Bm hki4 prosessien_kehittäminen
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Like this? Share it with your network

Share

Bm hki4 prosessien_kehittäminen

on

  • 1,205 views

 

Statistics

Views

Total Views
1,205
Views on SlideShare
1,179
Embed Views
26

Actions

Likes
0
Downloads
12
Comments
0

3 Embeds 26

http://bmhki4.blogspot.fi 20
http://bmhki4.blogspot.com 5
http://www.slideshare.net 1

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Bm hki4 prosessien_kehittäminen Document Transcript

  • 1. PROSESSIEN KEHITTÄMISMALLI JA BSC - NÄKÖKULMATLOPPURAPORTTI BM-KLUBI PROSESSIT/HELSINKI 4 7.5 .2001
  • 2. PROSESSIT JA BALANCED SCORECARD (BSC) Klubin työn ensisijaisena tavoitteena oli tutkia,miten BSC-pohjaista ajattelutapaa voidaan käyttää prosessien kehittämisessä siten,että prosessitasolta alkaen tuetaan organisaation strategisia päämääriä.Tehtävä ja tavoitteetLähtökohta: Kiinnostus prosesseihin ja Balanced Scorecardiin; miten prosessit ja BSC liittyvät yhteen?Ryhmän toiminnan päämäärät: ♦ Henkilökohtainen oppiminen ♦ Oman organisaation hyötyminen ♦ Benchmarkingyritysten hyötyminen ♦ Muiden BM-Klubien hyötyminen ♦ Tiedon jakaminen yleiseen käyttöön Laatukeskuksen internet-sivuillaProjektin tavoitteet: Ryhmällä on näkemys BSC:n soveltuvuudesta prosessien kehittämisessä oman ryhmän yrityksissä ja benchmarkattavissa yrityksissä. Projektin tulos mitataan.Ryhmän toiminnan aloitus: Laatukeskuksen BM-klubien starttipäivä 17.11.1998Ryhmän alkuperäinen kokoonpano: ♦ Jaskari Dan, HPY/Elisa Communications ♦ Kajasvirta Tuire , Siemens Oy ♦ Leskinen Matti, Tielaitos ♦ Lindström Reijo, Rikaton Oy ♦ Mäkelä Harri, Innogeo Oy (jättäytynyt klubin toiminnasta) ♦ Ratilainen Pertti, ABB ♦ Suni Marianna, Paras Käytäntö Oy (jättäytynyt klubin toiminnasta) ♦ Kummi: Molin MaxUudet jäsenet 4/2000 : ♦ Loikala Pekka, Puolustusvoimat ♦ Tuunanen Anri, Finpro ♦ Viljanen Marko, Ilmatieteen laitos
  • 3. Yhteiskokous BM-Klubi Hki 3 Pidimme 20.3.2000 Siemensillä yhteisen kokouksen BM-Klubi Helsinki 3:n kanssa, jossa myös oli työstetty prosessien kehittämistä Tämä tilaisuus oli työmme kannalta erittäin antoisa. Tilaisuuteen osallistuivat Hki 3:sta Pekka Peltonen, Ilpo Pitkänen, Juhani Saure, Juha Siitonen ja Timo Toivonen.Työskentelytapa Benchmarkingtyössä on edetty Laatukeskuksen BM-käsikirjan mukaan: 1. Nykytilakuvaus: määritä kehitettävä alue, kokoa BM-ryhmä, määrittele projekti, kuvaa ja kehitä prosessia 2. Vaihda kokemuksia esikuvan kanssa: määrittele esikuvayrityksen profiili, valmistele kysymykset esikuvayritykselle, etsi esikuvayritykset, suunnittele vierailut, toteuta vierailut 3. Analysoi erot: yhdistä ja analysoi kerätyt tiedot, tee ehdotukset uusiksi toimintatatavoiksi, raportoi projekti 4. Aseta uusi tavoite: tavoitteiden asettaminen, tee toimintasuunnitelma, juurruta toimintasuunnitelma 5. Sovella ja arvioi: toteuta kehittämisehdotukset, dokumentoi ja arvioi tulokset Ryhmä on kokoontunut kuukausittain muutamiksi tunneiksi tarkastelemaan työn etenemistä ja tarkentamaan lähiajan tavoitettaan. Merkittävimpien perusajatusten kiteyttämiseksi on pidetty kaksi kokopäiväistä workshop-kokousta, joissa on hyödynnetty ryhmätyötekniikoita ja siten varmistettu ryhmän kaikkien jäsenten tasapuolinen osallistuminen ja vaikutus työn tuloksiin. Kokousten lisäksi ryhmä on tuloksellisesti käyttänyt parityöskentelymetodia ja email-kierrätystä työn valmisteluvaiheissa. Ryhmä perehtyi aluksi BSC-ajatteluun, jonka perustana on tasapainoinen, kaikki sidosryhmät ja toiminnan eri näkökulmat huomioiva strategia ja sen mukaiset tavoitteet ja toimenpiteet. Yritysten toiminta painottuu voimakkaasti valittuihin toimintatapoihin ja liiketoimintaprosesseihin, joten halusimme löytää BSC-lähestymistavasta synergiaa liiketoimintaprosessien kehittämiseen niin, että tasapaino eri näkökulmien ja sidosryhmien osalta heijastuisi myös prosesseissa ja niiden kehittämismalleissa. Prosessien mallintamiseen panostetaan nykyisin merkittävästi ja mielestämme tasapainoajattelun tulisi heijastua tällä tasolla yhtä voimakkaasti kuin yrityksen muussa tavoiteasetannassa. Ryhmä on paneutunut BSC-maailmaan ja erityisesti BSC-ajattelun ja prosessien kehittämisen synergiayhteyksien löytämiseen keskinäisten keskustelujen ja omien kokemusten lisäksi mm. Marianna Sunin (Paras Käytäntö Oy-Best Practice Ltd) alustuksen avulla. Marin puheenvuoro selvitti erityisesti henkilöstönäkökulman prosessikytkentää. Olemme myös hakeneet BSC-teorian
  • 4. perusteita teoksesta: Olve Nils-Göran, Roy Jan, Magnus Wetter: BALANCED SCORECARD – yrityksen strateginen ohjausmenetelmä. Benchmarking-käsitteeseen ja toimintaan ryhmä on perehtynyt keskinäisissä keskusteluissaan noudattaen Laatukeskuksen Benchmarkingkäsikirjan mallia. Laatukeskuksen nettisivuihin on myös tutustuttu. Ryhmän jäsenten edustamien yritysten aikaisemmista BM-kokemuksista on haettu oppia koskien vierailujen valmistelua, tapaamisten järjestelyä ja kysymysten asettelua. Tavoitteena on ollut, että BM-vierailuista saataisiin toivottua tietoa ja hyötyä sekä BM-ryhmälle että kohdeyritykselle.Työn strukturointi Työ jaettiin kahteen osaan: ♦ Prosessin kehittämismalli, jolla loimme yhteisen käsityksen prosessin kehittämisen vaiheista ja sisällöstä ♦ BSC-ajattelutavan kohdentaminen prosessin kehittämisvaiheisiin siten, että tasapainoisuus ja sidosryhmien vaatimukset tulevat huomioiduiksiTyön aikataulu Työsuunnitelma on esitelty BM-klubitapaamisessa Lahdessa 1999, prosessimalli Tikkurilassa 2000 ja loppuraportti esitetään Turussa 2001.Prosessikehitysmalli Aloittaessamme BM-Klubin työn oletimme, että saamme sen valmiiksi melko pian. Edetessämme työmenetelmän pohjana käytetyn BM-käsikirjan mukaan jouduimme kuitenkin pysähtymään kohtaan 1.4: Kuvaa ja kehitä prosessia. Oivalsimme, että meidän on kuvattava ja tunnettava “Prosessien kehittämisprosessi” voidaksemme kohdentaa BSC-ajatukset johonkin peruskehittämismalliin. Tämä oivallus johti meidät rikkaaseen ja vivahteikkaaseen keskinäiseen oppimisprosessiin. Lähdimme liikkeelle käymällä läpi yritystemme tavat kehittää prosesseja. Kokosimme yhteen ajatuksemme prosessin kehittämisvaiheista ja niihin liittyvistä rooleista yhden päivän workshopissa kesällä 1999. Analysoimme työmme tuloksia useissa tapaamisissa sekä ryhmä- että parityöskentelynä. Kehitimme prosessimallin määritellen jokaiselle kehitysvaiheelle sisältömallin ♦ Prosessikehitysmalli (liite 1) ♦ Prosessikehitys malliin vaihekohtaiset sisällöt (liite 2) Prosessikehitysmallista muodostui pohja jatkotyöllemme. Olimme jo mallia rakennettaessa pitäneet BSC:tä mukana keskusteluissa,mutta vasta prosessimallin valmistuttua syvennyimme pohtimaan, millä tavalla BSC voi liittyä prosessikehittämisen eri vaiheisiin. Prosessikehitysmalli on yleispätevä ja olemme kokeneet sen myös käytännössä toimivaksi. BM-klubimme yritykset ovat hyödyntäneet sitä joko osittain tai kokonaisuudessaan seuraavasti: ♦ Elisassa on tunnistamis-, kuvaamis- ja kehittämismallia hyödynnetty. Prosessikuvausten esitystapa on ohjeistettu prosessikehitysmallin pohjalta.
  • 5. ♦ Siemens on ottanut mallin viralliseksi prosessistandardiksi. Mallin pohjalta on kehitetty Prosessin kuntokartoitusmalli .Kaikille prosesseille tehdään kuntokartoitus ja saadaan kuva prosessin tilasta verrattuna ideaaliprosessiin.( liite 3) ♦ Finprossa on panostettu viime vuonna konsernitason strategisten tavoitteiden läpivientiin BSC:n avulla. BSC:n prosessi- ja kuntokartoitusmalli ovat olleet esillä prosessimallinnuksessa ja prosessimalleihin on viety peilaus BSC-tavoitteisiin prosessin alussa + vertaus tavoitteisiin prosessin lopussa. Prosessikehitysmallin mukainen tarkastelu ja kuntokartoitus on tarkoitus tehdä prosessimallinnuksen edetessä. ♦ Tielaitoksessa BSC on käytössä strategisen ohjauksen menetelmänä, ei kuitenkaan vielä prosessikohtaisella tasolla ♦ Ilmatieteen laitoksessa BSC:ia on käytetty strategian työstämisen ja maastouttamisen välineenä runsaan kahden vuoden ajan. Prosessikehitysmallia ei ole vielä systemaattisesti sovellettu, mutta on jo nyt selvää, että BSC:n ja prosessikehitysmallin yhdistelmää tullaan jatkossa käyttämään. ♦ Puolustuslaitoksen prosessimallinnustyössä on hyödynnetty BM-Klubin työn tuloksia.Julkistaminen ♦ Prosessikehitysmalli on esitelty Lahdessa syksyllä 1999 Päijät-Hämeen koulutuskonsernin benchmarkingseminaarissa. ♦ Prosesskehitysmalli esiteltiin BM-Klubien tapaamisessa Tikkurilassa keväällä 2000. Malli jaettiin läsnäoleville klubeille ja sovittiin mallin julkaisemisesta Laatukeskuksen nettisivuilla. ♦ Prosessikehitys- ja kuntokartoitusmallit on luovutettu myös benchmarkaamiemme organisaatioiden käyttöön. ♦ Prosessikehitys- ja kuntokartoitusmallien jakelu mm. Laatukeskuksen nettisivuilla toimintaansa aktiivisesti kehittävien yritysten käyttöön on ryhmän yksimielisellä päätöksellä sallittua ja toivottavaa. Uskomme, että prosessikehitysmallia voi hyödyntää yrityksissä, joissa EFQM-laatupalkintomalli ja/tai ISO 9000:2000 –standardi on käytössä. Molemmat toiminnan kehittämisjärjestelmät painottavat prosessiajattelun merkitystä. BM-Klubimme kehittämä prosessimalli tarjoaa systemaattisen tavan edetä jatkuvan parantamisen tiellä. Prosessien kuntokartoitus toimii myös EFQM:n arviointivälineenä.BSC-ajattelun huomiointi prosessin kehittämisessä BSC-näkökulmat tuotiin BM-Klubin työhön laajentamaan alkuperäistä prosessikehitysmallia. Käytännössä tämä tapahtui yhden päivän workshop-työskentelyllä ja sitä seuranneella parityöskentelyllä sekä laajalla sähköposti-iteraatiolla. Työn yhteydessä olemme liittäneet myös jokaiseen prosessin kehittämisvaiheeseen BSC-näkökulmiin sopivat BM-kysymykset. Tavoitteena oli tutkia BSC-lähestymistavan mahdollista lisäarvoa prosessimallille. Toisaalta halusimme tutkia prosessimallin kytkeytymistä organisaatioiden strategiaan, onhan BSC levinnyt suomalaisiinkin organisaatioihin nimenomaan strategian maastouttamisen työkaluna. BSC:n eri näkökulmia sovelletaan ilmeisesti eri organisaatioissa eri tavalla. Syynä tähän lienee BSC:n joustavuus työkaluna - sen eri näkökulmat muotoutuvat aina soveltavan organisaation tarpeiden mukaan. BM-Klubin työskentelyssä perusteeksi valittiin yleiset neljä BSC-näkökulmaa:
  • 6. asiakas, talous, prosessi ja henkilöstö. Tämän lisäksi tutkimme monesti käytettävää ympäristö- näkökulmaa. Nämä viisi näkökulmaa ovat Prosessi/BSC-matriisin perusteina .(liite 5) Klubin työskentelytapa BSC-näkökulmien liittämiseksi prosessimalliin oli kunnianhimoinen; pyrimme kaiken kattavaan käsittelyyn liittäen kaikki BSC-näkökulmat prosessimallin kaikkiin vaiheisiin. Pohdinnnan tuloksena käsityksemme on, että BSC-ajattelun kytkeminen prosessimalliin on hyödyllistä. BSC tuo laajempia näkemyksiä prosessimallin sisältöön ja käytettävyyteen. BSC- matriisin systemaattisuus takaa sen, että eri näkökulmat tulevat laajasti huomioiduiksi prosessikehityksessä BSC-ajattelun kautta, ja BSC-näkökulmat tuovat lisäarvoa prosessin kehittämiseen. Prosessimallin ja BSC:n yhdistäminen toimii myös toisin päin: muuta BSC-kehitystyötä organisaatiossa. tuetaan kytkemällä myös prosessimalli kehitystyöhön. Prosessimallin ja BSC-matriisin käytettävyyttä arvioitaessa tulee huomioida sen laajuus välineenä. Kokemuksemme mukaan malli on yksittäisessä BM-tilaisuudessa liian laaja täydellisesti läpikäytäväksi. Näkemyksemme mukaan sitä pitääkin soveltaa joustavasti BM- tilaisuuden ja -kohteen mukaan niin, että keskitytään merkittävimpiin prosessin vaiheisiin - samalla painottaen BSC-näkökulmista käsiteltävän prosessin kannalta tärkeimpiä kohtia. Priorisointivaiheessa työkaluna voidaan käyttää prosessi/BSC-matriisin tiivistelmää (liite 4). Matriisin käytettävyyttä edellyttää tai sitä ainakin edistää huomattavasti BSC:n käyttö organisaation strategisena työkaluna. Tällöin prosessimallin käyttö prosessien kehitystyössä varmistaa ja tukee organisaation strategisia tavoitteita.Benchmarkingkohteiden valinta Benchmarkattavien yritysten löytäminen oli vaikeaa. Etsimme yritystä, jossa sekä prosessijohtaminen että BSC olisi käytössä. Alan asiantuntijatkaan eivät juuri tunteneet yrityksiä, joissa olisi edetty kummallakin rintamalla. Yrityksiä, joissa jompi kumpi menetelmä on käytössä, löytyy kyllä. Meille jäi sellainen tunne, että yritykset ovat hyvin varovaisia kertomaan kehityshankkeistaan. Kaksi yrityskandidaattia, joiden tiedettiin julkisestikin puhuneen kehittämisvaiheistaan, peruivat alustavasti sovitut BM-tapaamisehdotukset sen jälkeen, kun esitimme tarkemman BM- suunnitelman. BM-vierailu toteutui sitkeän etsimisen jälkeen kahdessa organisaatiossa. Vierailujen onnistumiseen ja luottamuksen löytymiseen vaikutti molemmissa tapauksissa se, että BM- Klubin jäsen tunsi kyseisen organisaation kehitysvastuuhenkilön. Kummassakin organisaatiossa laatujärjestelmä on melko uusi; prosesseja on kuvattu, mittauksessa ollaan vasta alussa. Ensimmäinen yritys toivoi, varmuuden vuoksi, BM-vierailun luottamukselliseksi ja sen tulokset salaiseksi. Toinen, Vantaan kaupungin, raportti on julkinen.BM-vierailu pienehkössä yrityksessä
  • 7. Vierailusta sopi etukäteen yksi BM-klubin jäsen yhdessä yrityksen kehityspäällikön kanssa. Etukäteisaineistona saimme yrityksen prosessikuvaukset liitteineen. Lisäksi tutustuimme yrityksen nettisivuihin.BM-ryhmässä sovittiin näkökulmakohtaisista vastuista (kysymykset ja dokumentointi) vierailun aikana. BM-keskustelussa yrityksestä olivat mukana em. kehityspäällikkö sekä talouspäällikkö. Yrityksellä on pääprosessit tunnistettu ISO 9000-vaatimusten mukaisesti. BM-keskustelussa kohteena oli yrityksen äskettäin kuvattu toimitusprosessi. Myös asiakaspalveluprosessille on määritelty toimintatavat, roolit ja mittareita. Benchmarkattu toimitusprosessi on kuvattu selkeästi ja ohjeistettu yksityiskohtaisesti. Operatiiviset tavoitteet on määritelty ja tiedotettu koko henkilöstölle. Asiakaspalveluote prosessissa on vahva. Henkilöstön sitouttamisesta on huolehdittu. Tehty työ luo erinomaisen pohjan prosessin ja toiminnan jatkokehitykselle. Keskustelu yrityksen kanssa oli avointa ja vapaamuotoista. Yrityksen edustajien kanssa sovittiin, että BM-Klubin jäsenet pyrkivät tekemään rakentavia ja kehittäviä huomioita ja suosituksia omien kokemustensa ja näkemystensä pohjalta. Kaikki huomiot kirjattiin raporttiin näkökulmakohtaisesti. Yritys koki BM-keskustelun ja raportin hyödyllisiksi. Raporttimme on jälkikäteen käsitelty yrityksen johtoryhmässä ja antamamme palautteen pohjalta on jo tehty toimintatapamuutoksia. BM-Klubin laatiman prosessimatriisin mukaiset vaiheet ja näkökulmat ovat melko hyvin löydettävissä benchmarkatun yrityksen prosessityössä; matriisimallissa esilletuoduista asioista valtaosa on luontaisesti tiedostettu ja huomioitu, vain ympäristönäkökulma on jäänyt vähemmälle. Tältä osin benchmarkingprojekti tukee BM-Klubin matriisimallin toimivuutta käytännössä. Kyseisen yrityksen prosessien jatkuvan kehittämisen malli puuttuu tai on vielä kuvaamatta. BM-Klubin työn kannalta oli mielenkiintoista havaita prosessikehityksen käytännönläheinen, operatiivinen tarve ja toteutustapa – tästähän kaikki yleensä alkaa! Yrityksen käyttämä mutkaton dokumentointitapa soveltui hyvin yrityksen kokonaisuuteen. Prosessien jatkokehitystyössä, virtaviivaistamisessa ja toimintatapojen mallinnusvaiheessa mukaan kannattaa ottaa tarkemmin strategiaa tukevia näkemyksiä. Benchmarkingkeskustelu sujui hyvin ja monipuolisesti BM-Klubin etukäteen sopiman näkökulmakohtaisen työnjaon ja seurantavastuun mukaan.BM-vierailu Vantaan kaupungilla Vierailuun valmistauduttiin yhteisessä kokouksessa kaupungin keskushallinnon ja asuntotoimen edustajien kanssa. Kokouksessa sovittiin käsiteltävistä prosesseista ja saatiin aineistoksi kaupungin asuntotoimen laatukäsikirja. BM-Klubin jäsenille sovittiin näkökulmakohtaiset seurantavastuut, mutta esitettävistä kysymyksistä ei sovittu. BM-tilaisuuteen otti osaa asuntotoimen koko henkilökunta sekä edustajat kaavoitustoimesta ja kaupungin vuokrataloyhtiöstä. Käsiteltäviksi oli valittu asuntotoimen prosesseista Kunnallinen
  • 8. vuokra-asuntotuotanto, jonka esitteli asuntotoimen johtaja sekä Asukasvalintaprosessi, jonka esitteli prosessin omistaja. Kaupungin strategiaprosessin esitteli peruspalvelujohtaja. Keskustelussa käsiteltiin varsin paljon kaupungin asuntopolitiikan sisältöä, itse prosesseista keskustelu ja BSC-mallin soveltaminen jäi taustalle. Syitä tähän oli sysissä ja sepissä; kaupungin esittelijät eivät keskittyneet prosessin esittelyyn ja tämä vei myös kyselijät mielenkiintoisiin sisältökysymyksiin. BM-ryhmän laatiman perusmatriisin ( prosessien kehittämisvaiheet/ BSC- näkökulmat) käyttö keskustelun pohjana edellyttää matriisin tiivistämistä ja havainnollistamista. BM-ryhmä laatikin myöhemmin matriisista tiivistelmän (liite 4). Käynnistä laadittiin raportti, joka käytiin läpi yhdessä kohdeorganisaation kanssa 7.5.2001. Raportissa BM-Klubi pyrki antamaan prosessimallin mukaisesti kommentteja ja arvioita Vantaan kaupungin toimintaprosessien mallinnuksen tueksi ja edistämiseksi. Palautetilaisuudessa tärkemmäksi anniksi kohdeorganisaatiolle todettiin mm. seuraavat seikat: ♦ Raportti ja esitetyt kysymykset toimivat pohjana kaupungin sisäiselle bechmarkingille ♦ Samalla vierailusta toiseen organisaatioon tulee nyt Benchmarkingvierailu ♦ Kehitystyöstä vastaavien henkilöiden oma oppiminen koettiin arvokkaaksi ♦ Ulkopuolisen tahon antama tuki ja vahvistus omalla kehitystyölle ♦ Prosessimalli aiotaan ottaa koekäyttöön tulevasta itsearvioinnista mahdollisesti nousevia kehitysprojekteja mallinnettaessa ♦ Asiakasläheisyyden painottamisen tärkeys BM-Klubi totesi saaneensa vierailusta omalle työlleen ja osaamiselleen mm. seuraavia hyötyjä: ♦ Visio- ja strategialähtöisyyden painotusta lisättävä prosessin tunnistamisvaiheeseen ♦ Prosessin alkupään tärkeys koko prosessin onnistumiselle korostui ♦ Prosessinomistajuuden määrittelyn vaikeus ja tärkeys ♦ Kokonaisuuden hahmottuminen ♦ Julkisten prosessien analysointi oli antoisaa -> oppiminen lisääntyi ♦ Jatkuvan parantamisen tärkeys tuli konkreettisesti esille ♦ Benchmarkingmetodin osalta koimme konkreettisesti kohteen rajauksen välttämättömyyden! ♦ Samoin totesimme, miten tärkeä on BM-tilaisuuden suunnittelu ja rooleista sopiminen, jotta keskustelu pysyy fokusoidusti halutussa asiassa ja tavoitteessa ♦ Prosessimallin kytkeminen BM-vierailuun ♦ Yhdessä tapahtuva purkukeskustelu koettiin erittäin hyvänä ja opettavaisena tilaisuutena, jolle toi lisäarvoa vielä BM-ryhmän ulkopuolisten laatuasiantuntijoiden mukanaolo ja kommentit (Juhani Anttila/Sonera ja Timo Ijäs/Verohallinto)Arviomme BM-Klubin työskentelystä Ryhmän alkuperäinen tavoite BM-työlle (prosessien kehittäminen BSC-mallia hyödyntäen) ei kaikilta osin täyttynyt kahden toteutuneen BM-vierailun osalta, mutta tehty työ on tarjonnut ryhmän jäsenille arvokasta tukea ja oppia prosessien kehittämistyöhön ja hyödyntämiseen omissa organisaatioissamme.
  • 9. Kokemuksemme mukaan parhaan käytännön organisaatioita prosessien kehittämisen ja BSC- metodin hyödyntämisessä on vaikea saada mukaan BM-yhteistyöhön. Ilmeisesti yrityksissä yhteistyö prosessien kehittämisessä ja tulosten arvioinnissa koetaan liian "intiimille" alueelle tunkeutumiseksi. Parinkin tämän alueen best-practise yrityksen vetäytyminen sovitusta benchmarkingista kalkkiviivoilla tukee tätä käsitystä. Toteutumattomien BM-vierailujen jälkeisessä "kriisissä" päädyimme uuteen strategiaan BM- kohteiden etsinnässä ja valinnassa. Halusimme saada havaintoja sellaisista organisaatioista, jotka olivat edenneet prosessipohjaiseen toimintamalliin ja erityisesti peilata oman työmme tuloksia näiden organisaatioiden käytäntöihin; prosessien mittariston ja kehittämisen menettelyihin. Näiltä osin voimme katsoa vierailujen onnistuneen erinomaisesti. Keskusteleva ja analyyttinen työskentelytapa on ollut tietoinen valinta ja olemme antaneet työmme tarkoituksellisesti joskus ajautua sivuraiteelle. Koska kaikki ryhmän jäsenet ovat laadunhallinnan ja toiminnan kehittämisen ammattilaisia, olemme saaneet toisiltamme runsaasti oppia ja arvokasta tietoa niistä menettelyistä, joita omissa organisaatioissamme on toteutettu. Olemme kuulleet yhteenvetoja ja kokemuksia organisaatioissamme toteutetuista kehittämisprojekteista. Uusien jäsenten mukaan saaminen on ollut erityisen rikastuttavaa ja se tapahtui ryhmän kannalta optimaaliseen aikaan, kun ryhmän alkuperäiset jäsenet alkoivat kokea jonkinasteista turhautumista mm. BM-kohteiden löytymisen vaikeuteen (tässä suhteessa uusien jäsenten panos on ollut ratkaiseva). Kummimme Max Molin on ollut korvaamaton taustatuki ryhmän toiminnalle. Hänen toimintatapansa on ollut erityisen kiitettävää. Max on puuttunut keskusteluun esimerkiksi silloin kun ryhmä on ajautunut "juupas-eipäs" -väittelyyn, ja pystynyt aina tarjoamaan avaimet tilanteen ratkaisemiseksi. Myös Maxin laaja alan tietämys ja kokemus on estänyt monesti työn ajautumisen väärälle kurssille. Ryhmälle itselleen BM-Klubi Hki 4 on muodostunut tärkeäksi oman ”siviilityön” tukipilariksi, jota ilman moni käytännön työasia olisi ollut huomattavasti vaikeampi hoitaa. Lisäksi olemme pystyneet luomaan hyvän ystäväpiirin, jonka syntymiseen on vaikuttanut ryhmän kaikkien jäsenten avoin ja auttava asenne.Yhteenveto BM-Klubin työstä Ryhmällä on vankka käsitys BSC:n liitynnöistä prosesseihin ja olemme kuvanneet BSC- näkökulmat prosessin kaikissa kehitysvaiheissa. Työ on tukenut vahvasti tavoitettamme oppia uutta, ja edustamamme organisaatiot ovat menestyksellisesti ottaneet työmme tuloksia käyttöön. Olemme jakaneet prosessimallia ja prosessien kuntokartoitusmallia myös yleiseen käyttöön Ennen kaikkea, olemme oppineet BM-metodiikkaa ja havainneet, että suunnittelu ja perehtyminen ovat todella oleellisia asioita benchmarkingissa. Benchmarkingkohteen on oltava selkeästi rajattu, ei liian laaja. Analyysivaihe on oleellinen - mitä huolellisemmin sen tekee, sitä paremmin tuloksia voi hyödyntää. Kahden benchmarkingkerran jälkeen voimme todeta: “Vain harjoitus tekee mestarin”. Omien kokemustemme sekä BM-käyntiemme perusteella uskallamme todeta, että BM-klubin työn tuloksena on syntynyt käyttökelpoinen matriisityökalu, jonka avulla uudelle strategialle
  • 10. voidaan luoda operatiiviset prosessit. Matriisi antaa organisaation toiminnan kehittäjälle uskonvahvistusta ja vinkkejä prosessin hallintaan. Emme löytäneet esimerkkiyritystä, jossa BSC olisi käytössä prosessitasolla – pyysimme apua myös asiantuntijoilta, mm. Kai Laamaselta/Innotiimi, Esko Kilveltä/Sedecon Consulting Oy ja Marianna Sunilta/Paras Käytäntö Oy. Kai Laamanen kommentoi matriisin olevan strategiatason työkalu ja liian monipuolinen yksittäisessä prosessissa. Omien kokemustemme sekä BM-vierailujemme perusteella olemme asiasta eri mieltä. Uskomme BSC-näkökulmien huomioinnin prosessien kehittämisessä olevan käyttökelpoinen työkalu ja tuovan vahvaa lisäarvoa operatiiviseen työhön! Kiitos BM-kohdeorganisaatioille, Laatukeskuksen BM-toiminnan mahdollistajille sekä BM- Klubimme jäsenille miellyttävästä ja tuloksellisesta yhteistyöstä!Lähdekirjallisuutta: ♦ Olve Nils- Göran, Roy Jan, Magnus Wetter: BALANCED SCORECARD – yrityksen strateginen ohjausmenetelmä ♦ Marianne Suni/Paras Käytäntö Oy-Best Practice Ltd alustus ♦ Laatukeskuksen Benchmarking käsikirja ♦ Laatukeskuksen nettisivut ♦ BM-Klubilaisten yritysten prosessi- ja BSC –mallit
  • 11. BM-Klubi Prosessit/ Helsinki 4Prosessin kehittämismalli Prosessin Roolien ja Prosessin Prosessin tarkoituksen vastuiden tunnistaminen konkretisointi määrittely määrittely -Johto -Strategialähtöinen Huomioidaan: -Osa-alueet ja -Asiakkaat -Toiminnan ja rakenteen -Liiketoimintastrategia liityntäpinnat -Prosessin omistaja mukainen -Asiakastyytyväisyys -Suoritustavoitteet -Prosessin kehittäjä -Erityiskohteet -Toiminnan tehokkuus ja -Kehittämistavoitteet -Prosessissa toimijat joustavuus -Menestystekijät -Henkilöstön motivaatio ja tyytyväisyys -Ympäristö Mittareiden ja Prosessin Prosessin Prosessin tunnuslukujen jatkuva kuvaaminen ohjaus määrittely kehittäminen -Nykytila -BSC -Tavoitteet ja suunnitelmat -Kehittämistarpeet, ideat ja -Tavoitetila -Laatupalkintokriteerit konkretisoidaan ehdotukset kirjataan ja -Yhteinen kuvaustapa -Keskitytään oleelliseen -Toteutumista seurataan analysoidaan -Kaavioita ja -Muutokset mitataan -Palataan tarvittaessa prosessin sanallista selostusta edellisiin vaiheisiin -Kaikkien asianosaisten -Tehdään muutosehdotukset nähtävillä -Muutetaan, hyväksytään 26.4.2000 -Tiedotetaan, sitoudutaan
  • 12. BM-Club / Processes / Helsinki 4Process Development Model Identification Definition of Definition of the Process Process Concretization of Roles and Targets of the Responsibilities Process - -Strategy- Taken into - Sectors and interfaces - -According to -Business - Aim of the -Owner of the and -Customer achievements -Developer of the -Special objects -Efficiency and flexibility - Development targets -People involved in the of the process -Motivation and contentment of the - Process Definition of Process Control Continuous Description Indicators and Development Parameters of the Process - Development needs: ideas -Current -BSC - Targets and plans will and suggestions will be -Target -Quality Award be concretized recorded and analyzed -General way of -Concentration on - Follow-up of the -Coming back to previous -Schemes and verbal essential realization stages - if required commentarie - Changes will be -Suggested amendments -Accessible to all measured - Amendments / acceptances parties - Information; commitment to taken decisions
  • 13. Prosessin kehittämismalli BM-klubi Prosessit (Helsinki 4) Dan Jaskari - Elisa Communications Tuire Kajasvirta - Siemens Matti Leskinen - Tielaitos Reijo Lindstöm - SOL Ympäristöpalvelut/ Rikaton Pertti Ratilainen - ABBBM-klubi Prosessit26.4.2000
  • 14. Prosessin tunnistaminen• Strategialähtöinen tunnistaminen (strategisten valintojen avulla analysoidaan prosessitarpeet)• Toiminnan ja rakenteen mukainen tunnistaminen (prosessin tunnistaminen toiminnallisena kokonaisuutena) - asiakkaalle arvoa tuottavien ketjujen tunnistaminen ydinprosessit - sisäisen asiakkaan työskentelyä tukevien ketjujen tunnistaminen ->tukiprosessit - prosessin toimivuuden ja johtamisen kannalta• Erityiskohteiden tunnistaminen• Ongelmalliset prosessin kulkuun liittyvät tehtäväketjut ja solmukohdat• ongelman omistaja tunnistaa BM-klubi Prosessit 29.2.2000
  • 15. Prosessin tarkoituksen määrittely• Johto määrittelee osana strategiaa, mitä prosessilla pitää saada aikaan• Tarkoituksen konkretisoi prosessin omistaja yhdessä kehittämisessä mukana olevien kanssaMerkitystä arvioidaan seuraavista lähtökohdista (BSC:n näkökulmista) - Liiketoimintastrategian kannalta.( kyvykkyys) - Asiakastyytyväisyyden kannalta (customer focus) - Toiminnan tehokkuuden ja joustavuuden kannalta (tuottavuus) - Henkilöstön kannalta (motivaatio ja työtyytyväisyys) - Ympäristön kannalta (suhde muihin prosesseihin, kanssaihmiset, luonto) BM-klubi Prosessit 29.2.2000
  • 16. Prosessin konkretisointiProsessin tunnistamisperiaatteiden mukainen prosessien määrittely tuoesille toiminnalliset osa-alueet ja järkevät prosessien liityntäpintojensijainnitProsessien ja osaprosessien liityntäpinnat on varmistettavaprosessinomistajien toimesta.•Suoritustavoitteet palvelevat asiakkaita, omistajia, prosessin resursseja jaitse prosessia hoitavaa tiimiä sekä ympäristöä, kanssaihmisiä jayhteiskuntaa. Tavoitteet määritellään ja tarkastetaan määrävälein•Kehittämistavoitteet määritellään kehitys-/muutostyön alussa johdonlinjausten mukaisesti prosessin omistajan ja kehittävän ryhmän toimesta.•Menestystekijöiden määrittelyssä haetaan BSC:n mukaiset ‘valttikortit’prosessille BM-klubi Prosessit 29.2.2000
  • 17. Roolien ja vastuiden määrittely 1/2• Johto− ohjaaminen, linjaukset− strategisten kyvykkyyksien (tieto-taito/resurssit) arviointi liiketoimintastrategiaa vastaan− omistajan nimeäminen ja vastuuttaminen− suorituskykytavoitteiden asettaminen• Prosessin omistaja− Prosessin omistaja vastaa prosessin toiminnasta, toimivuudesta, suorituskyvystä ja tuloksesta tavoitteiden mukaisesti. Omistaja vastaa myös toimintaohjeiden ajantasaisuudesta− “tuntee prosessin omakseen” (sitoutuminen)− kehittämisvastuu (kehittämistarpeiden tunnistaminen ja kehittämishakkeiden ohjaus)BM-klubi Prosessit29.2.2000
  • 18. Roolien ja vastuiden määrittely 2/2• Prosessin kehittäjä- Prosessinkehittäjää tarvitaan prosessin kehittämisen ajan organisoimassa, huolehtimassa työn etenemisestä ja tuomassa prosessin ulkopuolisen näkemyksen. Jatkossa kehittäjää tarvitaan merkittävien kehittämishankkeiden johtamisessa ja läpiviennissä.- Kehittäjä voi toimia prosessin omistajan työparina myös jatkuvasti. Lisäksi prosessilla voi olla tukena erilaisia spesialisteja.• Prosessissa toimijat- oman ammattitaitonsa ja (kehitys)näkemyksien aktiivinen esilletuonti- vastuu yleisten tavoitteiden saavuttamisesta prosessitiimin jäsenenä• Asiakkaat- asiakastyytyväisyys/asiakaspalaute BM-klubi Prosessit 29.2.2000
  • 19. Prosessin kuvaaminen• Prosessit kuvataan todellisen tilanteen pohjalta, jotta saadaan näkemys nykyisestä toimintatavasta• Kehnoksi tiedetyn prosessin nykytilaa ei kannata kuvata• Uudesta prosessista kuvataan tavoitetila• Kuvaus on kaikkien asianosaisten nähtävillä• Koko organisaatiolla on yhteinen kuvaustapa ja -välineet• Kuvaukset sisältävät prosessikaavioita ja sanallista selostusta BM-klubi Prosessit 29.2.2000
  • 20. Mittareiden ja tunnuslukujen määrittely● Johto ja prosessiin osallistuvat määrittelevät yhdessä mittarit● Määrittelyssä − valitaan olemassaolevista käyttökelpoiset − katsotaan prosessin tulosta ja toimivuutta − pyritään prosessien vertailuun − keskittytään oleelliseen (4-5) − käytetään hyväksi laatupalkintokriteerien ja BSC:n näkökulmia● Mittareita voidaan vaihtaa tarvittaessa BM-klubi Prosessit 29.2.2000
  • 21. Prosessin ohjaus● Prosessinomistajat vastaavat kehittämisestä yhdessä ydinryhmän kanssa● Resurssoinnista sovitaan esimiesten kanssa,● Tavoitteissa ja suunnitelmissa määritellään aikataulut, vastuut, teknologia, tilat, ihmiset, organisointi sekä valmennus● Muutoksen toteutumista seurataan auditoinneilla● Prosessimuutosten vaikutukset todetaan mittareilla● Tärkeätä on − irtaantua työrutiinista ja keskittyä kehittämiseen − löytää tasapaino järjestelmällisyyden ja joustavuuden säilyttämisen välillä − varata riittävät ja oikeanlaatuiset resurssit − huolehtia tasapuolisesta työnjaosta − tuntea muutos mielekkääksi BM-klubi Prosessit 29.2.2000
  • 22. Prosessin jatkuva kehittäminen• Kehittämistarpeet – tulevat esiin rutiinityöskentelyssä, asiakaspalautteessa ja kilpailijoiden toiminnan seurauksena – haetaan esiin nykytilan kuvauksissa, auditoinneissa ja johdon katselmuksissa• Muutosprosessi – aineisto kirjataan asiakaspalaute-, ideoiden keruu- ja aloitejärjestelmiin, – kertymä analysoidaan ja käsitellään kehittämisseminaareissa – ydinryhmä tekee ehdotuksen prosessin muutoksista – muutokset hyväksytään ja otetaan käyttöön – Pienissä organisaatioissa prosessia voidaan muuttaa välittömämmin – Kaikkien tulee saada tieto muutoksesta ja sitoutua siihen BM-klubi Prosessit 29.2.2000
  • 23. Toimiala: OK Puut Ei teita tarp een Prosessi: Omistaja: Kommentit 2 Prosessille asetetut vaatimukset Onko prosessille dokumentoitu vaatimuksia… - toimintojen suhteen? - asiakastarpeiden suhteen? - prosessissa toimijoiden suhteen? - toiminnan tehokkuuden suhteen? - toiminnan virheettömyyden suhteen? 3 Prosessien konkretisointi (edellyttää kuvausta) Onko määritelty, mistä prosessi alkaa ja mihin se loppuu? Onko prosessin tarvitsema tieto ja prosessin tulos määritelty? Onko prosessin tehtävät määritelty? Onko prosessia ja prosessin toimintaa tukevat järjestelmät kuvattu? Onko määritelty, mihin muihin prosesseihin ko. prosessi liittyy? Onko prosessille asetettu mitattavat tavoitteet… - prosessin läpimenoajasta? - asiakkaalle luvatun toimitusajan pitävyydestä? - toimitusten virheettömyydestä? - asiakaspalvelun laadusta (esim. palvelulupaukset)? - asiakaspalautteen keräämisestä? - ammattitaidosta? - tavoitettavuudesta? - lupausten pitämisestä? - vasteajasta? - henkilöstön riittävyydestä? - ongelmanratkaisukyvystä ? Jne… 4 Roolit ja vastuut Onko prosessiin liittyvät roolit ja vastuut määritelty? Tuntevatko prosessissa toimijat tehtävänsä ja vastuunsa ? Onko varmistettu tekijöiden kanssa, että heillä on riittävä osaaminen?5 Prosessin kuvaaminen Onko prosessikuvaus dokumentoitu ja ajan tasalla? Löytyykö kuvaus prosessikannasta? Onko prosessit kuvattu sovitulla tavalla (tehtävät, input,output,roolit, ohjeet)? 6 Mittarit ja tunnusluvut Onko mittarit ja mittapisteet sisällytetty prosessikuvaukseen? Kerätäänkö ja julkaistaanko tietoa systemaattisesti? 7 Prosessin ohjaus Hyödynnetäänkö mittaustuloksia systemaattisesti.. - prosessin omistajan kannalta? - prosessissa toimijoiden kannalta? 8 Prosessin kehittäminen Dokumentoivatko prosessissa toimijat - asiakaspalautteen? - muut havaitsemansa poikkeamat tai kehittämisideat? - systemaattisesti aloitteita ehkäiseviksi toimenpiteiksi? Käsitelläänkö ne siellä, missä on lähin paikallinen asiantuntemus? Kokoontuvatko kaikki prosessissa toimijat määrävälein kehittämään toimintaa? Onko prosessilla voimassa oleva konkreettinen kehittämissuunnitelma? Varmistetaanko, että kehittämiseen on käytössä riittävät resurssit?
  • 24. PROSESSIEN KEHITTÄMISMALLI JA BSC:N NÄKÖKULMAT Vaiheet/Näkökulmat Asiakas Talous Prosessi Henkilöstö YmpäristöProsessin tunnistaminen Asiakastarve Taloudellinen Toimintoketju Prosessin Suhde ympäristöön merkittävyys edellyttämä osaaminenProsessin tarkoituksen Odotuksiin Vaikutusten Suorituskykytekijät Tyytyväisyys Ympäristö- ja yhteis- määrittely vastaaminen selvittäminen kunnalliset vaikutuksetProsessin konkretisointi Odotusten yksilöinti Taloudellisen Liityntäpinnat, tavoitteet Resurssointi Riskianalyysi ohjauksen ja menestystekijät varmistaminen Roolit ja vastuut Asiakkaan vastuut Budjetointi- ja Vastuut ja valtuudet Roolien ja vastuiden Ympäristövastuut seurantavastuut, Suorituskyvyn kannalta edellyttämä päätösvaltuudet osaaminenProsessin kuvaaminen Asiakasliittymä- Liitynnät Prosessin vaiheet ja Osallistuminen Ympäristövaikutukset pinnat taloushallinnon tuotokset järjestelmiin ja prosesseihin Prosessin ohjaus Korjaavat Taloudellisten Sisäinen palaute Resurssien hallinta Ympäristö- toimenpiteet tekijöiden vaikutukset vaikutukset Prosessin mittarit ja Asiakaspalaute Taloudellinen vaikutus Prosessin ja sen Henkilöstö- Ympäristö- tunnusluvut toiminnan oleellisten vaiheiden vaikutukset vaikutukset tulokseen suorituskyky Jatkuva kehittäminen Asiakastarve ja Kehityssuunnitelma Nykytila-analyysi, Osallistuminen Seuranta, muutosten muutosvaatimukset /budjetointi virtaviivaistamis- ennakointi suunnitelma Yhteenveto Asiakaslähtöisyys Taloudellisen Tehokkuus, laatu Resurssointi Monipuolisesti suunnittelun ja (määrä ja laatu) huomioitavissa hallinnan järjestelmällisyys
  • 25. Prosessin vaiheet/ 1. 2. 3. 4. 5.Näkökulmat Asiakasnäkökulma Taloudellinen Prosessinäkökulma Henkilöstönäkökulma Ympäristönäkökulma näkökulma1. Asiakastarpeen Prosessin taloudellisen Asiakastarpeet tyydyttävän Prosessin edellyttämän Prosessin jaProsessin tunnistaminen prosessin merkittävyyden arviointi toimintoketjun tunnistaminen osaamisen tunnistaminen ympäristön suhteentunnistaminen tuotoksen ja henkilöstövaikutusten selvittäminen määrittelemiseksi arviointi- Strategialähtöinen- Toiminnan jarakenteen mukainen- Erityiskohteet Bm-kysymykset: Bm-kysymykset: Bm-kysymykset: Bm-kysymykset: Miten asiakastarpeet ja – Miten prosessin Mitä menettelytapoja Miten prosessin Bm-kysymykset: odotukset selvitetään? taloudellinen merkitys käytetään prosessien osaamistarpeet Miten selvitetään selvitetään? tunnistamiseen? tunnistetaan? prosessin Miten prosessin ympäristövaikutukset? henkilöstövaikutukset Miten selvitetään? ympäristönäkökohdat otetaan huomioon?2. Asiakkaan odotuksiin Prosessin taloudellisen Prosessin keskeisten Henkilöstön tyytyväisyyteen Prosessin ympäristö-Prosessin vastaaminen prosessin vaikutuksen selvittäminen suorituskykytekijöiden vaikuttavien tekijöiden vaikutusten jatarkoituksen avulla ja vaatimusten selvittäminen huomioiminen yhteiskunnallisenmäärittely asettaminen ja vaatimusten asettaminen vaikuttavuuden toteaminenHuomioidaan: Bm-kysymykset: Bm-kysymykset: Bm-kysymykset: Bm-kysymykset:-Liiketoimintastrategia Miten asiakkaan Miten prosessin Miten prosessin Miten työolosuhteet ja-Asiakastyytyväisyys odotukset analysoidaan ja taloudellinen vaikutus suorituskykytekijät selvitetään? motivaatiotekijät otetaan Bm-kysymykset:-Toiminnan tehokkuus ja kytketään prosessin selvitetään? Miten vaatimukset asetetaan? huomioon? Miten prosessinjoustavuus tarkoituksen määrittelyyn? Miten vaatimukset ympäristövaikutukset-Henkilöstön motivaatioja tyytyväisyys asetetaan? otetaan huomioon?-Ympäristö Entä yhteiskunnallinen vaikuttavuus?
  • 26. 3. Asiakasodotusten Taloudellisen ohjauksen Prosessin liityntäpintojen, Henkilöresurssien yksilöinti; YmpäristövaikutustenProsessin yksilöinti ja varmistaminen prosessissa tavoitteiden ja määrät ja osaaminen yksilöinti jakonkretisointi asiakasliityntäpintojen menestystekijöiden määrittely riskitekijöiden kartoitus suunnittelu eri rajapintojen-Osa-alueet ja Aineellisten resurssien suhteenliityntäpinnat yksilöinti-Suoritustavoitteet-Kehittämistavoitteet-Menestystekijät Bm-kysymykset: Bm-kysymykset: Bm-kysymykset: Bm-kysymykset: Miten Miten taloudellinen ohjaus Miten määritellään prosessille Miten henkilöresurssit Bm-kysymykset: asiakasodotusten toteutetaan? liityntäpinnat, tavoitteet ja konkretisoidaan? Miten riskitekijät yksilöinti tehdään? menestystekijät? kartoitetaan ja Miten varmistetaan Vaikuttaako reviiriajattelu ympäristövaikutukset asiakasliityntäpintojen toiminnallisten yksilöidään? kattavuus? kokonaisuuksien muodostamiseen?4. Asiakkaan roolin ja Budjetointi- ja Roolien, vastuiden ja Osaamisen huomioon- YmpäristövastuunRoolien ja vastuiden vastuiden seurantavastuiden sekä valtuuksien määritteleminen ottaminen roolien ja määritysmäärittely määritteleminen päätösvaltuuksien prosessin suorituskyvyn vastuiden määrittelyssä • Toimijoiden määritteleminen kannalta perusvastuu • Asiantuntijavastuu- Johto • Seuranta-ja- Asiakkaat raportointivastuu- Prosessin omistaja- Prosessin kehittäjä Bm-kysymykset: Bm-kysymykset: Bm-kysymykset: Bm-kysymykset:- Prosessissa toimijat Miten roolien ja Miten taloudelliset roolit ja Miten varmistetaan johdon, Kuka vastaa oikeiden Bm-kysymykset: vastuiden määrittelyssä vastuut määritellään? prosessin omistajan jne. osaajien valinnasta Miten prosessin otetaan huomioon asema ja vaikutus- prosessiin? ympäristövastuu asiakasnäkökulma? mahdollisuudet määritellään? Mitä Miten henkilöstötavoitteet tekijöitä vastuu käsittää? asetetaan ja resurssit allokoidaan prosessissa?
  • 27. 5. Prosessin Prosessin liityntöjen määrittely Prosessin vaiheiden ja niiden Henkilöstön osallistuminen YmpäristövaikutustenProsessin asiakasliittymäpintojen taloushallinnon järjestelmiin ja tuotosten kuvaaminen prosessin kuvaukseen kuvaaminen prosessinkuvaaminen kuvaaminen prosesseihin eri vaiheissa-Nykytila-Tavoitetila-Yhteinen kuvaustapa Bm-kysymykset: Bm-kysymykset: Bm-kysymykset: Bm-kysymykset: Bm-kysymykset:-Kaavioita ja sanallista Miten varmistetaan Miten prosessin seuranta Mikä on kuvaustapa ja Miten henkilöstön Mitenselostusta asiakasliittymäpintojen toteutuu taloushallinnon -tarkkuus. Kuvauksen ympäristövaikutukset-Kaikkien asianosaisten järjestelmissä? osaaminen ja sitoutuminen riittävyys? saatavuus / näkyvyys? huomioidaan prosessin on kuvattu prosessinnähtävillä kuvausvaiheessa? eri vaiheissa?6. Asiakaspalauteanalyysi Valitaan prosessin Määritellään mittarit Määritellään mittarit prosessin Määritellään mittaritMittareiden ja (asiakkaan kokema arvo) luonteelle ominaiset mittarit prosessikokonaisuudelle ja sen henkilöstövaikutuksille ympäristövaikutuksilletunnuslukujen ja tekijät, jotka mittaavat oleellisille vaiheille.määrittely prosessin todellista taloudellista vaikutusta-BSC toiminnan tulokseen-Laatupalkintokriteerit-Keskitytään oleelliseen Bm-kysymykset: Bm-kysymykset: Bm-kysymykset: Mitkä ovat tärkeimmät Bm-kysymykset: Bm-kysymykset: Mitkä ovat prosessin Mitä taloudellisia käyttämänne mittarit? Millaisia Miten asiakastyytyväisyysteki- vaikutuksia mittaavia henkilöstötunnuslukuja ympäristövaikutuksia jät ja miten niitä mittareita käytetään? Miten varmistetaan, että mitataan prosessissa käytetään? mitataan? mitataan? oikeita asioita? Miten prosessien Millä kriteereillä tunnusluvut kytkeytyvät Miten varmistetaan, että henkilöstövaikutusten ympäristö-raportointiin? asiakaspalaute sisältää tunnusluvut valitaan? asiakkaalle tärkeiden tekijöiden arvion? Miten prosessien tunnusluvut kytkeytyvät henkilöstö- tilinpäätökseen
  • 28. 7. Prosessin säätäminen Taloudellisten tekijöiden Prosessin suorituskyvyn Resurssien hallinta ja YmpäristövaikutustenProsessin asiakaspalautteen vaikutus prosessin ylläpitäminen prosessin henkilöstövaikutukset merkitys prosessin(soveltamisen) pohjalta ohjaamiseen sisäisen palautteen perusteella prosessin ohjaamisessa ohjaukseenohjaus-Tavoitteet jasuunnitelmatkonkretisoidaan-Toteutumista seurataan-Muutokset mitataan Bm-kysymykset: Bm-kysymykset: Bm-kysymykset: Miten asiakaspalautetta Miten sisäistä palautetta Minkälaisia Bm-kysymykset: analysoidaan ja hyödynnetään prosessissa? henkilöstövaikutus- Miten ympäristö- hyödynnetään prosessin analyyseja prosessissa vaikutusmittausten ohjauksessa? tehdään? tuloksia käytetään prosessin ohjauksessa? Mitä ja miten palautetta Bm-kysymykset: annetaan henkilöstölle? Miten taloudellisia mittaustuloksia analysoidaan ja käytetään prosessissa?8. Asiakastarpeen Taloudellisten vaikutusten Nykytoiminnan analysointi ja Henkilöstön osallistuminen YmpäristövaatimustenProsessin jatkuva analysointi ja huomiointi kehitys- arviointi sekä mahdollisten prosessin kehittämiseen seuranta jakehittäminen muuutosvaatimusten suunnitelmissa muutosten suunnittelu muutostarpeen huomiointi määrittely ja ennakointi-Kehittämistarpeet, ideatja ehdotukset kirjataan jaanalysoidaan-Palataan tarvittaessaprosessin edellisiinvaiheisiin Bm-kysymykset: Bm-kysymykset: Bm-kysymykset: Bm-kysymykset: Bm-kysymykset:-Tehdään Miten asiakastarpeen Miten prosessimuutosten Miten prosessia arvioidaan? Miten henkilöstö osallistuu Mitenmuutosehdotukset muutosten vaikutuksia taloudelliset vaikutukset prosessin jatkuvaan ympäristövaatimusten-Muutetaan, hyväksytään prosessiin tutkitaan ja todetaan? kehittämiseen? muutokset vaikuttavat-Tiedotetaan, analysoidaan? Miten varmistetaan, ettäsitoudutaan prosessin Miten prosessin kehityssignaalit johtavat Miten henkilöstöä palkitaan kehittämiseen? Miten muutostarpeisiin taloudellisuutta ja parannustoimenpiteisiin? kehittämistyöstä? vastataan? tuottavuutta jatkuvasti parannetaan?
  • 29. 9. Yrityksen prosessien Taloudellisen näkökulman Toiminnan mallintaminen Prosessien toimivuuden YmpäristönäkökulmaYhteenveto määrittely ja soveltaminen ja hallinta on prosesseina mahdollistaa kannalta määrällinen ja voi yllättävän kehittäminen on oleellista prosessin eri tehokkuuden, mitattavuuden ja laadullinen resurssointi on monipuolisesti olla lähtökohtaisesti vaiheissa korkean laadun ensiarvoisen tärkeä mukana prosesseissa asiakasnäkökulmasta taloudellinen “tuntuma“ ja on johdettua järjestelmällinen prosessikehityksen talouden suunnittelu keinoin luontevasti työkalujen & kytkettävissä järjestelmien hallinta käytäntöön Bm-kysymykset: Bm-kysymykset: Bm-kysymykset: Bm-kysymykset: Onko yrityksen Miten taloudelliset tekijät on Onko prosessien kehittäminen Missä määrin resurssien prosessien määrittely ja huomioitu prosessien parantanut yrityksen suoritus- saatavuus vaikuttaa kehittäminen hallinnassa? ja kilpailukykyä? prosessien kehittämiseen ja Bm-kysymykset: asiakasnäkökulmasta toimivuuteen? Miten tärkeänä johdettua ja mitä Miten prosessien Miten vaikutusta mitataan? yrityksenne pitää mahdollisia ongelmia kehittäminen on vaikuttanut Miten henkilöstön ympäristönäkökulmaa esiintyy? yrityksen talouteen? osallistuminen vaikuttaa ? prosesseihin? Arvioikaa prosessimaisen Miten ympäristötekijät toiminnan merkitystä on kytketty liiketoiminnan tulokseen. prosesseihin ja niiden kehittämiseen?