Pal Pre01 01v04 041130 Ver Ii

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Programa de Governo da oposição palmeirense para o biênio 2005-2006

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Pal Pre01 01v04 041130 Ver Ii

  1. 1. Visão do Futebol no Mundo e no Brasil e Proposta de Estratégia de Atuação da SE Palmeiras <ul><li>Material para discussão </li></ul>Janeiro de 2005 O conteúdo apresentado neste documento é de autoria da VINCERE CONSULTORIA e só pode ser apresentado mediante expressa autorização da mesma e acompanhado dos devidos créditos e fontes Blog Terceira Via Verdão; todos os direitos reservados; reprodução só será permitida mediante explícita autorização do blog; www.3vv.com.br
  2. 2. Conteúdo <ul><li>Visão geral sobre o Futebol no mundo </li></ul><ul><li>Breve radiografia do Futebol no Brasil </li></ul><ul><li>Visão geral do desempenho da SE Palmeiras </li></ul><ul><li>Elementos de uma estratégia de negócios para a SE Palmeiras </li></ul>
  3. 3. A visão da Cadeia de Valor da indústria do futebol permite entender o papel dos diferentes players e como eles adicionam valor ao futebol Empresas de Mídia Atletas Indústria de Material Esportivo Patrocinadores <ul><li>Fornece equipamentos e uniformes </li></ul><ul><li>Tem interesse na exposição que o clube oferece a seus produtos </li></ul><ul><li>Busca desenvolver a marca aos públicos de interesse </li></ul><ul><li>Associam suas marcas aos clubes </li></ul><ul><li>Esperam retorno de mídia </li></ul><ul><li>Participam da gestão e dos resultados dos clubes através da compra de ações ou da participação de fundos de investimento (no caso de clubes-empresa ou com capital em bolsa) </li></ul><ul><li>Em alguns casos participam de modelos de co-gestão </li></ul><ul><li>Buscam maximizar os retornos sobre investimento </li></ul>Clubes de futebol Ligas & Associa-ções Federações e Confe-derações <ul><li>Compram direitos de transmissão </li></ul><ul><li>Aproximam “público” ao “evento” e “marca” esportiva </li></ul><ul><li>Fomentam o esporte </li></ul><ul><li>Organizam os campeonatos: </li></ul><ul><ul><li>Calendário, Regras, Arbitragem, ... </li></ul></ul><ul><li>Organizam os eventos esportivos </li></ul><ul><li>Interagem com entidades esportivas </li></ul><ul><li>Indicam representantes para os torneios regionais e internacionais </li></ul><ul><li>Cuidam e defendem os interesses dos Clubes de forma integrada e conjunta </li></ul><ul><li>Organizam Campeonatos em formatos de Ligas </li></ul><ul><li>Negociam conjuntamente com emissoras de TV e Confederações os direitos dos clubes procurando elevar seu poder de barganha </li></ul><ul><li>Desenvolvem categorias de base para minimizar a dependência de negociações </li></ul><ul><li>Planejam e formam equipes para disputa de Campeonatos </li></ul><ul><li>Relacionam-se com públicos de interesse (participantes da Cadeia de Valor) para gerar maior capacidade de receita </li></ul><ul><li>Desenvolvem estratégias e ações para dar sustentabilidade esportiva e econômica e perpetuidade da marca... </li></ul><ul><li>Mão-de-obra do Esporte </li></ul><ul><li>Relacionam-se com os clubes através de Agentes e Procuradores </li></ul><ul><li>Realizam receitas através de contratos de trabalho, direitos de imagem e patrocínio </li></ul>
  4. 4. Em mercados mais desenvolvidos as receitas do futebol são expressivas € milhões, temporada 2002/2003 Fonte: “The Deloitte Footbal Rich List, março de 2004; Annual Report dos clubes Os maiores times do mundo em receita 1 1,2% 1,0% x % Margem Operacional (EBITDA / receitas) no período 2,2% -9,6% 3,4 % x % Lucratividade (lucro líquido / receitas) no período 31,5 % 9,6 % -3,9 % 10,0 % 25,1 % 3,2 % 20,9 % 35,5 % 48,4 % -12,3 % -13,8 % 28,2 % 5,0 % 25,0 % 16,7 % -39,2 % -79,8 % 11,8 % 5,1 % Casos Europeus
  5. 5. <ul><li>Reaquecimento em 2003 em todo o mundo: </li></ul><ul><ul><li>Inglaterra: US$ 1,0 bi </li></ul></ul><ul><ul><li>Espanha: US$ 750 mi </li></ul></ul><ul><li>Introdução de novos formatos: esporte-espetáculo e interativo </li></ul><ul><li>Grande participação da TV a cabo nas transmissões </li></ul>As receitas dos clubes europeus são segmentadas e devidamente exploradas TV e Mídia (Transmissão) Patrocinadores Arena e eventos NOVAS Fontes de Receitas Merchandising Bilheterias <ul><li>O uso dos uniformes para divulgar a imagem da Marca de patrocinadores é comum no futebol mundial, e seu valor está associado a 3 fatores: </li></ul><ul><ul><li>grau de exposição </li></ul></ul><ul><ul><li>força da marca </li></ul></ul><ul><ul><li>tamanho e perfil da comunidade de fãs </li></ul></ul><ul><li>Com o tempo começaram a surgir os co-patrocinadores e patrocinadores de apoio, com novos formatos e mídias de divulgação </li></ul><ul><li>Associação com atletas de grande prestígio e força da marca </li></ul><ul><li>Licenciamento de produtos não apenas ligados ao futebol </li></ul><ul><li>Pesquisas para conhecer o perfil do torcedor </li></ul><ul><li>Introdução do modelo de Esporte Espetáculo (agregar valor às partidas, bem como a infra-estrutura do estádio) </li></ul><ul><li>Com perfis sócio-econômicos diferentes em cada país/região, os torcedores de um clube de futebol geram valor de forma básica através da compra dos ingressos nos dias de jogos </li></ul><ul><li>A capacidade do clube em atrair seus fãs associado com as facilidades e conforto da arena esportiva são fatores críticos para elevar e manter esta fonte de receita </li></ul>FONTES DE RECEITAS <ul><li>A transformação do futebol na Europa em meados de 1980 fez surgir o conceito de arenas multi eventos a partir dos estádios de futebol </li></ul><ul><li>A modernização dos estádios e a introdução de serviços e facilidades aos consumidores (como lojas, áreas de alimentação, estacionamento, ...) expandiu a capacidade de geração de receitas em dias de jogos </li></ul><ul><li>Alguns clubes (ex.: MUTD), usam suas Arenas para eventos corporativos e de turismo (visitação) </li></ul><ul><li>Novas tecnologias e desregulamentação de alguns mercados permitiram a introdução de produtos associados ao futebol </li></ul><ul><li>Alguns clubes usam recursos multi media (celular, internet, ...) para venda de conteúdo e merchandising </li></ul><ul><li>Outros usam a força de sua marca para alavancar serviços financeiros com sua comunidade </li></ul><ul><li>E a receita de transação de jogadores? </li></ul><ul><ul><li>Clubes de futebol com gestão mais profissionalizada não tratam a venda de direitos federativos pelo uso do jogador como uma Receita </li></ul></ul><ul><ul><li>Os times transacionam os direitos federativos dos seus jogadores e buscam um equilíbrio entre “compra/venda” (c/v) desses direitos, além da maximização do resultado que o atleta trás ao clube </li></ul></ul><ul><ul><li>A formação interna dos jogadores é crítica pois minimiza a necessidade de investimento e melhora o equilíbrio de c/v </li></ul></ul><ul><ul><li>Regiões como América do Sul (especialmente Brasil) e África têm sido provedores de jovens atletas para os clubes europeus e asiáticos </li></ul></ul>
  6. 6. A receita de TV varia de 40% a 60% do total da receita dos clubes, exceto no Manchester e Real Madrid Fonte: Relatório Anual 2001-2002 do Manchester, Juventus; Entrevista de Florentino Pérez (Real Madrid) no The Observer/Carta Capital Merchandising e Licenciamento de marca Patrocínio, Publicidade (Comercial) Mídia (Direitos de TV, ...) Bilheteria O Real Madrid apresenta uma forte atuação no Marketing , alavancando essa linha de receitas O Manchester obtém uma receita muito superior em bilheteria que o Juventus (€ 41 milhões dos ingleses x € 15 milhões dos italianos) Os direitos de TV na Itália são mais importantes, representando ~60% da receita total da Juventus Fontes de Receita dos principais clubes europeus Participação da TV nas receitas totais das ligas européias %, 2002/2003 Catering Casos Europeus
  7. 7. Por outro lado as cotas de patrocínios são relevantes, e em média 3x maiores que no Brasil Principais patrocinadores dos times europeus Em US$ milhões , valores anuais Recentemente o Barcelona recebeu oferta de US$ 15 milhões anuais pelo patrocínio em sua camisa Os gestores dos clubes de futebol europeus sabem que a valorização da marca e o alto desempenho esportivo são aspectos fundamentais para alavancar esta fonte de receita Fonte: Sites dos times; Pesquisa Internet Não confirmado, ainda em negociação
  8. 8. O resultado de uma gestão voltada para o “core business” dos clubes é a valorização de sua marca x Quanto valem as marcas do futebol? Alguns fatores que impulsionam o valor da marca € 288 milhões € 278 milhões R$ 86,9 milhões R$ 56 milhões R$ ~1,0 bilhão Fonte: Future Brand e Trevisan Auditores; Análise Vincere <ul><li>Tamanho do Mercado </li></ul><ul><li>Histórico de desempenho esportivo e liderança </li></ul><ul><li>Estabilidade </li></ul><ul><li>Tamanho, potencial de consumo e grau de fanatismo da base de torcedores (clientes) </li></ul><ul><li>Alcance geográfico </li></ul><ul><li>... </li></ul>Casos Europeus
  9. 9. Por outro lado, os resultados na Europa não são homogêneos e alguns clubes estão sofrendo sérios problemas financeiros <ul><li>Elevado valor dos salários de jogadores e de transação de jogadores </li></ul><ul><li>Venda de direitos de transmissão para TV representa a principal fonte de receitas dos times (53% das receitas no Liga Italiana e 43% na Liga Alemã) </li></ul><ul><li>Contratos de transmissão com TV em processo de estagnação e revisão </li></ul><ul><li>Apesar do esforço em se tratar os clubes como empresas, ainda existe uma carência de bons administradores de times (geralmente ex-jogadores ou cartolas endinheirados) </li></ul><ul><li>Em 2004 os valores dos salários de jogadores (dos principais times da Europa) somaram € 3,6 bilhões (~ 64% do total das receitas) </li></ul><ul><li>Necessidade de maior controle dos custos com salários e transações </li></ul><ul><ul><li>Liga Italiana e Liga Alemã diminuíram os valores de salários pagos </li></ul></ul><ul><ul><li>Tetos máximos de salários para jogadores, em % da receita </li></ul></ul><ul><li>Os direitos de transmissão geraram ~ € 1,8 bilhão aos principais clubes europeus </li></ul><ul><li>Grande disparidade entre valores cobrados pelos times ao venderem os direitos para TV </li></ul><ul><li>As principais ligas européias experimentaram a influência dos órgãos reguladores da mídia em suas estratégias de venda de direitos </li></ul><ul><li>As equipes não conseguem explorar ao máximo oportunidades de merchandising e patrocínio não buscando o equilíbrio econômico financeiro </li></ul><ul><li>Grande interesse em manter times na elite do futebol, pagando-se valores exorbitantes por jogadores </li></ul>Fatos Implicações Fonte: Delloitte Annual Review of Futbool Finance
  10. 10. Os clubes italianos têm sofrido mais com o desequilíbrio entre salários de jogadores e receitas de mídia, e vêm apresentando prejuízos Prejuízo líquido dos clubes italianos € milhões, temporada 2003/2004 <ul><li>20 clubes somaram prejuízos de € 508 milhões (14% acima da temporada 2002/2003) </li></ul><ul><li>Os principal problema do desequilíbrio financeiro é a redução dos ganhos com TV aliado aos altos salários de jogadores </li></ul><ul><li>Alguns clubes – Inter de Milão, por exemplo – iniciaram movimento para redução de salários </li></ul>Milan Lazio Roma 2002/2003 2003/2004 Fonte: Jornal La Repubblica (Italia), O Estado de São Paulo Inter Casos Europeus
  11. 11. O Borussia Dortmund é um caso onde o modelo de clube-empresa com abertura de capital não deu certo <ul><li>Após a captação dos recursos em Bolsa e do fortalecimento do time, o Borussia teve um desempenho medíocre (eliminado da Copa dos Campeões e da Copa da Uefa) nas principais ligas européias </li></ul><ul><li>Alguns jogadores não corresponderam às expectativas (por exemplo Amoroso) e contribuíram para a queda do desempenho esportivo e econômico </li></ul><ul><li>Abertura do capital em 2000 </li></ul><ul><li>Bom desempenho de anos anteriores levou a captação de € 140 milhões </li></ul><ul><li>Cerca de 50 mil pequenos investidores (torcedores) compraram ações do clube </li></ul><ul><li>Compra de jogadores com valores elevados: </li></ul><ul><ul><li>Amoroso: € 25 milhões </li></ul></ul><ul><ul><li>Dedé, Everton, Toma Rosick: € 15 milhões </li></ul></ul><ul><li>Visão de curto prazo na administração dos recursos captados em bolsa </li></ul>Histórico <ul><li>O valor da ação do Borussia já caiu 74% desde a abertura do capital </li></ul><ul><li>Prejuízos estimados em € 44 milhões para 2004 </li></ul><ul><li>Enfrenta oposição dos torcedores quanto à proposta de vender alguns jogadores “estrelas do time” </li></ul><ul><li>Endividamento gigantesco </li></ul>Resultados
  12. 12. A visão do negócio Futebol na Europa e o modelo americano de “ligas” <ul><li>Um grande campeonato Nacional dividido em 2 fases </li></ul><ul><ul><li>Conferência Leste e Oeste da NBA </li></ul></ul><ul><ul><li>Fase Classificatória e Play offs </li></ul></ul><ul><li>Modelo de propriedade dos times/clubes </li></ul><ul><ul><li>Um clube pode ser vendido para um proprietário de outra Região </li></ul></ul><ul><ul><li>Não se estimula abertura de capital </li></ul></ul><ul><li>Inexistência de acesso e descenso ao fim dos campeonatos </li></ul><ul><ul><li>Modelo de Ligas “blinda” o número de equipes e busca a valorização da indústria </li></ul></ul><ul><li>Regras e limites para definição dos salários dos jogadores de acordo com a estimativa do montante de receitas que será gerada durante o campeonato </li></ul><ul><ul><li>Regras buscam a manutenção do equilíbrio e da competitividade </li></ul></ul>O modelo das ligas americanas
  13. 13. Conteúdo <ul><li>Visão geral sobre o Futebol no mundo </li></ul><ul><li>Breve radiografia do Futebol no Brasil </li></ul><ul><li>Visão geral do desempenho da SE Palmeiras </li></ul><ul><li>Elementos de uma estratégia de negócios para a SE Palmeiras </li></ul>
  14. 14. Mudanças do modelo de negócios do futebol <ul><li>Mercado europeu “fechado” entre a década 60/70 para jogadores brasileiros </li></ul><ul><li>Abertura do mercado espanhol em ~1970: venda de Luis Pereira e Leivinha por US$ 3 milhões </li></ul><ul><li>Abertura do mercado italiano: venda de Zico por US$ 2 milhões </li></ul><ul><li>Drivers dessa época: </li></ul><ul><ul><li>Pouca profissionalização </li></ul></ul><ul><ul><li>Amadorismo com paixão </li></ul></ul><ul><ul><li>Baixa mobilidade de jogadores entre países </li></ul></ul><ul><li>Inflação de salários de jogadores no mundo começa a atingir o Brasil </li></ul><ul><li>Êxodo dos principais jogadores </li></ul><ul><li>Reflexo da gestão amadora de alguns clubes </li></ul><ul><li>Início das crises dos clubes </li></ul><ul><li>Primeira tentativa de aproximação das empresas como patrocinadoras e co-gestoras </li></ul><ul><ul><li>Patrocínio em camisa </li></ul></ul><ul><ul><li>Parmalat e Palmeiras </li></ul></ul><ul><ul><li>Banco Excel e Corinthians e Vitória </li></ul></ul><ul><ul><li>BOFA e Vasco da Gama </li></ul></ul><ul><ul><li>Hicks Muse </li></ul></ul>ATÉ 1970/1980 APÓS 1990
  15. 15. Comparando-se com clubes europeus as receitas são pouco expressivas e os resultados geralmente negativos ... R$ milhões, 2003 Receita e margem de alguns times do Brasil 1,2 % -107 % -3,4 % -0,9 % -53,2 % -7,2 % 7,8 % -31,1 % Margem líquida Em 2003 a receita caiu R$ 23,7 milhões em virtude da não participação na Libertadores Fonte: Dados dos Balanços Publicados; Análise Vincere Consultoria * Valores referentes a 2002 Não foram consideradas “Receitas de Capital” no valor de R$ 47,9 milhões -19,4 % Invariavelmente um time de Futebol consegue realizar resultado positivo com a receita de transação de jogadores
  16. 16. ... refletindo a pouca alavancagem sobre a base de torcedores Fonte: IBOPE, Revista Lance 2004; 1) Valores estimados; 2) Jogos em casa Em milhões de torcedores Número de torcedores Corinthians São Paulo Palmeiras Vasco Cruzeiro Grêmio Santos Internacional Atlético (MG) Botafogo Fluminense Público Médio no Brasileiro 2) Renda Bruta Total 2) # mil; 2004 R$ mil; 2004 Torcedores no estado de origem Torcedores fora do estado 12.829 3.831 2,2 2,7 3,6 4,7 4,9 6,4 6,7 10,0 11,8 13,3 24,0 Flamengo 33,0
  17. 17. A pouca orientação para novas fontes de receita faz com que os clubes brasileiros sejam altamente dependentes de receitas de Transmissão de TV e da Cessão de direitos federativos (Jogadores) Fonte:) Balanços Econômicos de Palmeiras, Corinthians e São Paulo 2003; Análises e Estimativas dos clubes brasileiros de Vincere Consultoria de Resultados Fontes de Receita de alguns clubes brasileiros  100% (em milhares R$) Merchandising e Licenciamento de marca Patrocínio, Publicidade (Comercial) Mídia (Direitos de TV, ...) Bilheteria Arena/Estádio O São Paulo ainda segmentou suas receitas vindas do Estádio, em uma clara estratégia de fortalecer o conceito de Arena 81.563 45.075 38.699 Cessão de Direitos Federativos No Brasil alguns clubes ainda se beneficiam da receita de venda de direitos federativos – caso do São Paulo com 43% do total de receitas – apesar da sua tendência de redução (efeito da venda do Kaká) 24.854 Inclui Bilheteria Outras
  18. 18. Mesmo em clubes com grande número de torcedores e com dispersão dessa base pelo Brasil– casos de Flamengo, Vasco e Palmeiras – as receitas de merchandising são ignoradas pelos clubes Penetração da torcida versus Concentração nos estados de origem Em milhões de torcedores e % Flamengo Corinthians São Paulo Palmeiras Vasco Cruzeiro Grêmio Santos Internacional Atletico - MG Botafogo Fluminense Norte e Centro Oeste Nordeste Sudeste % no Estado de Origem Sul 23,3 57,1 58,6 45,8 30,0 94,0 75,0 69,4 78,7 88,9 55,6 59,1 O Palmeiras é o 3º time com maior alcance de torcida no Brasil, tendo 45,8 de sua torcida estando concentrada no estado de origem (SP); esta base fora de São Paulo pode se constituir em importante fonte de receita para Licenciamento de Produtos Fonte: IBOPE, Revista Lance 2004 Pirataria é considerada a principal causa da pouca alavancagem em merchandising % receita de Licenciamento de Marca/ Merchandising 33,0 24,0 13,3 11,8 10,0 6,7 6,4 4,9 4,7 3,6 2,7 2,2 4,3% 2,3% No Brasil fatura-se R$ 3,0 milhões por ano em Licenciamento para todos os clubes de futebol Mauricio de Souza, com 50 personagens, fatura R$ 20 milhões / ano WarnerBros (Looney Toones) fatura R$ 30 milhões / ano
  19. 19. As Receitas de TV geravam em média R$ 13 milhões aos clubes de maior torcida; enquanto isso o público médio por partida é baixo! <ul><li>O MUTD tem 12 Mi de torcedores na Inglaterra e faturou em 2003 € 90 milhões em direitos de TV </li></ul><ul><li>A baixa audiência e a relativa atratividade por parte dos anunciantes são apontadas como os principais fatores para a pouca alavancagem </li></ul><ul><li>Por outro lado receitas de bilheterias são ínfimas, e poucos clubes superam a média de 15 mil pagantes por jogo </li></ul>Tamanho da torcida (Total estimado Brasil) (R$ milhões) Direitos de TV (Camp. Brasileiro 2004) Tamanho da torcida (Total estimado no Estado de origem) (Top = 15 milhões) (Top = 30 mil) Publico médio pagante (Camp. Brasileiro 2003) 2 5 7 12 33 11 13 Participação dos clube nas cotas de TV vs. Tamanho de suas torcidas Público médio dos clubes nos estádios vs. Tamanho de suas torcidas nos Estados de origem (Top = 33 milhões) + - - + + - - +
  20. 20. Para 2004 o Clube dos 13 está negociando um importante incremento das cotas (de R$ 13 para R$ 24 milhões) aos clubes do “Grupo I” 70% 95% 100% 0% Grupo I – 5 clubes 42% das cotas e 70% da base de torcedores 25 (11%) 3 (16%) 42% 87% 45% das cotas e 25% da base de torcedores 12% das cotas e 4% da base de torcedores Grupo II – 8 clubes 99% 1% das cotas e 0,2% da base de torcedores 100% 74% 95% 100% 0% 49% das cotas e 70% da base de torcedores 25 (11%) 3 (16%) 49% 87% 38% das cotas e 22% da base de torcedores 12% das cotas e 4% da base de torcedores Grupo II – 7 clubes 99% 1% das cotas e 0,2% da base de torcedores 100% Participação nas cotas de TV dos clubes de futebol por Grupo 1) – Cenário I Participação nas cotas de TV dos clubes de futebol por Grupo 1) – Cenário II 2) Fonte: Jornal Lance – 22/11/2004; 1) Grupo I: Corinthians, Flamengo, Palmeiras, São Paulo e Vasco; Grupo II: Atlético MG, Bahia, Botafogo, Cruzeiro, Fluminense, Grêmio, Internacional e Santos; Grupo III: Atlético PR, Coritiba, Goiás, Guarani, Sport e Vitória; Grupo IV: Portuguesa; 2) no cenário II contempla o Santos no Grupo I 100% = R$ 269 milhões 100% = R$ 276 milhões Participação na base de torcedores Participação no total de cotas de TV Participação na base de torcedores Participação no total de cotas de TV Grupo I – 6 clubes Perda relativa de receita dos clubes do Grupo II
  21. 21. A evolução do modelo de negócio no futebol brasileiro para um modelo voltado para a cadeia de valor, poderia elevar os ganhos para todos os participantes Introdução de uma gestão profissional, voltada para negócios, aumentaria o valor do futebol ao longo da sua cadeia, permitindo o fortalecimento dos clubes e uma visão integrada Marca-Cliente-Patrocinador Desorganização Cons- trangimento financeiro Ausência de visão e gestão Deterioração dos estádios Êxodo de jovens talentos Baixa alavancagem com sponsors Insegurança e desconforto Queda de Público e audiência Baixa qualidade dos jogos Perda de Receitas Clubes fortes e competitivos Atração de talentos Geração de valor na cadeia Arenas esportivas Alta qualidade do evento Visão de Marca- Cliente- Sponsor Geração de fontes de receitas Aumento interesse do público + Geração de valor na cadeia Integração com a Mídia Exportação do produto Gestão do Futebol como Negócio + cons- trangimento financeiro Onde o ciclo reco-meça Baixa Capacidade Financeira Vendas de Jogadores Enfraquecimento dos times Perda de Interesse Ciclo Virtuoso do Futebol Europeu Times Fortes Aumento de Competitividade Aumento de Interesse Criação de Valor Caso América MG Ciclo Vicioso do Futebol Brasileiro
  22. 22. A perda de jogadores jovens para o mercado externo é um dos fatores que inibem o fortalecimento do futebol Número de jogadores brasileiros que saíram e retornaram do país <ul><li>Na década de 1990 o Brasil se firmou na condição de fornecedor de mão-de-obra qualificada e barata para os clubes dos centros mais ricos do exterior </li></ul><ul><li>A crise no mercado do futebol aliado à atuação de Agentes e Procuradores têm levado ao êxodo de jovens atletas para países onde o futebol tem representatividade inferior ao Brasil (Por exemplo, em 2004 houveram transferências para Bolívia(17), El Salvador(5), Haiti(3), Paraguai(25), ...) </li></ul>Fonte: CBF; Revista Reportagem ; Veja Online; 2001 a 2004 - O Estado de São Paulo – www.estadao.com.br/especial/jogadores/materias/desemp.htm ; 1995 a 2000 - http://www.multirio.rj.gov.br/seculo21/texto_link.asp?cod_link=1471&cod_chave=1990&letra=h Dados até outubro de 2004
  23. 23. Crise do futebol : uma “nova ordem” no novo milênio ou um problema de gestão? <ul><li>Dependência da venda dos direitos federativos de jogadores </li></ul><ul><li>Perda dos jovens jogadores para o mercado europeu e asiático </li></ul><ul><li>Síntese do ciclo vicioso: </li></ul><ul><ul><li>Baixa retenção de talentos implica em perda de qualidade </li></ul></ul><ul><ul><li>Perda de qualidade implica em perda de competitividade e nivelamento por baixo dos principais clubes brasileiros </li></ul></ul><ul><ul><li>Baixo nível do futebol gera perda de interesse e conseqüente perda de receita na cadeia de valor </li></ul></ul><ul><ul><li>Perda de receita leva à fragilidade financeira e necessidade de vender talentos para re-equilibrar o fluxo de caixa </li></ul></ul><ul><li>Clubes tradicionais caíram – e vão continuar caindo – para a 2ª. Divisão </li></ul><ul><li>Flamengo, clube de maior torcida no país, com + R$ 200 milhões em dívida e baixa perspectiva de recuperação </li></ul>Fatos que confirmam a necessidade de um novo modelo de gestão nos clubes
  24. 24. O contexto atual do futebol brasileiro exige maior profissionalização do e novos modelos de gestão Era pré profissionalização Era pós profissionalização Futebol é um esporte Torcedor está na vizinhança do clube e “consome” esporte em dias de jogos Jogador é um ativo do clube, que depois será vendido para cobrir os déficits operacionais As principais fontes de receita são direitos de transmissão e venda dos direitos federativos do jogador O Estádio é um ativo imobilizado para abrigar os jogos do time Futebol é um negócio de entretenimento Torcedor é um “cliente” global, que consome o conteúdo do seu time em diferentes mídias Jogador é a mão de obra , que vai gerar maior desejo de consumo por parte do cliente Receitas vêm de uma combinação de elementos que agregam valor para o cliente O Estádio é uma Arena de Eventos , onde o “cliente” pode usufruir todos os estágios da experiência do entretenimento – divertir-se, alimentar-se, fazer compras, ...
  25. 25. O Futebol brasileiro apresenta alavancas de crescimento que poderão elevar o valor econômico dos clubes; estas alavancas estão associadas a quatro grupos de ações prioritárias <ul><li>Futebol como 1 o esporte do País com legião de consumidores fiéis </li></ul><ul><li>Tradição dos principais clubes brasileiros (incluindo conteúdo não explorado, marca respeitável globalmente, ...) </li></ul><ul><li>Mercado ainda inexplorado </li></ul>Alavancas <ul><li>Profissionalização da gestão dos clubes de futebol e adequação de seus processos operacionais, aumentando sua eficiência econômico-financeira e maximizando seu desempenho esportivo </li></ul><ul><li>Introdução de de três elementos essenciais para a revitalização de um clube de futebol: </li></ul><ul><ul><li>Funding para os investimentos necessários para a formação/manutenção dos principais jogadores do elenco além da operacionalização do clube de futebol e sua infra-estrutura </li></ul></ul><ul><ul><li>Oferta de serviços abrangente, permitindo a consolidação das fontes de receitas tradicionais e o estabelecimento de novas fontes </li></ul></ul><ul><ul><li>Estruturação do modelo de comunicação – Mídias tradicionais e novas – que levem os serviços e o entretenimento aos clientes, valorizando sua marca e suas fontes de receitas </li></ul></ul><ul><li>Desenvolvimento de uma estrutura operacional voltada para o cliente , de forma a segmentá-lo, conhecer seus interesses e potencial, e oferecer serviços que transitem na órbita do futebol </li></ul><ul><ul><li>Aplicação de todas as formas de mídia e tecnologia como habilitadores da transformação da relação dos clubes com seus torcedores e públicos de interesse </li></ul></ul><ul><li>Capacitação da arena esportiva para se transformar em um centro de entretenimento adequado para os diferentes segmentos de torcedores; transformá-la em uma fonte de valor </li></ul>Áreas de oportunidades para os clubes de futebol NÃO EXAUSTIVO
  26. 26. Conteúdo <ul><li>Visão geral sobre o Futebol no mundo </li></ul><ul><li>Breve radiografia do Futebol no Brasil </li></ul><ul><li>Visão geral do desempenho da SE Palmeiras </li></ul><ul><li>Elementos de uma estratégia de negócios para a SE Palmeiras </li></ul>
  27. 27. SE Palmeiras: Campeão do Século <ul><li>~12 milhões de torcedores </li></ul><ul><li>R$ 151 milhões de patrimônio social (31-12-2003) </li></ul><ul><li>Estádio para ~25-30 mil torcedores </li></ul><ul><li>Campeão Mundial de Clubes de 1951 </li></ul><ul><li>Campeão da Libertadores da América (1999) e da Copa Mercosul em 1998 </li></ul><ul><li>10 títulos nacionais: Quatro vezes campeão Brasileiro; duas vezes vencedor do Torneio Roberto Gomes Pedrosa, 2 vezes campeão da Taça Brasil, campeão da Copa do Brasil de 1998 e da Copa dos Campeões 2000 </li></ul><ul><li>5 vezes campeão do Rio-SP </li></ul><ul><li>23 vezes Campeão Paulista </li></ul><ul><li>Diversas vezes campeão em torneios internacionais, dentre eles, Ramon de Carranza, Quadrangular de Mar del Plata, Taça Nagoya, ... </li></ul>
  28. 28. Com receita de R$ 50 milhões/ano, o Palmeiras é um dos clubes com maior potencial econômico do Brasil R$ milhares e % participação na receita Contribuição Social Futebol Profissional + Amador 52.779 120.229 70.403 45.127 44.558 84% 111.718 93% 61.160 87% 34.099 75% 6.859 13% 7.204 6% 7.699 11% 9.348 21% Esportes Amadores +9% 49.207 38.699 79% 8.781 17% x% Variação em 2003 Fonte: Balanço da S. E. Palmeiras 1999-2003; inclui somente receita operacional Segmentação de receitas da SE Palmeiras no período 1999-2003 A receita total em 2003 cresceu 9% em relação a 2002
  29. 29. Apesar do potencial econômico, o resultado operacional foi negativo em todos os períodos R$ milhares Resultado Operacional (21.552) (6.612) (6.027) (15.926) (6.290) Futebol Profissional Outros Departamentos e Clube Resultado Operacional da SE Palmeiras no período 1999-2003
  30. 30. O ano 2000 foi o de melhor desempenho de receitas – ~US$ 65 milhões – e a partir daí a queda foi de 30% ao ano entre 2000 e 2003 R$ milhares; % do total Fonte: Balanço da S. E. Palmeiras 1999-2003; Dados de 2004 Estimados; * NÃO DISPONÍVEL DETALHAMENTO DE RECEITA Receitas do Futebol Profissional Campeonatos 44.558 * 111.718 * Direitos Federativos Patrocínios Indenizações 1999 2000 61.104 34.033 10.090 30.746 17.813 14.571 4.393 3.974 8.091 3.235 2001 2002 9% 24% 13% 50% 17% 24% 7% 38.699 2003 Outras Receitas 18.342 5.021 9.460 5.870 41% 13% 24% 15% 52% 55.000 2004E 20.000 20.000 10.000 n/e
  31. 31. A margem do Futebol Profissional foi negativa em 2003, apesar da melhora em comparação com 2002 Resultado do Negócio Futebol Profissional – 1999 a 2003 Resultado Operacional Receita Futebol Margem % -41,4% Despesa Futebol -0,5% -1,0% -37,9% Fonte: Balanço da S. E. Palmeiras 1999-2003 R$ milhares -7,8%
  32. 32. A queda do desempenho econômico acompanhou a do desempenho esportivo Fonte: Balanço da S. E. Palmeiras 1999/2002 ; Estatística dos jogos/campeonatos disponível no site da Gazeta Esportiva – www.gazetaesportiva.net Receitas do futebol e desempenho esportivo R$ milhares; número de jogos e % de pontos 1999 2000 2001 2002 Campeo natos 34.033 61.104 44.558 111.718 N o de vitórias/n o de jogos no ano % de pontos conquistados 38/84 45/90 27/64 18/51 54% 58% 49% 46% 30.746 (50%) 10.090 (17%) Outras Passes Preparação para Tóquio Receita Total 17.813 (52%) Outras Campeonatos Passes 2003 38.699 Disputa da Série B 18.342 (41%) 5.021 (13%) Outras Após 2000 o Palmeiras passou a vencer menos de 50% dos pontos disputados ...
  33. 33. Apesar da história de vitórias, a partir do ano 2000 o Palmeiras não venceu torneios importantes Campeão da Copa dos Campeões Mercosul 2000: Vice-Campeão (Vasco 4x3) Brasileiro 2000 6º colocado Eliminado pelo S. Caetano Rio/SP 2001: 7º colocado Paulista 2001: 7º colocado Libertadores 01: Perda na semifinal para o Boca Brasileiro 2001: 12º colocado Mercosul 01: 15º colocado Rio/SP 02: Semi-Final, eliminado nos cartões Copa dos campeões: semi-final (Paissandu) Paulista 02: Semi-finalista Rebaixado no Brasileiro (24º) Copa do Brasil: eliminado pelo Vitória Sul Americana: 12º colocado Paulista 03: eliminado Campeão da Série B Paulista: eliminado pelo Paulista Copa do Brasil: eliminado pelo S. André Copa do Brasil: Asa de Arapiraca Paulista 03: Eliminado Jul 2000 2001 2002 2003 2004
  34. 34. No mercado paulista são ~ 5,4 milhões de torcedores; entretanto, o Palmeiras vem perdendo market share Evolução da base de torcedores como penetração da população (Brasil) % Mercado (milhões de pessoas) 156 182 1998 2004 Evolução da base de torcedores como penetração em São Paulo (Estado) 1998 2004 Pop. SP (milhões) 32,5* 41,03 Fonte: IBOPE, Revista Lance 2004; * Análises VC Não torcedores SP Mercado SP Torcedores do Palmeiras em SP (Mi) 27,0% 21,2% 25,7 32,3 4,9 5,4 Market Share(%) 22% 17% O Corinthians saiu de 40% para 42% de market share O SPFC saiu de 22% para 24% de Market Share Apesar de ter aumentado a base de torcedores em valores absolutos, o Palmeiras não conseguiu se aproveitar do incremento no total de novos torcedores no período, diminuindo seu market share no Estado de São Paulo
  35. 35. Os torcedores palmeirenses estão envelhecendo ... Idade Média dos Torcedores % entre os mais jovens Entre 10 e 15 anos Entre 16 e 24 anos O Palmeiras tem menor penetração entre a população mais jovem que é o principal público formador de opinião para geração de novos torcedores 5,5 5,2 2,3 1,9 8,7 6,7 4,9 3,0 Participação % na base de torcedores Penetração % na População Qtde. de torcedores (milhões) Fonte: IBOPE, Revista Lance 2004
  36. 36. ... por outro lado apresentam excelente potencial de consumo D/E C A/B Distribuição por classe social 10 a 15 SM > 15 SM 182 11,8 < 10 SM Em milhões de pessoas <ul><li>~2,03 milhões pertencem a classe A/B com renda mensal acima de R$ 4 mil </li></ul><ul><li>5,4 milhões estão na região de São Paulo </li></ul><ul><ul><li>5% dos domicílios da classe A estão na região sudeste, enquanto a média no Brasil é de 3,9% </li></ul></ul>
  37. 37. Com relação aos patrocinadores, o Palmeiras fatura cerca de US$ 3,4 milhões anuais Valores anuais; base 2003 US$ 2,0 milhões US$ 0,4 milhões US$ 1,0 milhões US$ 3,4 milhões
  38. 38. Entre patrocínio e merchandising o Palmeiras fatura menos de 5 % em comparação com o Real Madrid Valores anuais; base 2003 US$ 2,0 milhões US$ 0,4 milhões US$ 1,0 milhões US$ 3,4 milhões US$ 76,0 milhões (inclui Merchandising e Licenciamento) US$ 12,0 milhões
  39. 39. Parcerias: referências e tratamentos
  40. 40. Pirelli, um dos patrocinadores, vem mantendo a posição de marca mais lembrada <ul><li>A Pirelli iniciou patrocínio com o Palmeiras em agosto de 2001 </li></ul><ul><li>A Empresa apresenta estratégia de marketing focada no ponto de venda, mídia segmentada e esporte </li></ul><ul><li>Pode-se atribuir parcialmente a queda de share of mind (40% a 42%) à menor participação do Palmeiras na mídia em 2003 </li></ul><ul><li>O contrato entre Palmeiras e Pirelli aparentemente foi renegociado de US$ 2,5 milhões para US$ 2,0 milhões em julho de 2003 </li></ul>Marcas de pneus mais lembradas Fonte: Datafolha Top of Mind de 2002 e 2004; 2003 não mensurou a categoria pneus; Pirelli Goodyear # em %
  41. 41. Diadora teve vendas de camisetas superando as expectativas iniciais ~ ~ Camisas vendidas <ul><li>Em agosto de 2003, a Diadora assinou o contrato de patrocínio por quatro anos com o Palmeiras, no valor de R$ 3,5 milhões </li></ul><ul><li>A Diadora trouxe para a camisa do Palmeiras o One of Eleven, o mesmo conceito adotado no time da Roma, que muda de cor quando o corpo atinge a temperatura de 30°C e além de ser um produto 100% poliamida, é confeccionada com fios inteligentes Rhodia: Biotech e UV Protection </li></ul><ul><li>Com menos de um mês de contrato assinado, a empresa italiana já vendia aproximadamente 20 mil camisas do Palmeiras </li></ul><ul><li>A Diadora vendeu cerca de 120 mil camisas do Palmeiras desde agosto de 2003, superando a estimativa de 60 mil até dezembro </li></ul><ul><li>As vendas contribuiram com a elevação de 10% do faturamento da Diadora no Brasil, cuja previsão era de R$ 65 milhões em 2003 </li></ul>Fonte: Amcham Business Center; Gazeta Mercantil # em mil
  42. 42. Questão-chave! <ul><li>Dado o contexto do negócio Futebol no mundo e no Brasil, como um clube de futebol da dimensão da SE Palmeiras pode superar os desafios do futebol brasileiro e seus desafios internos e promover o desenvolvimento esportivo e econômico sustentável? </li></ul>
  43. 43. Conteúdo <ul><li>Visão geral sobre o Futebol no mundo </li></ul><ul><li>Breve radiografia do Futebol no Brasil </li></ul><ul><li>Visão geral do desempenho da SE Palmeiras </li></ul><ul><li>Elementos de uma estratégia de negócios para a SE Palmeiras </li></ul>
  44. 44. Nossas Referências: Manchester United e Real Madrid “ O negócio do Manchester United é construído sobre três pilares: Futebol, Torcedores e Mídia. Futebol é nossa atividade central; os torcedores são nossos maiores ativos; e a mídia é o mais efetivo meio de colocar os dois juntos” Visão integrada “ Nós somos provedores de conteúdo, como um estúdio de Hollywood, e tendo um time com Zidane jogando é como ter um filme com Tom Cruise” Jose Angel Sanches, “Head of Marketing” do Real Madrid Conceito de Entretenimento Não apenas torcedores ... nossos clientes Declaração de Visão no Annual Report 2003 do Manchester United Alguns Casos Europeus
  45. 45. Comparação entre a base de torcedores do Palmeiras e do Manchester População (país) População (na região) Torcedores (# e %) na região N o de Torcedores estimado (Total) 182 milhões 41 milhões (São Paulo) 5,4 milhões (13%) 11,8 59 milhões 422 mil (Manchester) Não disponível 12,0 Fonte: IBOPE, Revista Lance 2004; Annual Report 2003 do Manchester United Brasil: PENTACAMPEÃO MUNDIAL Futebol: 1º. Esporte do País
  46. 46. Qual o significado de SUCESSO no FUTEBOL? + – – + Desempenho Econômico Desempenho Esportivo Perdedores Foco na formação de grandes times, sem equilíbrio econômico financeiro Foco no desenvolvimento econômico/esportivo sustentável Foco na geração de valor econômico e financeiro NÃO EXAUSTIVO;
  47. 47. Nesse contexto qual a Visão Estratégica para a SE Palmeiras? Ser uma das 5 maiores potências do futebol mundial, através de um modelo de administração que priorize o desempenho esportivo e econômico de forma sustentável, aliados a uma gestão profissional e orientada para negócios + – – + Desempenho Econômico Desempenho Esportivo
  48. 48. Nesse contexto qual a Visão Estratégica para a SE Palmeiras? FONTES DE RECEITAS FUTEBOL MARCA PARCERIAS GLOBA LIZAÇÃO CLUBE SOCIAL E ESPORTES AMADORES MODELO DE GESTÃO TORCEDOR/CLIENTE Ser uma das 5 maiores potências do futebol mundial, através de um modelo de administração que priorize o desempenho esportivo e econômico de forma sustentável, aliados a uma gestão profissional e orientada para negócios
  49. 49. Objetivos para o MODELO DE GESTÃO da SE Palmeiras dentro da Estratégia de atuação <ul><li>Aplicar um modelo de administração que dê autonomia ao Futebol e Clube Social como unidades de negócios </li></ul><ul><ul><li>Criar duas Unidades de Negócios (UNs): Futebol e Clube Social/Esportes Amadores </li></ul></ul><ul><ul><li>Definir metas esportivas e econômicas para serem atingidas por estas UNs </li></ul></ul><ul><li>Criar uma área de Planejamento e Estratégia para cuidar do desenvolvimento sustentável da Marca Palmeiras e do Departamento de Futebol </li></ul><ul><li>Implementar um conceito de Excelência em todos os serviços e produtos da marca Palmeiras, seja no Futebol, seja nos outros departamentos </li></ul><ul><li>Instituir ferramentas e processos de gestão internos ao clube que otimizem os serviços e crie uma organização centrada no CLIENTE </li></ul><ul><li>Rever os aspectos da gestão colocados no Estatuto de forma a dar transparência, agilidade, profissionalismo e orientação para o cliente </li></ul>Principais Linhas de Ação MODELO DE GESTÃO <ul><li>Instituir um modelo de gestão profissional, com unidades de negócios independentes e auto-sustentáveis: Futebol, Clube Social e Esportes Amadores </li></ul>Visão
  50. 50. Objetivos para o FUTEBOL da SE Palmeiras dentro da Estratégia de atuação <ul><li>Priorizar o futebol montando time e comissão técnica competitivos; desenvolver modelo econômico que dê sustentabilidade a essa estratégia </li></ul><ul><li>Manter os principais jogadores da temporada 2004 para o período 2005-2006 </li></ul><ul><li>Resgatar a tradição e competitividade do time de futebol, através da contratação de 2 a 3 jogadores de seleção </li></ul><ul><li>Investir na infra-estrutura do Centro de Treinamento; priorizar a formação de jovens jogadores </li></ul><ul><li>Adequar o Palestra Itália às necessidades de sua imensa e fanática torcida </li></ul><ul><li>Preparar o plano de transformação do Palestra em uma Arena multi-eventos; iniciar a execução desse plano ainda em 2005 </li></ul><ul><li>Desenvolver um modelo de gestão do futebol profissional do Palmeiras de forma que o Clube seja reconhecido , de maneira sustentável, como um dos cinco maiores clubes do mundo </li></ul>Visão Principais Linhas de Ação FUTEBOL
  51. 51. Objetivos para o desenvolvimento e reestruturação da ARENA PALESTRA ITÁLIA <ul><li>Realizar imediatamente obras para a melhoria das condições das FACILITIES do Estádio (acesso, banheiros, acomodações) ajustando-o ao Estatuto do Torcedor e às necessidades da torcida </li></ul><ul><li>Preparar um plano de reestruturação , considerando a transformação do Estádio em um complexo de eventos esportivos e negócios, além de uma parceria com uma rede hoteleira </li></ul><ul><li>Transformar o Palestra Itália em uma ARENA multi-eventos, permitindo o incremento marginal de receitas e adequando sua infra-estrutura aos padrões existentes no futebol mundial </li></ul>Visão Principais Linhas de Ação FUTEBOL/ARENA NÃO EXAUSTIVO
  52. 52. Objetivos para a MARCA da SE Palmeiras dentro da Estratégia de atuação <ul><li>Criar uma cultura de excelência na marca e em tudo que levar o nome PALMEIRAS; alavancar receitas sobre essa marca </li></ul><ul><li>Desenvolver um plano de comunicação e marketing de forma a revitalizar a marca PALMEIRAS </li></ul><ul><li>Produzir produtos em diferentes mídias – VHS, DVD, ... – apresentando as principais conquistas históricas do clube </li></ul><ul><li>Desenvolver bares temáticos </li></ul><ul><li>Criar caravanas itinerantes pelas principais regiões do Brasil apresentando os vídeos e as conquistas históricas; resgatar o orgulho do Palmeirense </li></ul><ul><li>Iniciar programas de intercâmbio com os mercados asiático , americano e europeu, disseminando a marca PALMEIRAS e buscando atrais novos fãs </li></ul><ul><li>Transformar a marca Palmeiras em um objeto de desejo de consumo dentro e fora do mercado brasileiro </li></ul><ul><li>Revitalizar (no mercado interno) e promover (no mercado internacional) a marca Palmeiras </li></ul>Visão Principais Linhas de Ação MARCA NÃO EXAUSTIVO Caso BOCA
  53. 53. Objetivos para GLOBALIZAÇÃO da SE Palmeiras dentro da Estratégia de atuação Ser uma das 5 maiores potências do futebol mundial, através de um modelo de administração que priorize o desempenho esportivo e econômico de forma sustentável, aliados a uma gestão profissional e orientada para negócios <ul><li>Criar uma Gerência de Relações Internacionais para desenvolver parcerias e levar a marca Palmeiras aos mercados da Ásia e América do Norte </li></ul><ul><li>Introduzir a prática de pré temporadas em países onde podemos alavancar torcedores e novas fontes de receitas (Ásia) </li></ul><ul><ul><li>Realizar anualmente amistosos na Ásia e América do norte para divulgar a marca e estabelecer padrões de desempenho e gestão </li></ul></ul><ul><li>Alavancar sobre parceiros atuais (Pirelli e Diadora) e novos parceiros de negócios a presença nos mercados alvo </li></ul><ul><ul><li>Selecionar empresas brasileiras com negócios na Ásia para realizar parcerias nesse mercado </li></ul></ul><ul><li>Estar presente nos principais mercados emergentes do futebol do mundo (Ásia e América do Norte) </li></ul>Visão Principais Linhas de Ação GLOBALIZAÇÃO
  54. 54. Objetivos para as PARCERIAS da SE Palmeiras dentro da Estratégia de atuação Ser uma das 5 maiores potências do futebol mundial, através de um modelo de administração que priorize o desempenho esportivo e econômico de forma sustentável, aliados a uma gestão profissional e orientada para negócios <ul><li>Elevar o número de parceiros patrocinadores do Clube </li></ul><ul><li>Desenvolver formatos de patrocínio e promoções que elevem o valor da parceria para o patrocinador e para o Clube </li></ul><ul><ul><li>Criar modelos de permuta </li></ul></ul><ul><ul><li>Prover fornecedores de infra-estrutura </li></ul></ul><ul><li>Valorizar os Parceiros e desenvolver um modelo GANHA-GANHA </li></ul><ul><li>Fomentar um modelo de parcerias com Empresas de forma a agregar valor na cadeia de negócios Palmeiras/Parceiro </li></ul><ul><li>Ter a mídia como o principal parceiro para aproximar o Cliente (Torcedor) da Marca (Time de Futebol) </li></ul>Visão Principais Linhas PARCERIAS
  55. 55. Objetivos para o CLUBE SOCIAL E ESPORTES AMADORES da SE Palmeiras dentro da Estratégia de atuação Ser uma das 5 maiores potências do futebol mundial, através de um modelo de administração que priorize o desempenho esportivo e econômico de forma sustentável, aliados a uma gestão profissional e orientada para negócios <ul><li>Desenvolver um modelo de gestão dividindo Esportes Amadores, Clube Social (incluindo Clube de Campo) e Futebol </li></ul><ul><li>O Clube Social e a Unidade de Negócios de Esportes Amadores deverão ser auto sustentáveis do ponto de vista econômico-financeiro </li></ul><ul><li>Desenvolver serviços e infra-estrutura adequada às necessidades dos associados do Clube, e semelhante ao Futebol, tratando o associado como Cliente </li></ul><ul><li>Preparar um plano de atuação para os esportes amadores, selecionando e desenvolvendo – para aqueles esportes com tradição na SE Palmeiras – um plano de revitalização </li></ul>Principais Linhas de Ação CLUBE SOCIAL E ESPORTES AMADORES
  56. 56. Estratégia de atuação junto ao TORCEDOR/CLIENTE da SE Palmeiras Ser uma das 5 maiores potências do futebol mundial, através de um modelo de administração que priorize o desempenho esportivo e econômico de forma sustentável, aliados a uma gestão profissional e orientada para negócios CLIENTE <ul><li>Elevar a base de torcedores do Palmeiras, transformando a marca em uma das duas mais desejadas/queridas do Brasil nos próximos 10 anos </li></ul><ul><li>Fomentar o crescimento e o rejuvenescimento da torcida palmeirense com ações voltadas para atrair esses públicos </li></ul><ul><li>Criar uma organização voltada para o cliente , visando entender seu perfil e desenvolver estratégias de relacionamento </li></ul><ul><ul><li>Desenvolver pesquisas e mecanismos para elevar o conhecimento e a intimidade com o torcedor palmeirense </li></ul></ul><ul><li>Criar o modelo sócio-torcedor atraente e com benefícios claros para os novos associados </li></ul><ul><li>Usar todas as formas de mídia como importantes canais de comunicação do Palmeiras e sua comunidade de Torcedores e Aficionados </li></ul><ul><li>Fortalecer o conceito de representantes da torcida no interior de São Paulo e em outros Estados Brasileiros; aumentar a integração com essas comunidades; usar as Organizadas , desde que cumpram os requisitos de segurança esperados, como parceiros nesse esforço </li></ul><ul><li>Tratar nossos torcedores como clientes, aumentar essa base e monetizando-a através de produtos e serviços que atendam às suas necessidades e paixões </li></ul>Visão Principais Linhas de Ação Criar um modelo sócio-torcedor inovador e atraente e com benefícios claros para os novos associados Utilizar a imagem dos ídolos atuais (ex. Marcos) para atrair jovens torcedores em escolas municipais e estaduais (garotos entre 7 e 11 anos de idade) Implementar um bar temático em SP e outro em uma região a ser escolhida no NE Analisar projeto da Tv e Rádio Palmeiras Desenvolver serviços especiais para turistas ... AÇÕES TÁTICAS NÃO EXAUSTIVO
  57. 57. Estágios da organização dos torcedores (e clientes) no esporte a serem aplicados no novo modelo de relacionamento SE PALMEIRAS e TORCEDOR Estágios de excelência Atingimento da satisfação do consumidor Potencial Criação de fidelidade e valor a longo prazo Início da influência da marca <ul><li>Estágio 1 </li></ul><ul><li>Consumidor indiferente </li></ul><ul><li>Satisfazer serviços críticos </li></ul><ul><li>Focar em processos e canais </li></ul><ul><li>Estabelecer infra-estrutura para satisfação e requerimentos </li></ul><ul><li>Estágio 2 </li></ul><ul><li>Consumidor com interesse </li></ul><ul><li>Foco em aumentar excelência operacional dos principais processos </li></ul><ul><li>Criação de produtos e serviços para melhor atender a necessidade dos clientes </li></ul><ul><li>Incorporar “feedbacks” dos consumidores na estratégia </li></ul><ul><li>Estágio 3 </li></ul><ul><li>Consumidor motivado </li></ul><ul><li>Enfatizar entrega dos processos </li></ul><ul><li>Desenvolver indicadores para medir satisfação do cliente </li></ul><ul><li>Reduzir foco em produtos e canais </li></ul><ul><li>Estágio 4 </li></ul><ul><li>Consumidor Fanático </li></ul><ul><li>Alinhar processos internos ao redor das expectativa e satisfação do cliente </li></ul><ul><li>Aumentar lealdade e retenção </li></ul><ul><li>Focar na estratégia de satisfação do cliente “best-in-class” </li></ul><ul><li>Desenvolver indicadores de performance que foque em relacionamentos e rentabilidade de longo prazo </li></ul>CONCEITUAL
  58. 58. Objetivos para as FONTES DE RECEITAS da SE Palmeiras dentro da Estratégia de atuação Ser uma das 5 maiores potências do futebol mundial, através de um modelo de administração que priorize o desempenho esportivo e econômico de forma sustentável, aliados a uma gestão profissional e orientada para negócios FONTES DE RECEITAS <ul><li>Fortalecer as fontes tradicionais de receitas a partir de um novo modelo de desenvolvimento de produtos e serviços (veja slide a seguir) </li></ul><ul><li>Monetizar a paixão dos torcedores palmeirenses: </li></ul><ul><ul><li>Licenciamento da marca:desenvolvimento de novos produtos, com ênfase na qualidade e inovação </li></ul></ul><ul><ul><li>Produtos cross media : internet, vídeos, telefone móvel, ...) </li></ul></ul><ul><ul><li>Produtos financeiros: parcerias com bancos, empresas de cartão de crédito, ...) </li></ul></ul><ul><li>Implementar uma Arena multiuso como uma das linhas da Unidade de Negócios do Futebol </li></ul><ul><ul><li>Restaurantes </li></ul></ul><ul><ul><li>Estacionamento </li></ul></ul><ul><ul><li>Lojas </li></ul></ul>Principais Linhas de Ação <ul><li>Desenvolver um portfólio de produtos e serviços que diversifiquem as atuais fontes de receitas e reduzam a concentração nos direitos de transmissão </li></ul>Visão
  59. 59. Referências para Produtos e Serviços a serem desenvolvidos Contexto baseado no evento Merchandise Comunidade e Partidas Produtos afiliados Interati- vidade e Esporti- vidade Contexto baseado no time <ul><li>Estádio (shows no intervalo, ...) </li></ul><ul><li>Internet, incluindo message boards e salas de bate papos </li></ul><ul><li>Merchandise do Time </li></ul><ul><li>Merchandise individual dos jogadores </li></ul><ul><li>Time ao vivo </li></ul><ul><ul><li>Estádio </li></ul></ul><ul><ul><li>Internet </li></ul></ul><ul><ul><li>Em casa </li></ul></ul><ul><li>Arquivos Digitais </li></ul><ul><li>Estatísticas, notícias </li></ul><ul><li>História do time </li></ul><ul><li>Cartões de afinidade </li></ul><ul><li>Seguros </li></ul><ul><li>Contas Bancárias </li></ul><ul><li>Museus </li></ul><ul><li>Pacotes de Viagens </li></ul><ul><li>E-mail </li></ul><ul><li>Campeonatos fictícios </li></ul><ul><li>Apostas online e offline </li></ul><ul><li>Eventos ao vivo: </li></ul><ul><ul><li>Estádio </li></ul></ul><ul><ul><li>TV </li></ul></ul><ul><ul><li>Rádio </li></ul></ul><ul><ul><li>Internet </li></ul></ul><ul><li>Arquivos digitais </li></ul><ul><li>Estatíticas, novos canais </li></ul>ILUSTRATIVO

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