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  • 1. Michael Watkins O L ÍDER COMO N EGOCIADOR
  • 2. Michael Watkins tem sido professor de Negociação e Liderança nas melhores escolas de Administração do mundo, como Harvard Business School, Insead, na França, e, atualmente, IMD, na Suíça. Foi também professor da Kennedy School of Government da Harvard University. Renomado especialista, possui extensa quantidade de obras publicadas. É o autor do best-seller internacional Os primeiros 90 dias: estratégias de sucesso para novos líderes, que vendeu mais de 200 mil exemplares em mais de 20 idiomas e foi considerado “A bíblia do on-boarding” pela revista The Economist. Seus outros best-sellers incluem Shaping the game: the new leader’s guide to effective negotia- ting, Winning the influence game e Predictable surprises, que foi eleito pela Strategy Business como o melhor livro de negócios de 2004. Breakthrough business negotiation conquistou o prêmio de melhor livro de negociação do CPR Institute. Na Kennedy School of Government, Watkins organizou cursos de negociação para líderes seniores da área de segurança nacional. Isso estimulou sua pesquisa sobre diplomacia internacional voltada para os diplomatas mais renomados que negociam em situações de alto risco em vários países. Na Harvard Business School lecionou cur- sos de Diplomacia Corporativa por mais de 7 anos. É o fundador da Genesis Advisers, importante empresa de con- sultoria especializada em aceleração de transições. O modelo de on-boarding da Genesis é usado por corporações da Fortune 500 e diversos órgãos dos governos dos Estados Unidos e Canadá. Watkins nasceu no Canadá e formou-se em Engenharia Elétrica pela University of Waterloo. Obteve o Ph.D. em Ciências da Decisão pela Harvard University, sob orientação de seu mentor, Howard Raitta.
  • 3. Michael Watkins The Leader as Negotiator Negotiation and the Art of Diplomacy Michael D. Watkins World Negotiation Forum Sao Paulo, September 24, 2008 O Líder como Negociador Negociação e a Arte da Diplomacia Michael D. Watkins Fórum Mundial de Negociação São Paulo, 24 de setembro de 2008 1 ©2008 Genesis Advisers Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco. 67
  • 4. Michael Watkins Some people make things happen. Some people watch things happen. Others wonder, “What in the world just happened?” Algumas pessoas fazem as coisas acontecer. Algumas vêem as coisas acontecer. Outras se perguntam “Que diabos acaba de acontecer?”. 2 ©2008 Genesis Advisers 68 Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco.
  • 5. Michael Watkins The Leader as Negotiator Too many negotiators play by other peoples’ rules. Great business negotiators, like great international diplomats, “shape the game” by influencing whom they negotiate with, what the issues are, and how the process unfolds. To control the outcome of negotiations, you must control the process. O Líder como Negociador Um número excessivo de negociadores entra no jogo seguindo regras ditadas pelos outros. Os melhores negociadores de negócios, como os grandes diplomatas internacionais, “moldam o jogo” influenciando aqueles com quem negociam, as ques- tões debatidas e o desenrolar do processo. Para controlar o resultado de uma negociação, você tem de controlar o processo. 3 ©2008 Genesis Advisers Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco. 69
  • 6. Michael Watkins Four Traps to Avoid 1. Using one-size-fits-all approaches 2. Focusing (only) on interests 3. Playing other peoples’ games 4. Having a learning disability Quatro Armadilhas a Evitar 1. Usar abordagens padronizadas. 2. Focar (apenas) os interesses. 3. Entrar no jogo dos outros. 4. Ser incapaz de aprender. 4 ©2008 Genesis Advisers 70 Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco.
  • 7. Michael Watkins Four Traps to Avoid 1. Using one-size-fits-all approaches 2. Focusing (only) on interests 3. Playing other peoples’ games 4. Having a learning disability Quatro Armadilhas a Evitar 1. Usar abordagens padronizadas. 2. Focar (apenas) os interesses. 3. Entrar no jogo dos outros. 4. Ser incapaz de aprender. 5 ©2008 Genesis Advisers Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco. 71
  • 8. Michael Watkins Buying a Negotiating to used car Versus avoid nuclear war What’s the difference in terms of how you would approach these negotiations? Comprar um Negociar para evitar carro usado versus uma guerra nuclear Qual é a diferença em termos da maneira de abordar uma e outra negociação? 6 ©2008 Genesis Advisers 72 Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco.
  • 9. Michael Watkins Buying a Used Car • You are buying a used car in “as-is” condition from a private owner (not a dealer) whom you don’t know and won’t interact with again How would you approach preparing for and conducting this negotiation? Comprar um Carro Usado • Você vai comprar um carro usado “no estado” de um particular (não de um revendedor), o qual você não conhece e com o qual não voltará a interagir. Como você se prepararia para negociar e como conduziria essa negociação? 7 ©2008 Genesis Advisers Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco. 73
  • 10. Michael Watkins A Simple Negotiation • Two parties Æ Purely monolithic decision-making • One issue Æ No trades across issues • Transaction Æ No on-going relationships or reputational concerns • Stand-alone Æ No linkages to other negotiations to worry about Uma Negociação Simples • Duas partes Æ As decisões são tomadas de maneira estritamente monolítica. • Uma só questão Æ Sem ligação com outras questões. • Transação Æ As partes não têm outro tipo de relacio- namento entre si nem temem por sua reputação. • Autonomia Æ Nenhuma inter-relação com outras negociações com que se preocupar. 8 ©2008 Genesis Advisers 74 Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco.
  • 11. Michael Watkins Strategy Implications • This is a classic “haggling” situation, so you should focus on capturing the most value possible. • Common tactics include: – Research on “fair market value” – Framing with respect to condition – Anchoring with initial offers – Making gradual concessions Implicações Estratégicas • Esta é uma clássica situação de “regateio”, em que você deve focar obter o máximo valor possível. • Táticas usuais incluem: – Pesquisar o “valor justo de mercado”. – Enquadrar a questão em termos da condição. – “Ancorar” a negociação com ofertas iniciais. – Fazer concessões gradualmente. 9 ©2008 Genesis Advisers Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco. 75
  • 12. Michael Watkins Buying a Negotiating to used car Versus avoid nuclear war What’s the difference in terms of how you would approach these negotiations? Comprar um Negociar para evitar carro usado versus uma guerra nuclear Qual é a diferença em termos da maneira de abordar uma e outra negociação? 10 ©2008 Genesis Advisers 76 Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco.
  • 13. Michael Watkins John F. Kennedy and the Cuban Missile Crisis • October 1962 confrontation between the United States and the Soviet Union over plan to place nuclear missiles in Cuba. • Intelligence-gathering revealed advanced effort to build nuclear missile launch sites capable of reaching most of the United States. John F. Kennedy e a Crise dos Mísseis de Cuba • Confrontação entre os Estados Unidos e a União Soviética, em outubro de 1962, em torno do plano soviético de instalar mísseis nucleares em Cuba. • Os serviços de inteligência tinham revelado a construção, em estado bem avançado, de bases de lançamento de mísseis nucleares capazes de atingir quase todo o território dos Estados Unidos. 11 ©2008 Genesis Advisers Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco. 77
  • 14. Michael Watkins John F. Kennedy and the Cuban Missile Crisis • Joint Chiefs of Staff unanimously recommended full-scale invasion. • Kennedy was concerned about linkages to Berlin. “They can’t let these things go by without doing something. They can’t, after all their statements, permit us to take out their missiles, kill a lot of Russians, and then do nothing. If they don’t take action in Cuba, they certainly will in Berlin.” John F. Kennedy e a Crise dos Mísseis de Cuba • O Comando do Estado Maior recomendara, por unanimidade, a invasão maciça da ilha. • Kennedy temia retaliações a Berlim. “Eles não podem permitir que isso aconteça sem fazer algo a respeito. Não podem, depois de todas as suas declarações, permitir que destruamos os seus mísseis e matemos um monte de russos sem retaliar. Se não revidarem em Cuba, certamente revidarão em Berlim.” 12 ©2008 Genesis Advisers 78 Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco.
  • 15. Michael Watkins A Complex Negotiation • Multiple issues Æ Creating value through trades across issues and across time (as well as capturing value) • Multiple levels Æ Dealing with representatives and internal decision-making • Future relationships Æ Balancing relationships and outcomes • Linkages among negotiations Æ Using information and synchronizing sets of negotiations Uma Negociação Complexa • Várias questões Æ Cria-se valor estabelecendo-se ligações entre as questões e ao longo do tempo (e também por meio da captura de valor). • Vários níveis Æ Lida-se com representantes e o processo interno de tomada de decisões. • Relacionamentos futuros Æ Tenta-se encontrar equilíbrio entre as relações e os resultados. • Inter-relação entre negociações Æ Usam-se infor- mações e sincronizam-se grupos de negociações. 13 ©2008 Genesis Advisers Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco. 79
  • 16. Michael Watkins Strategy Implications • Focus on trades across issues and across time • Understand who is making decisions within organizations and on what bases • Begin to cultivate the reputation you want to have once the negotiation is over • Link and synchronize sets of negotiations Implicações Estratégicas • Focar as ligações existentes entre as questões e ao longo do tempo. • Entender quem está tomando decisões em cada organização e com base no quê. • Começar a cultivar desde agora a reputação que se deseja ter quando a negociação terminar. • Vincular e sincronizar grupos de negociações. 14 ©2008 Genesis Advisers 80 Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco.
  • 17. Michael Watkins Types of Negotiations Simple Complex • One issue • Multiple issues • Two parties • Many parties • One level • Multiple levels • Stand-alone • Linked negotiations Tipos de Negociação Simples Complexas • Uma questão. • Várias questões. • Duas partes. • Muitas partes. • Um nível. • Vários níveis. • Autônoma. • Negociações inter- relacionadas. 15 ©2008 Genesis Advisers Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco. 81
  • 18. Michael Watkins Strategic Imperative #1: Don’t use one-size-fits-all approaches; match your strategy to the situation. Imperativo Estratégico nº 1: Não use abordagens padronizadas; adapte sua estratégia à situação. 16 ©2008 Genesis Advisers 82 Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco.
  • 19. Michael Watkins Four Traps to Avoid 1. Using one-size-fits-all approaches 2. Focusing (only) on interests 3. Playing other peoples’ games 4. Having a learning disability Quatro Armadilhas a Evitar 1. Usar abordagens padronizadas. 2. Focar (apenas) os interesses. 3. Entrar no jogo dos outros. 4. Ser incapaz de aprender. 17 ©2008 Genesis Advisers Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco. 83
  • 20. Michael Watkins Pathways to Persuasion • There are two fundamental pathways through which you can persuade people Os Caminhos da Persuasão • Há duas maneiras fundamentais pelas quais você pode persuadir as pessoas. 18 ©2008 Genesis Advisers 84 Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco.
  • 21. Michael Watkins Perspective-taking and Framing • Through interests – what people care about, the factors they consider in making choices. – You understand other’s interests through perspective-taking – You influence peoples’ perceptions of their interests through framing. Adotando uma Perspectiva e Framing • Por meio de interesses – o que é importante para as pessoas, os fatores que consideram em suas escolhas. – Podemos entender os interesses alheios por meio da adoção de uma perspectiva. – Influenciamos as percepções alheias por meio do framing*. * Ou “enquadramento”, a prática de influenciar o que as pessoas pensam e sentem sobre uma questão encorajado-as a pensar sobre ela de determinada maneira. 19 ©2008 Genesis Advisers Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco. 85
  • 22. Michael Watkins Alternatives and Choice-shaping • Through alternatives – the set of choices your counterparts believe to be available to them. – You influence perceptions of their alternatives through choice-shaping. Alternativas e Indução de Escolhas • Por meio de alternativas – o conjunto de opções que nossos interlocutores crêem estar disponíveis para eles. – Influenciamos as percepções que eles têm de suas alternativas por meio da indução de escolhas. 20 ©2008 Genesis Advisers 86 Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco.
  • 23. Michael Watkins Strategic Imperative #2: Don’t focus just on interests; understand alternatives and practice choice-shaping. Imperativo Estratégico nº 2: Não foque apenas os interesses; entenda as alternativas e induza as escolhas. 21 ©2008 Genesis Advisers Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco. 87
  • 24. Michael Watkins John F. Kennedy and the Cuban Missile Crisis • Kennedy pushed his advisers to generate more options, adding a naval blockade to the option set. John F. Kennedy e a Crise dos Mísseis de Cuba • Kennedy pressionou seus assessores a apresentar mais opções e o bloqueio naval foi acrescentado ao conjunto de alternativas. 22 ©2008 Genesis Advisers 88 Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco.
  • 25. Michael Watkins Four Traps to Avoid 1. Using one-size-fits-all approaches 2. Focusing (only) on interests 3. Playing other peoples’ games 4. Having a learning disability Quatro Armadilhas a Evitar 1. Usar abordagens padronizadas. 2. Focar (apenas) os interesses. 3. Entrar no jogo dos outros. 4. Ser incapaz de aprender. 23 ©2008 Genesis Advisers Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco. 89
  • 26. Michael Watkins The Danger of “Playing the Game.” • Much is won and lost before negotiators even get to the table. • Good negotiators are effective at preparing and planning for negotiations • Great negotiators influence the nature of “the game” and its rules. They don’t play someone else’s game. O Perigo de “Entrar no Jogo” • Muito se ganha e muito se perde antes mesmo de os negociadores sentarem-se à mesa. • Bons negociadores são hábeis na preparação e planejamento das negociações. • Ótimos negociadores influenciam a natureza do “jogo” e suas regras. Eles não entram no jogo de ninguém. 24 ©2008 Genesis Advisers 90 Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco.
  • 27. Michael Watkins Slicing the Gordian Knot Them Cooperate Compete Cooperate You achieve You lose big, modest gains and they win big You so do they Compete You win big, You lose and so do they, they lose big but not as much as if one of you had cooperate Desfazendo o Nó Górdio Eles Cooperar Competir Cooperar Você obtém ganhos Você perde muito, modestos e eles eles ganham muito. Você também. Competir Você ganha muito, Você perde e eles eles perdem muito também, mas não tanto quanto se um de vocês houvesse cooperado. 25 ©2008 Genesis Advisers Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco. 91
  • 28. Michael Watkins Shaping the Game • Negotiating “games” can be shaped before negotiations begin and as they proceed. • Negotiators shape the game with unilateral moves and negotiated agreements. Moldando o Jogo • “Jogos” de negociação podem ser moldados antes de as negociações começarem e enquanto elas se desenrolam. • Negociadores moldam o jogo com medidas unilaterais e acordos negociados. 26 ©2008 Genesis Advisers 92 Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco.
  • 29. Michael Watkins The Negotiation Strategy Matrix Playing Shaping the Game the Game At the Bargaining Negotiating negotiating table the rules Away from Preparing Unilateral the negotiating game-changing table moves A Matriz de Estratégia de Negociação Participar Moldar do Jogo o Jogo Na mesa de Barganhar Negociar negociação as regras Fora da mesa de Preparar Iniciativas negociação unilaterais para mudar o jogo 27 ©2008 Genesis Advisers Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco. 93
  • 30. Michael Watkins The Negotiation Strategy Matrix Playing Shaping the Game the Game At the Bargaining Negotiating negotiating table the rules Away from Preparing Unilateral the negotiating game-changing table moves A Matriz de Estratégia de Negociação Participar Moldar do Jogo o Jogo Na mesa de Barganhar Negociar negociação as regras Fora da mesa de Preparar Iniciativas negociação unilaterais para mudar o jogo 28 ©2008 Genesis Advisers 94 Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco.
  • 31. Michael Watkins Strategic Imperative #3: Don’t play by other’s rules; shape the game prior to and during negotiations. Imperativo Estratégico nº 3: Não entre no jogo seguindo regras ditadas pelos outros; molde o jogo antes e durante as negociações. 29 ©2008 Genesis Advisers Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco. 95
  • 32. Michael Watkins John F. Kennedy and the Cuban Missile Crisis • Kennedy offered his adversary a face-saving exit, trading obsolete Jupiter missiles in Turkey for a removal of missiles from Cuba. John F. Kennedy e a Crise dos Mísseis de Cuba • Kennedy ofereceu ao adversário uma saída que salvava as aparências, trocando obsoletos mísseis Júpiter na Turquia pela remoção dos mísseis de Cuba. 30 ©2008 Genesis Advisers 96 Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco.
  • 33. Michael Watkins Four Traps to Avoid 1. Using one-size-fits-all approaches 2. Focusing (only) on interests 3. Playing other peoples’ games 4. Having a learning disability Quatro Armadilhas a Evitar 1. Usar abordagens padronizadas. 2. Focar (apenas) os interesses. 3. Entrar no jogo dos outros. 4. Ser incapaz de aprender. 31 ©2008 Genesis Advisers Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco. 97
  • 34. Michael Watkins Organizing to Improve – Individually • Great negotiators are born and made • Negotiation involves science and art • Create a cycle of preparation, negotiation, and post- negotiation learning • Use a framework to think about (1) the types of negotiations you are conducting and (2) the strategies you are employing • Conduct negotiation post-mortems and reflect on the lessons-learned Organize-se para Melhorar – Individualmente • Alguns grandes negociadores nascem assim, outros aprendem a sê-lo. • Negociação envolve ciência e arte. • Estabeleça um ciclo de preparação, negociação e aprendizado pós-negociação. • Adote um sistema estrutural para pensar sobre (1) os tipos de negociação que você tem conduzido e (2) as estratégias que costuma adotar. • Faça uma autópsia de cada negociação e reflita sobre as lições que aprendeu ao longo dela. 32 ©2008 Genesis Advisers 98 Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco.
  • 35. Michael Watkins Types of Negotiations Simple Complex • One issue • Multiple issues • Two parties • Many parties • One level • Multiple levels • Stand-alone • Linked negotiations Tipos de Negociação Simples Complexas • Uma questão. • Várias questões. • Duas partes. • Muitas partes. • Um nível. • Vários níveis. • Autônoma. • Negociações inter- relacionadas. 33 ©2008 Genesis Advisers Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco. 99
  • 36. Michael Watkins The Negotiation Strategy Matrix Playing Shaping the Game the Game At the Bargaining Negotiating negotiating table the rules Away from Preparing Unilateral the negotiating game-changing table moves A Matriz de Estratégia de Negociação Participar Moldar do Jogo o Jogo Na mesa de Barganhar Negociar negociação as regras Fora da mesa de Preparar Iniciativas negociação unilaterais para mudar o jogo 34 ©2008 Genesis Advisers 100 Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco.
  • 37. Michael Watkins Do Negotiation Post-Mortems • Did this go well or poorly? • If well, what contributed to this? • If poorly, why and what might I have done differently? • Did I create value to the greatest extent possible? • Did I capture an appropriate amount of value? • Did I preserve relationships to the greatest extent possible? • Did I enhance or diminish my reputation as a negotiator? Faça a Autópsia de Cada Negociação • As coisas foram bem ou mal? • Se foram bem, o que contribuiu para isso? • Se foram mal, por que e o que eu poderia ter feito diferente? • Criei o máximo valor possível? • Capturei valor na medida certa? • Preservei as relações da melhor maneira possível? • Fortaleci ou prejudiquei minha reputação como negociador? 35 ©2008 Genesis Advisers Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco. 101
  • 38. Michael Watkins Building the Negotiating Organization • Adopt shared frameworks • Institutionalize apprenticeships • Require post-mortems • Use common templates • Align incentives Construa uma Organização Negociadora • Compartilhe sistemas estruturais de negociação. • Institucionalize o aprendizado. • Exija autópsias. • Use modelos comuns. • Alinhe os incentivos. 36 ©2008 Genesis Advisers 102 Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco.
  • 39. Michael Watkins Strategic Imperative #4: Don’t have a learning disability; organize to improve, both individually and organizationally. Imperativo Estratégico nº 4: Não seja incapaz de aprender; organize-se para melhorar individual e organizacionalmente. 37 ©2008 Genesis Advisers Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco. 103
  • 40. Michael Watkins John F. Kennedy and the Cuban Missile Crisis • Kennedy had recently failed miserably in dealing with the Bay of Pigs invasion of Cuba and was determined not to repeat his mistakes. • To deal with the crisis, Kennedy assembled the Executive Committee of the National Security Council including fourteen key officials and his brother Robert Kennedy. John F. Kennedy e a Crise dos Mísseis de Cuba • Kennedy havia fracasso deploravelmente ao lidar com a invasão da Baía dos Porcos, em Cuba, e estava determinado a não repetir os mesmos erros. • Para enfrentar a crise, formou o Comitê Executivo do Conselho de Segurança Nacional, que incluía 14 altos funcionários do governo e seu irmão Robert Kennedy. 38 ©2008 Genesis Advisers 104 Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco.
  • 41. Michael Watkins Strategic Imperatives 1. One-size-fits-all • Matching strategy to approaches situation 2. Focusing (only) • Practicing choice- on interests shaping 3. Playing others’ • Shaping the game games 4. Learning disabilities • Organizing to improve Imperativos Estratégicos 1. Abordagens • Adaptar a estratégia padronizadas. à situação. 2. Focar (apenas) • Induzir escolhas. os interesses. 3. Entrar no jogo • Moldar o jogo. dos outros. 4. Ser incapaz • Organizar para de aprender. melhorar. 39 ©2008 Genesis Advisers Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco. 105
  • 42. Michael Watkins Thank You Michael Watkins mwatkins@genesisadvisers.com Obrigado. Michael Watkins mwatkins@genesisadvisers.com 40 ©2008 Genesis Advisers 106 Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco.
  • 43. Michael Watkins Building Alliances: The Cornerstone of Effective Diplomacy Michael D. Watkins World Negotiation Forum Sao Paulo, September 24, 2008 Formação de Alianças: A Pedra Angular da Diplomacia Eficaz Michael D. Watkins Fórum Mundial de Negociação São Paulo, 24 de setembro de 2008 1 ©2008 Genesis Advisers Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco. 107
  • 44. Michael Watkins You can’t get important things done in your organization without supportive alliances. Você não conseguirá realizar coisas importantes em sua organização sem alianças que o apóiem. 2 ©2008 Genesis Advisers 108 Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco.
  • 45. Michael Watkins Alliance Building • What types of alliances do you need to build and how should you approach building them? • Analysis: How do you identify the key players, assess interests and identify alignments? • Strategy: How to you formulate strategy, frame messages and sequence actions to create momentum? Formação de Alianças • Que tipos de aliança você deve estabelecer e como deve fazer para estabelecê-las? • Análise: Como identificar os protagonistas principais, avaliar interesses e identificar alinhamentos? • Estratégia: Como formular a estratégia, proceder ao framing das mensagens e determinar a ordem das ações para gerar a dinâmica desejada? 3 ©2008 Genesis Advisers Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco. 109
  • 46. Michael Watkins Types of Alliances Alliances of long-term Alliances of short-term mutual interest convenience Broad, comprehensive Narrow focused alliances alliances Alliances with Alliances with friends enemies Tipos de Aliança Alianças de interesse Alianças de mútuo duradouro. conveniência imediata. Alianças amplas e Alianças restritas e abrangentes. focadas. Alianças com Alianças com amigos. inimigos. 4 ©2008 Genesis Advisers 110 Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco.
  • 47. Michael Watkins Alliance Priorities Pairs Discussion • What are the biggest alliance-building challenges that you face? • What critical alliances might you need to build in the next year and how should you lay the foundations for doing that? Prioridades em uma Aliança Discussão em Duplas • Quais são os maiores desafios que você enfrenta para formar alianças? • Quais alianças cruciais você talvez precise formar no próximo ano e como deve plantar os alicerces para estabelecer essas alianças? 5 ©2008 Genesis Advisers Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco. 111
  • 48. Michael Watkins Influence Networks • To build alliances, you must understand influence networks. • Given the objective you seek to achieve, who is likely to have influence on the decision-making process, and who is likely to influence them? • What are the key channels of influence and information that you need to navigate? Redes de Influência • Para formar alianças, é preciso compreender as redes de influência. • Pensando no objetivo que você quer atingir, quem provavelmente tem influência sobre o processo decisório e quem poderá vir a influenciá-lo? • Quais são os principais canais de influência e informação de que você precisa para ir em frente? 6 ©2008 Genesis Advisers 112 Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco.
  • 49. Michael Watkins Identifying Key Decision-Makers • To advance your key initiatives you need to understand who will make key decisions and how they will be made. • Who are the decision-makers? • What is the decision-making process? • Are there potential winning and blocking coalitions? Como Identificar os Principais Tomadores de Decisão • Para promover as suas principais iniciativas, você tem de compreender quem tomará as decisões-chave e como elas serão tomadas. • Quem são os tomadores de decisão? • Qual é o processo decisório? • Existem coalizões potencialmente vitoriosas ou bloqueadoras? 7 ©2008 Genesis Advisers Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco. 113
  • 50. Michael Watkins Identifying Key Decision-makers Jean You Goal Peter Como Identificar os Principais Tomadores de Decisão Jean Você Meta Peter 8 ©2008 Genesis Advisers 114 Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco.
  • 51. Michael Watkins Winning and Blocking Coalitions Jean You Goal Peter Coalizões Vitoriosas e Bloqueadoras Jean Você Meta Peter 9 ©2008 Genesis Advisers Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco. 115
  • 52. Michael Watkins The Shadow Organization • All organizations have informal networks • These “shadow organizations” are crucial to getting things done. • The key is to identify and leverage “patterns of deference” – who defers to whom on a given issue? • Influence networks are like neural pathways – different ones are operative depending on the issue A Organização Paralela • Todas organizações têm redes informais. • Essas “organizações paralelas” são cruciais para que as coisas aconteçam. • O segredo é identificar e valer-se dos “padrões de deferência” – isto é, quem acata quem em dada questão. • As redes de influência são como vias neurais – uma ou outra estará ativa dependendo da questão. 10 ©2008 Genesis Advisers 116 Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco.
  • 53. Michael Watkins Mapping Influence Networks Theresa Jean May You Goal Tim Peter Catherine Como Mapear Redes de Influência Theresa Jean May Você Meta Tim Peter Catherine 11 ©2008 Genesis Advisers Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco. 117
  • 54. Michael Watkins Sources of Power • What sources of power do key players have? – Decision-makers – Advisers/counselors – Gate-keepers – Connectors Fontes de Poder • Quais são as fontes de poder dos principais protagonistas? – Tomadores de decisão. – Assessores/conselheiros. – Guardiões. – Conectores. 12 ©2008 Genesis Advisers 118 Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco.
  • 55. Michael Watkins Convincing the “Middle Third” Opposed Supportive “The Middle Third” Como Convencer o “Terço do Meio” Contrários Favoráveis “O Terço do Meio” 13 ©2008 Genesis Advisers Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco. 119
  • 56. Michael Watkins Assessing Support and Opposition Theresa Jean May You Goal Tim Peter Catherine Como Avaliar Apoio e Oposição Theresa Jean May Você Meta Tim Peter Catherine 14 ©2008 Genesis Advisers 120 Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco.
  • 57. Michael Watkins Analyzing Driving and Restraining Forces • While it is useful to analyze the interests of key decision-makers, it often is more useful to assess the driving and restraining forces acting on them • What are the forces that would take them in your desired direction? What would hold them back? • How do you both increase the driving forces and weaken the restraining forces? Análise das Forças Favoráveis e Contrárias • Embora seja útil analisar os interesses dos principais tomadores de decisão, costuma ser mais proveitoso avaliar as forças favoráveis e contrárias que atuam sobre eles. • Quais são as forças que os colocariam na direção que você deseja? O que os refrearia? • Como você pode ao mesmo tempo intensificar as forças favoráveis e enfraquecer as contrárias? 15 ©2008 Genesis Advisers Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco. 121
  • 58. Michael Watkins Driving and Restraining Forces Jean Driving Restraining Forces Forces Forças Favoráveis e Contrárias Jean Forças Forças favoráveis contrárias 16 ©2008 Genesis Advisers 122 Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco.
  • 59. Michael Watkins Influence Mapping Process 1. Define your influence goal. Be as specific as possible because influence relationships shift depending on the issue. 2. Identify the key decision-makers. 3. Assess the decision-making process and identify winning and blocking coalitions 4. Map influence pathways by assessing who defers to whom. 5. Analyze potential support and opposition. 6. Assess driving and restraining forces acting on pivotal people. 7. Think about how to increase driving forces and reduce restraining forces. Processo de Mapear Influências 1. Defina a sua meta de influência. Seja o mais específico/a possível, pois as relações de influência mudam dependendo da questão. 2. Identifique os principais tomadores de decisão. 3. Avalie o processo decisório e identifique as coalizões vitoriosas e as bloqueadoras. 4. Mapeie as rotas de influência determinando quem acata quem. 5. Analise quais são o apoio e a oposição possíveis. 6. Avalie as forças favoráveis e contrárias que atuam sobre as pessoas mais importantes. 7. Pense em maneiras de intensificar as forças favoráveis e enfra- quecer as forças contrárias. 17 ©2008 Genesis Advisers Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco. 123
  • 60. Michael Watkins From Analysis to Strategy Theresa Jean May You Goal Tim Peter Catherine Da Análise à Estratégia Theresa Jean May Você Meta Tim Peter Catherine 18 ©2008 Genesis Advisers 124 Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco.
  • 61. Michael Watkins Negotiation Exercise • You have been assigned to a group of three. • Within your group you will be assigned a role – Alpha, Beta, or Gamma. • Everyone gets the same set of instructions for the exercise and they are in your packet [see page 128 ]. There are no confidential instructions. • Your role determines how you should play the game. Exercício de Negociação • Você foi designado/a para um grupo de três pessoas. • Em seu grupo, você assumirá um papel – Alfa, Beta ou Gama. • Todos receberão o mesmo conjunto de instruções, inclusas nesta apostila [veja página 128 ]. Não há instruções confidenciais. • É o seu papel que determinará como você deve atuar. 19 ©2008 Genesis Advisers Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco. 125
  • 62. Michael Watkins Participating in the Negotiation • Take a few minutes to read the instructions and plan your strategy. • Conduct the negotiation with your counterparties. • The process is up to you. • Any two or more parties can enter into a binding agreement. • You can only reach one agreement (multilateral or bilateral). Como Participar da Negociação • Dedique alguns minutos para ler as instruções e planejar sua estratégia. • Conduza a negociação com seus interlocutores. • O processo fica a seu cargo. • Quaisquer duas partes, ou todas elas, podem firmar um acordo compulsório. • Só é permitido chegar a um acordo (multilateral ou bilateral). 20 ©2008 Genesis Advisers 126 Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco.
  • 63. Michael Watkins Alpha Beta Gamma Alfa Beta Gama 21 ©2008 Genesis Advisers Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco. 127
  • 64. Michael Watkins Instructions for the Instruções para a Merger Negotiation Negociação da Fusão You are representing the shareholders Você representa os acionistas de uma of one of three companies – Alpha, Beta, das três empresas – Alfa, Beta e Gama – and Gamma – that are exploring poten- que estão sondando possíveis acordos tial merger deals. de fusão. Potential outcomes from the nego- Os resultados possíveis dessas nego- tiations include: ciações incluem: ¡ No deal, with the three companies ¡ Nenhum acordo e as três empre- remaining separate. sas continuam organizações sepa- radas. ¡ A deal between any two of the three companies (e.g. Alpha and ¡ Um acordo entre quaisquer duas Beta, or Beta and Gamma, or Al- empresas (p. ex., Alfa e Beta, ou pha and Gamma) with the third Beta e Gama, ou Alfa e Gama), com remaining separate. a terceira permanecendo separada. ¡ A three-way combination among ¡ Uma combinação tripla de Alfa, Alpha, Beta, and Gamma. Beta e Gama. You can only reach one agreement Você só pode chegar a um resultado (either no-deal or a two-way deal or a (seja ausência de acordo, um acordo bi- three-way deal). lateral ou um acordo trilateral). You have full authority to decide Você tem plena autoridade para whether or not to enter into an agree- decidir se deseja ou não fazer um acor- ment with one or both of the other do com uma das empresas ou com am- companies. bas. No one has a veto. Any two compa- Ninguém tem poder de veto. Quais- nies can decide to combine and enter quer duas empresas podem decidir se into a binding agreement, and the juntar e firmar um acordo compulsó- third cannot veto this combination. rio, e a terceira não poderá vetar tal as- Any company that remains separate sociação. A empresa que permanecer gets $0. separada receberá $0. Any merger of two or more of the Qualquer fusão de duas ou mais em- companies creates synergies. In par- presas cria sinergias. Em particular, as ticular, combinations create “synergy várias combinações criam “valor sinér- value” as follows: gico”, conforme a seguir: 128 Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco.
  • 65. Michael Watkins ¡ Three-way combination of Alpha, ¡ Fusão trilateral de Alfa, Beta e Beta and Gamma = $240M Gama = $240 milhões. ¡ Two-way combination of Alpha ¡ Fusão bilateral de Alfa e Beta = and Beta = $210M $210 milhões. ¡ Two-way combination of Alpha ¡ Fusão bilateral de Alfa e Gama = and Gamma = $180M $180 milhões. ¡ Two-way combination of Beta ¡ Fusão bilateral de Beta e Gama = and Gamma = $150M $150 milhões. However if you decide to enter into an Entretanto, se você decidir firmar um agreement to combine, you must de- acordo de fusão, terá de decidir como cide how the synergy value will be di- o valor sinérgico será dividido entre vided among your shareholders and os seus acionistas e os da(s) outra(s) those of the other companies(s). Alpha empresa(s). Alfa e Gama podem deci- and Gamma could decide to combine, dir se unir, por exemplo, e isso criaria for example, and this would create um valor sinérgico de $180 milhões. $180M in synergy value. But their agree- Mas o acordo entre elas terá de especi- ment must specify how they would de- ficar como dividir esse montante en- cide to divide this value between the tre os acionistas das duas empresas. shareholders of the two companies. If Se resolverem fazer a divisão meio a they decided to split the value 50-50, for meio, por exemplo, cada uma recebe- example, each would get $90M. rá $90 milhões. You have no personal stake in the Você não tem nenhum interesse pes- outcome of these negotiations; you just soal no resultado dessas negociações; want to maximize the value you secure você quer apenas maximizar o valor que for your shareholders. obtém para seus acionistas. The process is up to you. You can O processo fica a seu critério. Você meet with both of the other negotia- poderá se reunir com dois outros nego- tors at the same time or have private ciadores ao mesmo tempo ou ter reu- side meetings with either of them if niões paralelas privadas com qualquer they are willing to do so. um deles que se dispuser a tal. Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco. 129
  • 66. Michael Watkins The Art of Process Control • First-mover advantage • Framing • Choice-shaping • Sequencing • Entanglement • Shuttles and summits Control the process in order to control the outcome. A Arte de Controlar o Processo • A vantagem de tomar a iniciativa. • Framing. • Indução de escolhas. • Seqüenciamento. • Envolvimento progressivo. • Idas e vindas e altas conversas. Controle o processo para controlar o resultado. 22 ©2008 Genesis Advisers 130 Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco.
  • 67. Michael Watkins First-mover Advantage • Moving quickly and deftly to “shape the game” – Advantage often goes to those who move quickly to solidify support – It’s also important to anticipate and seek to neutralize (or avoid activating) opposition – Don’t under-estimate the potential to use “channels of indifference.” A Vantagem de Tomar a Iniciativa • Agir com rapidez e destreza para “moldar o jogo”. – A vantagem costuma ser daqueles que agem rapidamente para consolidar o apoio. – Também é importante antever e tentar neutralizar (ou evitar estimular) a oposição. – Não subestimar o potencial de usar “canais de indiferença”. 23 ©2008 Genesis Advisers Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco. 131
  • 68. Michael Watkins Framing • Using logic, metaphors and data to influence how key people see “the problem” or “the opportunity” and “the options” – How do key decision-makers perceive their choices? How might they? – How might opponents frame what you are doing? – How might you immunize against others’ arguments? Framing [Enquadramento] • O uso de lógica, metáforas e dados para influenciar como as pessoas-chave vêem “o problema” ou “a oportunidade” e “as opções”. – Como os principais tomadores de decisão percebem as suas opções? Como poderiam percebê-las? – Como poderiam seus oponentes “enquadrar” aquilo que você está fazendo? – Como você poderia ficar imune aos argumentos alheios? 24 ©2008 Genesis Advisers 132 Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco.
  • 69. Michael Watkins Choice Shaping • Shaping people’s perceptions of their alternatives. – Framing – Incentives – Option pruning – Action-forcing events Indução de Escolhas • Moldar a maneira como as pessoas percebem as alternativas que têm diante de si. – Framing. – Incentivos. – Triagem das opções. – Eventos que forçam a agir. 25 ©2008 Genesis Advisers Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco. 133
  • 70. Michael Watkins Sequencing • Approaching people in a specific order to create momentum – Opinion leaders – Patterns of deference • Where do you start and in what order do you proceed: – Easy first? Æ “Band-wagon” strategy – Hard first? Æ “Lynch-pin” strategy Seqüenciamento • Procurar as pessoas seguindo uma ordem especí- fica a fim de criar a dinâmica desejada. – Formadores de opinião. – Padrões de acatamento. • Por onde começar e em que ordem avançar? – Aos poucos no início? Æ Estratégia do tipo “ir entrando na dança”. – De modo incisivo no início? Æ Estratégia do tipo “ser o elemento central de coesão”. 26 ©2008 Genesis Advisers 134 Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco.
  • 71. Michael Watkins Entanglement • Move people from “A” to “B” in a series of small steps. – Progressively establishing new “baselines” – Public commitments – Irreversible steps Envolvimento Progressivo • Levar as pessoas de “A” até “B” mediante uma série de pequenos passos. – Estabelecer progressivamente novos “parâmetros”. – Compromissos assumidos publicamente. – Passos irreversíveis. 27 ©2008 Genesis Advisers Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco. 135
  • 72. Michael Watkins Shuttles and Summits • Negotiate agreement among many parties with differing interests. – Exploring positions and negotiating side deals in 1:1 meetings – Sealing public commitments in group meetings Idas e Vindas e Altas Conversas • Negociar acordo entre várias partes com interesses divergentes. – Explorar posições e negociar acordos paralelos em encontros um-a-um. – Selar compromisso público em reuniões com o grupo inteiro. 28 ©2008 Genesis Advisers 136 Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco.
  • 73. Michael Watkins Alliance Structure and Strategy Structure • Understanding decision-making • Winning and blocking coalitions • Influence networks • Driving and restraining forces Strategy • First-mover advantage • Framing • Choice-shaping • Sequencing • Progressive entanglement • Shuttles and summits Estrutura e Estratégia das Alianças Estrutura • Compreender o processo decisório. • Coalizões vitoriosas e bloqueadoras. • Redes de influência. • Forças favoráveis e contrárias. Estratégia • A vantagem de tomar a iniciativa. • Framing. • Indução de escolhas. • Seqüenciamento. • Envolvimento progressivo. • Idas e vindas e altas conversas. 29 ©2008 Genesis Advisers Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco. 137
  • 74. Michael Watkins Thank You Michael Watkins mwatkins@genesisadvisers.com Obrigado. Michael Watkins mwatkins@genesisadvisers.com 30 ©2008 Genesis Advisers 138 Ajudamos você a reduzir custos, cuidando da natureza. Fale conosco.