est pourquoi j’ai décidé de lier ma passion pour la musique et pour les nouvellestechnologies de l’information et de la communication afin de construire un sujet demémoire à la fois actuel, pertinent et qui soit le reflet des questions que je me pose sanspour autant y avoir de réponse.Afin de mener une analyse guidée par un cadre de référence, plusieurs hypothèsesseront dressées afin d’y apporter une réponse grâce à cette analyse.Mémoire de Master SKEMA BS - © Michel VERMEULEN
    • P a g e | 10  La musique est de plus en plus partagée : grâce aux réseaux sociaux, la musique semble de plus en plus communiquée auprès de sa communauté directe.  Les utilisateurs se basent sur les recommandations de leurs amis : afin de bâtir leur bibliothèque musicale, les utilisateurs comptent beaucoup sur les choix effectués par leur réseau.  Une offre musicale trouve sa valeur dans autre chose que les titres dont elle dispose : au delà des choix artistiques que fait un distributeur en ligne, ce sont d’autres éléments qui créent de la valeur pour ce distributeur et ses clients.  Les internautes n’ont plus l’intention de payer pour la musique : avec les phénomènes du piratage, des offres gratuites, les internautes n’ont plus l’intention de payer pour écouter de la musique.Afin de répondre à ces questions, la recherche sera articulée autour de plusieurséléments.Dans un premier temps, une revue académique des concepts autour du Business Modelsera effectuée afin d’en identifier les composantes. Un accent sera mis sur la notion devaleur et de proposition de valeur à la lumière du cadre d’analyse qu’apporte leBusiness Model.Un second temps sera consacré à l’étude de deux propositions de valeurs, l’une issued’une offre « classique », l’autre issue d’un acteur né de la mouvance 2.0.Mémoire de Master SKEMA BS - © Michel VERMEULEN
    • P a g e | 11Enfin, une étude quantitative sera menée auprès d’une population de 20-39 ans,représentant les acteurs principaux de la tendance 2.0, afin de détecter et d’analyser lesnouveaux comportements d’écoute musicale et les nouvelles attentes issues desmodifications amenées par le Web 2.0.Mémoire de Master SKEMA BS - © Michel VERMEULEN
    • P a g e | 12IV. Revue de littératureIV.1. Conception académique du Business Model IV.1.A. DéfinitionsLe concept du modèle économique, plus communément appelé Business Model ou“équation économique” (Benavent et Verstraete, 2000), fait son apparition à la fin desannées 90, avec le développement du Web.De nombreuses entreprises évoluent alors sur un secteur nouveau, et, pour convaincreles investisseurs méfiants, les entrepreneurs utilisent le Business Model comme outiltransversal d’innovation stratégique et de modélisation des sources de revenus.De ce fait, le Business Model est encore aujourd’hui associé à l’e-business, même sid’autres travaux ont généralisé son application à d’autres secteurs (Peter Weill et. al.,2005).Les recherches académiques ont donné lieu à plusieurs définitions, dont quelques unessont rappelées ci-dessous :A business model is a description of how your company intends to create value in themarketplace. It includes that unique combination of products, services, image, anddistribution that your company carries forward. It also includes the underlyingorganization of people, and the operational infrastructure that they use to accomplishtheir work. KMLab, Inc. 2000, referenced in Chesbrough&Rosenbloom 2002:6Mémoire de Master SKEMA BS - © Michel VERMEULEN
    • P a g e | 13A business model is your company’s logic for making money in the current businessenvironment. It includes the value propositions you work out with all your importantstakeholders and the operations you put in place to make good on your promises and tomake use of what you get in return. Linder & Cantrell 2001The method by which a firm builds and uses its resources to offer its customers bettervalue than its competitors and to make money doing so. Afuah&Tucci 2001:3A business model is a variation of the generic value chain underlying all businesses. Abusiness model has two parts: (i) the business activities associated with makingsomething (design, procurement, manufacturing, etc), and (ii) the business activitiesassociated with selling something (customer identification, selling, transactionhandling, distribution, delivery). Magretta 2002:87A business model is a unique blend of three streams that are critical to the business: (i)the value stream, which identifies the value proposition for the business partners andthe buyers; (ii) the revenue stream, which is a plan for assuring revenue generation forthe business; and (iii) the logistical stream, which addresses various issues related tothe design of the supply chain for the business. Mahadevan 2000:59Mémoire de Master SKEMA BS - © Michel VERMEULEN
    • P a g e | 14An architecture for the product, service and information flows, including a descriptionof the various business actors and their roles ; a description of the potential benefits forthe various business actors ; a description of the sources of revenue. Timmers, 1998Warnier, Lecocq et Demil (2004) définissent quant à eux le Business Model comme leschoix qu’une entreprise effectue pour générer des revenus.Markides (1999) souligne le fait qu’il n’y a pas de définition plébiscitée etuniversellement reconnue de la communauté académique et scientifique et qu’il estdonc difficile, de par la complexité du modèle économique, d’en donner une définitionunique.Néanmoins, la définition la plus proche de l’ensemble des théories et généralementreprise dans les recherches académiques est celle de Baden-Fuller, MacMillan, Demil etLecocq, qui définissent le Business Model comme la logique d’une entreprise ainsi quesa manière de fonctionner et de créer de la valeur pour ses actionnaires. IV.1.B. Business Model, Stratégie et TactiqueAfin de situer le Business Model dans l’ensemble des choix que fait une entreprise, ilest nécessaire de le positionner par rapport à la Stratégie et à la Tactique d’entreprise.La Stratégie d’entreprise est généralement définie comme un ensemble de décisionsliées à un contingent. C’est en d’autres termes un ensemble de scénarios en réponse àplusieurs situations potentielles. Porter (1996) définit la Stratégie comme la créationMémoire de Master SKEMA BS - © Michel VERMEULEN
    • P a g e | 15d’une position unique et source de valeur impliquant un ensemble d’activitésdifférenciantes.La Stratégie est donc une analyse macro-économique afin de dresser un état des lieux àla fois interne et externe, une liste de scénarios envisageables et une réponse créatrice devaleur et soutenable pour chacun des scénarios.Le Business Modèles s’inscrit dans la continuité de la Stratégie et représente la réponseconcrète de l’entreprise au scénario effectivement réalisé. A la différence de la Stratégiequi offre une analyse macro-économique, le Business Modèle s’inscrit dans uneconsidération méso-économique et s’attache à mettre en relation les différents choix del’entreprise effectués à la suite des analyses stratégiques. C’est la construction d’unensemble d’interactions logiques et d’un système de choix créateurs de valeur pouratteindre l’objectif fixé par la stratégie.Chesbrough et Rosenbloom identifient trois différences majeures entre la Stratégie et leBusiness Model afin de bien comprendre les enjeux de chacun :  La Stratégie s’attache à la manière de capturer de la valeur alors que le Business Model s’attache à la manière d’en créer.  La Stratégie s’attache à la valeur économique de l’entreprise du point de vue des actionnaires (financement du capital par exemple) alors que le Business Model s’attache à la création de valeur économique uniquement pour l’entreprise.Mémoire de Master SKEMA BS - © Michel VERMEULEN
    • P a g e | 16  La Stratégie requiert une connaissance avancée du marché et de l’environnement alors que le Business Model est accessible avec une connaissance limitée du marché.Peterovic et Al. (2001) proposent quant à eux un triangle permettant de visualiser lesinteractions entre le Business Model, la Stratégie et les implications fonctionnelles etopérationnelles (Business Logic Triangle)1.De manière générale, on peut retenir que toutes les entreprises ont un Business Model,car toutes les entreprises font des choix qui engendrent des conséquences sur la créationde valeur et sur la logique de l’entreprise. En revanche, toutes les entreprises n’ont pasde nécessairement stratégie formalisée et claire.Enfin, il est également important de définir la Tactique. Casadesus-Masanell et Ricart ladécrivent comme un ensemble de choix résiduels et de variables qui découlent duBusiness Model choisi. Ce sont en réalité l’ensemble des leviers opérationnels quel’entreprise actionne afin de rendre le Business Model vivant et performant. Les auteursprennent l’exemple du journal gratuit Métro. De par son modèle économique (gratuité),les choix tactiques ne peuvent se porter sur le prix de vente. Néanmoins, l’entrepriseactionne d’autres leviers : le prix des espaces publicitaires, le mix publicitaire /rédactionnel, le nombre de pages. On voit donc apparaître une notion importante :même si la Tactique n’est pas l’élément central, elle est cruciale pour créer de la valeuret à fortiori la capturer. C’est grâce à une tactique adaptée que l’entreprise est à mêmede créer de la valeur qu’elle capture grâce à la Stratégie mise en place.1 Voir Annexe 1 : Business Logic TriangleMémoire de Master SKEMA BS - © Michel VERMEULEN
    • P a g e | 17 IV.1.C. Construction académique du Business ModelSelon Casadesus-Masanell et Ricart, le Business Model est avant tout un ensemble dechoix méso-économiques que l’entreprise met en œuvre. Ces choix s’articulent autourde trois grands domaines : les politiques d’entreprise, les ressources et la gouvernance.Les choix relatifs à la politique d’entreprise englobent un ensemble de décisionsdécoulant de la stratégie (voir Business Model, Stratégie et Tactique) et donnant lesorientations générales de l’entreprise : par exemple, localiser la production à l’étranger,privilégier le service client, avoir une gamme courte et peu profonde.L’entreprise est également amenée à effectuer des choix relatifs aux ressources qu’ellemet en œuvre, qu’elles soient humaines, financières, matérielles ou intangibles.Enfin, l’entreprise effectue des choix quant à la gouvernance, en particulier lagouvernance des politiques d’entreprise et des ressources. Par exemple, la structure peutdécider de sous-traiter une partie de sa production : ceci aura un impact profond sur lesressources à mettre en œuvre et sur les relations avec le sous-traitant différentes desrelations avec un service internalisé.Les auteurs mettent également en lumière un élément important du Business Model,absent des définitions académiques et de la plupart des recherches effectuées par lesauteurs cités précédemment : les cercles vertueux (virtuous cycles).Les cercles vertueux sont les synergies obtenues par les choix de l’entreprise et quirenforcent la solidité du Business Model. Cette solidité est donc capable de dégager desressources pour consolider le Business Modèle et amène l’entreprise à croître (notion decroissance rentable de Dauchy).Mémoire de Master SKEMA BS - © Michel VERMEULEN
    • P a g e | 18 IV.1.D. Composantes du Business ModelAfin de définir les composantes du Business Model et d’en faire un réel outil decréation d’entreprise ou de redynamisation, plusieurs recherches ont été menées etchaque auteur apporte un regard différent sur les leviers du Business Model. Il sembledonc aujourd’hui difficile d’apprécier le Business Model grâce à un consensus dumilieu universitaire et scientifique, le sujet étant relativement jeune, mais une revue desdifférents courants existants et des recherches effectuées par les différents auteurs nouspermettra de couvrir plusieurs conceptions du Business Model afin d’en avoir uneanalyse approfondie. IV.1.D.1. Mahadevan, 2000 Business Models for Internet based E-commerce : An anatomyMahadevan propose une analyse du Business Model appliquée au E-commerce etidentifie trois leviers principaux régissant le modèle économique :Value stream, la proposition de valeurC’est la proposition de valeur pour l’acheteur, le vendeur, les acteurs du marché et lesportails en particulier dans le contexte de l’Internet.Par exemple, les services additionnels proposés au consommateur lors d’un achataugmentent la valeur perçue pour le consommateur. Mahadevan prend l’exemple del’achat d’un billet d’avion qui s’accompagne d’offres spécifiques pour la location d’unhôtel, d’une voiture, ou l’accès à la communauté de clients donnant leur avis sur laMémoire de Master SKEMA BS - © Michel VERMEULEN
    • P a g e | 19destination choisie, la qualité de l’hébergement. Cet exemple est particulièrementlégitime sur les entreprises en ligne, car il est difficile de répliquer le principe d’aviscommunautaire sur un business model « Brick & Mortar »2.La valeur peut également être créée pour les partenaires sur le marché, en diminuant lescoûts d’acquisition d’un client et frais d’études. C’est en particulier le cas desprogrammes d’affiliation en ligne qui permettent d’atteindre des coûts d’acquisitionrelativement faibles en comparaison avec les coûts d’acquisition hors-ligne.Mahadevan liste quelques unes des stratégies d’augmentation de la valeur ajoutée à lafois pour le consommateur et les partenaires : les communautés virtuelles, la réductiondes frais de transaction entraînant la réduction du prix de vente en ligne, l’optimisationdu processus de vente en ligne (notamment autour de la sécurité des donnéespersonnelles).Revenue stream, le modèle de revenusC’est la manière d’assurer la génération de revenus pour l’entreprise à long-terme.Mahadevan définit le modèle de revenus comme la réalisation de la proposition devaleurs à un an. Ici encore, l’auteur cite quelques stratégies permettant de construire un2 Brick & Mortar : Désigne les entreprises traditionnelles faites "de brique et de mortier"par opposition aux entreprises virtuelles, comme Amazon, par exemple, qui ne possèdepas de magasin physique. Sapplique, dans son sens le plus strict, à des entreprises de ladistribution. Source : JDNMémoire de Master SKEMA BS - © Michel VERMEULEN
    • P a g e | 20modèle de revenus gagnant grâce au modèle de revenus, à savoir l’augmentation desmarges due aux économies de structure, la quantité d’informations détenue parl’entreprise, les modèles de publicité en ligne, la variation du prix de vente en fonctiondu consommateur ou la proposition d’un service gratuit pour bâtir une communauté.Logisticalstream, le modèle logistiqueC’est la manière de concevoir les flux physiques et la chaîne d’approvisionnement.Mahadevan le définit comme la manière dont l’entreprise se positionne sur la chaîned’approvisionnement. Mahadevan identifie trois manière d’aborder le modèle logistiquepour une entreprise en ligne : la désintermédiation, qui consiste à la réduction de lachaîne d’approvisionnement et la suppression des intermédiaires afin d’augmenter lesmarges ; l’info-médiation, apparue avec la croissance très importante d’Internet et de laquantité de données et d’offres disponibles, qui est l’agrégation d’une multitude desources afin d’apporter au consommateur une seule et unique plate-forme d’informationet d’achat sûre ; la méta-médiation reprend l’info-médiation en y ajoutant des servicessupplémentaires afin de faciliter la transaction. IV.1.D.2. Chesbrough&Rosenbloom, 2002 The role of the business model in capturing value from innovationLes deux auteurs donnent six éléments clés autour desquels s’articule le BusinessModel. Le Business Model se présente selon eux comme l’interface entre les ingénieursexperts dans leurs domaines respectifs et les spécialistes des affaires. Le BusinessMémoire de Master SKEMA BS - © Michel VERMEULEN
    • P a g e | 21Model est alors la conversion d’intrants techniques en revenus économiques, autour desix axes.La proposition de valeurC’est la valeur créée pour l’utilisateur basée sur l’offre proposée par l’entreprise, etpossible grâce à la technologie mise en œuvre. Cette valeur est directement liée aubesoin auquel répond l’offre. Un consommateur peut juger la valeur d’une offre sur sacapacité à réduire les coûts ou à proposer un service nouveau.Le segment de marchéC’est le pendant direct à la proposition de valeur : c’est la catégorie d’utilisateurs ayantun besoin auquel l’offre répond. On voit ici la complémentarité de ces deux leviers : laproposition de valeur ne sera appréciée à son juste niveau qu’en sélectionnant lesegment de marché le plus pertinent et pour lequel l’offre sera légitime.La chaîne de valeurC’est l’ensemble des processus internes à l’entreprise nécessaires pour créer de lavaleur, à savoir la création du produit / service et la distribution.La structure de coûts et de profitsC’est l’ensemble des coûts et des revenus potentiels que l’entreprise peut espérer,induits par la création du produit / service, la chaîne de valeur choisie et la propositionde valeur.Mémoire de Master SKEMA BS - © Michel VERMEULEN
    • P a g e | 22Le réseau de valeurC’est la position de l’entreprise au sein de son écosystème (partenaires, fournisseurs,clients) qui permet également d’identifier les potentielles structures complémentaires ouconcurrentes.L’avantage compétitifC’est la manière dont l’entreprise met en œuvre l’innovation afin de se créer et deconserver un avantage compétitif durable pour faire face à la concurrence. IV.1.D.3. Magretta, 2002 Why Business Models matterSelon Magretta, le Business Model doit être en mesure de répondre à quatre questionsinspirées par les 5 questions de Peter Drucker, théoricien du Management, dans sonouvrage « The Five Most Important Questions » :Qui sont les consommateurs ?Comme décrit précédemment avec les différents auteurs étudiés, il est important selonDrucker d’identifier les segments de marché auxquels s’adresse l’offre que l’entreprisemet en avant.Qu’est-ce que la valeur pour le consommateur ?Mémoire de Master SKEMA BS - © Michel VERMEULEN
    • P a g e | 23Afin de répondre à un besoin, il est important que la proposition de valeur formulée parl’entreprise soit alignée avec la valeur attendue par le consommateur.Comment gagner de l’argent sur ce marché ?Cette question a pour but de définir la manière dont l’entreprise va générer un revenusur son marché.Quelle est la logique économique qui permet de dégager de la marge ?Au delà de la création de revenus, il est nécessaire de déterminer en quelle mesurel’entreprise structure ses coûts et ses revenus afin de dégager de la marge et d’assurerune pérennité sur le long-terme. IV.1.D.4. Osterwalder&Pigneur, 2002 An e-Business Model Ontology for Modeling e-BusinessLes deux auteurs ont eux une approche du Business Model en 9 leviers répartis autourde quatre catégories, et en ont créé un outil d’innovation autour du Business Model(Business Model Canvas). Les quatre catégories principales répondent aux questionssuivantes :» Qui sont nos consommateurs ?» Quelle est notre offre ?» Comment créer notre offre ?Mémoire de Master SKEMA BS - © Michel VERMEULEN
    • P a g e | 24» Comment sont structurés nos coûts et nos revenus ?De ces questions naissent neuf leviers autour desquels s’articule le Business Model.Le marchéCet élément détermine les segments de marché auxquels l’offre s’adresse maiségalement les clients auxquels l’entreprise ne s’adresse pas. Osterwalder identifienotamment la typologie de clients, la localisation géographique et les segments deproduits. On peut également identifier le type de client (B2B, B2C).Au delà du segment de marché, cet élément permet également d’identifier les problèmesrencontrés sur le marché et les différents acteurs y opérant (concurrents, potentielspartenaires).L’offreC’est ce qui est également appelé par les auteurs cités précédemment la proposition devaleur. C’est l’offre / service que l’entreprise propose au segment de marché visé ainsique la promesse qui est faite à ce segment. Osterwalder identifie trois stratégies dedifférenciation de l’offre : l’innovation à travers une offre nouvelle, complémentaire oupersonnalisée par rapport au client ; la différenciation par les coûts, entraînant un prixde vente plus bas, grâce à l’optimisation des infrastructures, et la réduction des frais destructure, notamment sur Internet ; l’excellence dans la relation et le service avec leclient, notamment au travers de services gratuits ou interactifs.Compétences cléMémoire de Master SKEMA BS - © Michel VERMEULEN
    • P a g e | 25Afin de proposer le produit ou le service, l’entreprise doit s’assurer des compétences etsavoir-faire dont elle dispose et qui sont nécessaires à sa création. Ce sont les processusrécurrents d’utilisation des ressources afin d’offrir le produit / service sur le marché.Osterwalder prend l’exemple d’un distributeur de produits frais en ligne qui doit être enmesure d’assurer une livraison rapide à domicile.Le réseau de partenairesC’est la répartition des activités auprès des entreprises faisant partie de l’écosystème dela société en question, possible grâce à la réduction des coûts de transaction (notammentgrâce aux NTIC). Gulati et al. (2000) le décrivent comme « l’ensemble des liens stableset inter-organisationnels qui sont stratégiques pour chaque entreprise au sein duréseau. Ils peuvent prendre la forme de joint-ventures, d’alliances stratégiques, decontrats de partenariat à long-terme ».La chaîne de valeurC’est l’organisation interne à l’entreprise afin de générer de la valeur ainsi que lepositionnement de l’entreprise au sein de la filière. Cet élément permet de déterminerl’ensemble des activités clé que l’entreprise a la nécessité d’internaliser et l’ensembledes activités secondaires que l’entreprise a la possibilité d’internaliser ou d’externaliserselon les choix stratégiques qu’elle aura fait. C’est également l’élément qui permet dedécomposer la chaîne de valeur afin de déterminer les processus générateurs de valeurou de coûts.Les ressourcesMémoire de Master SKEMA BS - © Michel VERMEULEN
    • P a g e | 26C’est l’ensemble des éléments tangibles (infrastructures, financiers ou humains) etintangibles (R&D, Copyrights, Réputation) que l’entreprise doit utiliser afin d’offrir leproduit ou service sur le marché.Les circuits de distributionC’est la manière dont l’entreprise distribue son produit / service auprès du segment demarché visé. Ceci induit notamment le choix d’une distribution directe ou indirecte(intermédiaires, grossistes), le choix de canaux pertinents par rapport à l’offre (online,grande distribution, distribution spécialisée, distribution exclusive), afin de délivrer lebon produit, au bon client, au bon moment et au bon endroit (Pitt, 1999).La structure des coûtsC’est l’ensemble des coûts générés par l’activité de l’entreprise afin de créer de lavaleur. La structure de coûts est directement liée au degré d’externalisation des activitésde l’entreprise grâce à la réduction des coûts de transaction.Le modèle de revenusC’est la capacité de l’entreprise à transformer la valeur créée par la chaîne de valeur envaleur économique. La source des revenus peut être multiple (prix fixe et contenuadditionnel à prix variable, abonnement, revenus générés par la publicité, modèle àdouble clients, location des informations détenues).Mémoire de Master SKEMA BS - © Michel VERMEULEN
    • P a g e | 27Ces deux derniers éléments permettent de déterminer l’équation de profit qui est ladifférence entre le modèle de revenus et la structure des coûts. Par exemple, l’équationde profit d’EasyJet, compagnie aérienne lowcost, peut se résumer à :Profit = Nombre de sièges x Taux de remplissage x Revenu par passage3 IV.1.D.5. Dauchy, 2010 7 étapes pour un Business Model solideDauchy propose la construction du Business Model en 7 étapes successives.La proposition de valeurLe premier élément est la proposition de valeur évoquée précédemment par les auteurscités. C’est le problème de société auquel répond l’entreprise. Il est notammentindispensable pour « centrer le raisonnement sur les fondamentaux, sur la légitimité vis-à-vis des clients ». La proposition de valeur permet de déterminer le périmètred’activités sur lequel l’entreprise va intervenir et constitue selon Dauchy la premièreapproche logique d’un Business Model.Le modèle de revenusIl permet de déterminer la manière dont l’entreprise transforme la valeur créée en valeuréconomique. La manière de monétiser son activité peut être un élément différenciant del’entreprise (exemple de la presse gratuite & de la musique en ligne ou du3 Source : Dauchy, 2010Mémoire de Master SKEMA BS - © Michel VERMEULEN
    • P a g e | 28«Freemium»). Il s’agit, plus simplement, de répondre à la question qui paie quoi etcomment. La réponse à cette question permet de valider la pertinence de la propositionde valeur avec les attentes des clients.L’alignement opérationnelC’est ce qui est également abordé par les différents auteurs comme la chaîne de valeur,à savoir la manière dont l’entreprise va créer et livrer la valeur. Plus précisément,Dauchy décrit l’alignement opérationnel comme la manière dont l’entreprise génère dela valeur et structure ses coûts. C’est également la combinaison de la proposition devaleur et du modèle de revenus dans une optique opérationnelle, au travers de 5éléments clé :  L’assemblage des opérations : c’est l’articulation de chaque étape du processus de création de valeur au sein de la filière (généralement autour de la production et de la distribution).  L’équilibre Push / Pull : c’est l’organisation de la création de valeur par l’amont (prévisionnels) ou par l’aval (consommateurs). Par exemple, Zara a innové sur ce point en basant son offre sur des collections courtes et en alignant sa production sur les chiffres des ventes en magasin).  Faire ou externaliser : l’analyse de chaque étape du processus de création de valeur au sein de la filière permet de déterminer les éléments créant le plus de valeur et l’intérêt & la capacité de l’entreprise à internaliser ces étapes ou à les externaliser.Mémoire de Master SKEMA BS - © Michel VERMEULEN
    • P a g e | 29  La localisation géographique des opérations : le choix d’implanter son entreprise est directement lié à la proposition de valeur et au modèle de revenus. Par exemple, le coût de la main d’œuvre, les contraintes technologiques ou logistiques peuvent amener l’entreprise à implanter ses opérations de manière offshore.  La construction du mix canaux : c’est ce qui a précédemment été abordé sous le circuit de distribution, et qui permet à l’entreprise de mettre à disposition des produits ou services auprès du segment de marché visé. Dauchy a cependant une vision plus large du mix canaux et intègre à la fois la distribution mais également la communication, la relation clients, les ventes, et l’auteur souligne une cohérence nécessaire entre les canaux plutôt qu’une spécialisation sur un canal en particulier.L’équation économiqueLe quatrième levier utilisé par Dauchy est l’équation économique, qui est la «traductionéconomique» du système d’actions mis en place précédemment (Proposition de valeur,Modèle de revenus et alignement opérationnel). Il s’agit ici plus précisément dedéterminer les objectifs économiques de l’organisation afin d’en tirer des indicateurs deperformance pertinents et de mesurer la rentabilité des capitaux investis. L’objectif peutêtre la maximisation de la valeur créée pour les actionnaires, les clients (même si RogerMartin explique que la maximisation de la valeur pour les clients entraîne de fait lamaximisation de la valeur pour les actionnaires), ou encore la logique participative etcommunautaire. C’est également grâce à ce levier que l’organisation va déterminer sonMémoire de Master SKEMA BS - © Michel VERMEULEN
    • P a g e | 30« mix capital », à savoir la pondération de chaque source de financement dans le capitalsocial de l’entreprise et la rémunération de chaque source de capital.Le modèle de croissanceCe levier correspond à l’inscription des étapes précédentes dans une dynamique. Eneffet, nous avons jusqu’à présent une approche statique du modèle économique del’organisation. Le modèle de croissance permet d’inscrire ce modèle économique dansune dynamique temporelle, à travers quatre axes possibles afin de générer unecroissance rentable selon l’auteur :  Le territoire de croissance : c’est l’objet même de la croissance, qui peut s’organiser entre autres autour d’une extension de marché, d’une extension produit ou d’une intensification des marchés actuels. Les territoires de croissance ne sont pas sans rappeler les recherches d’Igor Ansoff, les modèles de croissance de Porter, l’approche RBV ou les modèles alternatifs.  Les ressources de croissance : c’est la capacité de l’entreprise à s’inscrire dans une démarche de création de ressources (humaines, financières, technologiques) capables de supporter la croissance visée. Il est notamment intéressant de déterminer le taux de croissance soutenable, à savoir la capacité du modèle économique à engendrer de la croissance supportée par ses propres ressources sans changement des modalités économiques (financement du capital, taux de rémunération des dividendes).Mémoire de Master SKEMA BS - © Michel VERMEULEN
    • P a g e | 31  Le tempo de croissance : c’est l’ancrage de la croissance dans le temps. Selon l’auteur, la croissance est inscrite dans le temps à la fois par des éléments internes (mode de gouvernance, capacité à prendre des risques, profil des actionnaires) et des éléments externes (intensité de la concurrence, législation, capacité du marché à absorber la croissance). C’est au delà des prévisions dynamiques la « détermination des moments », c’est à dire l’action au bon moment sur les opportunités qui se présentent à l’entreprise.  Les modalités de croissance : l’auteur distingue ici la croissance organique de la croissance externe. Le premier type signifie une croissance sur actifs équivalents (par exemple à surface de vente équivalente ou nombre d’employés similaire) et donc une augmentation de l’efficience de la structure (effets d’apprentissage par exemple). Le second type sous-entend une augmentation des actifs afin d’engendrer de la croissance (exemple : augmentation de la surface de vente). Il faut donc dans ce cas bien évaluer la croissance en regard de l’augmentation des actifs de l’entreprise.L’animation de l’exécutionSelon Dauchy, au delà des aspects économiques ou techniques, la mise en œuvre dusystème d’actions imaginé dans le modèle économique est un élément important de laréussite du modèle. C’est la manière de gérer le facteur humain qui est déterminant dansla conduite du succès. Dauchy identifie trois principaux critères dans l’animation del’exécution :Mémoire de Master SKEMA BS - © Michel VERMEULEN
    • P a g e | 32  La vision : c’est la représentation de l’organisation à plus ou moins long terme, l’ambition que se donne l’entreprise. Dauchy résume l’importance de la vision au travers de cette phrase : « Tout système d’action performant a besoin d’une tension vers une ambition, une finalité, un accomplissement possible ». C’est donc bien, au delà de l’excellence technique du modèle économique, la tension pour atteindre la position traduite dans la vision qui met le modèle économique en mouvement. Dauchy va plus loin en expliquant que l’implication des équipes dans la phase de construction de cette vision (co-construction) maximise l’implication des équipes et la réussite.  La construction managériale : ce sont l’ensemble des processus humains que l’entreprise met en place pour servir la vision. On peut également le définir comme l’organisation interne que l’entreprise choisit. Cette organisation se doit de « révéler la responsabilité des acteurs » dans une organisation orientée objectifs et non plus tâches.  La visualisation du système d’actions : c’est la manière dont l’équipe dirigeante va communiquer son modèle économique auprès de chacun des acteurs afin de bien en comprendre les enjeux. Elle vient en complément des tableaux de bord et outils de reporting afin de donner une vision plus globale et intégrée du modèle d’entreprise, le but étant de faire le lien entre l’action locale et l’objectif global, « le sens et l’action » (à l’image de l’approche Balanced Score Card).Mémoire de Master SKEMA BS - © Michel VERMEULEN
    • P a g e | 33  Les indicateurs clés de performance : ils servent au pilotage de la performance. Leur nombre doit être réduit et leur choix éclairé. Ils sont surtout fonction des objectifs de l’entreprise et permettent de faire le lien entre les axes clé du modèle économique et la performance réelle de l’entreprise pour éventuellement appliquer des correctifs et valider la performance du modèle économique.  L’alchimie humaine : ce dernier élément comprend l’ensemble des éléments intangibles qui font qu’une organisation humaine performe. Cette alchimie est fonction de valeurs, de comportements collectifs et de la culture de l’entreprise (croyances, valeurs, symboles). Les facteurs sont ici liés, nombreux et difficilement mesurables, même si certains auteurs en font une approche formalisée.Le modèle d’entrepriseLe dernier élément clé du Business Model selon Dauchy est le modèle d’entreprise.L’auteur le traduit comme un ensemble d’éléments institutionnels conférant à uneactivité au sein de l’entreprise un avantage en comparaison avec la même activitéexercée en dehors du périmètre de l’entreprise. C’est ce que l’on appelle l’avantageparental: il permet de définir quelles activités peuvent être effectuées au sein de l’entitéjuridique et quelles activités ont un avantage parental négatif (la valeur créée au sein deMémoire de Master SKEMA BS - © Michel VERMEULEN
    • P a g e | 34l’entreprise est inférieure à la valeur créée en dehors de l’entreprise pour la mêmeactivité) et doivent être effectuées sous une autre entité juridique (« spin off »4).Dauchy détermine plusieurs critères afin de mesurer l’avantage parental :  Les fondamentaux : c’est l’inscription de l’activité dans la logique d’ensemble de l’entreprise (vision, valeurs, missions, convictions). Il est nécessaire de conserver une cohérence entre l’activité en question et les fondamentaux de l’entreprise, l’identité même de la structure.  Le mode de gouvernance de l’entreprise : c’est la manière d’exercer le pouvoir au sein de l’entité et de stimuler les talents individuels et collectifs. L’auteur explique notamment que la réinvention ou la création d’un nouveau modèle économique au sein d’une structure existante exige une gouvernance laissant place à une complète autonomie pour les équipes en charge de la nouvelle activité (notion d’intrapreneuriat).  Le mix ressources : c’est l’allocation et le transfert des ressources entre les activités. L’objectif est un équilibre au sein du portefeuille d’activités (solde de ressources à la fois positifs et négatifs) et une circulation facilitée des ressources afin de pouvoir supporter une activité en fort besoin de ressources par une activité dégageant des ressources (cette notion n’est pas sans rappeler les matrice de portefeuille d’activités et de Domaines4 Spinoff – Création d’une nouvelle société indépendante formée à partir d’une sociétémère plus large.Mémoire de Master SKEMA BS - © Michel VERMEULEN
    • P a g e | 35 d’Activité Stratégiques, notamment la matrice du Boston Consulting Group version 1970).  Le partage des ressources au sein de la chaîne de valeur : c’est la capacité de l’entreprise à identifier et à mettre en œuvre le partage des ressources au sein du processus de création de valeur afin de gagner en efficience et de réaliser des économies d’échelle (partage des actifs entre plusieurs entités de la même structure). L’auteur met cependant en garde contre le risque à s’éloigner de l’alignement opérationnel établi dans les précédentes étapes.  Le partage de la connaissance : c’est la capacité de l’entreprise à mettre en place une circulation du savoir entre les départements à tous les niveaux hiérarchiques (tant en top-down qu’en bottom-up et à niveau hiérarchique équivalent). Cette logique d’apprentissage est d’autant plus source d’avantage concurrentiel que les marchés sont volatils. IV.1.E. Représentation du Business ModelAfin d’en faire un outil utilisable dans le cadre d’une création d’entreprise, d’unenouvelle entité ou pour redynamiser une entreprise existante, certains auteurs ont essayéd’en simplifier la représentation.En effet, il est trop complexe de représenter dans son ensemble le modèle économiqued’une entreprise et d’en tirer les relations clé.Casadesus-Masanell et Ricard déterminent deux orientations afin de représenter leBusiness Model de manière simple et graphique :Mémoire de Master SKEMA BS - © Michel VERMEULEN
    • P a g e | 36  L’agrégation, qui consiste à prendre un point de vue plus large, à cacher les détails et à regrouper les détails appartenant à une même entité afin de faire apparaître les grands ensembles du modèle économique et à avoir une vue globale de l’entreprise. La difficulté dans cette approche est de trouver l’équilibre dans le niveau de détail et l’apparition des ensembles.  La décomposition, qui consiste à retirer différents groupes de choix indépendants et pouvant être analysés séparément pour ne conserver que la représentation du tissu de lien interdépendants au sein de la firme.Osterwalder et Pigneur (2009) proposent quant à eux plusieurs approches simplifiées duBusiness Model. La première est une représentation construite autour des neuf leviersvus précédemment (approche agrégative). Le « Business Model Canvas » 5 s’articuleautour d’une matrice à 9 cases présentant l’avantage de mettre en avant les relationsexistant entre chacun des blocs (par exemple, la relation client ou les circuits dedistribution / de communication font le lien entre le consommateur et la proposition devaleur).La seconde approche, proposée dans An e-Business Model Ontology for Modeling e-Business (2002), reprend le concept de la décomposition appliquée aux BusinessModels et adaptée à l’environnement web, autour de quatre piliers :  L’offre produit / service  L’infrastructure et le réseau de partenaires5 Annexe2 : Business Model Canvas, Osterwalder&Pigneur (2009)Mémoire de Master SKEMA BS - © Michel VERMEULEN
    • P a g e | 37  Le capital relationnel détenu avec le client  Les aspects financiersMémoire de Master SKEMA BS - © Michel VERMEULEN
    • P a g e | 38IV.2. Business Model & Proposition de Valeur IV.2.A. La notion de valeurLes travaux de Magretta (2002) définissent un Business Model solide comme celui quirépond aux questions suivantes : qui est le consommateur et qu’est-ce qui a de la valeurpour lui. On voit donc dès la définition du Business Model apparaître la notion devaleur comme très importante. Deux questions sous-jacentes et directement liées àl’entreprise apparaissent également dans cette définition : comment créer de la valeurqui soit reconnue comme telle par le consommateur et comment capter et transformercette valeur en bien économique ?La notion de capture de la valeur en cache en réalité une autre : la répartition de cettevaleur.En effet, l’entreprise créé un bien ayant une valeur économique, une valeur ajoutée entermes comptables, qui se traduit par un prix de vente.Cependant, le prix de vente n’est pas nécessairement ce que le client est prêt à payerpour avoir accès à cette valeur ajoutée. Cette notion s’appelle la Valeur d’Utilité Perçuepar le Client (VUPC), à savoir le prix auquel le client estime pouvoir tirer de la Valeurd’Echange (prix de vente, de location) un bénéfice personnel, plus communémentappelé Valeur d’Utilité, plus important.Il existe plusieurs grandes équivalences dans la notion de valeur :  Valeur d’échange = Coûts + Valeur capturée par l’entrepriseMémoire de Master SKEMA BS - © Michel VERMEULEN
    • P a g e | 39  VUPC = Valeur d’échange + Valeur capturée par le clientOn voit donc apparaître plusieurs leviers afin de maximiser la valeur :  Maximiser la VUPC, en ciblant un ou plusieurs segments de marché très réceptifs à l’offre et pour qui celle-ci répond à un besoin fort.  Maximiser la valeur capturée par l’entreprise en diminuant les coûts  Trouver le meilleur mix entre la valeur capturée par l’entreprise et la valeur capturée par le client, à savoir celui qui maximisera la valeur capturée par l’entreprise sans pour autant entraver de manière décisive la valeur capturée par le client. IV.2.B. Valeur Perçue & VUPCRevenons tout d’abord sur les travaux de Kantamneni et Coulson (1996) qui établissentles différentes composantes de la valeur perçue au sens large du terme. Les auteurs identifient quatre éléments de la valeur perçue :  Attributs personnels : symbolique, éducation, valeurs personnelles  Caractéristiques : utilisation, qualité, durabilité, sécurité  Valeur commerciale : puissance de marque, prix, positionnement éthiqueMémoire de Master SKEMA BS - © Michel VERMEULEN
    • P a g e | 40  Valeur émotionnelle : toucher, goût, odeurLa VUPC est plus complète que la notion de valeur perçue puisqu’elle intègre la notiond’utilité pour les acteurs de la proposition de valeur (clients, fournisseurs).La Valeur d’Utilité Perçue par le Client est caractérisée par deux éléments principaux(Santi, 2004) : les bénéfices perçus et les sacrifices perçus. Afin de dégager de la valeurpour le client, le différentiel entre ces deux éléments doit être positif.Les bénéfices perçus sont composés de trois leviers :  L’avantage obtenu, lié à valeur ajoutée que procure le produit ou service de l’entreprise. Dans le cadre d’une offre de substitution, le différentiel entre l’avantage obtenu par le produit actuel et le produit de substitution de l’entreprise en question devra être suffisamment grand pour inciter au changement.  La transparence de l’offre, soit la simplicité de compréhension, d’observation et d’essai.  La compatibilité, à savoir la capacité de l’offre à s’intégrer dans l’écosystème actuel du client (exemple : compatibilité d’un logiciel avec le système d’exploitation des clients).De même, les sacrifices perçus sont décomposés en trois éléments :Mémoire de Master SKEMA BS - © Michel VERMEULEN
    • P a g e | 41  Le niveau de prix, à savoir l’effort que le client doit produire pour capturer la valeur.  Le risque perçu, à savoir la possibilité pour le client de ne pas faire le bon choix (exemple : choisir un produit qui n’est pas standard et ne le deviendra pas).  Les coûts de transfert, liés à de nouvelles procédures, à la mise en place de la nouvelle solution, et au temps passé à s’adapter à la nouvelle offre.Forbis et Mehta (1981) proposent d’agir sur les sacrifices perçus en définissant uncompromis entre les « Start-up costs » et les « Post-purchasecosts », à savoir les fraisd’acquisition initiaux et les coûts d’exploitation : mieux vaut parfois augmenter lespremiers pour diminuer sur le long terme les seconds.Il est bien entendu indispensable que les bénéfices perçus soient plus importants que lessacrifices perçus : ainsi, la VUPC est positive et grandit à mesure que cette différence sefait sentir. IV.2.C. Typologies de Propositions de ValeurLes différents écrits universitaires et scientifiques nous permettent d’identifier plusieurstypologies de valeur qui correspondent à plusieurs stratégies différentes. Santi (2004)identifie notamment :Mémoire de Master SKEMA BS - © Michel VERMEULEN
    • P a g e | 42  Valeur de création ou de rupture : ce sont de nouveaux espaces sur le marché qui créent des valeurs d’utilité et d’échange fortes.  Valeur économique ou de substitution : la promesse de cette proposition de valeur est une économie de coût et de moyens pour le client.  Valeur d’amplification : cette stratégie offre au client la possibilité d’augmenter la VUPC de l’offre actuelle grâce à une augmentation de la valeur sans augmentation équivalente des coûts.D’autre part, Kim et Mauborgne identifient la stratégie maximisant la VUPC etminimisant le positionnement comme la stratégie Blue Ocean. Celle-ci se définitcomme la création d’un marché plutôt que la recherche des parts de marché enconfrontation directe avec la concurrence, permettant une croissance rapide et rentable.Les auteurs identifient plusieurs caractéristiques communes à la majorité des stratégies« Blue Ocean » analysées jusqu’à présent :  L’innovation se fait sur la valeur et non sur la technologie  La stratégie est initiée par des acteurs déjà en place et non de nouveaux entrants  L’unité d’analyse par ces entreprises n’est pas la concurrence ou le marché mais le mouvement stratégiqueMémoire de Master SKEMA BS - © Michel VERMEULEN
    • P a g e | 43  Les entreprises ont bénéficié d’un fort capital de marque apporté grâce au succès de leur stratégie Blue OceanEnfin, les auteurs identifient cinq impératifs afin de mener une stratégie Blue Oceanréussie :  Créer un espace unique et incontesté sur le marché  Rendre la concurrence obsolète  Créer et capturer une nouvelle demande  Supprimer le rapport valeur / coûts  Architecturer l’entreprise dans une optique de différenciation et d’optimisation des coûtsIselin (2009) propose une matrice intégratrice des concepts académiques vusprécédemment permettant de classer les typologies de proposition de valeur en fonctiondu positionnement prix et de la VUPC.Mémoire de Master SKEMA BS - © Michel VERMEULEN
    • P a g e | 44 IV.2.D. La Proposition de ValeurL’élément récurrent des différents courants de pensée autour du Business Model est laproposition de valeur, également reprise sous le nom d’offre ou Value Stream.Moore (1993) identifie trois éléments principaux de la proposition de valeur :  Parier sur une innovation qui potentiellement amène à une offre révolutionnaire  Découvrir la proposition créatrice de valeur pour le client  Créer une architecture qui permette de servir le segment choisiDe la même manière, Markides (1999) et Govindarajan& Gupta (2001) définissent laproposition de valeur comme la réponse à trois questions :  A qui (Client)  Quoi (Offre)  Comment (Business Model)Wind (2005) positionne et définit la proposition de valeur comme l’émanation de lademande, qui est traduite en termes économiques et en architecture de valeur par leBusiness Model. La proposition de valeur est l’interface entre la demande et le BusinessModel.Mémoire de Master SKEMA BS - © Michel VERMEULEN
    • P a g e | 45Elle doit également prendre en compte tous les acteurs de la création et du partage de lavaleur, particulièrement les fournisseurs et les clients. En effet, si la proposition devaleur ne permet pas la capture de la valeur pour les clients ou les fournisseurs, lemodèle ne semble pas viable à long terme (soutenable).Phillips (2001) propose de détailler la proposition de valeur sous forme d’une listed’éléments constitutifs sur deux plans :  Le client o Identité o Usage fait du produit / service o Meilleure alternative (offre de référence) o Valeur supplémentaire conférée par l’offre o Sacrifices supplémentaires nécessaires pour jouir de l’offre  Le fournisseur o Capacité à fournir l’offre prévue o Nécessité de combiner ou acquérir de nouvelles ressources o Création ou non d’avantages concurrentiels o Génération de profits o Architecture permettant la meilleure efficienceMémoire de Master SKEMA BS - © Michel VERMEULEN
    • P a g e | 46L’objectif de la proposition de valeur est généralement de maximiser la VUPC afin depouvoir en assurer une répartition maximale entre les acteurs de la création de valeur.Un modèle basé sur une maximisation de la proposition de valeur est généralement celuiqui maximise les profits.Néanmoins, une réduction de la proposition de valeur est également envisageable et ilest important d’ancrer la proposition de valeur dans un environnement concurrentiel etdans une stratégie globale.En effet, il existe généralement sur le marché une « offre de référence » qui possède sapropre proposition de valeur, et par rapport à laquelle le client va situer la propositionde valeur portée par l’entreprise.L’entreprise en question peut au choix enrichir une proposition de valeur existante oul’appauvrir (exemple du Low-Cost dans la grande distribution qui propose une gammeréduite, pas de chauffage, pas de musique, pas de théâtralisation, mais qui réduit dans lemême temps le prix de vente). Néanmoins, afin de développer une activité soutenablepour l’entreprise, ce choix doit s’accompagner d’une stratégie plus globale, qui setraduit par un Business Model respectant une certaine typologie (pour reprendrel’exemple du Low-Cost dans la grande distribution, optimisation des flux logistiques,des coûts fixes, des frais de personnel). Sans entrer dans une liste exhaustive, c’est d’unpositionnement fort de la proposition de valeur qu’émanent les typologies de BusinessModel évoquées dans les travaux universitaires (Blue Ocean, Innovation Value).Mémoire de Master SKEMA BS - © Michel VERMEULEN
    • P a g e | 47IV.3. Proposition de Valeur & Web 2.0 IV.3.A. Concept de Web 2.0Les années 2000 ont vu apparaître un mouvement appelé Web 2.0 qui a été évoqué pourla première fois par Dougherty en 2003 puis repris en 2005 par O’Reilly dans son articleWhatis Web 2.06.Le concept de Web 2.0 englobe trois principaux mouvements de fond côté internauteque nous détaillerons ci-dessous, sans néanmoins faire un développement exhaustif desinnovations technologiques, le propos ici étant d’orienter le discours sur l’internaute. IV.3.A.1. Contenu dynamiqueLa première évolution majeure est le passage d’un contenu statique à un contenudynamique.En effet, il faut se souvenir qu’avant l’apparition du Web 2.0, les sites sont statiques, etreposent sur des technologies ne permettant pas une mise à jour facilitée. Cette dernièreest alors réalisée de manière ponctuelle par l’auteur (HTML).Progressivement sont apparues des technologies permettant d’afficher dynamiquementdu contenu stocké dans des bases de données (PHP, SQL). C’est l’apparitionprogressive des CMS, Content Management Systems, qui permet alors de mettre à jourle site non pas en rédigeant du code informatique mais via une interface conviviale etsimplifiée.6 http://oreilly.com/web2/archive/what-is-web-20.htmlMémoire de Master SKEMA BS - © Michel VERMEULEN
    • P a g e | 48Le Web 2.0 voit apparaître de nouvelles technologies et de nouveaux langages (XML,RSS, AJAX) permettant de créer de nouvelles interconnexions entre les sites etparticulièrement d’agréger une grande quantité de contenu de manière simple. IV.3.A.2. Co-création ou Crowd-sourcingLe phénomène parallèle à l’évolution des technologies est le développement massif dela co-création : alors que jusqu’à présent, l’internaute est un consommateur passif decontenu, les nouvelles technologies lui permettent de prendre une part de plus en plusimportante dans la création de valeur.De nombreux exemples illustrent ce phénomène : YouTube, Wikipedia, Flickr, ouencore toutes les plateformes de blog.Ainsi, il est nécessaire de noter dès à présent le double rôle de création et deconsommation de l’internaute. IV.3.A.3. Dimension communautaireLe dernier mouvement crucial pour la compréhension des enjeux liés au Web 2.0 est ladimension de partage et de communauté. Grâce aux technologies, les internautes se sontemparés de la toile pour en faire un espace d’échange et de partage, propulsé par lesnouvelles plateformes favorisant cet échange.Ainsi se sont formés les réseaux sociaux bien connus, Facebook ou Twitter, mais audelà des réseaux plus modestes autour de sujets spécifiques (Last.fm ou Apple Pingpour la musique par exemple).Mémoire de Master SKEMA BS - © Michel VERMEULEN
    • P a g e | 49 IV.3.B. Conséquence du Web 2.0 sur la Proposition de ValeurLe premier élément important est la complexification de la place de l’entreprise au seinde son écosystème. En effet, au delà de la place du consommateur qui évolue pourdevenir également co-créateur de valeur, la facilitation des échanges et les NTICentraînent le positionnement de l’entreprise dans un réseau de valeur plus dense (notiond’organisation virtuelle de Becheikh et Zhan, 2000).De plus, les nouvelles pratiques communautaires entraînent de nouvelles opportunitésafin d’innover en termes de création et de proposition de valeur, voir même peuvent êtrele cœur même de l’innovation.Ceci explique une mutation de la proposition de valeur qui doit s’adapter à la fois entermes de contenu pour le consommateur mais qui doit également être génératrice devaleur pour l’ensemble des acteurs de la création de valeur dans le réseau del’entreprise.Ce phénomène peut être approfondi par la théorie des marchés bifaces et à fortiorimulti-faces. IV.3.B.1. Théorie des marchés bifacesRoson (2005) identifie un marché biface « lorsqu’une plate-forme s’adresse à deuxgroupes d’agents, de telle sorte que la participation d’un groupe augmente la valeur dela participation pour l’autre groupe ».Mémoire de Master SKEMA BS - © Michel VERMEULEN
    • P a g e | 50En d’autres termes, la réussite d’une entreprise sur un marché multi-faces estconditionnée par le développement de la consommation pour les deux groupesd’acteurs. De même, l’entreprise opte généralement pour un modèle de revenusdifférent selon la face concernée, et il n’est pas rare qu’une face subventionne laconsommation de l’autre face.La notion de marché bifaces s’accompagne des effets de réseau (Rochet et Tirole,2006), qui correspond à un lien important entre les différents acteurs dans la création devaleur et entraînant des effets d’externalité de réseau.Shuen (2008) quatre types d’effets d’externalité de réseau :  Effets directs : la valeur du bien augmente avec le nombre de personnes qui l’utilisent (ex : Facebook n’a d’intérêt que si le nombre d’utilisateurs est important).  Effets indirects : la consommation du bien augmente la valeur d’un bien complémentaire (ex : les lames de rasoir).  Effets de réseaux croisés : particulièrement utile sur un marché multi-faces, la consommation du bien d’une des faces entraîne une augmentation de valeur pour les autres faces.  Effets de réseaux sociaux : la consommation augmente par l’action de recommandation des utilisateurs auprès de leur réseau.Mémoire de Master SKEMA BS - © Michel VERMEULEN
    • P a g e | 51La théorie des marchés bifaces, et à fortiori, des marchés multi-faces, illustre bien lacomplexification de la structure de valeur au profit d’une multiplication d’acteursprenant part à la création de valeur. Il est donc aujourd’hui nécessaire de construire uneproposition de valeur qui soit à la fois créatrice de valeur pour le client principal maiségalement pour les clients secondaires et les fournisseurs. Il est également nécessaire deprendre en considération les effets de réseau dans la construction de la proposition devaleur. IV.3.B.2. Economie de la gratuitéNous avons vu précédemment que le consommateur est au centre à la fois de la créationet de la consommation de valeur (co-création). La contrepartie directe à cette tendanceest l’apparition du tout-gratuit. En effet, en échange de sa participation désintéressée, leconsommateur souhaite aujourd’hui le même traitement de la part des entreprises.Ceci se traduit par un mouvement de fond vers le tout-gratuit. Les exemples sontnombreux, et dépassent aujourd’hui le secteur de l’internet : presse, télécom,compagnies aériennes, locations de voiture…Trend Watching identifie entre autre trois causes majeures liées au Web 2.0 quicaractérisent ce phénomène :  La nature même du support (Internet), qui réduit considérablement les coûts de production et offre une facilité de duplication inégalée.Mémoire de Master SKEMA BS - © Michel VERMEULEN
    • P a g e | 52  La multiplication des consommateurs-créateurs qui mettent à disposition leur contenu gratuitement et qui accentuent ce phénomène de manière exponentielle.  La raréfaction de l’attention du consommateur face à l’explosion du nombre d’espaces publicitaires et à l’accoutumance (inconsciemment, les internautes filtrent de plus en plus les publicités).Le phénomène du Free-Love comme appelé par Trend Watching se traduit par plusieursleviers :  « Any excuse to advertise » : c’est le subventionnement des clients finaux par des annonceurs, grâce à la mise à disposition des espaces publicitaires (à l’image des modèles basés sur la publicité pour les blogs par exemple).  « Courtingsaturatedcustomers » : c’est le placement de produits / services afin que le client se fasse sa propre idée du produit ou service. L’organisme identifie plusieurs manières de mettre ce levier en œuvre, notamment une offre basique à prix d’appel associée à des services à un tarif plus élevé, ou encore le phénomène de « Premiumisation », basé sur une offre gratuite qui incite l’internaute à acheter la version payante.  « C2C » : encore appelé Génération C, ce phénomène traduit la volonté des internautes à proposer du contenu gratuit leur conférant une visibilité et un statut.Mémoire de Master SKEMA BS - © Michel VERMEULEN
    • P a g e | 53  « Swapping, not spending » : c’est le phénomène d’échange de produits / services entre consommateurs qui supplante l’achat-vente. Ceci est en particulier rendu possible grâce au Web 2.0 qui favorise la mise en relation entre les internautes.  « Lessis more » : c’est l’augmentation du nombre de personnes qui donnent leurs biens gratuitement. IV.3.B.3. Leviers d’innovation de valeur de MahadevanLes nouvelles tendances qui accompagnement le développement du Web 2.0 (contenudynamique, co-création et développement des communautés) sont également une sourced’innovation. En effet, il est possible de renouveler ou d’enrichir une proposition devaleur grâce à ces éléments.Madahevan (2000) identifie par exemple des réductions dans le coût que représente larecherche d’un produit / service en ligne, ou l’enrichissement de la proposition devaleur apporté par les recommandations de la communauté sur un produit / service.L’auteur propose quatre leviers d’innovation de la proposition de valeur dans unenvironnement Web 2.0 :  Les communautés virtuelles : c’est la construction d’un lien entre les consommateurs autour d’un sujet, d’un produit ou d’un service. La réelle valeur ajoutée est le lien fort entre les membres de cette communauté. Madahevan ajoute qu’il est difficile de copier ces communautés car la valeur est générée par les membres eux-mêmes et la difficulté deMémoire de Master SKEMA BS - © Michel VERMEULEN
    • P a g e | 54 construction de la relation entre les membres entraîne des coûts de transfert importants.  La réduction des coûts de transaction : grâce à la facilité d’accès à l’information, les coûts de recherche sur un produit ou un service deviennent infimes. Cette facilité de comparaison permet de réduire les coûts et ainsi les prix, ce qui peut être le cœur de la proposition de valeur. Ceci offre l’avantage de présenter une forte externalité de réseau (effets de réseaux sociaux, effets de réseau croisés). Néanmoins, la généralisation de ce phénomène risque de banaliser la proposition de valeur qui ne sera plus alors source d’innovation.  L’exploitation de l’asymétrie de l’information : entre deux acteurs ayant une vision partielle du marché (acheteurs – vendeurs), cette stratégie consiste à positionner sa proposition de valeur sur un rôle intermédiaire. L’auteur prend l’exemple de Free Markets Online Inc. qui propose un système d’enchère inversée en ligne destinée aux professionnels et qui, par la création d’une négociation et d’une offre en temps réel, réduit de manière importante les coûts pour l’entreprise cliente.  La création de valeur de transaction : plusieurs problématiques nouvelles sont apparues avec le développement du Web 2.0, et particulièrement du commerce en ligne, notamment la sécurité et la confiance. Il est possible de centrer sa proposition de valeur sur ces thématiques et proposer une valeur ajoutée aux entreprises évoluant sur ce secteur. L’auteur évoque égalementMémoire de Master SKEMA BS - © Michel VERMEULEN
    • P a g e | 55 la confidentialité des données ou les problèmes liés à la sécurité du transport.L’auteur ajoute que ces leviers d’innovation ne sont pas exclusifs et qu’il est possible deles combiner mais que, néanmoins, il persiste généralement un levier majeur et que lesautres leviers, si combinés, sont implicites et complémentaires.Mémoire de Master SKEMA BS - © Michel VERMEULEN
    • P a g e | 56V. Application au secteur de la musique en ligneV.1. Cadre d’analyse de la Proposition de ValeurL’objectif de cette étude de cas est de comparer la proposition de valeur de deux acteursde l’industrie de la musique en ligne, l’un étant issu du Web 1.0 (e-commerçantclassique) et l’autre de l’émergence des nouvelles tendances du Web 2.0.Il est donc nécessaire de mettre en place un cadre d’analyse (Framework) qui permettrad’utiliser des concepts de référence communs.La revue de littérature nous permet, en agglomérant les différents concepts analysés,d’avoir une vision globale de la proposition de valeur.Celle si se décompose en 5 étapes successives :  Décomposition de la VUPC et analyse du déséquilibre bénéfices / sacrifices  Analyse de la promesse clients / fournisseurs  Inscription de la proposition de valeur dans un réseau  Classification selon les typologies étudiées précédemment  Inscription dans la tendance 2.0 Mémoire de Master SKEMA BS - © Michel VERMEULEN
    • P a g e | 57V.2. Etude de cas : iTunes Music Store V.2.A. VUPCLe premier élément qu’il est nécessaire de décomposer est la VUPC.ITunes Music Store offre plusieurs avantages par rapport à l’offre de référence del’époque de son lancement (2001) jusqu’à aujourd’hui : au contraire du disque, l’offreest fragmentée, c’est à dire qu’il est possible de télécharger morceau par morceau unalbum, au contraire du disque où l’offre est figée (contenu du disque). De plus, lelogiciel permet de stocker toute sa bibliothèque à un seul et unique endroit, et sansencombrement physique, ce qui le rend plus pratique que le CD. Enfin, le systèmepermet d’acheter en un clic l’album ou le titre choisi, puisqu’un compte est nécessaire àl’inscription sur le magasin en ligne, permettant d’enregistrer les coordonnéesbancaires.Des contenus additionnels sont disponibles, tels que les LP, qui marient des albumsmusicaux avec des contenus exclusifs (images, vidéo, fonds d’écran).De plus, l’offre est claire et simple à comprendre : un titre coûte 0,99€, un album 9,90€,le fonctionnement est simple. Par rapport aux magasins « Brick & Mortar », le logicieloffre une souplesse plus importante et une offre plus large : le logiciel réunit ainsi uncatalogue de plusieurs centaines de styles, et chaque morceau est catégorisé etdisponible via une simple recherche.Son intégration dans un écosystème est plus difficile car il est obligatoire d’installer lelogiciel lié, iTunes, pour pouvoir accéder au magasin en ligne. Néanmoins, ce logicielMémoire de Master SKEMA BS - © Michel VERMEULEN
    • P a g e | 58est multiplateforme, ce qui facilite son intégration, et offre l’avantage d’ajouterdirectement après l’achat l’album ou le titre dans la bibliothèque de son utilisateur. Celogiciel permet également de gérer très simplement les téléchargements en cours,d’arrêter et de recommencer plus tard en cas d’absence.Le niveau de prix par rapport au CD est inférieur puisqu’un CD coûte en moyenne entre15€ et 20€ dans la distribution, et il n’est pas possible d’acheter titre par titre un album(sauf cas des singles qui disparaissent néanmoins des circuits de distribution).Le risque perçu dans le choix de la musique est réduit grâce aux pré-écoutes. Ceci étaitdéjà exploité sur les meilleures ventes dans la distribution physique (bornes d’écoute)mais n’était pas applicable à l’ensemble de l’offre. Néanmoins, le fait de ne pas disposerde copie physique d’un support représente un risque de perte (aléas de l’informatique),même s’il reste possible de réaliser une copie de l’album ou du titre sur CD, ce qui restemalgré tout long et fastidieux.Les coûts de transfert sont importants : en effet, l’utilisateur ne retrouve pas soncatalogue CD sur la plate-forme, ce qui peut représenter un frein important.De manière générale, par rapport au CD, il semble qu’iTunes offre une VUPCimportante, notamment grâce à sa flexibilité et son positionnement prix dû à l’absencede support physique.Néanmoins, si l’on compare aux e-marchands actuels (FnacMusic, VirginMega), laVUPC de la plate-forme n’est pas beaucoup plus importante, la seule différenciationétant l’intégration au sein d’un logiciel dédié permettant un achat et un transfert dans labibliothèque facilité).Mémoire de Master SKEMA BS - © Michel VERMEULEN
    • P a g e | 59 V.2.B. Promesse Clients et FournisseursLa promesse d’iTunes Music Store auprès de ses clients s’articule autour de 3 axesmajeurs :  La simplicité d’utilisation, de recherche et d’achat, complétés par les biographies d’artistes, les alertes sur les sorties d’albums…  L’exhaustivité de la bibliothèque, en se définissant comme le « premier magasin de musique au monde ».  L’aspect ludique et amusant de la plate-forme, qui propose des mises en avant chaque semaine, des recommandations basées sur les précédents achats et sur les téléchargements des utilisateurs, les profils d’artistes ou encore une fonctionnalité de réseau social musical (Ping).D’autre part, la promesse d’iTunes Music Store aux fournisseurs (principalement lesMajors, maisons de disque très importantes) semble être articulée autour de deux axesprincipaux :  La mise à disposition des œuvres à un marché mondial et comprenant un grand nombre d’utilisateurs (environ 160 millions).  La visibilité des œuvres auprès d’un segment de population habitué à l’informatique, relativement jeune, et qui est rompu aux pratiques du piratage.Mémoire de Master SKEMA BS - © Michel VERMEULEN
    • P a g e | 60 V.2.C. Inscription de la proposition de valeur dans un réseauITunes Music Store est un distributeur « classique » au regard des tendances amenéespar le Web 2.0. En effet, la proposition de valeur s’inscrit dans un réseau relativementsimple, qui s’adresse d’une part à ses utilisateurs, d’autre part à ses fournisseurs, quisont principalement les Majors.Ainsi, la plate-forme n’a pas de fortes externalités de réseau, même s’il existe un effetde réseau croisé entre les Majors et les utilisateurs (plus le nombre d’utilisateursaugmente, plus la visibilité des œuvres augmente et plus les ventes augmentent). Ilexiste également des effets de réseau direct engendrés par la plate-forme Ping, qui nedoit son intérêt qu’à la présence du réseau de l’utilisateur sur la plate-forme.Mémoire de Master SKEMA BS - © Michel VERMEULEN
    • P a g e | 61 V.2.D. Classification de la Proposition de ValeurL’évolution du marché amène des changements dans la position de la proposition devaleur sur le marché.Lors de son lancement en 2003, la plate-forme révolutionne les pratiques, la seule offrealors disponible étant celle du CD.Il faut bien comprendre que ce lancement s’accompagne de celui de l’iPod nouvellegénération, qui promet « offrir 7500 chansons dans la poche ». Ces deux promessescouplées ainsi que le principe innovant de la plate-forme (téléchargement au titre & auformat digital) offrent alors un fort avantage à l’iTunes Music Store, qui caractérise uneproposition de valeur « Blue Ocean », à savoir un positionnement prix inférieur et uneVUPC supérieure.Néanmoins, le marché s’est adapté à ces nouvelles pratiques, et même si la propositionde valeur « Blue Ocean » a conféré à iTunes Music Store une notoriété difficile à égalersur le plan international, d’autres acteurs ont répliqué ce modèle de téléchargement titrepar titre, à un tarif équivalent, ce qui réduit de manière importante la différence entre laVUPC de la plate-forme et la VUPC de ses concurrents. Même si l’association de laplate-forme de téléchargement et du gestionnaire de bibliothèques reste unique, et quel’iPod et l’iPhone équipent une grande partie des utilisateurs, le développement desmémoires Flash a en partie permis à d’autres acteurs de s’implanter sur le marché deslecteurs MP3 (Archos, Sony, Windows Zune). Or, la compatibilité entre la plate-formeet les autres marques est restreinte voir impossible. L’utilisateur qui n’est pas équipéd’un produit Apple n’est donc pas incité à utiliser la plate-forme pour gérer saMémoire de Master SKEMA BS - © Michel VERMEULEN
    • P a g e | 62bibliothèque destinée à être utilisée en mobilité. Malgré le lancement de Ping, réseausocial musical, et de fonctionnalités de recommandations basées sur les écoutesprécédentes (Genius), la plate-forme ne représente plus le bouleversement qu’elle aincarné lors de son lancement. La proposition de valeur d’iTunes Music Store seraitdonc plutôt tournée autour de l’innovation, à savoir un positionnement prix égal pourune proposition de valeur relativement supérieure.Mémoire de Master SKEMA BS - © Michel VERMEULEN
    • P a g e | 63 V.2.E. Inscription dans la tendance 2.0Malgré le lancement de Ping, qui tente d’introduire la notion de partage et decommunautés sur la plate-forme, et les recommandations de ses amis, la proposition devaleur d’iTunes Music Store reste construite autour d’une philosophie issue du Web 1.0.En effet, le modèle économique de vente au clic reste classique, et la notion decollaboration et de partage reste mineure (au lancement, 1 million d’utilisateurs se sontinscrits à Ping, ce qui est minime par rapport au nombre d’utilisateurs de la plate-forme), notamment par la forte externalité de réseau directe inhérente au succès d’unetelle approche, freinée sur iTunes Music Store par le téléchargement obligatoire dulogiciel associé. Enfin, hormis la création de contenu sur le réseau Ping, qui encore unefois, reste minime, la co-création de valeur est absente sur la plate-forme, même si laplate-forme tente de créer des passerelles avec des réseaux déjà bien établis, notammentTwitter.Mémoire de Master SKEMA BS - © Michel VERMEULEN
    • P a g e | 64V.3. Etude de cas : Spotify V.3.A. Analyse de la VUPCSpotify offre un concept relativement unique : l’accès en ligne et sans téléchargement(immédiat), en qualité CD, à une bibliothèque de plusieurs millions de titres, quipeuvent être classés dans des listes de lectures afin de les organiser. L’accès estégalement possible via son Smartphone, et reprend les listes créées dans l’application.Au contraire de l’offre de référence, qui semble être principalement les plateformes detéléchargement classiques (iTunes Music Store, VirginMega, FnacMusic), l’offre deSpotify dispose de plusieurs avantages :  Un prix unique quelque soit le nombre de titres mis en liste de lecture, écoutés ou recherchés  L’accès instantané à un catalogue immense (13 millions de titres) depuis son PC/Mac ou son Smartphone  L’accès aux listes de lectures de ses amis depuis n’importe quel endroit  L’accès à sa bibliothèque depuis n’importe quel endroit, que ce soit via son Smartphone ou un autre PC/Mac  Le partage des titres facilité via une interface conviviale et des URL ouvrant directement Spotify sur la machine de ses amisMémoire de Master SKEMA BS - © Michel VERMEULEN
    • P a g e | 65  Le stockage de l’ensemble des titres en ligne et non sur le disque dur de l’utilisateurL’offre est cependant moins transparente qu’une offre de téléchargement classique,puisque Spotify dispose de plusieurs offres associées à un prix et des services différents:  Spotify Open, une version gratuite limitée cependant à 10 heures d’écoute par mois et à 5 écoutes / titre, accompagnée de publicité entre les morceaux  Spotify Unlimited, qui offre l’accès sans publicité et de manière illimitée à la bibliothèque pour 4,99€ / mois.  Spotify Premium, qui propose les avantages de la version précédente associés à l’accès depuis son Smartphone, ainsi qu’un mode hors-connexion permettant d’écouter les titres de son choix sans être connecté, le tout pour 9,99€ / moisL’offre s’intègre parfaitement dans son écosystème : la plate-forme est compatible avectous les systèmes courants, et l’applicatif permet à la fois de gérer sa bibliothèquepersonnelle déjà constituée ainsi que son baladeur iPod. Il reste néanmoins obligatoirede passer par l’application afin d’avoir accès à sa bibliothèque. Au delà de cet aspect, unécosystème s’est créé autour de l’offre, qui compte des sites de recommandations baséssur Spotify, des contrôles pour le système d’exploitation, des outils de recherche, ainsique des outils de partage. La plate-forme s’est également basée sur les réseaux sociauxMémoire de Master SKEMA BS - © Michel VERMEULEN
    • P a g e | 66déjà bien implantés (Facebook et Twitter) pour mettre en place ses fonctionnalitéssociales.Le niveau de prix est bien inférieur aux offres classiques puisque l’utilisateur apotentiellement accès à 13 millions de titres pour le prix d’un album. Néanmoins, laprincipale différence est que l’utilisateur n’est pas propriétaire des fichiers et que sil’abonnement n’est pas renouvelé, l’accès aux titres retrouve sa limite de 10 heures parmois et 5 écoutes / titre.Nous identifions deux risques perçus majeurs :  La peur de ne plus avoir accès à ses titres favoris en cas de rupture entre la société et l’utilisateur.  La peur de ne pas retrouver certains de ses artistes favoris, malgré la signature avec les principales Majors, notamment sur des styles ou des groupes très spécifiques (exemple : certains groupes célèbres comme AC/DC ou The Beatles qui ne sont présents sur aucune plate-forme de streaming, ou Happy Apple, groupe de Free Jazz dont la discographie est incomplète sur Spotify).Néanmoins, l’offre diminue fortement le risque perçu dans le choix d’un titre ou d’unalbum puisque l’utilisateur a tout le loisir d’écouter et de conserver ou de supprimer deses listes de lecture les titres sélectionnés. De plus, grâce à son offre gratuite, la sociététente de diminuer le risque perçu dans proposant aux utilisateurs de tester gratuitementMémoire de Master SKEMA BS - © Michel VERMEULEN
    • P a g e | 67la plate-forme sans limite de temps avant de payer pour une offre supérieure, celle-cirestant sans engagement pour l’utilisateur.Enfin, les coûts de transfert sont relativement faibles puisque l’application est capablede récupérer automatiquement les titres stockés sur le disque dur ainsi que les playlistscréées notamment dans iTunes.Il semble donc que Spotify ait une VUPC positive et, plus encore, bien supérieure àl’offre de référence, notamment grâce à son positionnement prix bien inférieur à l’offrede référence, ses bénéfices importants et les stratégies mises en œuvre pour réduire lessacrifices accordés (réduction du risque perçu et coûts de transfert faibles).Mémoire de Master SKEMA BS - © Michel VERMEULEN
    • P a g e | 68 V.3.B. Promesse Clients et FournisseursLa promesse client est résumée par la société en une phrase simple : « Une nouvellefaçon d’écouter de la musique ». La société met en avant quatre axes créateurs de valeurpour le client :  L’accès illimité à la bibliothèque de 13 millions de titres.  L’accès à tout moment et instantané à sa bibliothèque.  Les fonctionnalités sociales intégrées à l’offre (partage des titres, listes de lecture, fonctions collaboratives).  La juste rétribution auprès des artistes et musiciens, liée aux revendications contestataires des utilisateurs téléchargeant illégalement la musique en réponse à la faible rétribution des artistes.Côté fournisseurs, à savoir principalement les labels, Spotify met en avant plusieursavantages créateurs de valeur pour ces derniers :  La visibilité auprès d’un marché en croissance  L’écoute des titres via une interface créant une « expérience utilisateur incomparable » et présentant une « alternative légale et convaincante au piratage ».Mémoire de Master SKEMA BS - © Michel VERMEULEN
    • P a g e | 69  Le suivi statistique des écoutes permettant d’éditer des rapports détaillés d’écoute et de rétribuer les labels sur le nombre d’écoutes.  La possibilité future de promouvoir les artistes sur Spotify.Au delà de ces deux acteurs, Spotify s’intègre dans un réseau plus dense et proposeégalement le partage de la création de valeurs avec d’autres acteurs :  Les partenaires, auxquels la société propose d’intégrer l’offre dans un système multimédia (de salon, mobile) afin d’apporter une nouvelle expérience aux utilisateurs.  Les annonceurs, auxquels Spotify propose une meilleure performance via une part d’attention supérieure grâce au ciblage intelligent et au financement de l’offre par les annonceurs, pour lesquels les utilisateurs sont reconnaissants.Mémoire de Master SKEMA BS - © Michel VERMEULEN
    • P a g e | 70 V.3.C. Inscription de la Proposition de Valeur dans un réseauLes précédents éléments mettent en avant l’intégration de la proposition de valeur deSpotify dans un réseau de valeur plus dense que dans le cas d’iTunes Music Store.En effet, Spotify a une proposition de valeur s’adressant à plusieurs faces du marché :annonceurs, clients, partenaires et labels.Il existe ainsi une forte externalité de réseau croisée entre les annonceurs qui financentl’accès gratuit à la plate-forme, les utilisateurs qui mettent à disposition leur partd’attention et les partenaires qui mettent en place des passerelles avec la plate-forme.Plus il y a d’utilisateurs, plus les annonceurs auront d’opportunité pour communiquer, etplus les partenaires auront intérêt à proposer des systèmes compatibles avec la plate-forme.Il existe également une externalité de réseau directe due à l’aspect social et collaboratifde la plate-forme. Il est en effet préférable d’avoir dans son réseau une partie de sesamis connectée à la plate-forme pour profiter au maximum des listes de lecturescollaboratives.Il existe enfin une externalité de réseau social engendrée par le partage facilité surFacebook et Twitter qui incite le réseau de l’utilisateur à s’abonner à l’offre afin deprofiter des morceaux partagés sur les réseaux.On voit donc que Spotify s’inscrit dans un réseau complexe et dispose d’une propositioncréatrice de valeur pour l’ensemble des faces du marché (labels, clients, annonceurs &partenaires).Mémoire de Master SKEMA BS - © Michel VERMEULEN
    • P a g e | 71 V.3.D. Classification de la Proposition de ValeurLes éléments décrits précédemment nous semblent expliquer une forte VUPC pour leclient et par rapport à l’offre de référence, qu’elle soit celle du disque classique ou del’achat de musique en ligne.D’autres acteurs appliquant le même schéma de gratuité, d’accès illimité à labibliothèque et de fonctionnalités sociales sont apparus peu avant ou après Spotify.C’est notamment le cas de Deezer, qui a la particularité de proposer son servicedirectement via le navigateur.Néanmoins, l’utilisation de l’application Spotify permet plus de possibilité, notammentla synchronisation avec les baladeurs iPod, et certaines fonctionnalités sont absentes deDeezer (notamment les listes de lecture collaboratives). L’application permet égalementune utilisation en tâche de fond.Le positionnement prix de Spotify est inférieur à celui du disque ou du téléchargement.Néanmoins, le prix de l’offre directement concurrente sur le marché français, à savoirDeezer, est sensiblement identique.La proposition semble donc osciller entre une valeur d’innovation voir de « Blue Ocean». En effet, la bibliothèque de Spotify contient 3 millions de titres supplémentaires queDeezer ce qui réduit le prix au titre, même si cette différence est dérisoire à cetteéchelle.Mémoire de Master SKEMA BS - © Michel VERMEULEN
    • P a g e | 72 V.3.E. Inscription dans la tendance 2.0Spotify est une entreprise née dans la mouvance 2.0, ce qui traduit une forte empreintedes composantes de ces nouvelles tendances dans la proposition de valeur del’entreprise.En effet, le lancement de l’offre s’est basé sur une version gratuite, stratégie afin deréduire le risque et de jouer sur les externalités de réseaux sociaux tout en diminuant lescoûts de transfert liés aux externalités de réseau direct.Aujourd’hui encore, même si l’offre a évolué, Spotify dispose d’une version gratuite,certes limitée, mais entièrement financée par la publicité.D’autre part, l’offre dispose d’un volet payant offrant plusieurs avantages exclusifs(écoute sur le mobile via une application, absence de publicité, augmentation de laqualité des titres).Spotify joue donc sur deux tableaux identifiés par Trend Watching : « Any excuse toadvertise » et « Premiumization ». L’entreprise capte ses utilisateurs et développe sonaudience par le phénomène de gratuité (en créant de la valeur pour les annonceurs grâceà l’augmentation de la part d’attention) et les convertit en revenus récurrents grâce à laproposition d’une offre premium.L’entreprise a également intégré dans sa proposition de valeur la dimension sociale etcollaborative du Web 2.0 : en effet, l’une des missions de l’entreprise est de proposer «de la musique à partager ». Ainsi, l’application s’intègre parfaitement avec les réseauxsociaux déjà en place (Facebook et Twitter), nouveau levier afin de jouer sur lesexternalités de réseaux sociaux et directs (mettre en place un réseau dédié comme le faitMémoire de Master SKEMA BS - © Michel VERMEULEN
    • P a g e | 73iTunes Music Store avec Ping demande à la fois des moyens importants et génère descoûts de transfert élevés tout en diminuant la portée des externalités de réseau).Enfin, l’entreprise a su s’entourer d’un écosystème favorisant la co-création : en effet,l’offre permet en quelques clics de définir des listes de lectures collaboratives que leréseau de l’utilisateur pourra remplir très simplement. C’est ainsi le réseau del’utilisateur qui recommande l’écoute et créé de la valeur pour l’utilisateur. De même,Spotify a mis en place un système de liens ouvrant directement l’application lorsqu’ilest cliqué : ceci a favorisé le développement de sites de fans ou de professionnelsmettant à disposition des liens vers des listes de lecture ou des titres spécifiques.Enfin, la société a mis à disposition des API 7 de développement qui permettent àn’importe quel développeur de développer des applications autour des fonctionnalitésprincipales de Spotify (recherche de musique, lancement de l’application,recommandation). Ainsi, nombre de sites ont fleuri proposant pêle-mêle destélécommandes disponibles sur Smartphone pour commander l’application, des sitesrecommandant une liste de titres basée sur un artiste ou encore des blogs proposant demanière régulière des listes de lectures sur des genres particuliers.7 Application Programming Interface : Langage ou format de message utilisé par unprogramme applicatif pour communiquer avec le système dexploitation ou un autreprogramme de contrôle, comme un système de gestion de base de données ou unprotocole de communication. Techniquement, les API consistent en des appels defonction, accompagnés des paramètres à communiquer à lextérieur de lapplicatif.Source : JDNMémoire de Master SKEMA BS - © Michel VERMEULEN
    • P a g e | 74Les trois tendances identifiées par l’analyse de la proposition de valeur dans le Web 2.0se retrouvent ici au cœur même de la proposition de valeur de Spotify.Mémoire de Master SKEMA BS - © Michel VERMEULEN
    • P a g e | 75VI. Enquête de confrontationVI.1. PréambuleL’objectif de cette étude est de confronter les acquis universitaires issus de la revue delittérature avec les constatations faites grâce à une étude statistique permettant dedégager les tendances génératrices de la valeur dans le milieu de la musique en lignepour le consommateur final.Il est important de noter que l’étude a été réalisée sur un échantillon français sur-représentatif des 20-39 ans qui sont au croisement des personnes à la foisconsommatrices indépendantes (revenus propres) et issues de la « Génération Y » quiest la plus exposée au phénomène 2.0.D’autre part, le questionnaire a été organisé entre autres autour des grands mouvementsliés au Web 2.0. Ainsi, la suite de cette étude sera décomposée autour des thèmessuivants :  Structure de l’échantillon  Comportements de consommation  Dimension communautaire & collaborative  Co-création  Dimension prixMémoire de Master SKEMA BS - © Michel VERMEULEN
    • P a g e | 76  Notion de risques et de bénéfices perçusNous attacherons de l’importance à segmenter, lorsque c’est pertinent, l’échantillonselon les critères d’abonnement ou non à une offre de musique en ligne et d’achat ounon de musique en ligne.Mémoire de Master SKEMA BS - © Michel VERMEULEN
    • P a g e | 77VI.2. Observations VI.2.A. Structure de l’échantillonL’échantillon est globalement équilibré entre les sexes malgré une représentativitélégèrement supérieure des femmes et on observe une forte représentativité des 20-39ans expliquée plus haut. VI.2.B. Comportements de consommationL’échantillon est composé de « gros » consommateurs de musique : en effet, 60%écoutent plus d’une heure par jour et 42% plus de deux heures par jour.Néanmoins, 57% des répondants affirment ne pas acheter de musique en ligne et 78%ne sont pas abonnés à une offre légale de musique en ligne.Enfin, 48% de l’échantillon n’est ni abonné à une offre ni acheteur de musique en ligne.On peut donc d’ors et déjà supposer que ces utilisateurs écoutent soit leur musiquegrâce au CD, aux fichiers stockés sur leur ordinateur ou utilisent les offres d’écoutegratuite financées par la publicité par exemple. Certains répondants citent également lesconcerts.41% des personnes n’achetant pas ou plus de musique en ligne sont abonnés à une offrede musique en ligne légale. On peut donc raisonnablement supposer qu’une partie deces 41% est issue du marché du CD ou de l’achat de titres en ligne.Mémoire de Master SKEMA BS - © Michel VERMEULEN
    • P a g e | 78Enfin, 72% utilise écoute de la musique en situation de mobilité (téléphone mobile,lecteur nomade, écoute sur le lieu de travail).La surreprésentation de la tranche d’âge 20-39 ans ne permet pas de dégager unecorrélation significative entre l’âge et le comportement de consommation. VI.2.C. Dimension communautaire et collaborative87% des répondants s’accorde à dire que la notion de partage de ses titres favoris etlistes de lecture auprès de son réseau est d’une réelle utilité et 80% aime partager seschoix musicaux, même si 34% ne juge pas cette caractéristique comme centrale dans lechoix d’une offre de musique.Fait marquant, cette utilité est beaucoup plus forte chez les personnes non abonnées àune offre de musique en ligne (43%) que chez les personnes déjà abonnées (9%). Il n’ya en revanche pas de forte disparité entre les sexes, même si il y a plus de femmes nonabonnées qui estiment utile la fonction de partage.La pertinence des réponses est confirmée lorsque l’on croise ces informations avec lanotion de valeur : 70% des répondants estimant que le partage est utile estimentégalement que cette caractéristique ajoute de la valeur à une offre. D’autre part, 17% del’échantillon n’attribue pas de valeur au partage communautaire mais trouve cettecaractéristique utile.Il est utile de compléter cet élément par un autre chiffre : seul 11% des répondants baseses choix musicaux sur les recommandations du réseau et 76% utilise principalement sapropre expérience d’écoute pour choisir ses titres musicaux. A fortiori, 62% desMémoire de Master SKEMA BS - © Michel VERMEULEN
    • P a g e | 79personnes estimant le partage utile basent leurs choix musicaux sur leurs propresécoutes et à l’inverse, aucun des répondants estimant le partage inutile ne base ses choixmusicaux sur les recommandations de son réseau.Néanmoins, 90% du panel estime que la musique est un élément révélateur de sapersonnalité auprès des autres. De manière contradictoire, seul 23% des répondantsestime que le fait de pouvoir accéder librement à la bibliothèque de ses amis est créateurde valeur.Il est enfin important de noter que de manière générale, les personnes abonnées à uneoffre de musique en ligne utilisent plus de sources externes que leurs homologues nonabonnés dans leurs choix musicaux (blogs et sites spécialisés, concerts), exception faitedes recommandations du réseau qui sont plus importantes chez les non abonnés. A cetitre, 75% de l’échantillon aime que des recommandations lui soient faites sur la base deses goûts musicaux, avec une différence notable entre les très enthousiastesmajoritairement abonnés à une offre de musique en ligne, et les enthousiastes nonabonnés à une offre de musique en ligne. VI.2.D. Co-CréationLa question principale aborde ici le sujet de l’implication du client dans le processus decréation de valeur. L’une des principales étapes dans le secteur de la musique en ligneest le choix des artistes qui sont produits.L’échantillon se partage exactement pour moitié entre les personnes estimant que lechoix des artistes produits est une source de valeur et les autres. Parmi ces personnes,une grande majorité n’estime cependant pas cette valeur comme centrale.Mémoire de Master SKEMA BS - © Michel VERMEULEN
    • P a g e | 80Il n’y a ici pas de réelle disparité entre les personnes abonnées à une offre en ligne et lesautres.La dimension communautaire prend également part dans le processus de création devaleur sur ce secteur (partage des titres, création de listes de lecture collaboratives) etles résultats ont été couverts pour cette partie. VI.2.E. Dimension PrixLe premier élément majeur est lié aux attentes actuelles en termes d’offre : 93% desrépondants estime que l’accès illimité à un catalogue est un réel avantage pour uneoffre.D’autre part, 93% de l’échantillon désapprouve fermement l’absence de valeurmarchande pour un produit musical au profit de la valeur « sociale », à savoir sapopularité auprès du réseau. VI.2.F. Notions de risques et de bénéfices perçusLes modifications entraînées par le Web 2.0 engendrent notamment un phénomène destockage en ligne, appelé Cloud Computing, qui trouve également son application dansle domaine de la musique, avec l’apparition d’offres entièrement en ligne.52% de l’échantillon s’accorde à dire que le stockage en ligne représente un risque dansle choix d’une offre de musique. Ce risque perçu est plus important chez les personnesdéjà abonnées à une offre de musique en ligne.Mémoire de Master SKEMA BS - © Michel VERMEULEN
    • P a g e | 81Le fait de ne pas posséder la musique (de manière physique) représente également unrisque, dans les mêmes proportions que précédemment.Néanmoins, 71% des personnes apprécient que la musique soit stockée en ligne pour lesraisons évoquées précédemment (pas de problème d’espace, accès illimité à unebibliothèque immense, accès depuis n’importe quel endroit). Cet élément pris à partentière représente donc une VUPC positive.D’autre part, 65% des répondants estime que le risque de se tromper dans le choix d’unemusique est relativement faible. La différence entre les abonnés à une offre de musiqueen ligne et les non abonnés est ici énorme, dans le sens où ce risque perçu est beaucoupplus faible voir nul chez les personnes abonnées à mesure que la mesure du risqueaugmente.Pour un peu plus de la moitié de l’échantillon, la recommandation d’un ami diminue lerisque de se tromper dans le choix d’un titre. La répartition entre les abonnés et les nonabonnés est plutôt équilibrée, même si chez les non abonnés, la part des personnes pourqui la diminution du risque est très forte est plus importante.Dans les mêmes proportions, la notion de Cloud Computing et le fait d’être dépendantd’Internet pour pouvoir profiter de sa musique est perçu comme un risque, de manièrebeaucoup plus forte par les personnes non abonnées que par les personnes déjàabonnées (à hauteur de 75% - 25%).Enfin, 60% des utilisateurs perçoivent l’utilisation d’un logiciel dédié comme un réelavantage en termes de confort d’utilisation. Encore une fois, la proportion est de 75% -25% entre les personnes non abonnées et les abonnés.Mémoire de Master SKEMA BS - © Michel VERMEULEN
    • P a g e | 82VI.3. AnalyseLes éléments observés précédemment nous permettent de tirer quelques analyses etconclusions quant aux pratiques liées à la consommation de musique en ligne.L’impact du Web 2.0 sur la valeur attribuée par les consommateurs à la musique enligne semble pour le moment plus limité que dans les autres secteurs. On constatenotamment que la musique reste un élément très personnel et que, celle-ci étant le refletde soi, trouve plus ses sources dans ses goûts personnels et choix que dans ceux de sonréseau.Néanmoins, la co-création semble être créatrice de valeur. En effet, la dimension departage est importante pour la majorité des consommateurs. Certains acteurs tententavec un certain succès de mettre au centre de la proposition de valeur la co-création (àl’exemple de MyMajorCompany qui propose aux internautes de voter pour lesartistes/internautes qui seront produits par le site), même si cette logique semble plusdifficilement applicable pour les distributeurs de musique en ligne.Le marché semble encore en phase d’adoption et le Web 2.0 encore en pleine mutationsur le secteur de la musique en ligne. En effet, on constate qu’une majorité desconsommateurs reste attachée aux offres « classiques » Click&Buy, et les acteurs enprésence cherchent encore leur modèle économique. Les clients sont pour le momentdes « Early Adopters » qui ont très rapidement intégré la valeur supplémentaireconférée par le Web 2.0 dans leur offre de référence et pour qui le risque perçu et lesbénéfices perçus ont tous deux diminués.Mémoire de Master SKEMA BS - © Michel VERMEULEN
    • P a g e | 83Pour les « Adopters » et les « Followers », le risque perçu reste important, et peutexpliquer en partie la majorité de prospects non-convertis.D’autre part, il semble qu’il existe, quel que soit l’élément évalué, de fortes disparitésentre les clients non abonnés (prospects) et les clients abonnés à une offre de musiqueen ligne (clients).Les éléments créateurs de valeur pour les prospects sont déjà intégrés dans la valeur «basique » et de référence par les clients des offres d’abonnement. Il semble donc que,très rapidement, les clients ont considéré comme acquis ces éléments et que les offres enplace modifient les attentes et la perception des consommateurs.Prenons l’exemple du partage communautaire : cette dimension est importante pour lesprospects, alors qu’elle est plus mesurée chez les clients. De même, le stockage en ligneest plus apprécié par les prospects que par les clients. Dernier exemple, le risque dans lechoix d’une musique est tantôt fort pour les prospects, tantôt faible pour les clients.Cette disparité semble caractéristique d’un phénomène majeur : les offres répondent aubesoin et sont créateurs de valeur pour les clients, mais ceux-ci intègrent rapidementcette valeur comme standard du marché et non plus comme innovation majeure.La conclusion directe que nous pouvons tirer de cet élément pour les acteurs du marchéest la suivante : si cette tendance est pérenne, il existera en permanence un dilemmeentre le positionnement Blue Ocean de la proposition de valeur et le développement del’offre.Mémoire de Master SKEMA BS - © Michel VERMEULEN
    • P a g e | 84En phase d’adoption, le grand nombre de prospects considère l’offre comme fortementcréatrice de valeur et la concurrence est relativement faible. L’entreprise se positionnealors sur une proposition de valeur Blue Ocean.Au plus l’entreprise se développe, au plus les clients acceptent cette offre et sontconvertis en clients, au plus la VUPC diminue avec l’adoption de l’offre. Laconcurrence s’intensifie et aligne sa VUPC sur celle du leader. L’écart entre lespositionnements prix diminue et l’entreprise adopte une proposition de valeurcolonisatrice (Kim et Mauborne, 1997).A ce stade, il est donc nécessaire pour l’entreprise d’innover à nouveau pour créer unespace sur le marché et adapter son positionnement prix afin d’entrer à nouveau dansune proposition de valeur de type Blue Ocean. Le dilemme est permanent : ledéveloppement de l’entreprise sur son marché est également la source de la diminutionde sa VUPC.Mémoire de Master SKEMA BS - © Michel VERMEULEN
    • P a g e | 85VII. Conclusion Les éléments issus de la revue de littérature, des études de cas et de l’enquête montrent quelques décalages qu’il est important d’identifier et de comprendre. Même si le phénomène du Web 2.0 est maintenant bien intégré, et que certains acteurs issus de ce phénomène ont déjà complètement intégré les composantes collaboratives et co-créatives dans leur proposition de valeur, le secteur de la musique en ligne est encore en pleine mutation. En effet, plusieurs éléments caractéristiques du Web 2.0 ont été identifiés au travers de la revue de littérature : aspect collaboratif, co-création de valeur, modification de l’équation économique au profit de l’apparition du tout-gratuit. Les impacts de ces phénomènes sur la proposition de valeur sont importants, tant en termes d’offre que d’intégration de cette proposition de valeur dans un réseau complexe. Cependant, au niveau du consommateur sur le secteur de la musique en ligne, ces effets sur la proposition de valeur sont pour le moment limités, et d’autres éléments du Business Model ont été beaucoup plus bouleversés que la proposition de valeur (notamment l’équation économique). La musique reste un élément qui, même s’il est de plus en plus partagé avec une communauté, est intrinsèquement personnel, et il semble que la valeur pour le consommateur n’ait pas beaucoup changé, ou tout du moins pas encore. La recherche de recommandations pertinentes est un élément qui emporte la quasi- unanimité. On peut donc pousser les concepts actuellement en place et imaginer un système capable de recommander la musique en fonction du moment, des habitudes Mémoire de Master SKEMA BS - © Michel VERMEULEN
    • P a g e | 86d’écoute, des titres écoutés par le réseau et de ceux écoutés par l’ensemble desutilisateurs. On peut également imaginer une mutation vers la création de communautésorganisées par style au sein des offres actuelles afin de baser ses recommandations nonplus sur son réseau, qui peut avoir des goûts différents, mais sur un réseau de tiers ayantles mêmes goûts que l’utilisateur.Néanmoins, les pratiques collaboratives sur le secteur de la musique en ligne sontnouvelles, et il semble pertinent d’écrire que ce n’est qu’une question de temps,nécessaire au changement des habitudes et des pratiques du plus grand nombre. La partdes personnes ayant définitivement adopté les nouvelles pratiques d’écoute estrelativement faible en comparaison avec le nombre d’utilisateurs potentiels, et lesrisques perçus vont diminuer à mesure que le nombre d’utilisateurs augmentera(phénomène de confiance collective).La modification de l’équation économique n’est qu’une étape, la plus palpableactuellement, vers une modification plus profonde des comportements qu’il estaujourd’hui difficile d’évaluer.Mémoire de Master SKEMA BS - © Michel VERMEULEN
    • P a g e | 87VIII. Bibliographie Afuah, A. and Tucci, C.L., 2003. Internet Business Models and Strategies. McGraw Hill Baden-Fuller, C., MacMillan, I., Demil, B. and Lecocq, X., 2010 Business Models.Long Range Planning, Vol. 43 (2-3). Becheikh, N. et Zhan, S., 2000. Pour une meilleure compréhension de l’organisation virtuelle. Montpellier, Association Internationale du Management Stratégique. Benanvent, C., Verstraete, T., 2009. Entrepreunariat et NTIC : construction et régénération des Business-Model. Caen : EMS Casadesus-Masanell, R. and EnricRicart, J., 2009.From Strategy to Business Models and to Tactics.Boston : Harvard Business School Chan Kim, W. and Mauborgne, R., 2004. Blue Ocean Strategy.Boston : Harvard Business School Chesbrough, H. and Rosembloom, R.S., 2002. The Role of the Business Model in capturing value from innovation : Evidence from Xerox Corporation’s Technology Spinoff Companies. Boston : Harvard Business School Dauchy, D. 2010. 7 étapes pour un Business Model solide. Paris :Dunod Forbis, J. et Mehta, N., Value-based strategy for industrial products, The McKinsey. Quarterly, Summer 1981, 18 p. Govindarajan, V. et Gupta, A., Strategic Innovation: A conceptual Road Mad, Business Horizons, 2001, 10 p. Mémoire de Master SKEMA BS - © Michel VERMEULEN
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    • P a g e | 91IX.2. Business Model Canvas Osterwalder&Pigneur, 2009Mémoire de Master SKEMA BS - © Michel VERMEULEN
    • P a g e | 92Mémoire de Master SKEMA BS - © Michel VERMEULEN