1. CAPITULO I
MARCO TEORICO DE LA COMPETITIVIDAD
Definiciones de ventaja competitiva y competitividad
Ventaja Competitiva
Una ventaja competitiva resulta principalmente del valor que una empresa es capaz
de crear par sus compradores. Puede tomar la forma de precios menores que los de
los competidores para beneficios equivalentes o la provisión de beneficios
exclusivos que sobrepasan más de un costo. La ventaja competitiva esta en el
centro del desempeño de una empres en los mercados competitivos.
Competitividad
La competitividad es la combinación de ventajas para la demanda con ventajas
sobre la oferta. Es la capacidad de diseñar y construir eficazmente vehículos a
través de la conservación de recursos en productos (o servicios) para producir
significados (valor para el cliente) a través del posicionamiento.
José Manuel Salazar (1994), economista de Costa Rica, al analizar los requisitos
para una inserción internacional de alta calidad identifica cinco pilares: a) un clima
de inversión; b) el comercio; c) la integración; d) la competitividad; y, e) unas
políticas sociales basadas en la solidaridad, la participación y las oportunidades que
le den calidad a las relaciones sociales y políticas.
En este contexto, Salazar señala que la competitividad tiene que ver con:
Esfuerzos decididos y bien coordinados, tanto de las instituciones públicas como de
los sectores privados; mejoramiento de la infraestructura básica (energía,
transporte y telecomunicaciones); inversión en la información de los recursos
humanos; política de ciencia y tecnología; desarrollo de servicios de apoyo de
calidad internacional; promoción tanto de competencia como de alianzas

2. estratégicas y promoción de mercados eficientes en beneficio del consumidor.
PRINCIPALES CARACTERISTICAS DE LA COMPETITIVIDAD
Implica un liderazgo internacional.
Nadie nace competitivo.
Las ventajas competitivas hay que construirlas.
Lo más difícil es mantenerse competitivo.
Es un esfuerzo permanente para las empresas exportadoras.
Se requiere también un entorno competitivo, en el que importan la calidad de las
políticas nacionales, regionales y locales.
La competitividad supone un esfuerzo estratégico en el que destacan los
permanentes esfuerzos por mejorar los niveles de productividad, eficiencia y la
calidad en la organización, en los procesos, y, consecuentemente, en los bienes
y servicios finales.
Para Krugman, las mayores naciones del mundo no están en competencia
económica unas con las otras en un grado significativo. No obstante que el
comercio mundial es más grande que nunca, el autor plantea que "los estándares
de vida nacionales están determinados abrumadoramente por factores domésticos
y no por la competencia en los mercados mundiales" (Krugman: 1999, p. 27). El
mensaje de Krugman, si bien está pensado en la realidad de las economías
industrializadas, llama la atención sobre la necesidad de no descuidar las políticas
internas.
Modelos teóricos sobre competitividad
Las teorías ortodoxas del comercio internacional y el modelo de competitividad del
porter
a) La pregunta clave que se busca responder y las teorías anteriores a la ventaja
competitiva

3. Se dice que "un país tiene ventaja comparativa en la producción de un bien (o
servicio), en relación con otro país, cuando puede producirlo a un menor costo que
en el otro país; en términos de otros bienes":
b) Los antecedentes de la teoría de Porter
El autor considera que el fracaso de muchas estrategias de empresas surge de
una incapacidad de traducir una estrategia competitiva amplia en pasos de acción
específicos requeridos para lograr una ventaja competitiva.
De esta manera, Porter hace un "enlace" entre sus dos libros. En Estrategia
competitiva brinda un marco para analizar sectores industriales y competidores, y
describe tres estrategias: liderazgo de costo, diferenciación y enfoque. En Ventaja
competitiva, Porter analiza cómo una empresa pone en práctica tales estrategias
c) La Teoría de la Ventaja Competitiva de Porter en el esfuerzo de encontrar un
nuevo paradigma
Porter busca explicar el papel que tienen el entorno, las instituciones y las políticas
económicas de una nación en el éxito competitivo de sus empresas en
determinados sectores productivos.
Lo esencial del planteamiento de Porter •
Para entender el éxito de los sectores o de las empresas se deben considerar
factores como la cambiante competencia, el acelerado cambio tecnológico, la
aplicación de estrategias de alcance mundial, las dotaciones bastante similares de
factores productivos -especialmente en los países altamente industrializados-, el
carácter efímero que muchas veces presentan las ventajas en los factores
productivos (por ejemplo, en cuanto al costo de la mano de obra).
Las cinco fuerzas competitivas.
La amenaza de nuevas incorporaciones,
La amenaza de productos o servicios sustitutos;

4. El poder de negociación de los proveedores;
El poder de negociación de los compradores; y,
La rivalidad entre los competidores existentes.
Las estrategias competitivas genéricas
Para enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, Porter identifica tres estrategias
genéricas de éxito potencial que pueden permitir a ciertas empresas desempeñarse
mejor que otras en determinado sector de la producción (Porten 1982, pp. 56-61):
TRES ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERICAS, SEGÚN PORTER
Liderazgo basado en los costos.
Liderazgo basado en la diferenciación; y,
Liderazgo basado en el enfoque o alta segmentación.
Fuentes de ventaja competitiva y cadena de valor
Para conseguir una ventaja competitiva respecto a sus rivales, una empresa ha de
ofrecer un valor comparable al comprador para llevar a cabo las actividades de
forma más eficiente que sus competidores (coste inferior) o realizar las actividades
de una forma peculiar que genere mayor valor para el comprador y permita obtener
un sobreprecio (diferenciación)" Las actividades de la "cadena de valor" se
subdividen en dos grupos:
• Actividades primarias: logística de entrada, proceso de fabricación, logística
de salida, marketing, ventas y servicio de posventa.
• Actividades de apoyo: aprovisionamientos, desarrollo de tecnologías, gestión
de los recursos humanos e infraestructura de la empresa.
Las condiciones para que la ventaja competitiva sea sostenible
• La fuente específica de la ventaja;
• El número de diferentes fuentes de ventaja de que dispone una empresa; y,
• La mejora y el perfeccionamiento constantes.

5. ¿Cómo diseñar estrategias competitivas?
La construcción de la estrategia competitiva en una empresa, de acuerdo al modelo
de Porter, parte de la identificación de los antecedentes históricos del sector o
producto; seguidamente se analiza el entorno o ¡marco (aquello que afecta positiva
o negativamente la productividad poro que está fuera del manejo de la empresa),
EL Modelo de Competitividad Global del World Economic Forum (WEF)]
a. Los antecedentes
El World Economic Forum es una organización internacional independiente
dedicada a mejorar el estado del mundo comprometiendo a líderes a constituirse en
socios para diseñar las agendas global, regional e industrial.
El Global Competitiveness Report (GCR)
En este contexto, el WEF publica anualmente el Global Competitiveness Report
(GCR) que tiene por fundamental objetivo evaluar el nivel de competitividad de una
importante muestra de países. Tradicionalmente, el GCR está basado en dos
complementarias aproximaciones al análisis de la competitividad., |
El índice de Crecimiento de la Competitividad (CCI)
Este índice analiza el potencial de 102 diferentes economías del mundo para
obtener un crecimiento económico sustancial en el mediano y largo plazo.
El GCI se sustenta en tres ideas centrales:
La primera es que el proceso del crecimiento económico puede ser analizado
teniendo en cuenta tres importantes categorías: el ambiente macroeconómico, la
calidad de las instituciones públicas y la tecnología.
El segundo pilar que sostiene el GCI se relaciona a la salud de las instituciones
públicas y su impacto en el crecimiento económico

6. El tercer pilar es el progreso tecnológico. "Tal vez, la principal lección que deja la
teoría neoclásica del crecimiento económico es que la principal fuente de este, a
largo plazo, es el progreso tecnológico^
d) El índice de Competitividad Empresarial (BCl)
El índice de Competitividad Empresarial (BCI) tiene una base conceptual y una
aproximación estadística obtenida de reportes previos sobre los resultados del
Microeconomic Competitiveness Index.
El Modelo de Competitividad del International Insütute for Management
Development (IMD)
a) Los antecedentes
El Institute for Management Development (IMD) es una de las escuelas de negocios
líderes en el mundo, con más de 50 años de experiencia en el desarrollo de
capacidades de liderazgo para ejecutivos de negocios internacionales en diversas
etapas de sus carreras.
b) Los factores determinantes del "entorno nacional" en la elaboración del
World Competitiveness Yearbook (WC Y) —
• Performance económica.
• Eficiencia gubernamental.
• Eficiencia empresarial.
• Infraestructura.
Las cuatro fuerzas fundamentales
• Atracción versus agresividad.
• Proximidad versus globalidad.
• Activo versus procesos.
• Toma de riesgos individual versus cohesión social.

7. El programa competitive Analysiso fNations (CAN) de la CEPAL
El análisis del CAN consiste en aplicar un método que brinda un marco de
referencia descriptivo y sintético para identificar y evaluar las transformaciones
recientes de las modalidades de la competencia y la especialización de los países
frente a los mercados de la OCDE.
De esta manera, el CAN es un análisis complementario que se puede realizar a
partir de los otros índices de competitividad mundial ya mencionados anteriormente
debido a que nos proporciona información específica sobre las causas que
repercutirán en una menor competitividad en un país o sector determinado.
Supuestos del programa CAN-CEPAL
Cada país tiene un gran interés por el mercado de la OCDE que representa el
"mercado" más grande del mundo.
Los países buscan llevar al máximo su participación en las importaciones de la
OCDE, por lo que, la evolución de la competitividad de los países se mide por la
variación de su presencia en el mercado de la OCDE en un período determinado.
El éxito o el fracaso que tenga un país en forma individua] depende de su
capacidad competitiva a nivel internacional. 'El crecimiento de un mercado
para un producto determinado es el criterio principal para clasificar ese producto,
revisar la asignación de recursos y definir estrategias para mejorar la
competitividad.
Indicadores básicos en la metodología del programa CAN-CEPAL
Participación de un país en un sector determinado:
Participacióndelsectonj
Contribución^
Especializacion

8. I '■■
s cuatro situaciones son:
Estrellas nacientes: sectores dinámicos en los cuales aumenta la participación de
mercado del país o la contribución o la especialización. Estrellas menguantes:
sectores "estacionarios" en los que aumenta la participación del mercado o la
contribución o la especialización. Oportunidades perdidas: sectores dinámicos en
los cuales disminu-
, ye la participación de mercado o la contribución o la especialización, Retrocesos;
sectores estacionarios en los que disminuye la participación en el mercado del país
o la contribución o la especialización.
La aplicación del programa CAN/CEPAL al caso centroamericano ^— Helio Fallas
(1994) ha aplicado esta metodología al caso de las economías centroamericanas.
Del análisis se desprende que existen, a nivel centroamericano, seis sectores
dinámicos o bien posicionados, si bien estos no tienen una participación significativa
en el total de las exportaciones centroamericanas y de las importaciones de la
OCDE. .
El Modelo de Liderazgo basado en resultados de la Universidad de Harvard 36 ___
Los fundamentos "
El modelo de Urlich, Zenger y Smallwood de la Universidad de Harvard se "■;
preocupa por establecer un nexo entre las capacidades organizacitjmales y ■'• las
competencias para el liderazgo y los resultados alcanzado^7, i
—1 ;'
Los atributos
Fijar el rumbo

9. Movilizar la dedicación personal
..Engendrar capacidad organizaciojial-
Demostrar carácter personal
Los resultados
Los líderes que se basan en resultados, definen los mismos comprendiendo las
necesidades del público o de la clientela y cómo satisfacerlos.
los resultados apuntan hacia los fines, no hacia los medios y los fines en una
empresa están vinculados a la plena satisfacción del cliente] Urlich y
e1 enfoque sistemico de la competitividad
La competitividad industrial duradera no surge solo de condiciones
macroeconómicas estables; es un requisito necesario pero no suficiente.
j.j • ; ,
El éxito del desarrollo industrial multiplica los esfuerzos de las empresas
individuales o de los conglomerados (clusters)'. Solo aquellas empresas que
obtienen beneficios de los procesos colectivos de aprendizaje pueden sobrevivir en
una competencia globalizada. ! ;
j La creación de un entorno competitivo es tarea de todos ¡los involucrados:
Estado, empresas, asociaciones, sindicatos y comunidad tecnológica, entre [otros.
¡ | Las economías nacionales más eficientes son aquellas
en que los principales actores mantienen una visión común y cooperan para
mejorar! las condiciones de la empresa. i
CUADRO N.° 18 ¡I
"ETAPAS PARALAMEJORADE LACOMPETIT1VIDAD DE LAS EMPRESAS,
SEGÚN BIASCA_____
Primera etapa. Se responde a la pregunta: ¿somos competitivos?

10. Segunda etapa. Se identifican las propuestas de mejora. Tercera etapa. Se
determina la manera: ¿cómo cambiamos?! Cuarta etapa. Se establece: ¿cómo nos
mantenemos competitivos?
|
La influencia de los factores culturales
Un aspecto que debemos destacar del planteamiento de Biasca es la introducción
de los factores culturales en la explicación de la gestión de las empresas y de la
competitividad. La idea implícita es que "(...) el factor cultural afecta la solución dé
las propuestas de cambio"
Para desarrollar su teoría, Figucroa distingue tres tipos de sociedades capitalistas a
las que denomina: épsilon, omega y sigma. La sociedad épsilon calza bastante bien
con los datos de las economías industrializadas del denominado Primer Mundo; la
sociedad omega calza bastante bien: con las economías del denominado Tercer
Mundo y la sociedad sigma es congruente con las economías del Tercer Mundo que
son muy heterogéneas^2
La sociedad epsilon
I
El primer tipo de sociedad qué presenta Figueroa tiene dos característi-
cas básicas: requiere desempleo y desigualdad para poderfuncionar.
La sociedad aniega
Este segundo tipo de sociedad capitalista planteado en la teoría de Figueroa se
diferencia de la sociedad épsilon en solo una característica: omega es una
sociedad superpoblada, lo que significa que, con el stock de capital existente, las
empresas no pueden dar empleo a todos los trabajadores aun si el salario fuese
cero y la productividad del trabajo es baja.

11. La sociedad sigma
"La sociedad sigma se diferencia de la sociedad omega por una sjola característica.
En la sociedad sigma los individuos no son socialmente homogéneos, como es el
caso de las sociedades épsilon y omega.iJHay
El rol del "capital social" y su impacto en la competitividad; los aportei de
El concepto de "capital social"
El "capital social", que surge de las bases mismas del institucionalismo, reconoce la
existencia de múltiples y complejos mecanismos de "compromiso cívico", que se
derivan de las relaciones que desarrollan los
¡i j
individuos que conviven en una comunidad. Desde esta perspectiva, el "capital
social" forma parte de la definición de "riqueza de las naciones".
El capital social y la experiencia ele descentralización de Italia
Para explicar estos resultados diferenciales, Putnam parte de la idea que una
institución democrática tendrá un alto desempeño si es sensible a las demandas
de los ciudadanos, y es también efectiva en la utilización de los recursos
limitados con los que cuenta para satisfacer esas demandas.
La importancia del "entorilo" y del "clima de inversiones" en la competitividad de las
empresas ¡ ~~¡ ~—
!i
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Se define "clima de inversión" como:
'I
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Otros estudios relevantes para el diseño v aplicación de estrategias competitivas en

12. empresas exportadoras
Algunas críticas a la Teoría de la Compctitividad de Portcr
En primer lugar, algunos autores señalan que el modelo de Porter ha sido elaborado
a partir del análisis estadístico de datos acumulados procedentes solamente
de unos cuantos sectores y países, todos ellos pertenecientes al denominado
mundo desarrollado. En dichas condiciones, difícilmente las conclusiones
obtenidas pueden ser generalizadas a la
totalidad del Sistema Internacional de Comercio.__¡ ;
"Otros autores hacen referencia a la inclusión de la casualidad como variable
adicional con poder de influencia estructural en el modelo. <
En tercer lugar, existen autores que llaman la atención sobre el hecho que el
modelo no refleja adecuadamente el papel que las multinacionales
desarroIIan en el contexto mundialjAl respecto, razonan que las venta-
JLas condiciones para la competitividad: la crítica de Monteverde a la Teoría de
Porter
Monteverde prefiere hablar del concepto de "negocios" o "posicionamientos", en
lugar del "difuso concepto de ciertas industrias" que emplea Porter.__|
Monteverde coincide con Porter en cuanto a la conveniencia de implemcnlnr una
estrategia de pasos progresivos para alcanzar superioridad competitiva
internacional,"fn^se debe comenzar por algún género de ventaja competitiva ya
poseída y luego reforzarse con el suplemento de otra?) (Monteverde:
La importancia de la estrategia para el liderazgo competitivo
A esta visión integradora Hax y Majluf añaden tres condiciones para el éxito de la
aplicación del modelo empresarial: a) el liderazgo; b) el grado en que los principales
ejecutivos responsables se involucren en la obtención de resultados; y, c) la

13. capacidad para generar condiciones de aprendizaje e innova-
La información y las estrategias competitivas de las empresas
I ,j
Las alternativas de solución tecnológica en informática están orientadas a que las
empresas cuenten con un ambiente de base de datos integrado que soporte los
sistemas de información requeridos por la organización. ¡I,
El diálogo social como factor de compctitividad en las empresas
El autor señala que, para incrementar la productividad y asignar eficazmente ■ los
recursos, es necesario la acción coordinada del sector público y del sector privado,
de forma que los recursos que el primero obtiene del segando (vía impuestos) se
inviertan ¡en infraestructura, educación, transportes y comunicaciones, factores
todos ellos que aumentan la capacidad productiva del país, i
■' I ■-■-,-'■■
!
El diálogo social o concertación social es todavía más útil -señala De la Lama- si se
tienen en cuenta los profundos y acelerados cambios que se vienen produciendo en
los hábitos de mercado, en las estrategias de productos y, principalmente, en la
innovación tecnológica. ;