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Cómo crear un Plan de Marketing Estratégico para las empresas.

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    Plan estratégico de marketing Plan estratégico de marketing Presentation Transcript

    • Plan Estratégico de Marketing Preparación de la Organización Formulación de Objetivos y Estrategias
    • Planeación de Marketing Antecedentes y Situación actual Problemas y Oportunidades Objetivos Estrategias Plan Publicitario y Promocional Presupuestos
    • Planeación estratégica Formulación estratégica Ejecución estratégica Evaluación y Control de estrategias Con retroalimentación permanente...
    • MARKETING ESTRATÉGICO   Preparar a la organización   Objetivos De Largo Plazo     Formulación de misión del negocio   Realizar Auditoría Externa   Realizar Auditoría Interna   Determinar Amenazas Y Oportunidades   Identificar Debilidades Y Fortalezas   Confirmación de misión del negocio   Determinar Matriz Competitiva   Definir Objetivos Un año plazo   Presupuesto (asignar recursos)     Medir y evaluar resultados   Establecer estrategias (Metas por departamento )   Plan Publicitario Y promocional   Formulación estratégica   Aplicación estratégica Evaluación Estratégica
    • Formulación estratégica Preparar a la organización Formular misión y visión Realizar auditoría externa Determinar Amenazas y Oportunidades Realizar auditoría interna Determinar Debilidades y Fortalezas Determinar Matriz competitiva Confirmar misión y visión Definir Objetivos y establecer Estrategias Metas departamentales
    • Preparación de la Organización Organización: Gente trabajando con gente para obtener resultados para gente. Administración Estratégica:Arte y ciencia que permiten a la organización alcanzar sus objetivos.
    • Los estrategas Son los responsables en mayor grado del éxito o del fracaso de una organización. Responsables de crear un contexto que permita el cambio y la formulación del futuro. Tienen actitud diferente: Ética, valores, inclinación a correr riesgo, responsabilidad social, preocupación por la rentabilidad, interés por las metas de corto o largo plazo y estilo de administrar.
    • Las estrategias Acciones o Medios para alcanzar objetivos. Estrategias a largo plazo: Más de un año. Para alcanzar objetivos empresariales largo plazo que pretende la organización por medio del cumplimiento de su misión básica. Estrategias anuales: Metas departamentales a un año plazo, dentro de la obtención de los objetivos a largo plazo. Por funciones: Gerencia, marketing, ventas, finanzas, sistema, producción, compra, etc...
    • Formulación del propósito del negocio El propósito es la MISIÓN Y VISIÓN. La MISIÓN es la conducta actual y el presente de la organización. y la VISIÓN es su estado futuro, posible y deseable. La declaración de la MISIÓN diferencia a la organización de otras, porque es su “ razón de ser”. La VISIÓN le da sentido al trabajo estratégico para construir y hacer realidad el futuro.
    • Visión y Misión Misión Transformamos ideas en movimiento, comprometidos con: - Satisfacción de nuestros clientes, - Calidad, - Eficiencia, - Trabajo en equipo, - Logro de resultados. Trabajemos juntos para crecer juntos Visión Empresa automotriz moderna, eficiente, rentable y competitiva, que provee productos y servicios diferenciados con alto valor agregado para satisfacer a sus clientes, creando oportunidades de desarrollo para su gente y la comunidad .
    • Objetivos Estratégicos Dic 2.004 Dic. 2.005 Dic 2.006 Compañía sólida con portafolio de productos diversificado para segmentos objetivos adicionales - Rentabilidad y solidez financiera contemplando contingencias - Incremento en Participación de mercado X% - Mayor venta en repuestos - Reducir costo unitario para protegerse del yen - Fortalecimiento imagen, gestión comercial y servicio post- venta - Diversificar versiones PU - Regularización de relación con concesionarios - Estrategia de marketing definida e implementada - Sincronización interna - Esquema de pedidos competitivo - Diversificar versiones pasajeros y PU diesel - Rentabilidad aceptable para el negocio - Consolidar negocio repuestos - Crecer en participación del mercado - Sistema de inteligencia de mercado eficaz - Negocios en flotas - Acercamiento al cliente final - Entre las 3 top marcas en imagen, servicio y repuestos - Estrategia alineada con acuerdos regionales - Fidelización del cliente con la marca - Empresa eficiente
    • 2004 2005 2006 2007 Visión Empresa automotriz moderna, eficiente, rentable y competitiva, que provee productos y servicios diferenciados con alto valor agregado para satisfacer a sus clientes, creando oportunidades de desarrollo para su gente y la comunidad . - Rentabilidad y solidez financiera contemplando contingencias - Incremento en Participación de mercado X% - Mayor venta en repuestos - Reducir costo unitario para protegerse del yen - Fortalecimiento imagen, gestión comercial y servicio post- venta - Diversificar versiones PU - Regularización de relación con concesionarios - Estrategia de marketing definida e implementada - Sincronización interna - Esquema de pedidos competitivo - Diversificar versiones pasajeros y PU diesel - Rentabilidad aceptable para el negocio - Consolidar negocio repuestos - Crecer en participación del mercado - Sistema de inteligencia de mercado eficaz - Negocios en flotas - Acercamiento al cliente final - Entre las 3 top marcas en imagen, servicio y repuestos - Estrategia alineada con acuerdos regionales - Fidelización del cliente con la marca - Empresa eficiente Transformamos ideas en movimiento, comprometidos con: - Satisfacción de nuestros clientes, - Calidad, - Eficiencia, - Trabajo en equipo, - Logro de resultados. Trabajemos juntos para crecer juntos Misión Modelo Estratégico Acciones estratégicas: - Financiamiento - Gestión de información integral - Mejora en la productividad - Cadena de distribución integral con excelencia en servicio post-ventas - Cultura de servicio diferenciado - Presencia de un socio estratégico fuerte - Recurso Humano desarrollado - Gestión efectiva de ventas - Producto de primera (calidad y variedad)
    • Funciones de MISIÓN y VISIÓN Definir cómo es la organización y cómo desea ser en el futuro. Diferenciar la organización de las demás. Crear equipo con sentido de misión. Limitar las referencias para concentrarse en las estrategias coherentes con los objetivos, pero ampliando la imaginación y creatividad dentro de un enfoque específico. Servir de marco para evaluar las actividades y el desempeño presente y futuro.
    • Proceso para elaborar la declaración Cada estratega redacta la MISIÓN y VISIÓN que considera adecuada. Se analiza y discute cada redacción en grupos de 2, 4, 6 etc., hasta llegar a sesión plenaria. Se redacta documento unificado.
    • Elementos de la declaración Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la organización? Beneficios (productos o servicios) con que los sirve Mercados ¿Dónde compite la empresa? Empleados: ¿Los considera como un activo valioso y cómo los desarrolla? . Accionistas: ¿interés de crecimiento, rentabilidad? Comunidad: ¿Cuál es la filosofía, creencias, valores, sentido social y compromiso con la sociedad en lo comunitario y ambiental?
    • Orientación hacia el cliente Primero detectar la necesidad del cliente (BENEFICIO) y luego ofrecer un producto o servicio que satisfaga esas necesidades. Un motivo primordial de MISIÓN y la clave del negocio es DESCUBRIR QUÉ ATRAE A LOS CLIENTES QUE LE DA SENTIDO A LA ORGANIZACIÓN.
    • El CLIENTE, según Peter Druker El cliente es quien determina qué es un negocio. Sólo él es quien por su disposición a pagar dinero por un bien o servicio convierte los recursos económicos en riqueza y las cosas en mercancías. Lo que una empresa piensa que produce no es primordial para su futuro y éxito. Lo que el cliente piensa que está comprando, lo que considera que es valioso, es lo que determina lo que es el negocio y si prosperará. Lo que el cliente compra, no es un producto, sino el BENEFICIO que encuentra en él. El cliente es el fundamento de una empresa y es quien la mantiene con vida”.
    • Orientación mercado como filosofía de gestión Rendimiento superior a la media de los competidores Ventaja competitiva defendible Creación de VALOR para el cliente VALOR superior a la competencia Determinación de la orientación - mercado Orientación Orientación Orientación Vigilancia Coordinación Cliente final distribuidor competencia del entorno interna
    • Orientación mercado como filosofía de gestión Cliente final: Implica la voluntad de todos los niveles de la organización de crear los productos o servicios generadores del máximo beneficio para los usuarios. Distribuidores: Implica voluntad de incorporarlos como parte de la organización e intentar de identificar sus necesidades. Competidores: Implica el conocimiento de sus puntos fuertes y débiles, con la capacidad de anticiparse a sus acciones y de reaccionar de inmediato a sus ataques. Coordinación interna: Implica la difusión y compartir la información del mercado con todos los departamentos funcionales de la organización, el examen común de las estrategias y la participación activa en la satisfacción de las necesidades y problemas de los consumidores y usuarios del producto o servicio de la empresa.
    • Misión, Visión y Objetivos Misión y Visión = Objetivos y Estrategias de Largo Plazo Redactados de manera abstracta Objetivos de Marketing Estrategias de Marketing A corto plazo (1 año) Redactados de manera concreta
    • Ejemplo de MISIÓN y VISIÓN AMOCO CORPORATION MISIÓN Amoco es una compañía química y petrolera integrada, de cobertura mundial. Encontramos y explotamos recursos petrolíferos y ofrecemos productos y servicios de calidad a nuestros clientes. Realizamos nuestras actividades con responsabilidad a efecto de obtener resultados fiancieros superiores que guarden equilibrio con nuestro crecimiento a largo plazo, que beneficien a las partes interesadas y que cumplan con nuestro compromiso con la sociedad y el ambiente. VISIÓN Amoco será una empresa con actividades globales, reconocida por empleados , clientes, competidores, inversionistas y público en general por su preeminencia en todo el mundo. Seremos la vara que sirva a las otras empresas para medir su actuación. Nuestros sellos serán la innovación, la iniciativa y el trabajo en equipo de nuestro personal, así como nuestra capacidad para anticipar y responder debidamente a los cambios y para crear oportunidades.
    • BENEFICIOS!, no cosas... No me ofrezca cosas. No me ofrezca cosas, ofrézcame medios para verme bien. No me ofrezca zapatos, ofrézcame comodidad para los pies y placer al caminar. No me ofrezca una casa, ofrézcame seguridad, comodidad y un lugar limpio y agradable. No me ofrezca libros, ofrézcame horas de placer y las ventajas del conocimiento. No me ofrezca discos, ofrézcame deleite y el sonido de la música. No me ofrezca herramientas, ofrézcame las ventajas y el placer de hacer objetos bellos. No me ofrezca muebles, ofrézcame comodidad y la tranquilidad de un lugar acogedor. No me ofrezca cosas, ofrézcame ideas, emociones, ambiente, sentimientos y ventajas. Por favor, no me ofrezca cosas.
    • Auditoría externa Investigar, analizar e informar sobre la situación del entorno. Con el objeto de identificar Oportunidades y Amenazas que enfrenta la organización. Fuentes: Primarias (encuestas) y secundarias (todas las demás, incluidos los expertos). Datos: Cuantitativos y Cualitativos.
    • El entorno Consumidor: Necesidades, deseos y expectativas Motivación y Estímulos Atributos de productos: ideal Decisión y hábitos de compra Mercado: Demanda total Ciclo de vida de la industria Ciclo de vida del producto Competencia: Directa Indirecta Sustitutos Entornos: Cultural - Social Económico – financiero Político y Jurídico EMPRESA
    • Entorno económico ¿Cuál es el PIB del país? ¿Su crecimiento? ¿Cuál es el ingreso per cápita del país? ¿Qué nivel de exportaciones existen respecto a la importaciones? ¿Qué nivel de inflación? ¿devaluación? ¿Qué nivel de empleo existe? ¿Qué nivel de endeudamiento externo existe?
    • Entorno financiero ¿Existe financiamiento en el mercado? ¿Cómo está la salud del sector financiero? ¿Cuál es la tasa de interés bancario? ¿Existe liquidez en el país? ¿en el sector donde opera la empresa? ¿Endeudamiento privado, del consumidor?
    • Entorno social ¿Hay estabilidad social? ¿Existe conformidad o insatisfacciones sociales? ¿Cómo se manejan los intereses entre sectores? ¿Qué posibilidad de huelgas o revueltas existe? ¿Qué nivel de pobreza existe? ¿El nivel educativo está de acuerdo al desarrollo del país?
    • Entorno político, gubernamental y jurídico ¿Qué sistema político existe en el país? ¿Existe estabilidad interna y externa? ¿El entorno político es maduro o inestable? ¿Existe seguridad jurídica? ¿Se respetan los convenios?
    • El consumidor ¿Cómo está su capacidad de compra? ¿Cuál es su perfil sociodemográfico? ¿Cuál es su perfil sicográfico? ¿Cuáles son sus principales necesidades básicas, deseos derivados y expectativas? ¿Es leal a su marca actual? ¿Está satisfecho con su marca actual? ¿Qué opina sobre nuestro producto o servicio? ¿Qué atributos busca en los productos de su preferencia? ¿Cuáles son sus hábitos de compra? ¿de consumo? ¿Cómo decide la compra? ¿Qué proceso de decisión sigue?
    • El mercado y la industria ¿En qué etapa de vida está el mercado? ¿nuevo, en crecimiento, saturado o en declive? ¿Cuál es la demanda total? ¿por segmentos? En unidades y US$. ¿A qué segmento de mercado intentamos servir? ¿Su estructura es sólida o sensible a los cambios del entorno? ¿Qué tendencia tecnológica existe?
    • El producto y la tecnología ¿Cuál es el producto ideal de acuerdo al consumidor? ¿Existe el producto ideal en el mercado? ¿Qué marca se le acerca más? ¿Cómo se compara nuestro producto o servicio al líder y al producto ideal? ¿Qué tecnología impera y existe tendencia de desarrollo? ¿Estamos preparados para enfrentarla? ¿Tenemos alguna ventaja competitiva?
    • MATRIZ de evaluación de factores externos (EFE) FACTORES EXTERNOS: Haga una lista de los factores externos críticos determinantes para alcanzar el éxito en la industria. Incluyendo Oportunidades y Amenazas. Pueden ser idealmente 5 de cada una que afectan a su empresa e industria. Sea lo más específico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas. LA INDUSTRIA: Asigne a cada factor un PESO RELATIVO para alcanzar el éxito en la industria, entre 0.0 (nada importante) a 1.0 (muy importante). La suma de todos los pesos debe ser 1.0. SU EMPRESA: Asigne una CALIFICACIÓN a su empresa, entre 1 a 4, valorando cómo está respondiendo a cada factor, donde 4 = es una respuesta superior, 3 = respuesta superior a la media, 2 = respuesta media, y 1 = respuesta mala. Así las calificaciones se basan en la empresa, mientras los pesos del paso 2 se basan en la industria. Multiplique el peso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organización.
    • Muestra de una matriz de evaluación de factores externos
    • Auditoría interna Las áreas funcionales de toda organización tienen Fuerzas y Debilidades. Ninguna empresa tiene las mismas Fuerzas y Debilidades en todas sus áreas. Las fuerzas que los competidores no pueden imitar se llaman ventajas competitivas
    • Fuerzas internas según Robert Grant En un mundo donde las preferencias de los consumidores son volátiles, la identidad de los clientes es cambiante y las tecnologías para satisfacer los requisitos de los clientes están siempre evolucionando, una orientación enfocada hacia el exterior no proporciona un fundamento seguro para formular una estrategia a largo plazo. Cuando el ambiente externo está en flujo constante, los recursos y las capacidades propias de la empresa pueden ser una base mucho más estable para definir su identidad. De ahí que la definición de un negocio en términos de su capacidad puede ofrecer una base más duradera para la estrategia que una definición que se basa en las necesidades que el negocio pretende satisfacer.
    • Listas de Verificación de auditoría interna Administración Marketing Finanzas Producción – Compras Investigación y Desarrollo Sistemas de Información Computarizados
    • Lista de Administración ¿Se usa administración estratégica? Los objetivos son medibles y debidamente compartidos? ¿Todos los gerentes de área participan en la planificación? ¿Los gerentes delegan autoridad? ¿El organigrama funciona adecuadamente? ¿Son claras las descripciones de puesto? ¿El entrenamiento y actualización es programado? ¿El ánimo de los empleados es alto? ¿Es baja la rotación y el ausentismo de empleados? ¿Son efectivos los mecanismos de control y recompensa de la organización?
    • Lista de Marketing ¿Están los mercados eficazmente segmentados? ¿Está en buen funcionamiento la organización frente a los competidores? ¿Ha ido aumentando al parte del mercado que corresponde a la empresa? ¿Son confiables los canales actuales de distribución y tienen costos efectivos? ¿La fuerza de ventas está organizada? ¿Se realiza investigación de mercado? ¿La calidad del producto o servicio está acorde con las necesidades, deseos y expectativas de los clientes? ¿Tienen el precio justo de acuerdo al “VALOR” que se percibe de ellos? ¿Cuenta la empresa con publicidad y promoción eficaz? ¿Es efectiva la planificación y presupuestación de ventas, coinciden con las ventas reales? ¿Se realiza marketing?
    • Lista de Finanzas ¿La empresa es fuerte o débil en términos financieros? ¿Dispone la empresa de Capital de Trabajo de manera permanente? ¿Vende de contado sin inconvenientes? ¿Recauda a tiempo los créditos que concede a sus clientes? ¿Consigue fácilmente crédito de sus proveedores? ¿Puede la empresa conseguir financiamiento a largo plazo de bancos? ¿Cuenta con gestión financiera?
    • Lista de producción y compras ¿Son confiables y razonables los proveedores de la empresa? ¿Están en buenas condiciones las instalaciones, el equipo, la maquinaria y las oficinas? ¿Son eficaces los procedimientos y las políticas para el control del inventario? ¿Son eficaces los procedimientos para el control de calidad? ¿Están estratégicamente ubicadas las instalaciones, los recursos y los mercados? ¿Cuenta la empresa con competencia tecnológica? ¿Se cuenta con administración de procesos?
    • Lista de Investigación y Desarrollo ¿Cuenta la empresa con instalaciones para I y D? ¿Son adecuadas? ¿Se usa outsorcing de I&D? ¿Está preparado el personal de I&D? ¿Se asigna recursos para I&D? ¿Son adecuados los sistemas de cómputo y de información? ¿Es eficaz la comunicación entre I&D y los demás departamentos de la organización? ¿Son tecnológicamente competitivos los productos y servicios existentes?
    • Lista de Sistemas de Información ¿Se usa Sistema de Información en la empresa para tomar decisiones? ¿Existe el cargo de S I? ¿Se actualizan con regularidad las estadísticas de venta, inventarios, compras, crédito, etc.? ¿Se maneja con seguridades el SI? ¿Conocen los estrategas el SI? ¿Es fácil usar el sistema de información? ¿La organización está convencida de la ventaja competitiva que provee la información? ¿Se actualiza constantemente el SI?
    • MATRIZ de evaluación de factores internos (EFI) FACTORES INTERNOS: Haga una lista de 5 Fuerzas y 5 Debilidades identificadas en la auditoría interna. Sea lo más específico posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas. LA INDUSTRIA: Asigne a cada factor un PESO RELATIVO para alcanzar el éxito en la industria, entre 0.0 (nada importante) a 1.0 (muy importante). La suma de todos los pesos debe ser 1.0. SU EMPRESA: Asigne una CALIFICACIÓN a su empresa, entre 1 a 4 en cada factor escogido en su auditoría interna. Donde 4 = es una fuerza mayor, 3 = fuerza menor, 2 = debilidad menor y 1 = debilidad mayor. Así las calificaciones se refieren a su empresa y el peso a la industria. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una calificación ponderada de cada variable. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organización entera.
    • Muestra de una matriz de evaluación de factores internos
    • Perfil competitivo de la organización Después de las auditarías externas e internas: El marketing estratégico evalúa el clima o situación competitiva de los productos - mercados Establece el perfil competitivo de la organización. Y, especialmente, evalúa la naturaleza y la fuerza de la VENTAJA COMPETITIVA de los competidores existentes en el mercado.
    • Noción de Ventaja Competitiva Son las características o atributos que posee un producto o una marca que le da una cierta prioridad sobre sus competidores inmediatos. Estas características o atributos pueden ser de ORIGEN EXTERNO o INTERNO.
    • Origen EXTERNO de la Ventaja Competitiva ORIGEN EXTERNO: Cuando se apoya en las cualidades distintivas del producto o servicio, que el CLIENTE las percibe como el ATRIBUTO de VALOR que le provee el BENEFICIO buscado. Esta ventaja competitiva da a la empresa un PODER DE MERCADO para aplicar precios superiores al competidor más cercano. También se la conoce como ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN.
    • Origen INTERNO de la Ventaja Competitiva ORIGEN INTERNO: Cuando se apoya en una fortaleza de la empresa en el área de los costos de fabricación, o de administración, o de gestión que aporta un VALOR AL PRODUCTO, dándole un costo inferior al del competidor más cercano. Esta ventaja competitiva es resultado de una mayor PRODUCTIVIDAD. = + margen utilidad También se la conoce como ESTRATEGIA DE DOMINACIÓN A TRAVÉS DE LOS COSTOS.
    • Rivalidad ampliada (M.Porter 1982) “ La capacidad de una empresa para explotar una VENTAJA COMPETITIVA depende de: Competidores ya establecidos Amenaza de ingreso de nuevos competidores Amenaza de productos sustitutos El poder negociador de los clientes El poder negociador de los proveedores
    • Noción de rivalidad ampliada - M. Porter (1982) Competidores potenciales Proveedores Clientes Sustitutos Competidores del sector Rivalidad entre empresas existentes Amenaza de los Nuevos c ompetidores Poder de negociación de los clientes Poder de negociación De los proveedores Amenaza de los productos sustitutos
    • Preguntas claves sobre competidores ¿Cuáles son las principales fuerzas de los competidores? ¿Cuáles son las principales debilidades de los competidores? ¿Cuáles son los principales objetivos y estrategias de los competidores? ¿Cómo es probable que respondan los principales competidores a las actuales tendencias económicas, sociales, culturales, demográficas, geográficas, políticas, gubernamentales, tecnológicas y competitivas que afectan a nuestra industria? ¿Hasta qué punto son vulnerables nuestras estrategias ante los contraataques de nuestros competidores? ¿Qué posición en calidad y precio ocupan nuesttros productos respecto a los competidores? ¿Están entrando nuevos competidores? ¿Existe posibilidad de productos sustitutos?
    • MATRIZ de Perfil Competitivo (MPC) FACTORES COMPETITIVOS: Haga una lista de 5 factores de éxito identificados en las auditorías externa e interna. Sea lo más específico posible. De creer necesario, aumente la lista. LA INDUSTRIA: Asigne a cada factor un PESO RELATIVO para alcanzar el éxito en la industria, entre 0.0 (nada importante) a 1.0 (muy importante). La suma de todos los pesos debe ser 1.0. SU EMPRESA Y COMPETIDORES: Asigne una CALIFICACIÓN a su empresa y a sus competidores, entre 1 a 4 en cada factor escogido en su auditoría interna. Donde 4 = es una fuerza mayor, 3 = fuerza menor, 2 = debilidad menor y 1 = debilidad mayor. Así las calificaciones se refieren a su empresa y a sus competidores, y el peso a la industria. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una calificación ponderada de cada variable. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organización entera.
    • Muestra de una matriz de perfil competitivo (MPC)
    • Definir objetivos Una vez elaboradas las matrices de factores externos, internos y del perfil competitivo. Se procede a conceptualizar de manera concreta la Misión y Visión. Cuantitativamente: en concepto, cifras, porcentajes, lugar y tiempo. Cualitativamente: el posicionamiento.
    • Establecer ESTRATEGIAS Acciones para llegar a los objetivos. Son las metas por departamento, que, incluso, luego se llevan a nivel individual como factor de aporte y de desarrollo.
    • Estrategias de marketing Por marca: deben establecer las acciones que mejor aprovechen sus fortalezas y oportunidades y eliminen, o por lo menos anulen, disminuyan o soslayen sus debilidades y amenazas. Deben tener en cuenta: Su posición en la cartera de productos, y La etapa que vive en su ciclo de vida.
    • Cartera de productos (Boston Consulting Group) Estrellas: Productos líderes en un mercado en pleno crecimiento. Exigen estrategias y dinero para sustentar su crecimiento y proveer liquidez. Vacas lecheras: Líderes o con posición importante en mercados con débil crecimiento. Son fuente de financiamiento y requieren estrategias de mantenimiento. Dilemas: Productos con baja cuota de mercado relativa en un mercado en crecimiento. Exigen fondos para crecer y proveer liquidez o caen como pesos muertos. Pesos muertos: Productos con débil cuota de mercado relativa en un mercado que envejece. Pueden ser sangría financiera. Sus estrategias deben ser vivir en bajo perfil o retirarse dignamente.
    • Matriz <<crecimiento-cuota de mercado relativa>> Boston Consulting Group (1968)
    • Ciclo de Vida del producto Investigación y desarrollo Introducción al mercado Crecimiento Turbulencia Madurez Declive
    • Ciclo de Vida del producto Investigación y desarrollo Tiempo Demanda global Introducción Crecimiento Turbulencia Madurez Declive
    • Fase de introducción Características: Incertidumbre en la tecnología / alto costo Distribuidores reticentes / pocas ventas Compradores potenciales lentos / alta inversión en marketing Competencia: baja en innovación y alta en sustitución Objetivo: Crear demanda primaria en el menor tiempo posible Estrategias principales: Conocimiento de existencia del producto Informar las ventajas competitivas e Incitar la prueba o la compra definitiva Introducir el producto en amplia distribución Precio de introducción: alto en innovación, medio o bajo en sustitución
    • Fase de crecimiento Características: Las ventas se aceleran Compradores precoces Reacción de competidores establecidos Nuevos competidores ingresan al mercado Objetivo: Extender y desarrollar el mercado, creando imagen de marca y asegurar fidelidad de marca Estrategias: Mejorar el producto, agregándole características distintivas Distribución intensiva y ampliar las redes de distribución Reducir precios (ofertas) para ampliar compradores Comunicación para reforzar imagen de marca
    • Fase de turbulencia Características: Crecimiento en tasa decreciente Ofertas agresivas de desplazamiento Los competidores más débiles dejan el mercado Objetivo: Maximizar la cuota de mercado, o segmentar diferenciando el producto Estrategias: Identificar Grupos Objetivos generales y específicos Crear diferenciación permanente Segmentar el mercado de forma creativa Posicionar la marca en la mente de los compradores Comunicar al mercado el posicionamiento
    • Fase de madurez Características: El crecimiento de demanda desciende hasta estabilizarse al crecimiento económico del país o demográfico Dificultad en crecer la cuota de mercado Cobertura de mercado saturada Mercados hipersegmentados Tecnología estable con modificaciones menores Objetivo: Mantener la cuota de mercado y defender la ventaja competitiva Estrategias: Diferenciar el producto, proponiendo atributos nuevos o mejorados Buscar nichos nuevos Diferenciación por medio del marketing: imagen, precio, promoción
    • Fase de declive Características: Lanzamiento de nuevos productos innovadores Hábitos de consumo se modifican Cambios de normas en el entorno social, económico y político. Objetivos: Mantener posición hasta el punto de equilibrio, Desinversión o Salida digna. Estrategias: Especialización en el mercado residual Mantenimiento técnico Desinversión o venta del activo Salida de mercado
    • Matriz FODA Es un instrumento de ajuste importante para desarrollar 4 tipos de estrategias: De ataque, FO: Usan las Fortalezas internas para aprovechar las Oportunidades externas. De contraataque, DO: Se intenta vencer las Debilidades internas aprovechando las Oportunidades externas. De control, FA: Utiliza las Fortalezas internas para eliminar, anular o soslayar las Amenazas externas. De Defensa, DA: Intentan disminuir las Debilidades internas para eliminar las Amenazas externas
    • Procedimiento Matriz FODA Hacer lista de Oportunidades externas Hacer lista de Amenazas externas Hacer lista de Fortalezas internas Hacer lista de Debilidades internas Usar las Fortalezas a las Oportunidades que pueden aprovechar (FO) Superar las debilidades aprovechando Oportunidades (DO) Usar las Fortalezas para evitar las Amenazas (FA) Reducir las Debilidades y evitar las Amenazas (DA)
    • Formulación!-- Aplicación ---- ! Evaluación Estratégica ! Estratégica Estratégica Definir Objetivos a un año plazo Establecer Estrategias (Metas por departamento ) Plan Publicitario y Promocional Presupuesto (Asignar recursos) Medir y Evaluar Resultados Retroalimentación
    • Formulación vs. Aplicación Estratégica Formulación es: Colocar a las fuerzas en sus posiciones antes de entrar en acción Concentrarse en la eficacia Proceso intelectual Capacidad intuitiva y analítica Coordina a las personas Aplicación es: Administrar las fuerzas durante la acción Concentrarse en la eficiencia Proceso operativo Capacidad de motivación y liderazgo Coordina a todas las personas
    • Objetivos y Estrategias de Marketing convertidas en objetivos departamentales Investigación y Desarrollo: Desarrollar dos nuevos modelos durante el año Producción: Elevar un 30% la eficiencia de producción. Marketing: Incrementar la fuerza de ventas en cuarenta vendedores este año Finanzas: Obtener financiamiento por 400.000 dólares en el mes de marzo Personal: Reducir en 30% el ausentismo durante el año. OBJETIVO ANUAL Incrementar la facturación en un 40% durante el 2004 en el territorio nacional
    • Planes y políticas departamentales Objetivo de Marketing: Incrementar los ingresos (facturación) de 10 millones en el 2003 a 15 millones en el 2004 a nivel nacional. DEPARTAMENTO DE VENTAS: A partir de enero del 2004, los vendedores de la empresa deberán presentar un informe semanal de actividades que incluya la cantidad de visitas, kilómetros recorridos, unidades vendidas, dólares facturados y la cantidad de cuentas nuevas abiertas.
    • La estructura adecuada a la estrategia y no a la inversa Se formula una estrategia nueva Surgen nuevos problemas administrativos Declina el desempeño organizacional Se establece una estructura Organizacional nueva Mejora el desempeño organizacional
    • Estrategias y Tácticas (políticas) Estrategias: Son menos estructuradas Consecuencias a medio y largo plazo Se enfocan a toda la organización, rebasando a los departamentos. Tácticas: Son muy estructuradas Consecuencias en el día a día: rutinarias y repetitivas Se enfocan en el Departamento, equipos y tareas específicas
    • Tácticas y aspectos culturales La dimensión humana crea Solidaridad y Significado. Si el Significado es amenazado, surgen los conflictos La estrategia inspira Compromiso y Productividad cuando está apoyada por valores, creencias, ritos, historia, símbolos, héroes como productos culturales. De lo contrario, la cultura puede ser antagónica a las nuevas estrategias, y crear confusión y desorden. La estrategia que require menos cambio cultural y de comportamiento, tendrá menos dificultad de aplicación.
    • Compromiso y Productividad Productividad es el VALOR de los productos y servicios (Costo y Calidad) dividido entre los recursos invertidos (Salarios, costo de equipo, otros) que se han usado como insumo. La productividad es el principal determinante del nivel de vida de una nación. Si el valor de la producción por hora de trabajo se eleva, el nivel de ingresos es mayor Inversamente, el retraso o descenso de la productividad reduce el nivel de vida. De allí que los aumentos de salarios y costos que no van acompañados de productividad conducen a presiones inflacionarias, y no a incrementos reales del nivel de vida.
    • Productividad y Operaciones Cuando la estrategia se centra en el BENEFICIO DEL CLIENTE, por ejemplo: La Gerencia reconoce que el cliente necesita y desea productos personalizados a precios razonables = VALOR competitivo. La Gerencia de Operaciones diseña procesos y sistemas para apoyar esa estrategia
    • Necesidades y Deseos NECESIDAD: Es genérica ligada a la naturaleza humana y, por tanto, no creada por la sociedad y el marketing, preexiste a la demanda: Ej: transporte DESEO = demanda Es el privilegio de satisfacer una necesidad , en una forma diferente Son múltiples, cambiantes e influidos por las fuerzas sociales
    • ESTRATEGIAS DE PRODUCTO MEZCLA DE PRODUCTO: PRODUCTO MARCA ENVASE ETIQUETA ADICIONALES DEL PRODUCTO
    • Estrategias de Distribución: MEZCLA DE DISTRIBUCIÓN: Canal de Distribución. Almacenamiento. Control de Inventarios. Transporte. Merchandising.
    • ESTRATEGIAS DE PRECIOS: MEZCLA DE PRECIOS: PRECIO BÁSICO CONDICIONES ESPECIALES CRÉDITO SERVICIOS ADICIONALES
    • Mezcla de Comunicación PUBLICIDAD, PROMOCIÓN, Presentación de Venta Personal, Relaciones Públicas, y Servicio al Cliente.
    • Prioridades competitivas COSTO CALIDAD TIEMPO FLEXIBILIDAD Operaciones de bajo costo > automatización Diseño de alto rendimiento > características superiores Calidad consistente > cero errores Entrega rápida > antes que la competencia Entrega a tiempo > dentro del plazo convenido Velocidad de desarrollo > entre descubrir la necesidad y el deseo y satisfacerlo Personalización > sobre pedidos Flexibilidad de volumen > atender cambios en la demanda