Comment décider quand on est 7 à le faire?

958 views
910 views

Published on

Certes, la prise de décision en équipe est moins rapide que lorsqu’elle est prise par un seul individu. Chacun doit s’exprimer, il faut organiser des rencontres, produire des comptes-rendus, gérer des situations conflictuelles, et tout cela coûte cher. Dans certains cas, il peut même être risqué de communiquer toutes les informations nécessaires.

Pourtant, nous avons la conviction que ça vaut la peine. Nous croyons que les décisions seront plus éclairées car plus d’information sera partagée et prise en considération. Ensemble, le groupe trouvera plus d’idées et de solutions possibles pour résoudre un problème. Prendre des décisions en équipe permet aussi de favoriser une compréhension commune du contexte et des raisons derrière la décision qui est prise. Et tout cela aide surtout pour la suite : l’exécution de la décision sera facilitée parce que les gens auront participé activement aux choix qui ont été faits. Sans implication, il est très difficile d’aller chercher un réel engagement.

Dans un contexte Agile, c’est d’autant plus important qu’on cherche à obtenir des équipes réellement auto-organisées.

Or, comment rendre efficace cette prise de décision en groupe? Selon nous, il y a 3 choses à garder en tête :
1- Bien clarifier les attentes. Qui prend les décisions dans une sphère d’activité?
2- Utiliser le bon outil au bon moment. Le vote « oui / non » est le plus connu, mais est-il le plus efficace, celui qui amène aux meilleures décisions?
3- Faire un suivi. Comment avoir un retour optimal sur tout ce temps investi en prise de décision?

Nous avons rassemblé dans cette présentation beaucoup d’outils et de modèles qui vous aideront à obtenir une équipe qui est efficace dans sa prise de décision.

0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
958
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
223
Actions
Shares
0
Downloads
43
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide
  • Exemple : choixtechnologique (Adobeou Flash?), Séparation en équipes
  • LIMITESMoinsefficaceLe coût du débat devient souvent plus élevé que d'essayer une première solution pour s'ajuster par la suiteChacundoits’exprimerIl peut être coûteux et risqué de répandre toutes les informations nécessaires2.Difficile à suivreIl y a un flou sur la responsabilité d’appliquer la décisionVANTAGES1. AdhésionFavorise une compréhension commune de la décisionAméliore l’efficacité de l’exécution2. Décision plus éclairéeIntelligence collectivePlus d’information est disponible3.Favorise la responsabilisation des individus : si on est impliqué dans la décision on a plus de chance de travailler dans la même direction (engagé au succès)auto-organisation
  • Prendreunedécision à 5 est plus facile qu’à 20 personnesInvitez les bonnespersonnes pour prendre la décisionFaitesconfiance aux individues qui vousentoure, sinondemandezvouspouquoivous ne leurfaite pas confiance et adresser le problème.
  • Ca prend de la transparenceafind’avoir de l’informationnécessaire pour prendre la décisionEt soyezégalement transparent lorsquevousprenez la décision, affiché la!Créer de la visibilitésurvosdécisions et acceptezqu’ellesoitchanllenger. L’empirismeest un piler de scrum en fait. On estmieux de se tromper et de changer de décision et d’enapprendre de cela!
  • L’idée derrière être efficace à prendre des décisions en groupe est d’amener un équipe vers l’auto-organisation. Si l’équipe est incapable de prendre un décision ensemble, comment elle pourra s’auto-organiser.
  • 1965 – complexité d’un rôle de SMFORMATIONDésird’acceptation, évitement des conflits, on apprend à se connaître (réponse au stress, comment on travaille)Ne savent pas s’organiserCONFRONTATIONCommencent à se confronter, ConflitsémergentsTolérence et patience sont de miseGestion de conflitsNORMALISATIONUn objectif, moyensd’équipe – consensus possibleResponsabilité collectivePERFORMANCEMotivés, compétents,autonomes, pas de conflitsinutilesCapables de prendre des décisionsManagement directif « le dictateur »- oriente, dirige, donne des instructions,- surveille et contrôle,- communication descendante,Management persuasif « le bon patron »- cherche à influencer plus qu’à imposer,- donne de nombreuses explications,- donne de la légitimité aux objectifs,- valorise les résultats positifs,Management participatif Développe une ambiance de convivialité et de recherche d’harmonie, favorise une collaboration à la définition des objectifs, encourage les prises d’initiatives.- l’équipe est impliquée dans la prise de décision,- essaie de rompre le lien de subordination,- crée une ambiance de partage et de partenariat,- cherche à équilibrer les intérêts généraux et particuliers.Management délégatif - très peu présent, laisse faire, exprimant ainsi la confiance accordée,- AUTO-ORGANISATION indique les missions et les résultats à obtenir et laisse les collaborateurs,  mettre en œuvre leurs propres plans d’actions et méthodes,- le suivi et le contrôle sont ponctuels et selon un calendrier préétabli 
  • Le jeu de Delegation Pokerest utile pour en discuter de façonludique.EXEMPLES (PO vs ÉQUIPE) : Priorisation des tâches (3)Affectations sur les tâches du projet (6-7)Choixtechnologiquesur un projet (4)Ajouter un membre de l’équipe (ou SORTIR un membre de l’équipe) (3-5)
  • l’expérience de Isa
  • TodoPlutôtque les principes, jeparlerais du déroulementParler de la loi des deuxpieds
  • Faiblesses :On peutoublier des alternatives (absence de raffinement)
  • Les items avec le plus de point sont les meilleurs / plus important C’esteuxqu’onprend en action
  • Pour convergerCréer un sentiment d’urgenceAprès le timebox?Quelqu’unprend la décision à la place du groupe On reconduit un autre meeting la semaineprochaine pour continuer...
  • À inclure à la charte deprojet.
  • Pour créer un RACIIdentifier les activités / processusIdentifier les rôles ou personnesIdentifier qui à chacune des lettresEn principe il devrait n’y avoir qu’un seul et unique « R » pour chacune des activités / processusRésoudre les GAP
  • Rendre visible : au carnet de produit, sur un géant post-it, etc.
  • – Identifiez pourquoi l’équipe n’est pas en mesure de prendre la décisionrelations interpersonnelles, manque d’information, manque de confiance, manque de courage, craintes?
  • Mon expérience : 3 OS à Pyxis, 3 coach camps, 3 Scrum Masters anonymes20 à 2000 personnesLa loi des 2 piedsComment tirerpartie de l’intelligence collectiveImportant : ASSURER UN SUIVI
  • Fondée sur la cybernétique et la théorie des systèmes, utilisée dans des entreprises de toutes tailles, la sociocratie est une approche qui mobilise l'intelligence collective de tous les membres d'une organisation. Elle permet la participation de tous, sans exclusion, en les traitant équitablement ;Elle obtient une approbation unanime de son organisation et de ses décisions ;Elle définit des règles de droit et les suit ;Elle est responsable ;Elle est transparente ;Elle est souple, efficace et efficiente.
  • Les quatre règles de la sociocratieBien qu'elle soit fondée sur des principes scientifiques complexes et que sa mise en œuvre soit subtile, la sociocratie utilise des règles de fonctionnement simples.À cause de sa simplicité et efficacité la sociocratie est utilisé par des cadres d'entreprise de haute technologie, des enfants dans des écoles, des villageois dans des parlements de voisinage, etc.Le consentement Une décision est prise par consentement à moins d’une objection majeur. La majorité des décisions d’entreprise sont décider de cette manière. Et si ce n’est pas le cas, une décision en fait état. Les cercles La structure de décision de l'organisation est parallèle à sa structure fonctionnelle. Tous les membres de l'organisation appartiennent à au moins un cercle. Chaque cercle est notamment responsable de la définition de sa mission, sa vision et ses objectifsLe double lien Un cercle est relié au cercle de niveau immédiatement supérieur par deux personnes distinctes qui participent pleinement aux deux cercles. L'élection sans candidatQuand il s'agit de choisir une personne pour occuper une fonction, un cercle procède à une aboutissant à une nomination par consentement. L'absence de candidat garantit qu'il n'y a pas de perdant, et le consentement que chacun est convaincu que le meilleur choix possible a été fait.
  • Comment décider quand on est 7 à le faire?

    1. 1. Comment décider quand on est 7 à lefaire?
    2. 2. Qui sommes nous? Isabelle Therrien @itherrien itherrien@agilepartnership.com Vincent Cléroux @vcleroux vcleroux@pyxis-tech.com
    3. 3. Ce dont nous discuterons ce soir En groupe, vraiment? Principes Avantages Limites Efficacité dans les décisions en groupe Attentes Outils Suivi Pour aller plus loin Forum Ouvert Sociocratie
    4. 4. Avertissements•Nous utilisons des exemples et une terminologie reliée à Scrum Mais ce sont des outils et des principes qu’on peut utiliser dans toute équipe•Nous faisons un survol Si quelque chose fonctionne bien pour vous, nous vous inviterons à en parler
    5. 5. En groupe, vraiment? En groupe, vraiment? Principes Avantages Limites Efficacité dans les décisions en groupe Attentes Outils Suivi Pour aller plus loin Forum Ouvert Sociocratie
    6. 6. Limites Avantages
    7. 7. Décision en groupe et l’Agilité Réalisez les projets avec des personnesLes individus et leurs motivées. Fournissez-leur l’environnementinteractions plus que les et le soutien dont ils ont besoin et faites-processus et les outils leur confiance pour atteindre les objectifs fixés. La méthode la plus simple et la plusÀ intervalles réguliers, efficace pour transmettre de l’informationléquipe réfléchit aux { léquipe de développement et { l’intérieurmoyens de devenir plus de celle-ci est le dialogue en face à face.efficace, puis règle etmodifie soncomportement en La simplicité – c’est-à-dire l’art deconséquence. minimiser la quantité de travail inutile – est essentielle.
    8. 8. Principes1. Le plus petit groupe possible  Prendre les décisions de vision en groupe restreint au démarrage;  Choisir et intégrer les nouveaux membres en s’assurant qu’ils en respecteront les grands principes  Isoler l’impact des décisions2. Confiance en l’individu  Chacun prend la meilleure décision avec l’information qu’il a
    9. 9. Principes (suite)3. Transparence  Diffusion de l’information à tous, le plus fréquemment possible  Publier les raisons de toute décision4. Inspection et Adaptation  Demander pardon plutôt que demander la permission :  Une mauvaise décision est meilleure que pas de décision
    10. 10. Ça sent mauvaisPlusieurs symptômes montrent que la prise de décision n’est pas efficace. Soyezalertes…• Beaucoup de réunions sont tenues sans donner beaucoup de résultats et les membres de léquipe commencent à montrer de la frustration.• Certains membres de léquipe répètent systématiquement que les choses navancent pas.• On ne remet plus en question aucun choix de peur de lancer un débat sans fin. On ninnove plus, on nessaie plus rien de nouveau, on continue davancer dans la même direction sans se poser de questions.• Des décisions antérieures ont causés et causent encore beaucoup de dégâts sur le projet.• Léquipe commence à hésiter à faire certains choix de peur de se tromper.• On passe beaucoup plus de temps à « parler » quà « faire »• Trop de gens doivent être consultés à chaque décision• Certains membres de l’équipe commencent à prendre des décisions dimpact sans consulter léquipe. [Tiré des leçons apprises d’un projet vécu]
    11. 11. Comment peut-on être efficace?1. Bien exprimer les ATTENTES 2. Choisir des OUTILS utilesSavoir quoi déléguer 3. Faire un SUIVI efficaceSavoir quand intervenir Pour recueillir les points de vue Pour que les décisions Pour décider ne soient pas constamment reconsidérées En groupe, vraiment? Avoir des objectifs clairs Principes Avantages Limites Efficacité dans les décisions en groupe Attentes Outils Suivi Pour aller plus loin Forum Ouvert Sociocratie
    12. 12. 1. Bien exprimer les attentes
    13. 13. À quoi veut-on répondre? En tant que Scrum Master, je veux distinguer le moment propice pour intervenir dans la prise de décision afin de ne pas freiner leur élan vers l’auto-organisation
    14. 14. L’auto-organisation• Si on ne veut pas le chaos, l’équipe doit  Connaître les limites de sa responsabilité  Avoir des objectifs clairs  Pouvoir demander de l’aide au besoin• Mais à la formation d’une équipes, le leader pourrait avoir { être plus directif…
    15. 15. Leadership situationnel • La maturité de l’équipe influence le Normalisation Confrontation comportement du leader • Un leader directif avec une équipe en normalisation : Performance Formation  Constatera de la résistance à toutes ses décisions  Deviendra un goulot d’étranglement pour son équipe • Un gestionnaire délégatif avec une Soutenir Entraîner équipe en formation:soutien  Ne rencontrera pas les attentes de sont équipe Déléguer Diriger  Va manquer des opportunités d’évolution de son équipe directif
    16. 16. 7 niveaux de délégation (Jurgen Appello) 1. Diriger 2. Entraîner 3. Consulter avant de décider 4. Ensemble 5. Influencer la décision 6. Se tenir au courant 7. DéléguerLe niveau idéal dépend de l’information disponible, descompétences et de l’impact des décisions
    17. 17. 2. Choisir des outils utiles
    18. 18. À quoi veut-on répondre?« En tant que gestionnaire, je veux aider mes équipes à trouver l’information nécessaire pour prendre des décisions éclairées afin d’éviter d’être moi- même un obstacle pour l’équipe alors que mon rôle est de les enlever. »« En tant qu’équipier, je veux éviter les discussions interminables dans mon équipe afin de me concentrer davantage sur le vrai travail à faire »
    19. 19. Le SWOT Forces FaiblessesCet outil permet • Avantages compétitifs • Désavantage de laessentiellement • Niche de marché proposition • Compétitionsd’amasser de • Gens • Finances • Expériences /l’information connaissances • Nos vulnérabilitésutile à la prise • Innovations • Échéanciers • Prix • Effets de bordsde décision. • TechnologiesFaiblesses Opportunités Menaces • Développement de • Effets politiques dans marché l’organisation? • Industrie • Intention des • Développement compétiteurs technologique et • Demande du marché innovations • Effets sur l’équipe et les • Partnerships individues • Améliorations continue • Obstacles
    20. 20. Le brainstormPour conduire un brainstorming efficace, quelques règles àgarder en tête1. Concentrez-vous sur la quantité2. Retenez les critiques3. Accueillez les idées hors du commun4. 1 + 1 = 3 Combinez les idées ensemble5. Amenez tout le monde { s’exprimer!
    21. 21. Café du savoir (World Café) Le café du savoir est un bon moyen de recueillir de l’information de plusieurs pairs et prendre des décisions avec les meilleurs personnes possibles
    22. 22. Nominal Group Technique • Le facilitateur énonce une question ouverte. • Par exemple: « De quelle façon pouvons-nous encourager leQuestion Développement Piloté par les Tests (TDD) dans notre équipe ». • Chaque personne, individuellement et en silence, énonce ses solutions et idées sur papier. • On recueille les idées en partageant avec le groupe. L’équipe peutRéflexion demander des précisions, mais attention aucune critique est admise. • Par la suite, l’équipe vote de manière individuelle sur la meilleure proposition. • En partageant les votes au sein du groupe, la meilleure solution est priseDécision par l’équipe.
    23. 23. Le vote
    24. 24. Le “decider” – Core protocols • Utiliser ce protocole pour amener un groupe vers un résultat désiré. • À utiliser avec le protocole de résolution lorsqu’il y a des « non » • Seule une unanimité de « Oui » avec quelques « soutiens » permet ladoption dune proposition.Un soutien simple équivaut à dire:« je peux vivre avec cette proposition, je Je suis absolument contre:pense que cest la meilleure solution à les votants qui ne peuvent absolument pascet instant, je la soutiens même si jai adhérer à la proposition déclarent leur veto enquelques réserves que je lèverai ou disant « je suis absolument contre ». Lorsqueconfirmerai plus tard lorsque jen saurai cela se produit, la proposition est retirée.plus ». Les « Core Protocols »: http://www.mccarthyshow.com/online/
    25. 25. Résolution – Core protocolsLors du vote dune proposition le protocole Que faut-il pour quede Résolution sert à faire adhérer, à coût tu adhères ?minimal, les opposants à la proposition. Si les changements sont simples, vérifier que les autres membres du groupe sont d’accord par un simple contrôle visuel si l’opposant entame une explication de son vote, le Si les changements sont complexes, le proposant doit revenir proposant doit retirer sa proposition et en avec la même question: soumettre une nouvelle qui incorpore les « que faut-il pour que changements demandés tu adhères ? » Les « Core Protocols »: http://www.mccarthyshow.com/online/
    26. 26. Le “Fist of Five” Enregistre le soutien d’une proposition par les votes avec les doigts. Je supporte la propositionJe suis contre la de 1 à 4 Signifie le soutien proposition total et un désir de leader la proposition
    27. 27. Le “nuage de points”Utile pour sélectionner X items parmi une liste d’options valides 1. On donne à chaque participant X points (ou un crayon) 2. On demande d’apposer les points sur les X options préférées 3. On choisit les X items qui ont le plus de points
    28. 28. La boîte de temps! Qu’arrive-t-il si on arrive à la fin?
    29. 29. Un processus valide [Tiré du même projet vécu]
    30. 30. Les meilleurs outils et pratiques!
    31. 31. 3. Suivi
    32. 32. Pour que les décisions soient connues• Rendre visible les décisions pendant la rencontre et après• S’assurer { la fin d’une rencontre que tous s’entendent sur ce qui a été décidé• S’assurer que tous ceux qui étaient intéressés au sujet avaient la possibilité d’être là
    33. 33. Répartir les rôles et les responsabilités• En laissant tout d’abord la place aux volontaires• En utilisant un outil comme le RACI Réalise Autorité Consulté Informé• ...à simplifier selon votre contexte!
    34. 34. Rétrospective• Une rencontre où l’équipe prend des décisions fondamentales afin de s’améliorer Image : Emmanuel Chenu, Le Petit Scrum Illustré
    35. 35. Plan d’action Nommer unUn responsable responsable pardes responsables : actionrend visibles lesactions en cours Prioriser en équipe Plan d’Action Se donner des courtes échéances Image : Emmanuel Chenu, Le Petit Scrum Illustré
    36. 36. Soyez SMART!Lorsque vous prenezune décision. SpécifiqueDonnez vous desobjectifsclairs, simples, conci Temporel Mesurables!Sinon, commentallez vous suivre vosobjectifs? Réaliste Atteignable
    37. 37. Faciliter la facilitation N’hésitez pas { interrompre unediscussion, notez-la et revenez-y plus tard Observez , Observez, Observez!
    38. 38. Faciliter la facilitation (suite)• Échangez sur ces modèlesTeam development model Responsibility Process 5 dysfunctions of a team (Tuckman) (Avery) (Lencioni)
    39. 39. Faciliter la facilitation (suite)• On a le droit de se tromper!  Il vaut mieux prendre un décision et s’ajuster que ne pas en prendre  Évaluer régulièrement les impacts après la prise de décision• Vous n’arrivez pas { avoir une décision unanime de l’équipe?  Avez-vous vraiment besoin d’une décision unanime?  Comment s’assurer que tout l’équipe avance dans le même sens dans ce cas?
    40. 40. La “recette magique”1. Bien exprimer les ATTENTES 2. Choisir des OUTILS utilesSavoir quoi déléguer 3. Faire un SUIVI efficaceSavoir quand intervenir Pour recueillir les points de vue Pour que les décisions Pour décider ne soient pas constamment reconsidérées Avoir des objectifs clairs
    41. 41. De l’équipe { l’organisationUn modèle de gouvernance En groupe, vraiment?Principes Avantages Limites Ou comment décider quand on est 200 à le Efficacité dans les décisions en groupeAttentes Outils Suivi faire? Pour aller plus loinForum Ouvert Sociocratie
    42. 42. Forum OuvertTirées des Agile Coach Camp de 2008 (Ann Arbor) et 2011 (Montréal)
    43. 43. Modèle de gouvernance en groupe : Sociocratie• La sociocratie est une approche qui mobilise lintelligence collective de tous les membres dune organisation• Elle assure une prise de décision sans objection, garantissant une efficacité optimale• Elle permet la participation de tous, sans exclusion, en les traitant équitablement• Elle est responsable• Elle est transparente
    44. 44. Règles de la sociocratie• Le consentement  En sociocratie, une décision est prise par consentement sil ny a aucune objection importante et argumentée qui lui est opposée. Toutes les décisions ne sont pas forcément prises par consentement, notamment pour la gestion courante des affaires. Cependant, il est décidé par consentement quelles décisions peuvent échapper à la règle, comment et par qui elles sont prises et pour quelle durée il est possible de procéder autrement que par consentement.• Les cercles• Le double lien• Lélection sans candidat
    45. 45. Références• Test sur la maturité d’une équipe (basé sur le modèle de Tuckman): http://www.nwlink.com/~donclark/leader/teams uv.html• Le “Fist of Five”: http://leadinganswers.typepad.com/leading_ans wers/2007/02/team_decision_m.html• Le café du savoir : http://theworldcafe.com• Le forum ouvert : http://www.openspacecanada.org
    46. 46. Références (suite) • Le livre de Jurgen Appello : Management 3.0 • Le jeu http://www.management30.com/dele gation-poker/• Core protocols http://www.mccarthyshow.com/ online/ http://www.darkcoding.net/beha viour/decider-protocol/
    47. 47. Et vous?
    48. 48. Période de questionsEn tant qu’équipier, je veux éviter les discussionsinterminables dans mon équipe afin de me concentrerdavantage sur le vrai travail à faireEn tant que Scrum Master, je veux distinguer le momentpropice pour intervenir dans la prise de décision afin de nepas freiner leur élan vers l’auto-organisationEn tant que gestionnaire, je veux aider mes équipes àtrouver l’information nécessaire pour prendre des décisionséclairées afin d’éviter d’être moi-même un obstacle pourl’équipe alors que mon rôle est de les enlever.La présentation sera disponible sur nos blogues• pyxis-tech.com/blog• agilepartnership.com/blogit

    ×